CARREA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

GRUPO: 8501

PROFESOR: GUTIERREZ MARTINEZ JOAQUIN SALVADOR

ALUMNO: HERRADA RODRIGUEZ CHRISTIAN

FECHA DE ENTREGA: 01/04/2014

CONTENIDO: LIBRO DE INVESTIGACION

Unidad 1.- Conceptos de la administracin de proyectos..............................................2

1.1 Definicin de proyecto.................................................................................... 2
1.2 Fases de la administracin de proyectos...........................................................2
1.3 Planificacin de los parmetros de un proyecto..................................................4
1.3.1 Definicin y alcance del proyecto................................................................5
1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo.........................................................5
1.3.3 Las especificaciones del proyecto..............................................................7
Especificaciones del proyecto:.............................................................................. 7
1.3.4 Estimacin de tiempos costos y recursos.....................................................8
1.4 Actividades del proyecto................................................................................. 8
1.4.1 Relaciones de precedencia........................................................................9
1.4.2 Relaciones secuenciales.........................................................................10
1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades......................................................10
Matriz de Asignacin de Responsabilidades [editar]...............................................10
1.6 Control mediante grafica de Gantt..................................................................11
Unidad 2.- Representacin de un proyecto mediante una red.....................................13
2.1 Redes de actividades................................................................................... 13
2.1.1 Elementos de una red............................................................................. 19
2.1.2 Red con actividades en nodos.................................................................23
2.2 Anlisis de redes de actividades....................................................................27
2.2.1 Cpm..................................................................................................... 27
2.2.1 Pert...................................................................................................... 27
2.3 Clculos de la ruta critica.............................................................................. 33
2.3.1 Determinacin de la ruta critica................................................................35
2.3.2 Determinacin de las holguras.................................................................37
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto..........................48

Unidad 1.- Conceptos de la administracin de proyectos

1.1 Definicin de proyecto
Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razn de un proyecto es
alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto,
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente
definido. La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es
un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a
lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la
visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El
proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles. La definicin ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y
nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional
de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente,
creando los mismos productos o servicios una y otra vez".
Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los
primeros obedecen a los esquemas de contrataciones pblicas definidos a partir
con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duracin y los otros son los que
aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta,
cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.

1.2 Fases de la administracin de proyectos

Cinco fases de la administracin de proyectos:
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Control
5. Conclusin
Fase 1: Inicio

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr

Definir la meta global del proyecto

Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de

los interesados

Precisar el alcance general del proyecto

Seleccionar los miembros iniciales del equipo

Fase 2: Planeacin
Perfeccionamiento del alcance del proyecto

Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del

proyecto

Secuencia de actividades

Desarrollo de un calendario y presupuesto

Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

Fase 3: Ejecucin

Dirigir el equipo

Reunirse con los miembros del equipo

Comunicarse con los terceros involucrados

Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir

Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas

Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados

Cambiar los calendarios del proyecto

Adaptar los niveles de recursos

Cambiar el alcance del proyecto

Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes

Fase 5: Conclusin

Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersin del equipo

Aprendizaje de la experiencia del proyecto

Revisin del proceso y resultados

Redaccin del informe final

1.3 Planificacin de los parmetros de un proyecto

Alcance
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo
Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las
entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al
comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el
suelo, de construir una casa y de poner la jardinera ornamental segn las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.

Estructura

Por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser
compartimenta izadas y la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A
medida que el grado de estructuracin aumenta, la posibilidad de estimar

con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan
representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las
divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva
una gua funcional experta y control administrativo del gerente de
departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

Gerente de Proyectos
Ingeniero de Proyectos
Gerente de Construccin del proyecto
Coordinador de construccin del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

 Supervisor de costo y programas del proyecto

Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto

1.3.1 Definicin y alcance del proyecto

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del Proyecto y

del producto. Esto es fundamental para su xito, ya que proporciona un
entendimiento comn entre los interesados del Proyecto.
Se elabora a partir de los entregables principales, supuestos y posibles
restricciones al Proyecto que se han documentado en la fase de Iniciacin, siendo
en la fase de Planificacin donde el Alcance del Proyecto se describe y se define
de manera ms especfica, segn se va obteniendo ms informacin sobre del
Proyecto. Durante este proceso, se analizan los riesgos, los supuestos y las
restricciones existentes, actualizando esta informacin segn sea necesario.
El Anlisis del Producto se utiliza para aquellos Proyectos en los que el entregable
es un producto. Incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el anlisis
de sistemas y requisitos, ingenieras de sistemas y valor y el anlisis del valor. Por
otro lado, la Identificacin de Alternativas se emplea para obtener diferentes
enfoques para ejecutar y desarrollar el trabajo necesario del Proyecto.

1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo

Consiste en definir las relaciones jerrquicas entre cada una de las actividades del
proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto,
integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al
apoyar todos los proyectos, determinan el cmo se har el trabajo.
En esta etapa se debe definir lo siguiente:
1. El Producto que se desea obtener.
2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.
3. Definir mdulos o etapas del proyecto
4. Entregables de avances del proyecto
5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades

La estructuracin del trabajo permite una divisin lgica del proyecto en

niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin.

En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.

Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de

presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e
incluso a nivel del proyecto.

Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de

actividades, as como las fechas de entrega de avances de estas
actividades.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de

cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:

Gerente de Proyectos

Ingeniero de Proyectos

Gerente de Construccin del proyecto

Coordinador de construccin del proyecto

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

Supervisor de costo y programas del proyecto

Administrador del proyecto

Gerente de aprovisionamiento del proyecto

Asistente del controlador del proyecto

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

Especificaciones del proyecto:

Descripcin y objetivos del proyecto

Fecha de finalizacin

Productos que se obtendrn con el proyecto

Recursos que se utilizarn

Una correcta y detallada definicin del proyecto es imprescindible para una

correcta planificacin. Si existen imprecisiones en la definicin del proyecto, stas
se reflejarn en la planificacin, que dejar de tener utilidad como herramienta
para una adecuada gestin del proyecto.

1.3.4 Estimacin de tiempos costos y recursos

La estimacin de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los

recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades
del proyecto. En la aproximacin de costos la persona que estima considera
las posibles variaciones del estimado final con propsito de mejorar la
administracin del presupuesto del proyecto.
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en
distinguir el costo estimado del precio:
1. Costo estimado: cunto le costar a la organizacin que realiza el
proyecto proveer el producto o servicio? El costo estimado es un clculo
econmico.
2. Precio: cunto recargar la organizacin que realiza el proyecto por el
producto o servicio? El precio es una decisin de negocios.
La estimacin de costos incluye la identificacin y consideracin de varias
alternativas de costo, y esto es una decisin gerencial. Por ejemplo realizar
trabajo adicional durante la fase de diseo debido a que esto tiene el potencial
de reducir el costo en la fase de ejecucin.

1.4 Actividades del proyecto

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya
que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de
estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,
interdependientes entre s.
Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:

Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste

Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona

La informacin que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como

sigue:

Descripcin de la tarea
Inputs o precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes
Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas
clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

Proporcionar una medida del progreso del proyecto

Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del

proyecto
Enfocar la atencin sobre los resultados

1.4.1 Relaciones de precedencia

Cuando se est construyendo el diagrama de red, todas las actividades en la

Estructura de Desglose del Trabajo estn relacionadas con por lo menos dos

actividades ms (al menos una actividad sucesora y una predecesora). En muchos

casos, las relaciones involucrarn ms un sucesor y/o predecesor. Existen dos
formas de representar estas relaciones. La tcnica ms comn es conocida como
Mtodo de Diagramacin de Precedencia (PDM, Precedente Diagramming
Method) (Esta actividad es tambin llamada Actividades en los nodos (AON,
Activity on Node).) En la tcnica PDM, las actividades mismas son colocadas en
cajas y stas son conectadas con flechas que muestran las relaciones de
precedencia.
El caso ms comn de relaciones de precedencia es en el que una actividad no
puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. Este tipo de relacin es
conocido como Relacin Fin a Inicio, y esta es la forma ms comn. Sin embargo,
existen cuatro formas en que una o ms actividades, pueden estar relacionadas
con otra.

1.4.2 Relaciones secuenciales

Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un
funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de
fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control
son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan
tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado
sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de
error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador.
Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.

1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos
de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Rol

Descripcin

Responsabl
e

Este rol realiza el trabajo y es

responsable por su realizacin. Lo
ms habitual es que exista slo un
R; si existe ms de uno, entonces el
trabajo debera ser subdividido a un
nivel ms bajo, usando para ello las
matrices RASCI. Es quien debe
ejecutar las tareas.

A Accionable

Aprobador

Este rol se encarga de aprobar el

trabajo finalizado y a partir de ese
momento, se vuelve responsable
por l. Slo puede existir un A por
cada tarea. Es quien debe asegurar
que se ejecutan las tareas.

C Consultad

Consultado

Responsabl
e

Este rol posee alguna informacin o

capacidad necesaria para terminar
el trabajo. Se le informa y se le
consulta informacin (comunicacin

bidireccional).

Informe

Informado

Este rol debe ser informado sobre

el progreso y los resultados del
trabajo. A diferencia del Consultado,
la comunicacin es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo
menos el de Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir
en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

1.6 Control mediante grafica de Gantt

Control mediante grfica de Gantt
El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha
determinada.
La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese
espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como
produccin de una fbrica o taller.
Las actividades que comprendan un plan o proyecto fueron representadas por
diagramas de barras o grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie en determinado perodo. Se usan para una
diversidad de propsitos dentro de las organizaciones.
Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales
se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos,
meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades.
-Se estima la duracin de cada actividad.
-Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal,
cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala
horizontal.

-El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha
determinada.
La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese
espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como
produccin de una fbrica o taller.
Antes de la aparicin de las tcnicas de redes de actividades, las actividades que
comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o
grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado perodo. Se usan para una diversidad de propsitos
dentro de las organizaciones.
Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales
se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos,
meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades.
-Se estima la duracin de cada actividad.
-Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal,
cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala
horizontal.

Unidad 2.- Representacin de un proyecto mediante una red

2.1 Redes de actividades

a) CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.

El Mtodo del

Camino

Crtico

es

una

encarga

de

la programacin,

de planeacin que

se

un proyecto que

deba

realizarse

parte
con

de

la

fase

administrativa

ejecucin

aprovechamiento

y control de
ptimo

de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crtico

al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir de la
iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de
variacin en su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto
total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y
con lo cual definen la duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de
la construccin o

de procesos industriales.

Algunos

de

los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden

ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico.

Preparacin del presupuesto de una empresa.

Realizacin de Auditoras de Estados Financieros.

Etc.

Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que:

No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.

Se

busque

realizarlos

con

el

ptimo

aprovechamiento

de

los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado.

b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en
dos etapas:
1.- Planeacin y Programacin
2.- Ejecucin y Control
a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del
mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, as como la poca ms viable
para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos,
la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean
fsicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en
el desarrollo de un proyecto.
c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta
tabla de informacin permite interrelacionar las actividades indicando cules
debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia del desarrollo del
proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos
encabezados son: Antecedentes, Actividad Nm., Secuencias y Anotaciones.
Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos
estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la

duracin total de un proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el

tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o)
representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el
que en condiciones normales se necesita para la ejecucin de las actividades
programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la actividad
si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)
Te = o + 4M + p
6
- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que
proporcionen

el costo expresado

en

unidades

monetarias;

ya

con

los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el
tiempo y el costo.
d) Red o grfica de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica
de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible
mostrar en forma clara y comprensible la relacin, interrelacin, secuencias, etc.,
de las actividades a realizar as como el camino crtico.
Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que
se ocupar en su realizacin.
Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades
en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad

con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha

relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

"ligas".
Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas
actividades reales que por ser muy breve su duracin se represente con cero de
tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendente), y tanto al
inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo
crculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que sealarn el
principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como

evento "j", el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin,
en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de

luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el

problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades

distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

primero una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la
matriz (horas, das semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se
cambiarn de lugar algunas actividades para facilitar su construccin.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades
hasta el ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red
del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la
duracin total del mismo el cual puede ser:
1.

Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est
terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.

2.

Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior.

3.

Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de

algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido
por el programado por la direccin.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Grficas de control de tiempos y costos
b) Ajustes y Evaluacin de resultados

2.1.1 Elementos de una red

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA RED:

Al seleccionar una red es importante conocer los elementos que la componen,
entre estos elementos contamos con: el equipo de cmputo que se estar
utilizando (Servidor y Estacin de Trabajo), las tarjetas de Interface, el Cableado
para interconectar los equipos y finalmente el Sistema Operativo. No existe una
regla especfica sobre cul de todos los elementos hay que escoger como el
primero. Son nuestros requerimientos lo que nos guiara en tal decisin.

a) SERVIDOR:
Es la computadora central que nos permite compartir recursos y es donde se
encuentra alojado el sistema operativo de red.
CARACTERISTICAS:
Suficiente capacidad de procesamiento (586, 686 o Pentium)
Ranuras de expansin disponibles para un futuro crecimiento.
Disco duro de gran capacidad de almacenamiento para la instalacin de todo el
software requerido.
Suficiente memoria RAM para correr las aplicaciones de la Red.

b) ESTACION DE TRABAJO:
Son microcomputadoras interconectadas por una tarjeta de Interface. Ellas
compartirn recursos del Servidor y realizarn un proceso distribuido.
CARACTERISTICAS:
Contar por lo menos con una memoria RAM mnima de 32MB.
Ranura de expansin para la colocacin de la tarjeta interface.
Unidad de disco flexible
Disco duro para futuros crecimientos.

c) TARJETA INTERFASE:
Las tarjetas de interfaz de red (NICs - Network Interface Cards) son adaptadores
instalados en un dispositivo, conectndolo de esta forma en red. Es el pilar en el
que sustenta toda red local, y el nico elemento imprescindible para enlazar dos
computadoras a buena velocidad. Existen tarjetas para distintos tipos de redes.
Las principales caractersticas de una tarjeta de red son:

 Operan a nivel fsico del modelo OSI: Las normas que rigen las tarjetas
determinan sus caractersticas y su circuitera gestiona muchas de las funciones
de la comunicacin en red como:
* Especificaciones mecnicas: Tipos de conectores para el cable.
* Especificaciones elctricas: definen los mtodos de transmisin de la informacin
y las seales de control para dicha transferencia.
* Mtodo de acceso al medio: es el tipo de algoritmo que se utiliza para acceder al
cable que sostiene la red. Estos mtodos estn definidos por las normas 802.x del
IEEE.
La circuitera de la tarjeta de red determina, antes del comienzo de la transmisin
de los datos, elementos como velocidad de transmisin, tamao del paquete, timeout, tamao de los buffers. Una vez que estos elementos se han establecido,
empieza la verdadera transmisin, realizndose una conversin de datos a
transmitir a dos niveles:
* En primer lugar se pasa de paralelo a serie para transmitirlos como flujo de bits.
* Seguidamente se codifican y a veces se comprimen para un mejor rendimiento
en la transmisin.
La direccin fsica es un concepto asociado a la tarjeta de red: Cada nodo de una
red tiene una direccin asignada que depende de los protocolos de
comunicaciones que est utilizando. La direccin fsica habitualmente viene
definida de fbrica, por lo que no se puede modificar. Sobre esta direccin fsica
se definen otras direcciones, como puede ser la direccin IP para redes que estn
funcionando con TCP/IP.
Nos permite el enlace entre microcomputadoras, tiene informacin necesaria para
identificar el trfico y direccionamiento de informacin, contiene circuitos lgicos,

se encarga de la lectura y transmisin de informacin que es transferida a travs

de la red (maneja la informacin que hay entre las computadoras de una red).
TIPOS DE TARJETA:
Ethernet
Arcnet
Token Ring
d) CABLEADO:
Puede considerarse como parte del Hardware, puesto que es el medio fsico a
travs del cual viajan las seales que llevan datos entre las Estaciones de la Red.
El cable utilizado para formar una red se denomina a veces medio. Los tres
factores que se deben tener en cuenta a la hora de elegir un cable para una red
son:
Velocidad de transmisin que se quiere conseguir.
Distancia mxima entre computadoras que se van a conectar.
Nivel de ruido e interferencias habituales en la zona que se va a instalar la red.
Los cables ms utilizados son el par trenzado, el cable coaxial y la fibra ptica.

http://www.epson.cl/productos/suministros/conectividad1.htm
e) SISTEMA OPERATIVO:
Los sistemas operativos de red, adems de incorporar herramientas propias de un
sistema operativo como son por ejemplo las herramientas para manejo de
archivos y directorios, incluyen otras para el uso, gestin y mantenimiento de la
red, as como herramientas destinadas a correo electrnico, envo de mensajes,
copia de archivos entre nodos, ejecucin de aplicaciones contenidas en otras
mquinas, comparticin de recursos hardware etc. Existen muchos sistemas
operativos capaces de gestionar una red dependiente de las arquitecturas de las
mquinas que se utilicen. Los ms comunes son: Novell, Lantastic, Windows 3.11
para trabajo en grupo, Unix, Linux, Windows 95, Windows NT, OS/2... Cada
sistema operativo ofrece una forma diferente de manejar la red y utiliza diferentes
protocolos para la comunicacin.
Es el Software que se encarga de administrar los recursos que se estarn
compartiendo (Discos Duros, impresoras, etc.) y a los usuarios.

2.1.2 Red con actividades en nodos

Red con actividades en nodos

Pert, Ruta crtica o Camino crtico) 1. Caractersticas y usos de la red de
actividades 2. Smbolos y pasos para elaborar una red de actividades 3.
Bibliografa a) CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES. El
Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin
que se encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba
realizarse con aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as
a la serie de actividades, a partir de la iniciacin y hasta la terminacin del
proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su tiempo de ejecucin, ya que
si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se
entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la
construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter
administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados
mediante el Mtodo del Camino Crtico son: Lanzamiento de un nuevo producto
al mercado. Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo
Electrnico. Preparacin del presupuesto de una empresa. Realizacin de
Auditoras de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de
los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros,
humanos y materiales dentro del tiempo programado. b) SMBOLOS PARA
ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. c) PASOS PARA ELABORAR UNA
RED DE ACTIVIDADES. PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el
Mtodo del Camino Crtico en dos etapas: 1.- Planeacin y Programacin 2.Ejecucin y Control a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la

factibilidad de xito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, as como
la poca ms viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la
empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc. b)
Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean
fsicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el
desarrollo de un proyecto. c) Matrices o tablas de informacin Matriz de
antecedentes y secuencias.-esta tabla de informacin permite interrelacionar las
actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la
secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4
columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Nm., Secuencias y
Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los
tiempos estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener
la duracin total de un proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el
tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o)
representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el
que en condiciones normales se necesita para la ejecucin de las actividades
programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la actividad
si todo saliera mal. Tiempo estndar (te) te = o + 4M + p 6 - Matriz de costos y
pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo
expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la
pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo y el costo. d) Red o grfica
de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica de la matriz de
antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma
clara y comprensible la relacin, interrelacin, secuencias, etc., de las actividades
a realizar as como el camino crtico. Las actividades se representan mediante
flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin. Estas
flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el
trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad
con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha

relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o
ligas. Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas
actividades reales que por ser muy breve su duracin se represente con cero de
tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendente), y tanto al
inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo
crculo (o) el cual se denomina como evento o nodo, los que sealarn el
principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciacin se le conoce como evento i y al de la finalizacin como
evento j, el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o ms actividades que inicien
de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de
luna liga o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el
problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades
distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

primero una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la
matriz (horas, das semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red
con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para
facilitar su construccin. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a
partir de las actividades hasta el ltimo nodo o evento ya trazado, quedando
totalmente terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo
estndar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida,
se conoce la duracin total del mismo el cual puede ser: 1. Menor del tiempo
previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est terminada y se procede
a calcular los costos del proyecto. 2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual
que en el inciso anterior. 3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a
cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del
proyecto obtenido por el programado por la direccin. e) Elasticidad y probabilidad
de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en: a) Grficas de control de
tiempos y costos b) Ajustes y Evaluacin de resultados

2.2 Anlisis de redes de actividades

2.2.1 Cpm
2.2.1 Pert

Planeacin con incertidumbre

En el primer captulo se estudi una breve historia de los sistemas de
administracin de proyectos (AP) incluyendo PERT (conocido tambin como
tcnica de revisin y evaluacin de programas) desarrollado, segn se reporta
entre1956 y 1958 por la empresa de consultora Booz Allen Hamilton para la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, con objeto en el

desarrollo de un programa Polaris Flete BallisticMissile. Desde entonces, el PERT

se conoce, aplica y critica en todo el mundo.
Segn Malcome (1959), el sistema PERT inicia (conocido como Tarea de
Investigacin para Evaluacin de programas Programa Evaluacin Research
Task) se desarroll para proporcionar a la administracin una evaluacin
integrada y cuantitativa de: a) el avance logrado hasta la fecha, b) la validez de los
planes y programas establecidos y c) los efectos de las modificaciones propuestas
a los planes establecidos. Craven (2001), quien era el cientfico en jefe de la
Oficina de Proyectos Especiales cuando el PERT fue desarrollado, da una
perspectiva ligeramente diferente de la historia del PERT. De acuerdo con l:
Se invent un nuevo sistema de administracin que inclua al ahora famoso
programa PERT (tcnica de reporte y evaluacin del avance o progressevaluation
and reportingtechnique). Su origen es una directiva del Admiral Raborn para
establecer un nuevo programa de administracin que diera a los contratistas la
ilusin de que se les estaba administrando, el nombre del programa debera de ser
PERT en honor a su novia cuyo apodo era Pert.
Como sea que se haya desarrollado, el PERT sigue siendo muy conocido, aunque
su aplicacin es limitada. Sin embargo, la motivacin para el desarrollo de PERT
sigue siendo vlida: desarrollar un sistema de administracin de proyectos que
considere explcitamente el hecho de que las duraciones de las tareas son
variables aleatorias y proporcionan a los administradores una manera de contestar
explcitamente la pregunta: si el evento X se logra en una fecha dad Cul es la
probabilidad de que el evento Y se logre en otra fecha (dada)?
DEFINICIN DE PERT CLASICO
El sistema PERT desarrollado para la Oficina de Proyectos Especiales (PERT
clsico) supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una
distribucin beta.

PERT clsico supone que los administradores pueden estimar tres puntos de cada
terea:
to= estimacin del tiempo ms optimista
t p = estimacin del tiempo pesimista
tm = estimacin del tiempo probable
Con estas tres estimaciones se puede calcular la duracin esperada o media
(denotada por ) y la varianza (denotada por 2) de cada tarea, usando las
siguientes frmulas de aproximacin sencilla:
= to + t p + 4t m
Y6
2 = (t p - to)2
36
Una distribucin beta es una distribucin unimodal que no es necesariamente
simtrica, sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda,
dependiendo de los valores de los parmetros.
Como ejemplo. Considere una vez ms una tarea de programacin que el
administrador de proyectos piense que durara 6 das en las mejores circunstancias
posibles., 14 das en las peores circunstancias y lo ms probable es que dure 11
das. Usando las frmulas de aproximacin de PERT, la duracin esperada de la
tarea j, j ser:
j = 6 + 14 + 4 (11) = 10.67
6
Con una desviacin estndar igual a
j=(14- 6) = 1.33
6

Aunque surgan muchos problemas al usar estas frmulas, los diseadores del
modelo PERT clsico de todas maneras las usaban para calcular la media y la
desviacin estndar de cada tarea. Despus sustituan las medias en el modelo de
la ruta crtica (CPM), y calculaban la ruta ms larga esperada de la red de
precedencias; esta ruta se usaba para calcular las distintas probabilidades de
lograr eventos importantes en alguna fecha dada. Para describir con ms detalle el
modelo PERT clsico, se empleara el ejemplo de la fig. 6.1 para mostrar los
clculos y las limitaciones de PERT clsico.
El ejemplo en la fig. 6.1 supone que los administradores han sido estimado la
duracin optimista, pesimista y ms probable de las seis tareas de este proyecto
de tecnologa de la informacin (TI). Con estas estimaciones se usaron las
ecuaciones para y 2 para calcular la media o valor esperado y la varianza,
respectivamente.
El modelo PERT clsico supone que las duraciones de las tareas son variables
aleatorias estadsticamente independientes que siguen una distribucin beta.
Dada esta suposicin, un administrador de proyectos puede encontrar la duracin
esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones
esperadas de todas las tareas en esa ruta. Por ejemplo, considere la ruta (INICIOA-D-FIN); la duracin esperada es 0+ 6.67+14.33+0= 23.33. Como se supone que
las tareas son estadsticamente independientes, las varianzas se pueden sumar
(pero no las desviaciones estndar) para encontrar la varianza asociada a cada
ruta.
Examinando la red de precedencias de la fig. 6.1, se puede ver que hay tres rutas
en esta red. La tabla 6.2 presenta las tres rutas de esta red junto con sus
duraciones esperadas y varianzas.
El modelo de PERT clsico supone que la ruta con que mayor valor esperado es la
ruta crtica; esa ruta se usa en todos los clculos subsiguientes. Si hay dos o ms
rutas con las mismas duraciones esperadas, la ruta que con la mayor varianza
define la ruta crtica. Como se indica en la fig. 6.2, la ruta (INICIO-A-C-E-F-FIN) de

la fig. 6.1 define la ruta crtica con la mayor duracin esperada; con el enfoque de
PERT clsico, el administrador supondr que la duracin de este proyecto es de
23.83 semanas con la varianza de 8.25 semanas.
Suponga ahora que el administrador del proyecto quiere ver la probabilidad de
terminar, digamos, en 25 semanas; es decir, quiere encontrar

L probabilidad de que le tiempo de inicio ms cercano del evento FIN sea menor o
igual a 25. Como las duraciones de las tarea son variables aleatorias, IC FIN es
tambin una variable aleatoria definida por la suma de las variaciones de las
tareas en la ruta crtica esperada RC (INICIO-A-C-E-F-FIN); es decir, el valor
esperado de ICFIN es de 23.83 semanas con la varianza asociada de 8.25
semanas.
Como ICFIN

es una variable aleatoria definida por la suma de una serie de

distribuciones beta independientes, IC FIN est definida por una distribucin normal
de acuerdo con el teorema del lmite central que establece que la suma de un
numero grande de variables aleatorias independientes converge a una distribucin
normal. Aunque en este ejemplo no hay un numero grande de tareas que definan
la ruta ms larga esperada, en un proyecto real suele haber suficientes tareas
para satisfacer este requerimiento. As, se procede con la suposicin de que las
redes de estos ejemplos tienen suficientes tareas de manera que cualquier valor
de ICj puede describirse por una distribucin normal. El modelo PERT clsico
define entonces la duracin esperada del proyecto ya la varianza de esa duracin
como sigue

Sabiendo que ICFIN puede describirse por una distribucin normal con media de
23.83 semanas y varianza de 8.25 semanas, se puede encontrar la probabilidad
de que el proyecto termine en no ms de 25 semanas (la fecha de entrega). Para
usar una tabla normal estndar (basada en una distribucin normal con media
cero y varianza de uno), se calcula Z asociado como sigue:

Usando una tabla. Se encuentra que Pr(Z 0.41) = 0.658; es decir, existe una
probabilidad de casi 0.66 de que el proyecto termine en no ms de 25 semanas.
La hoja de clculo con los valores Z y las probabilidades por varias fechas de
entrega se presentan en la fig. 6.3.
De acuerdo con el modelo PERT clsico, virtualmente no existe probabilidad de
que el proyecto de la fig. 6.1 termine en 15 semanas. Casi se tiene la seguridad de
(99.8% de probabilidad) de que el proyecto termine en 32 semanas
El modelo PERT clsico se puede usar para estimar la probabilidad de que
cualquier tarea termine en una fecha dada. Por ejemplo, considere la tarea D. en
este caso, solo hay una ruta que precede la tarea D, de manera que la media y la
varianza de la tarea A define a media y la varianza IC D. En general el
administrador del proyecto encontrara la ruta ms larga esperada hacia la tarea
en cuestin y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las
tareas en esa ruta; es decir,
Tiempo de inicio ms cercano esperado para la tarea k = E [IC k]= Max
(formula)
Donde existen s= 1., Nk rutas entre el evento INICIO y la tarea k.
LIMITACIONES DEL MODELO PERT

El modelo PERT clsico ha sido criticado en muchos aspectos, incluyendo los

problemas asociados con la estimacin precisa de la duracin optimista, pesimista
y ms probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la eleccin
aparentemente arbitraria de la distribucin beta y de las frmulas para aproximar
la media y la varianza de las tareas. Un problemas es la suposicin de que las
duraciones de las tareas son independientes, lo cual, por supuesto, muchas veces
no se cumple.
Sin embargo, el problema ms significativo del PERT clsico es el ilustrado en el
ejemplo de las cuatro tareas de la fig. 6.4. En este ejemplo suponga que el
administrador del proyecto conoce las medias y las varianzas de las cuatro tareas,
de manera que puede ignorar los problemas de estimacin estos valores
Como se vio el modelo PERT clsico supone que la ruta crtica es la ruta de mayor
duracin esperada, es fcil ver en la fig. 6.4 que eta ruta crtica es INICIO-B-D-FIN
y que tiene duracin esperada de 15 y varianza de 5: es decir:

2.3 Clculos de la ruta critica

Clculos de la ruta critica
El resultado final de CPM es la formacin o construccin del programa del
proyecta. Para lograr este objetivo es una forma adecuada, se hacen clculos
especiales con los que se obtiene la siguiente: 1-Duracin total necesaria para
terminar el proyecto.2-Clasificacin de las actividades del proyecto en crticas y no
crticas. Se dice que una actividad es
Crtica
Si no hay margen en la determinacin de sus tiempos de inicio y de trmino. Una
actividad
No crtica
Permite alguna holgura en su programa ciertos lmites, sin afectar la fecha de
terminacin de todo elproyecto.Para efectuar los clculos necesarios, se define un
Evento
Como un memento en el tiempo en el que se terminan actividades y otras se
inician. En trminos de redes, un evento corresponde a un nodo. Se define lo
siguiente:= Tiempo ms temprano de ocurrencia del evento jj= Tiempo ms tardo
de ocurrencia del evento jDij= Duracin de la actividad (i, j)L a definicin de los
tiempos ms temprano y ms tardo del evento j se especifican en relacin con las
fechas de inicio y terminacin de todo el proyecto. Los clculos de una ruta crtica
implica dos pasos: el
Paso hacia adelante
Determina los tiempos ms tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el
Paso hacia atrs
Calcula sus tiempos ms tardos de ocurrencia.

Pas hacia adelante - tiempo ms tempranos de ocurrencias o tiempos ms

prximos de ocurrencia,
Los clculos se inician en el nodo 1 y avanzan informa recursiva hasta el nodo
final n.
Paso inicial.
Poner
1 =0,
Para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es 0.
Paso general j.
Dado que los nodos p, q,, y.v estn enlazados directamente con el nodo j por las
actividades de entrada (p, j), (q, j),. (V, j) y que los tiempos ms tempranos de
ocurrencias de los eventos (nodos) p, q,.y v ya se han calculado, entonces se
calculan el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j

2.3.1 Determinacin de la ruta critica

Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs del rbol de la
red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben
tener las rutas crticas son las siguientes:
1) Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crtica, y puede tener algunas
veces

ms

de

una.

2)Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica,
mientras que ningn evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una
ruta

crtica.

3) Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica,
mientras que ningn qu evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en
una ruta crtica.

La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es:
tiempos ms prximos, tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de
las actividades y la ruta crtica.
Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el
efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben
apresurar las actividades para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el
impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente
interpretacin:
El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que ocurrir el evento si
las actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. El tiempo ms
lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del
proyecto ms all de su tiempo ms prximo. La holgura para un evento indica
cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la
terminacin del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con
respecto a una actividad.

Diagrama correspondiente al proyecto de inversin, holguras, ruta crtica.

En el diagrama la lnea ms gruesa muestra la trayectoria de la ruta crtica, la cual

es:
(1,2)
(2,3)
(3,4)

(4,5)
(5,6)
(6,7)
Esto significa de acuerdo a los datos proporcionados en la tabla de 4.3 que las
actividades que requieren una vigilancia estricta son las siguientes:
Pronstico del volumen de ventas
Diseo del artculo e instalaciones
Elaboracin del programa de produccin
Estimacin del costo de produccin
Fijacin del precio de venta
Elaboracin del presupuesto
Estas actividades tienen mucha importancia ya que cualquier retraso en su
desarrollo implicar un retraso general en la terminacin del proyecto. Por tanto el
administrador del proyecto deber tener un especial cuidado en los tiempos de
estas actividades crticas para que no ocurra en ningn retraso, ya que si lo
hubiera entonces necesariamente se tendra que modificar toda la calendarizacin
del proyecto de inversin, ocasionando algunas prdidas econmicas.

2.3.2 Determinacin de las holguras

Matriz de Elasticidad

Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto
es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto
de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos
proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros
trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo
de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres
clases

de

holguras:

a) Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;

b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y

c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la

iniciacin de actividades posteriores.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene

la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de
ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la
holgura independiente es una informacin que le es de utilidad a la persona que
coordinar los trabajos del proyecto.

Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido

de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario como ltima
lectura. La primera lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y la
ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un cuadrado. Se
comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada
evento. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la
duracin mayor para hacer la indicacin del evento. Por ejemplo, en las
actividades 4 y 2 con duracin de dos y seis das respectivamente, se anotar la
duracin mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dar un tiempo de
diez en el evento referido. Ntese estas mismas indicaciones en los eventos que
se encuentran en los das 15, 19 y 21.

Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr

hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la
liga no indica terminacin de proceso, sino nicamente continuidad entre dos

procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga

fechas diferentes de iniciacin y terminacin.

Luego se inicia la ltima lectura en el evento final, anotndose la misma

cantidad de 21 dentro de un cuadrado; despus se va restando la duracin de
cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. Cuando dos o ms
actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de
ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la
misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se
pondr la cantidad menor de las actividades que convergen.

En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se

encuentran cuatro lecturas; la primera y la ltima del evento i y la primera y la
ltima del evento j. Dnde: Pi Significa lo ms temprano en que puede iniciarse la
actividad. Ui Significa lo ms tarde en que puede iniciarse. Pj Significa lo ms
temprano en que puede terminarse. Uj Significa lo ms tarde en que puede
terminarse. La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda
de terminacin produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duracin y est
en funcin del conteo del proyecto.

Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total:

HT = Uj Pi - T
La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana
de terminacin indica el intervalo disponible en funcin del proceso,

Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj Pi t

La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de

terminacin indica el intervalo de tiempo ms reducido posible y est en funcin de
las actividades anteriores y posteriores,

Y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

HI = Pj Ui - t

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas

de las holguras se pasan a la matriz de informacin.

En la columna 6 se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de ejecucin

programado. El porcentaje de expansin (columna 15) se calcula dividiendo el
nmero de das de holgura total entre el tiempo estndar de cada actividad.

La clase de actividad (columna 16) se grada tomando el porcentaje

anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que
requieren la mayor atencin y control. Los das que pueden comprimirse las
actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo ptimo del tiempo
estndar. El porcentaje de compresin (columna 20) es igual a los das
comprimidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad.

La desviacin estndar (columna 21) que representa la probabilidad de

retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo
dividido entre 6.

Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad

mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones
estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la
actividad se tomarn tres desviaciones estndar. De esta manera, podemos
observar que la actividad 5 tiene un tiempo estndar de seis das y una desviacin
estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre cinco y siete das
con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho das con el 95% de seguridad; y
entre tres y nueve das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo
que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar. La
desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar
del camino crtico:

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por

supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios

caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos como
desviacin estndar del proyecto. En el caso anterior el camino crtico est dado
por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre:

O sea entre 21 y 25 das, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de

adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo
de ejecucin. La desviacin estndar puede ser fiarse como tolerancia en el
desarrollo del proyecto.

Probabilidades de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el

proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a los
das de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:

1.- La libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin
perjudicar otras actividades o el proyecto total se le conoce como:
a)

Holgura

b)

Tiempo

c)

Grafica

d)

Matriz

e)

Elasticidad

2.- cuantos tipos de holguras existen

a)

b)

c)

d)

e)

3.- Seleccione el inciso que corresponde a las clases de holguras

a)

holgura total, holgura libre, holgura independiente

b)

holgura media, holgura total, holgura independiente

c)

holgura total, holgura dependiente, holgura independiente

d)

holgura exacta, holgura superior, holgura libre

e)

holgura media, holgura intermedia, holgura total

4.-El trmino no afecta la terminacin del proyecto corresponde a la holgura:

a)

total

b)

media

c)

libre

d)

intermedia

e)

independiente

5.- El trmino no modifica la terminacin del proceso corresponde a la holgura:

a)

libre

b)

independiente

c)

total

d)

media

e)

intermedia

6.- El trmino no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de

actividades posteriores, corresponde a la holgura:
a)

independiente

b)

total

c)

libre

d)

media

e)

dependiente

7.- Para quien es de importancia la holgura total, quien tiene la responsabilidad de

terminarlo a tiempo:
a)

El director del proyecto

b)

El director de planta

c)

El supervisor

d)

El obrero

e)

El jefe de mantenimiento

8.- a quien le interesa la holgura libre, de un proceso con motivo de su

responsabilidad sobre el mismo:
a)

al jefe de ejecucin

b)

al director del proyecto

c)

al obrero

d)

al supervisor

e)

al jefe de mantenimiento

9.- este tipo de holgura es una informacin que le es de utilidad a la persona que
coordinar los trabajos del proyecto.
a)

la holgura independiente

b)

la holgura libre

c)

la holgura total

d)

la holgura media

e)

la holgura dependiente

10.- se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera

lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. Esta actividad es para:
a)

calcular las holguras

b)

calcular la amplitud de la curva

c)

calcular la campana de gauss

d)

encontrar la media

e)

calcular la desviacin estndar

11.- La probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo

menos el tiempo ptimo dividido entre 6 corresponde a la frmula:

a)

P0
6

R0
6

P 9
6 1

p0
6

b)

c)

d)

e)

P0
6

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto

La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin
planeadas para cada detalle de actividad.
Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la informacin de proyecto
en una grfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la

"programacin maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en
forma tabular, suele presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms
de los formatos presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas. Estas grficas
muestran usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta
crtica.
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gantt, muestran
tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus
duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y
son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones, son similares a las grficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e
interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en

escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del
proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lgica
del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la
programacin.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye

al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El
grado de detalle adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por
ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de
ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.
Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero
no se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la
forma de un histograma de recursos.
Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin
nivelar, y con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.

 Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin

define como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser
formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual
amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto.
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de
recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto
significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de
recursos.
Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con:
Influenciar los factores que crean cambios en la programacin para
asegurar que tales cambios sean beneficiosos.
Determinar que la programacin ha sido cambiada, y
Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
El control de la programacin debe estar ntimamente ligado con los otros
procesos de control.