CAPTULO I

Introduccin a la moderna gestin del talento humano

Socios de la
organizacin
Accionistas
empleados
proveedores
clientes

Contribuyen con:

Esperan retornos de:

Capital de riesgo,
inversiones
Trabajo, conocimientos
y habilidades
Materia prima,
servicios, tecnologa
Compras de bs y ss

Ganancias y
dividendos
Salarios, beneficios
Ganancias y nuevos
negocios
Calidad,precio,valor
arregladdo

Personas: recursos o socias de la organizacin

Personas como recursos
Empleados aislados en los
cargos
Horario establecido con
rigidez
Preocupacin por las normas
o reglas
Subordinacin al jefe
Fidelidad a la org.
Dependencia de la jefatura
nfasis en la especializacin
nfasis en destrezas
manuales
Mano de obrra

Personas como socias

Colaboradores agrupados en
equipos
Metas negociadas y
compartidas
Preocupacin por los
resultados
Atencin y satisfaccin al
cliente
Vinculacin a la misin y
vision
Interdependencia entre
colegas y equipo
Participacin y compromiso
Inteligencia y talento

Gestin moderna de personas

Admisin de personas
Aplicacin de personas
Compensacin de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas

Reclutamiento, seleccin
Diseo de cargos, evaluacin de
cargos
Compensacin y remuneracin
Capacitacin, programas de cambio
Seguridad e higiene, relacin con el
sindicato
Sig, base de datos

RESUMEN CAP 1
Las personas constituyen el activo ms importante de las organizaciones. El
contexto de la administracin de los recursos humanos lo representan la
estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las
organizaciones como las personas varan enormemente. La relacin entre
ambas, que antes se consider conflictiva, hoy se basa en una solucin del
tipo ganar y ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos de
la organizacin y objetivos de los individuos.

La administracin de los recursos humanos depende de la mentalidad que

predomine en la organizacin. En la actualidad, las organizaciones
extienden su concepto de asociados, e incluyen en l a los trabajadores, y
ahora los tratan como asociados. Cada asociado est dispuesto a invertir
sus recursos en la organizacin en la medida en que obtiene rditos
adecuados. As, las personas han dejado de ser consideradas
recursos( humanos) para ser tratados como asociados. Los objetivo de la
administracin de recursos humanos son ahora estratgicos, y sus procesos
son: integrar, organizar, recompensar, retener, desarrollar y auditar a las
personas. No obstante, la ARH es una responsabilidad de lnea y funcin de
staff, lo cual requiere que los especialistas de RH y los gerentes de lnea
compartan las decisiones.

CAPITULO III:
PLANEACIN ESTRATEGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo
cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia est condicionada por la
misin organizacional, por la visin del futuro y por los objetivos principales
de la organizacin.
El nico integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el
elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organizacin.

MISIN
VISIN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Se centra en los resultados
Son coherentes y alcanzables
Especficos y medibles
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Definida a nivel institucional
Proyectada a largo plazo
Incluye
la
empresa
como
totalidad
Es
un
mecanismo
de
aprendizaje organizacional

Misin
La misin representa la razn de existencia de la empresa, es la
finalidad o motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al

que debe servir. Una definicin de la misin organizacional debe

responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? Por qu lo
hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y,
generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la
atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. En
consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y, sobre
todo, inspiradora.
Visin
Imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el
arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. En general, la
visin esta ms orientada hacia lo que la organizacin pretende ser
que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas
organizaciones asumen la visin como el proyecto que le gustara
materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para
llegar all.

Objetivos organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en
determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer simultneamente
seis criterios:
1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una
actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos
y dems metas de la organizacin.
3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana,
mes, ao o quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
Existen tres tipos
perfeccionamiento.

de

objetivos:

rutinarios,

innovadores

de

1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeo diario.

2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la
organizacin.
3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales
resultados de la organizacin, con el fin de mejorar e incrementar lo
que ya existe.
La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce a
la formulacin de la estrategia organizacional (corporativa)

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de
la empresa en relacin con el ambiente que la circunda.
1. Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a
travs de ampla participacin de los dems niveles y de la negociacin en
cuanto a los intereses y objetivos implicados.
2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la
organizacin. En este sentido, atiende a la misin, focaliza la visin
organizacional y hace nfasis en los objetivos organizacionales a largo
plazo.
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos.
Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,
coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a travs del cual la
empresa aprende con la retroalimentacin obtenida de los errores y aciertos
en sus decisiones y acciones globales.

La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la

visin que se pretenden llevar a cabo, y est orientada por dos tipos
de anlisis. Por un lado, el anlisis ambiental, para verificar y
analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas
que deben neutralizarse o evitarse. Por otro lado, el anlisis
organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades
de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades
de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos
neurlgicos, que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno,
para saber cual es la vocacin de la empresa y en que puede tener ms
xito.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE LOS RH

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es
su

articulacin con la funcin de gestin del talento humano. En otras

palabras, como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en
objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeacin
estrategia de RH. La planeacin estratgica de RH debe ser parte
integrante de la planeacin estratgica de la organizacin.
Modelos de planeacin de RH
Planeacin adaptativa de RH: consiste en que la planeacin
de RH se elabora despus de la planeacin estratgica de la
empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su
ejecucin.
Planeacin autnoma: consiste en que la planeacin
estratgica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del
rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin
estratgica de la organizacin, recibe el nombre de planeacin
introvertida y aislada.
Planeacin estratgica: consiste en que la planeacin de RH
esta integrada a la planeacin estratgica de la organizacin.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA

PLANEACIN DE RH
ROTACIN DE PERSONAL
AUSENTISMO

CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE LA FUERZA LABORAL

Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de

ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de
trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que
solo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren
accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses.
Ausentismo
Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su
principal consecuencia. ndice de ausentismo relativo al personal
separado durante periodos prolongados, que incluye ausencias
prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en los
ndices de ausentismo).
Rotacin de personal
La rotacin de personal es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe
compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de
personas.
1. desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un
empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la
relacin de trabajo con el empleador.
2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despidos):
ocurre cuando la organizacin decide despedir empleados, sea para
sustituirlos por otros mas adecuados a sus necesidades, para corregir
problemas de seleccin inadecuada o para reducir la fuerza laboral.

CAPITULO IV
PROCESOS PARA INCORPORAR PERSONAS
Enfoque tradicional: Predomina el enfoque operacional y burocrtico,
el proceso obedece a un conjunto de rutinas secuenciales, la accin

esta microrientada El modelo es vegetativo porque busca llenar la

vacante y mantener el statuo de la organizacin, por tanto es
conservador.
Enfoque moderno da prelacinal enfoque estratgico
El proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a
largo plazo. La accin se halla macroorientada, pues trasciende el
cargo e incluye la organizacin en conjunto, de ah que el enfoque sea
integral y global, el modelo es incremental porque busca el
mejoramiento continuo del capital intelectual y agregar nuevos
valores a los activos intangibles.
Reclutamiento de personas

El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la

organizacin pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
caractersticas deseada.
Mercado Laboral

Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios

entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un
producto o servicio. Se rigen por la ley de la oferta y la demanda.
Cuando predomina la oferta en el mercado laboral: las
oportunidades de trabajo son mayores que la demanda, exceso de
vacantes y oportunidades, los candidatos se seleccionan, los
empleados exigen reivindicaciones, etc.), las organizaciones se
encuentran ante un recurso escaso y difcil: las personas son
insuficientes para llenar sus vacantes.
Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las
oportunidades de trabajo son menores que la demanda, escasez de
vacantes, los candidatos compiten entre si, procuran mantenerse
en los actuales empleos, evitan crear conflictos, etc.), las
organizaciones se hallan ante un recurso fcil y abundante: las
personas se disputan los empleos en el mercado
Tendencias:
Fuerte cambio en el mercado laboral en el mundo:
1. Reduccin del nivel de empleo industrial:
a) produccin industrial mayor y con menos personas por el
uso de tecnologas y procesos.
b) Oferta de empleo en expansin en el sector servicios.
2. Sofistificacin gradual del empleo:
a) Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez
menos material.
b) Aporte de la tecnologa de la informacin en la industria.
c) Mayor automatizacin y robotizacin de procesos
industriales.

3. Conocimiento como recurso mas importante

a) es ms importante el conocimiento de cmo aplicar el
capital financiero.
b) El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad.
4. Tendencia a la globalizacin
a) globalizacin de la economa, mercado laboral cada vez
ms mundial y cada vez menos local.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (MRH)
El mercado de recursos humanos se refiere a personas dispuestas a
trabajar, o que estn trabajando, pero quieren buscar otro empleo.
Las caractersticas del MRH influyen mucho en las prcticas de RH
de las organizaciones que componen el mercado laboral.
Comportamiento de las organizaciones en el mercado laboral

Mercado de RH en que predomina la oferta

Cantidad obsesiva de vacantes

Competencia entre empresas para obtener candidatos

Polticas de retencin de capital

Beneficios sociales

Mercado de RH en que predomina la demanda

Cantidad insuficiente de vacantes

No hay competencia entre candidatos para obtener candidatos

Reduccin de inversiones en reclutamiento

Elevado ausentismo

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la
organizacin atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso
selectivo, funciona como un proceso de comunicacin
Reclutamiento interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la
organizacin, es decir, a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras
Pros

Contras

aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin

motiva el desarrollo profesional
incentiva la permanencia de los empleados
no requiere socializacin organizacional

 puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y

expectativas
favorece la rutina
mantiene y conserva la cultura organizacional
Reclutamiento externo: se dirige a los candidatos que estn en el
MRH (Mercado de recursos humanos), fuera de la organizacin, para
someterlos al proceso de seleccin de personal
Pros
Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y
expectativas
Enriquece el patrimonio humano
Aumenta el capital intelectual
Renueva la cultura organizacional
Contras
Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la
organizacin
Reduce la fidelidad de los empleados
Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir
candidatos externos representando costos operacionales
Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el
reclutamiento interno
MEDIDAS PARA EVALUAR EL RECLUTAMIENTO
Criterios de evaluacin global Nmero o porcentaje de:

Cargos cubiertos
Cargos cubiertos en el tiempo normal
Cargos cubiertos por personas que permanecen durante mas
de un ao
Cargos cubiertos por personas que estn satisfechas

Criterios de evaluacin orientados hacia el reclutador

Numero de entrevistas realizadas
Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores
Porcentaje de los candidatos recomendados que son
admitidos
Costo por entrevista
Criterios de evaluacin orientados al mtodo de
reclutamiento
Nmero de candidatos que se presentaron
Numero de candidatos que llenan los requisitos del cargo
presentados
Tiempo requerido para generar un candidato

Calidad de los candidatos admitidos (desempeo, rotacin, etc.)

CAPITULO V
SELECCIN DE PERSONAS
Las organizaciones siempre estn incorporando nuevas personas
para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en poca de
crecimiento y expansin.

MODELO DE SELECCIN DE PERSONAS

De acuerdo con la situacin administrativa pueden distinguirse tres
modelos de decisin sobre candidatos: admisin forzosa, seleccin y
clasificacin de candidatos
1. Modelo de admisin forzosa: El candidato presentado debe
ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.
2. Modelo de seleccin: existen varios candidatos y solo una
vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con
los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En
este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobacin o
rechazo.
3. Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para
cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada
uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos
por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
alternativas para el candidato: ser rechazado o aprobado. Para
cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos
que los disputan y solo uno de ellos podr ocuparlo, si resulta
aprobado
IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Ejecucin de la tarea en s:

Aptitud numrica

Aptitud verbal

Aptitud espacial

Razonamiento deductivo e inductivo

Interdependencia con otras tareas:

Visin de conjunto

Facilidad de coordinacin

Espritu de integracin

Iniciativa propia

Interdependencia con otras palabras:

Relaciones humanas

Relacin interpersonal

Liderazgo

Cociente emocional

Facilidad de comunicacin

TCNICAS DE SELECCIN: Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco

categoras:

entrevista
Entrevista dirigida
Entrevista libre

pruebas de conocimiento o capacidad

Genrales(cultura general, Lengua)
Especificas(conocimientos tcnicos, cultura profesional)

pruebas psicomtricas,
Pruebas de aptitud

pruebas de personalidad
Expresivas
Proyectivas
Inventarios(motivacin, inters)

tcnicas de simulacin.

Psicodrama
Dramatizacin
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAS
Solicitud del empleo

 Entrevista inicial de seleccin

Prueba y test de seleccin
Entrevista
Examen medico
Anlisis y decisin final
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIN DE PERSONAS
Cada organizacin necesita determinar los procesos y
procedimientos de seleccin ms adecuados que proporcionan los
mejores resultados. El proceso de seleccin debe ser eficiente y
eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber
entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos vlidas y precisas,
dotar de rapidez y agilidad la seleccin, contar con un mnimo de
costos operacionales.

CAPITULO VI
Orientacin de las personas
De nada vale orientar a las personas en la organizacin, si esta no
sabe hacia donde pretende ir, es lo mismo que intenta apilar objetos
en un barco sin saber hacia dnde se dirigir. Conocer la misin y la
visin de la organizacin es fundamental.
Cultura organizacional
La cultura es como la parte visible de un iceberg que apenas
sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua- cuya mayor parte
permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visin de las personas.
Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos (se
refiere a como se visten las personas, como hablan y de que hablan,
como se comportan), los valores compartidos (son los valores
destacados que se tornan importantes para las personas),
presupuestos bsicos (constituyen el nivel ms ntimo, profundo y
oculto de la cultura organizacional).
Las organizaciones deben agregar valor continuamente a los que
hacen, para ser competitivas.
Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables.
Las primeras se caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y
orientacin hacia la innovacin y el cambio; las segundas, por su
rigidez y orientacin hacia el mantenimiento del statu quo y el
conservadurismo.
Los administradores tienden a comportarse poltica y
burocrticamente de modo aislado. Como resultado, no cambian sus

estrategias con rapidez para adaptarse u obtener ventajas del cambio

en sus ambientes de trabajo.
La supervivencia y el crecimiento de una organizacin son posibles en
la medida en que tanto la estabilidad como la adaptabilidad y el
cambio sean elevados.
Cmo cambiar la cultura organizacional
Chrysler Corporation demuestra que el cambio cultural es ms fcil
cuando ocurren una o ms de las siguientes condiciones: Una crisis
dramtica (Empresas como Pepsi-Cola y Ameritech admiten crear
crisis para estimular cambios culturales en sus organizaciones),
modificaciones en el liderazgo (un nuevo liderazgo en la cpula que
proporciones un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de
responder a una crisis), organizacin pequea y joven (cuanto ms
nueva sea la empresa, tanto ms fcil es cambiar la cultura de una
organizacin), cultura dbil (cuanto ms slida sea la cultura, tanto
mayor es el compromiso de los miembros frente a los valores y, por
consiguiente, ms difcil de cambiar). Socializacin organizacional (La
manera como la organizacin recibe a los nuevos empleados y los
integra a su cultura).
Mtodos de socializacin organizacional
Proceso selectivo: La socializacin se inicia en las entrevistas de
seleccin mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente
de trabajo, el gerente y el estilo de administracin, etc.
Contenido del cargo.
Supervisor como tutor.
Grupo de trabajo.
Programa de integracin: El programa de integracin busca que el
nuevo participante asimile de manera intensiva y rpida, en situacin
real o de laboratorio, la cultura de la organizacin y se comporte de
ah en adelante como miembro que viste definitivamente la camiseta
de la organizacin.
Principales elementos de un programa de socializacin
a) Asuntos Organizacionales (misin y objetivos, polticas,
estructura, reglas y procedimientos de seguridad).
b) Beneficios ofrecidos (Horarios, das de pago, programas de
beneficios sociales).
c) Relaciones (Jerarquas).
d) Deberes del nuevo miembro (Responsabilidades, visin, tareas
y metas).
Ventaja del Programa de Orientacin

El programa de orientacin busca alcanzar los siguientes objetivos:

Reducir la ansiedad de las personas, reducir la rotacin, economizar
tiempo para desarrollar expectativas realistas.
Empowerment: significa dar poder a los empleados para aprovechar
al mximo el talento colectivo, el secreto consiste en utilizar todo el
personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y dar autoridad y
recursos a las personas y dejarlas actuar.

CAPITULO VII
La estructura de cargos est condicionada por el diseo
organizacional que la contiene
Si la estructura organizacional es rgida e inmutable, los cargos
tambin sern fijos, permanentes y definidos, cerrados,
individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable,
los cargos tambin sern manejables, adaptables y abiertos, y
tendrn elevado ndice de interaccin con el ambiente que los rodea.
Concepto de cargo: el cargo es la descripcin de todas las actividades
desempeadas por una persona.
Aplanamiento de la organizacin
Las empresas deben mantener una relacin adecuada entre el
tamao de su estructura de cargos y el volumen de sus negocios, es
decir, una porcin adecuada entre sus operaciones y la estructura
organizacional para realizarlas.
Lo importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor
agregado y abrir la gerencia de modo que sea ms democrtica y
consultiva.

Diseo de cargos
Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas: El
conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber
desempear, cmo deben desempearse las tareas o las
atribuciones, a quin deber reportar el ocupante del cargo, es decir,
quien es su superior inmediato, a quin deber supervisar y dirigir el
ocupante del cargo.
Modelo de diseo de cargos
Modelo Clsico o tradicional: En este modelo, la eficiencia era la
mxima preocupacin. Los principales aspectos del modelo clsico de
diseo de cargo son:
1. La persona como apndice de la maquina: el diseo de cargo
sirve exclusivamente a la tecnologa y a los aspectos de
produccin.

2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica,

el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona
ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva.
3. nfasis en la eficiencia: Se programa el ritmo (o la cadencia) del
trabajo, y este se mide a travs de estudios de tiempo y
movimientos.
Modelo humanstico: sustituy el nfasis en las tareas (administracin
cientfica) y la estructura organizacional (teora clsica y de la
burocracia) por el nfasis en las personas y los grupos sociales.
Modelo situacional o contingente: considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organizacin.
Enriquecimiento de cargos
Es la manera prctica y viable de adecuar permanentemente el cargo
al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar
deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los
desafos de las tareas del cargo para ajustarlos a las caractersticas
del ocupante.
Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el
pasado, difcilmente tiene condiciones de crear e innovar.
La aplicacin prctica del diseo de cargos se puede realizar a travs
de los seis conceptos implementadores siguientes.
1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad
con la tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una
sola.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: la unidad natural
de trabajo es el conjunto de partes especializadas
funcionalmente que forman un proceso que permite tener
nocin integral del trabajo.
3. Relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a
cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); el
cliente puede ser interno o externo.
4. Carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical,
adicionando tareas ms elevadas o actividades gerenciales.
5. Apertura de canales de retroalimentacin: la tarea puede
proporcionar informacin sobre como realiza su trabajo el
ocupante, sin depender de la evaluacin del desempeo llevada
a cabo por el gerente o terceros.
6. Creacin de grupos autnomos: o. La dinmica de grupos
proporciona mayor satisfaccin, pues el trabajo se convierte en
una actividad social y el grupo influye en el comportamiento

individual al crear soluciones de trabajo que tienen ms eficacia

que si tuviesen aisladas.
Cmo implantar el Empowerment?
Involucrar a las personas en la eleccin de sus responsabilidades y la
definicin de los mtodos para ejecutar las tareas, crear un ambiente
de cooperacin, estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar
decisiones y usar sus conocimientos y habilidades, sopesar la opinin
de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar qu piensan
y pedirles que ayuden a disear soluciones, dejar que las personas
pongan en prctica sus ideas y soluciones, mantener elevadas la
moral y la confianza del equipo. Reconocer los xitos, recompensar
los resultados y estimular el alto desempeo.
Concepto de anlisis de cargos
Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en
trminos de cocimientos, habilidades y capacidades para
desempearlo de manera adecuada. Aunque la descripcin y el
anlisis de cargos estn estrechamente relacionados, la diferencia
radica en que mientras la descripcin de cargos se concentra en el
contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y
porque lo hace), el anlisis de cargos busca determinar cules son los
requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las
responsabilidades que el cargo impone y las condiciones en que debe
realizar el trabajo.
Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos
1. Mtodo de la entrevista: Existen tres tipos de entrevistas para
tal finalidad: entrevista individual con cada empleado,
entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo
y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se
deben analizar.
2. Mtodo del cuestionario: La principal ventaja del cuestionario es
la eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran
nmero de empleados, su costo operacional es menor que el de
la entrevista.
3. Mtodo de observacin: Este mtodo se aplica en cargos
sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores de lnea de
montaje, operadores de mquinas, secretarios, etc.
Aspectos importantes de un programa de descripcin y anlisis de
cargos
Sea claro. La descripcin de cargos debe ser un retrato de la posicin;
en consecuencia, los deberes se deben definir con claridad. Indique el
nivel de autoridad: defina la posicin e indique los objetivos y la
naturaleza del trabajo utilizando frases sencillas; incluya todas las
relaciones importantes del cargo. Sea especfico. Utilice verbos de

accin como analizar montar, planear, transmitir, mantener,

supervisar, ejecutar, controlar, buscar, aprobar, recomendar,
inspeccionar, etc. los cargos situados en niveles ms bajos de la
organizacin requieren deberes o tareas ms detalladas, mientras las
posiciones ms elevadas se relacionan con aspectos ms amplios.
Empleos de la descripcin y el anlisis de cargos:
La descripcin y el anlisis de cargos son representacin cartogrfica
de lo que se ejecuta en la organizacin. Casi todas las actividades de
RH se basan en la informacin proporcionada por la descripcin y el
anlisis de cargos son:
1. Ayudar al reclutamiento.
2. Ayudar a la seleccin de personas.
3. Brindar material para entrenamiento.
4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de cargos.
5. Evaluar el desempeo.
6. Servir de base para programas de higiene y seguridad.
7. Guiar al gerente.