Protocolo de Familia: moda o necesidad?

La noticia no pudo ser ms sorpresiva: Hernando Trujillo entra en

liquidacin. Fueron 47 aos de expansin, de vestir colombianos de todos
los estratos. Quien se iba a graduar, a conseguir el primer empleo, a
estrenar en Navidad o dar un vestido de tres piezas acuda a uno de los
tantos almacenes, regados por todas las ciudades del pas.

Pero el fundador se retir y dej todo en manos de sus cinco hijos y los
nietos de don Hernando Trujillo llegaron a los puestos claves de la
organizacin. Qu sucedi? Dicen que el contrabando, que la empresa no
se moderniz, que el poder del sindicato...Pero en el fondo algo fall en la
familia.

A lo largo de estos aos de Consultora a las Empresas Familiares, hemos

escuchado los cuestionamientos de miembros de las mismas,
pertenecientes a diferentes generaciones, que tienen Protocolo de Familia o
aspiran a tenerlo. Las preguntas recurrentes son: Por qu si tenemos ya
Protocolo las cosas no han cambiado? ; otras familias conocidas tienen y
no les ha funcionado.

El problema no es tenerlo, es aplicarlo, cumplirlo y ajustarse a la estrategia

diseada. Por lo menos as lo piensa la firma consultora Surez y Asociados,
experta en el tema, que hace el siguiente anlisis en respuestas a las
preguntas anteriores:

Qu sucede? Para responder a ese interrogante nos viene a la memoria la

reflexin que hacia un fundador, para rechazar la necesidad de hacerlo;
dirigindose a sus hijos en esos momentos, les manifest: verdad que

ustedes no van a traicionarme, como yo no traicion a mi padre, ni el

traicion al suyo?... A lo cual ellos respondieron: no Seor.

Tiempo despus, cuando revisamos el proceso y les preguntamos a sus hijos

que harn cuando el fundador falte, respondieron casi de manera unnime:
Vender.

Existen fundadores que deciden transmitir a las siguientes generaciones

sus instrucciones para que la Empresa Familiar perdure en el tiempo y,
sobre todo, se cumplan sus deseossin concertar, imponiendo y no
concertando.

Qu sucede cuando dicho Protocolo se ha firmado sin tener en cuenta los

intereses, motivaciones, ideas y sueos de los diferentes actores en la
Empresa Familiar? Lo ms seguro es que no funcione y acabe en la
biblioteca como un documento muerto que no tiene aplicacin en el da a
da de la Empresa Familiar o se modifique, en el mejor de los casos.

Desde luego, el tema merece una reflexin. Realmente el protocolo hace

cambiar el da a da de una familia empresaria?

Un documento vivo

Para responder esa pregunta, seala, Surez y Asociados, nuestra

experiencia nos ha demostrado que el Protocolo es un documento vivo, que
tiene que adaptarse a las diferentes etapas de la Familia y la Empresa, a los

ciclos vitales en que se encuentran y a los intereses de los diferentes

actores.

En muchos casos, el Protocolo se realiza porque est de moda, porque un

amigo lo tiene o porque el abogado o el asesor me lo ha ofrecido. Incluso
nos hemos encontrado algn caso que en el que se ha utilizado el modelo
de otra familia y se han cambiado los nombres, cifras y porcentajes y al
cabo de un tiempo se preguntan Por qu no funciona?

Qu hace que un Protocolo de Familia realmente funcione? Definitivamente

la respuesta est en el PROCESO. El Protocolo es una excusa para que las
familias cambien sus modelos de comunicacin, conozcan sus pautas
relacionales, creen una cultura de respeto y el acuerdo final surja como algo
natural.

Sirve o no?

El Protocolo de Familia est construido basado en la definicin de reglas y

principios que orientan la organizacin familiar, seala Surez y Asociados.
Es importante anotar que el Protocolo de Familia reviste gran importancia
para las empresas, por cuanto es un medio que ayuda a:

Reducir la posibilidad de aparicin de conflictos y establece criterios

definidos para tratarlos en caso de que aparezcan.
Aporta en la definicin de polticas dentro del curso de la planeacin
estratgica familiar.
Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.

Contribuye a mantener o incrementar los afectos y la unin familiar a travs

de un cambio de Cultura Familiar.
Fortalece los procesos de Comunicacin en la Familia.

El Protocolo de Familia y las disposiciones familiares definirn los principios

orientadores y reglas de comportamiento obligatorias de la empresa
familiar. Estas normas deben ser consideradas por los miembros actuales y
las futuras generaciones que tengan el control de las mismas.

Estos principios y reglas servirn, adems, para dirimir conflictos entre los
miembros, asegurando la primaca del inters social y familiar, sobre el
personal.

El contenido del Protocolo vara dependiendo de las necesidades de cada

familia. Comprende la cultura familiar, la manera como se llevan las
relaciones intrafamiliares, los mecanismos para solucionar conflictos, las
visiones respecto al futuro de la compaa y otra serie de variables de la
familia, la empresa y la propiedad. Dado que no existen pautas obligatorias
que las Empresas de Familia deban seguir, resulta til mencionar algunos
aspectos generales de contenido, tales como:

Visin, Misin y Valores. La confianza que se construye al compartir los

valores y constituye una de las ventajas competitivas fundamentales para
las empresas familiares. Cmo trabajarlos, vivirlos con coherencia en la
prctica y trasladarlos a la siguiente generacin es algo que va ms all del
propio protocolo familiar.
El Protocolo Familiar como proceso. Comprender la importancia del proceso
de reflexin conjunto y compartido entre los miembros de la familia
propietaria es clave. El protocolo familiar debe ser el marco adecuado para

elaborar un Plan Estratgico Familiar que incorpore una hoja de ruta de la

sucesin y del sistema econmico-patrimonial de la familia.
Construyendo como Familia. Es necesario un acertado anlisis y diagnstico
de la situacin actual: Dnde estamos y qu espera cada miembro de la
familia empresaria partiendo de sus circunstancias personales y
profesionales para llegar a elaborar un proyecto comn como familia
empresaria. Los aspectos de poder, dinero y trabajo pueden generar en
cada familia influencias de riesgo que hay que inventariar y aplicar medidas
adecuadas para neutralizar riesgos.
Generacin Actual y Siguientes Generaciones. Es clave incorporar
adecuadamente al proyecto comn de familia empresaria a la siguiente
generacin, pero la actual generacin debe abordar con realismo y valenta
las posibles disfunciones que se producen y encontrar y aplicar las
soluciones adecuadas a corto plazo, para no trasladarlas a la siguiente
generacin.
Las personas. En la vida uno elige los amigos con quien mejor congenia,
pero la familia le viene dada. En la empresa familiar como en toda
organizacin intervienen una suma de personalidades cuya interaccin
puede resultar una ventaja o un problema -Cmo podemos conseguir que
el grupo familiar se convierta en una ventaja competitiva del negocio? Lo
nico que necesitamos son buenas relaciones. Parece sencillo y hasta trivial,
pero armonizar una suma de personalidades no lo es en absoluto. El secreto
reside en un concepto clave: el autoconocimiento y la bsqueda de razones
para seguir juntos.
Plan Econmico-Patrimonial. La familia empresaria debe proteger y
garantizar la continuidad de la empresa familiar, pero ello debe ser
compatible con la cobertura adecuada de las necesidades econmicas que
se tengan como familia propietaria. Por tanto, debe definirse un plan
patrimonial concreto.
Tipo de Empresa Familiar. Con el tiempo, tanto las empresas como las
propias familias crecen, y hay que encontrar el tipo de empresa familiar
adecuado a su momento generacional y a la situacin y retos de la empresa
en su sector y en el entorno. Los rganos de gobierno, tanto de la familia
(consejo de familia/asamblea familiar) como de la empresa (Asamblea de
Accionistas/Junta Directiva), son fundamentales y deben ser impulsados
adecuadamente.
Estas clusulas y otras adicionales son estudiadas y concertadas con los
miembros del Grupo Familiar, para dar paso a la construccin colectiva del
Protocolo.