Instituto Bsico Esquipulteco y Ciencias Comerciales

I.N.B.E.C.C

Lesly Vanessa Castaeda Velsquez

Sexto Perito en Administracin de Empresas

Moral y tica Profesional

Portafolio

Lic. Dlfido Geovany Marroqun

Esquipulas, 25 de agosto de 2015.

ndice

ndice............................................................................................................... 2
Introduccin........................................................................................................ 6
Objetivos.......................................................................................................... 7
GENERAL......................................................................................................... 7
Crear y mantener entre los individuos diferentes tipos de relaciones...........................7
Especficos....................................................................................................... 7
Identificar como nos podemos relacionar con diferentes personas. (sordos mudos,
especiales, entre otras)........................................................................................ 7

Poner en prctica siempre la cortesa y nuestros valores....................................7

Reconocer todos los tipos de vnculos amistosos que podamos tener con las
personas............................................................................................................ 7
Grupo # 1.......................................................................................................... 7
RELACIONES HUMANAS....................................................................................... 8
ALGUNAS DEFICIONES DEL TRMINO................................................................10
CLASIFICACION DE LAS RELACIONES HUMANAS...............................................12
RELACIONES PRIMARIAS:.................................................................................. 12
Se establecen cuando las personas se relacionan entre s, por ellas mismas.............12
RELACIONES SECUNDARIAS:............................................................................. 13
Se originan por la necesidad de un servicio o funcin que puede prestar una persona a
otra................................................................................................................. 13
Pueden las relaciones secundarias convertirse en primarias?.........................14
DIFERENTES CONCEPTOS.................................................................................. 14
https://www.youtube.com/watch?v=1H3hmnTms1Q..........................................15
Objetivos de las Relaciones Humanas...............................................................16
El Origen de las Relaciones Humanas...............................................................17
Teora clsica.................................................................................................. 18
Teoras de las Relaciones Humanas de Elton Mayo...........................................19
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE...................................................................20
LA COMUNICACIN Y LAS RELACIONES HUMANAS............................................23
2

Algunos factores que influencian la comunicacin............................................24

Importancia de la comunicacin..............................................................25
Caractersticas de la comunicacin.........................................................26
Objetivos de la comunicacin...................................................................26
Los propsitos de la comunicacin deben ser:.....................................26
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN............................................................26
Emisor.......................................................................................................... 26
Mensaje........................................................................................................ 27
Canal............................................................................................................. 27
Receptor...................................................................................................... 29
LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS:........................................30
RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE ESCOLAR..........................................30
Relaciones humanas en el trabajo...........................................................30
Niveles de comunicacin en las relaciones humanas...........................31
INTERACCIN SOCIAL........................................................................................ 34
DECLOGO DE LAS RELACIONES HUMANAS (ANNIMO).........................34
LA RELACIN INTERHUMANA EN EL MEDIO SOCIAL..........................................34
Normas de conducta deseables en el hogar..........................................34
Relaciones humanas en el centro de estudios......................................34
ESCUELAS DE RELACIONES HUMANAS..............................................................35
Teora de las relaciones humanas............................................................36
Precursores................................................................................................. 36
Limitaciones de la escuela de relaciones humanas..............................37
RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO............................................................39
El Salario........................................................................................................... 40
Relaciones humanas y colectivas.....................................................................41
Negociacin colectiva y dialogo social.............................................................42
Recursos humanos y relaciones sociales.........................................................42
Relaciones Internacionales de trabajo...............................................................43
LA CORTESA..................................................................................................... 44
Normas de Cortesa......................................................................................... 45
El declogo de la cortesa................................................................................ 46
3

A continuacin proponemos algunas frmulas para ser corts.........................46

Cortesa de la mesa.......................................................................................... 47
Cortesa en la conversacin.............................................................................. 49
Normas de cortesa en los mensajes................................................................50
Algunas recomendaciones para ser corteses en el deporte...............................50
Cortesa en otras situaciones...........................................................................51
Transporte martimo..................................................................................... 51
Agencia de viajes......................................................................................... 51
Cortesa vial................................................................................................. 51
Cortesa en empresas de alojamiento............................................................51
Habilidades sociales.......................................................................................... 52
Conducta Antisocial.......................................................................................... 53
Los Tipos de Trastornos son:...........................................................................55
Causas de la Conducta Antisocial.....................................................................55
Evolucin.......................................................................................................... 56
Factores que determinan las conductas............................................................57
Factores Biolgicos............................................................................................ 58
Factores Ambientales y de Socializacin...........................................................58
Cortesa negativa............................................................................................ 59
Cortesa positiva............................................................................................. 59
Formas de demostrar cortesa.........................................................................59
RECOMENDACIONES SOBRE RELACIONES HUMANAS........................................59
Las reglas bsicas de los buenos modales.......................................................60
Buenos modales en la mesa............................................................................. 61
LA AUTORIDAD EN LAS RELACIONES HUMANAS...............................................63
ORIGEN DE LA AUTORIDAD............................................................................... 65
TIPOS DE AUTORIDAD....................................................................................... 66
AUTORIDAD FUNCIONAL................................................................................... 66
Relacin del trmino con la necesidad..............................................................68
Factores extrnsecos e intrnsecos....................................................................69
Pirmide de Maslow.......................................................................................... 83
Jerarqua de necesidades de Maslow................................................................83
4

Recomendaciones............................................................................................. 88
Conclusin........................................................................................................ 89
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 90
EGRAFIA............................................................................................................ 90

Introduccin

Las relaciones humanas se basan principalmente entre los vnculos que pueden haber
dentro de las personas, estas son bsicas para el desarrollo intelectual de cada una de
las mismas que se puedan relacionar, las relaciones humanas se dan de diferentes
maneras ya sea por medio de imgenes, chat, el habla entre otras.
El origen de las relaciones humanas se dio desde que Dios form a Adn y Eva, porque
entre estas dos personas empez a ver una relacin.
Las relaciones humanas son muy importantes, porque como personas nos vamos a
relacionar con diferentes tipos de personas y de diferentes maneras se pueden dar, as
mismo estas relaciones humanas nos llevan a que nos podamos relacionar por lo tanto
nos podemos enfocar a la cortesa que podamos tener al momento de relacionarnos y
cmo podemos identificar son diferente las reglas de cortesa que podemos utilizar al
momento de relacionarnos.
Siempre y cuando tengamos una comunicacin vamos a conocer a diferentes personas,
as mismo vamos a poder identificar la motivacin y desmotivacin que pueda tener cada
una de estas.

Objetivos
6

GENERAL
Crear y mantener entre los individuos diferentes tipos de relaciones.

Especficos
Identificar como nos podemos relacionar con diferentes personas. (sordos
mudos, especiales, entre otras)
Poner en prctica siempre la cortesa y nuestros valores.
Reconocer todos los tipos de vnculos amistosos que podamos tener con
las personas.

Grupo # 1
RELACIONES HUMANAS
Relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones que se dan
en los individuos de una sociedad, la cual tiene grado de rdenes jerrquicos.

Las relaciones humanas se basan principalmente en vnculos existentes entre los

miembros de la sociedad, gracias a la comunicacin que puede ser de diversos
tipos:
Visual o comunicacin no verbal lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que
incluyen no solo la apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los
movimientos, las seales lingsticas, chat, comunicacin oral, afectiva y, tambin
los lenguajes creados a partir de los desarrollos de las sociedades complejas:
lenguaje poltico, econmico, gestual, etctera.
Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de
los seres humanos gracias a ellas se constituyen las sociedades tanto pequeas.
(Simples, como las aldeas) como grandes (complejas como las megalpolis). Para
que pueda hablarse de relaciones humanas es necesario que se vincule.
Cuando los seres humanos interactan en el marco de una sociedad o de
una comunidad, entablan relaciones humanas. Estos vnculos suelen basarse en
la jerarqua y se desarrollan mediante la comunicacin.

Por ejemplo: Busco empleado con capacidad proactiva y buena actitud para el
desarrollo de relaciones humanas, Las relaciones humanas seran ms
especficas si todos tuviramos una mayor voluntad de dialogo, Con la
tecnologa, las relaciones humanas se hicieron virtuales.
8

Se considera que las relaciones humanas son esenciales para que las personas
puedan desarrollar su potencial individual, ya que esos vnculos son los que
permiten la constitucin de diversas sociedades que tienen distintos rdenes,
desde pequeas aldeas hasta las ciudades ms grandes.
Toda relacin humana implica, necesariamente, al menos a dos individuos. A partir
de las interacciones, las personas pueden desarrollar una vida compartida de
manera amistosa y cordial. La clave est en aceptar ciertas reglas que deben
respetar todos los integrantes de la comunidad y en no avanzar sobres los
derechos individuales de cada sujeto.
Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones
pblicas. Estas ltimas pretenden lograr el desarrollo y la aceptacin de una
organizacin dentro de la comunidad, al informar sus objetivos y sus
metodologas de trabajo. Es decir que, mientras las relaciones humanas son
vinculaciones entre personas, las relaciones pblicas estableen vnculos entre los
seres humanos (individuos) y una organizacin o entidad (grupo).
El campo de las relaciones humanas es muy importante en el mbito laboral, ya
que si no se desarrollan en forma amistosa, pueden afectar la productividad y la
eficiencia de las empresas. Por eso, los directivos siempre deben esforzarse por
conformar equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas,
minimizando las discordias y evitando los ambientes conflictivos.
En el acto que todo ser humano realiza al poner en palabras sus sentimientos,
pensamientos y deseos, est intentando entablar una relacin con aquel ser
humano, que le escucha; de este modo ambas personas pueden enriquecerse con
el universo interior de quien tienen delante.
En una sociedad ideal las relaciones deberan estar pautadas mnimamente, si los
seres humanos pudiramos ser ms libres de decir aquello que sentimos sin temor
a la reaccin del otro ser humano posiblemente podramos entablar relaciones
ms sinceras y ms duraderas, que contengan un nico requisitos el respeto
mutuo.

Cabe sealar tambin que existe una ciencia de las relaciones humanas que
consiste en un estudio cientfico que analiza al hombre como individuo social y
establece conclusiones en cuanto a su forma de interactuar con su entorno.

ALGUNAS DEFICIONES DEL TRMINO

Segn Alejandro Lpez Flores una relacin humana es cualquier interaccin que
se desarrolla entre dos o ms seres humanos, ya sea de forma directa o
indirecta. En este intercambio cada uno intentara satisfacer sus necesidades y se
regir por un cdigo de referencia. Muchas veces las necesidades no se cubren,
en tal caso la interaccin ha sido deficiente.

Felipe Saucedo dice que se llama as a la accin que realizan dos personas para
describir situaciones a quien delante lo ms detalladamente posible.
Angie y Pablo afirman que las relaciones humanas consisten en las acciones y
actitudes que surgen a partir del contacto de dos personas o un grupo de ellas.
Otra definicin es la de Jess Suarez quien inclina a definirlas como esa
interaccin entre personas que lleva intrnseco un elemento fundamental, la
aceptacin personal y del otro. Asegura que ambas actitudes se encuentran
10

unidas y en la medida que un individuo es capaz de aceptarse a s mismo puede

aceptar puede aceptar a los que le rodean. Si una persona tiene dificultades para
expresarse o llevar una comunidad armoniosa, ya se consigo mismo, con
familiares o en su lugar de trabajo, entonces es fundamental que trabaje sobre ello
porque para realizarse como persona es primordial haber resuelto aquellas
falencias que tienen que ver con las relaciones humanas.
En lo que respecta a las empresas u organizaciones, mantener buenas relaciones
humanas puede ser un elemento fundamental para alcanzar las metas y el
desarrollo. De este modo la empresa gozara de la armona interna necesaria, que
podr verse desde afuera seguridad y confianza, y los clientes se atrevern a
apostar por ella.
En lo que respecta al rea de recursos humanos de una empresa es importante
que se tenga en cuenta las habilidades sociales de las personas, no solo las
tcnicas, pero contratar a individuos que puedan desarrollar buenas relaciones
con sus compaeros, jefes y todo el entorno empresarial. As se evitaran conflictos
innecesarios y disminuirn los errores en la afectividad de los empleados.
La buena relacione entre empleados y cuerpos directivos tambin es un elemento
que facilitara ciertamente el desarrollo de la compaa. Por ejemplo, colocar en
zonas comunes buzones de sugerencia para que los empleados soliciten aquello
que consideran necesario para un mejor desenvolvimiento en sus tareas dentro de
la compaa, podra afianzar las relaciones y colaborar con una homogeneidad
comunicacional enormemente favorable para la empresa.
En una organizacin las buenas relaciones humanas ofrecen innumerables
ventajas, al tener un personal cualificado y satisfecho con la tarea que le toca
desempear, disminuirn los accidentes intencionales de trabajo, hablar menos
rotacin de personal, disminuirn el nmero de ausencias y mejorara altamente la

11

calidad y productividad de toda de toda la compaa gracias al espritu de

equipo.

CLASIFICACION DE LAS RELACIONES HUMANAS

RELACIONES PRIMARIAS:
Se establecen cuando las personas se relacionan entre s, por ellas mismas.
Son aquellas en la que se trata a la persona por la persona misma, no por su
funcin o porque nos preste un servicio determinado.
Las relaciones de una pareja.
Las relaciones con la familia.

RELACIONES SECUNDARIAS:
Se originan por la necesidad de un servicio o funcin que puede prestar una
persona a otra.
Son aquellas que se dan en funcin de obtener una utilidad.
12

Las relaciones paciente-doctor

Ingeniero- cliente.

Maestro-alumno.

Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son sustituibles y las
primarias no. Si invito a mi hermana y a su familia a que vengan a pasar conmigo
el fin de semana y me dice _ No puedo ir, pero te enviar algn vecino en mi lugar.
Mi reaccin sera de sorpresa y de disgusto.

Cul de los dos tipos de relacin, es la ms importante?

Desde luego ambas son necesarias. La sociedad est hecha de modo que todos
somos madeja de necesidades y que los unos podemos, queremos y
necesitamos ser satisfactores para los otros; as nos ganamos la vida.
Pero la vida moderna, con sus dimensiones macroscpicas, ha originado una
hipertrofia (Incremento o aumento) de las relaciones secundarias y va
reduciendo y hasta marginando las relaciones primarias. Esto crea desequilibrio.
Porque en el fondo todos ansiamos la relacin primaria.

Pueden las relaciones secundarias convertirse en primarias?

Por fortuna ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin que empez
como secundaria puede ir convirtiendo con el paso del tiempo ms y ms en
relacin primaria sin dejar tambin de ser secundaria.

13

Las relaciones humanas pueden ser:

Relaciones humanas agradables.
Relaciones humanas desagradables.
Relaciones humanas indiferentes.

DIFERENTES CONCEPTOS
1. Las relaciones humanas son las encargadas de crear y mantener
relaciones cordiales entre los individuos, vnculos amistosos, pasados en
ciertas

reglas

aceptados

por

todos

fundamentalmente

en

el

reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

2. Es el conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser
humano en la sociedad o en su trabajo.
3. Es el estudio de como los individuos pueden trabajar eficazmente en grupos
con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin y satisfacer las
necesidades personales.
4. Son aquellas relaciones que se manifiestan entre dos o ms personas por
medio de la comunicacin ya sea verbal, gestual o simblica.
5. El termino relaciones humanas en su sentido ms amplio abarca todo tipo
de interaccin entre la gente, sus conflictos, esfuerzos cooperativos, y
relaciones grupales.
6. Es la interaccin que se da entre los individuos de una sociedad la cual
posee grados de rdenes jerrquicos.
7. Las relaciones humanas se basan principalmente en la propia relacin entre
cada miembro de la sociedad, esta relacin se da gracias a la
comunicacin.

14

8. Las relaciones humanas estn directamente influidas por dos factores

importantes que son: la afinidad y el antagonismo.
9. La afinidad: esta encierra la qumica de una persona por otra y es frecuente
escuchar la frase es de sangre dulce o el contrario no me ha hecho nada,
pero no s porque no me simpatiza.
10. Muchas veces se encuentre la similitud entre los intereses, motivos o
valores de una persona con otra y de tal forma fortalece la relacin, que
puede ser de amistad, de trabajo, de noviazgo y otras ms.
11. El antagonismo: esta impide que dos personas tengan afinidad ya que son
contrarias con sus intereses, motivos o por factores qumicos, no
encuentran simpata entre s.
12. En tal caso la comunicacin se dificulta por la poca disposicin del
interlocutor en fortalecer la relacin.

https://www.youtube.com/watch?v=1H3hmnTms1Q

15

Grupo # 2
Objetivos de las Relaciones Humanas
1. Servir de base para el desarrollo intelectual y personal de los seres
humanos, con lo cual se lograr la constitucin de la sociedad.
2. Crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos
amistosos basados en ciertas reglas aceptadas por todos y
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana.
3. Formar conciencia social.
4. Fortalecer la democracia.
5. Fomentar una cultura de paz.
6. Permitir el libre ejercicio de los derechos humanos.
7. Impulsar el desarrollo personal y empresarial.

El Origen de las Relaciones Humanas

Los seres humanos tenemos la tendencia a relacionarnos con nuestros
semejantes desde que vivamos en manadas, literalmente hablando o bien desde
Adn y Eva - todo depende del cristal con que se mire. Lo que es un hecho, es
nuestra necesidad de vernos calificados, reflejados, protegidos, incluso limitados
por los que estn a nuestro alrededor o alguna vez lo estuvieron.
Nuestras pautas de relacin a decir de los psiclogos se forma a una muy
temprana edad en la intimidad de nuestro hogar, siendo Mam y Pap el ejemplo
que nos provee la gua de cmo se deben llevar las relaciones entre hombres y
mujeres, mtodo que aprendieron de sus padres y estos a su vez de los suyos y
as sucesivamente hasta llegar de nuevo a nuestros primeros progenitores.
16

Desde aqu podemos ver cuntas personas han influido en la educacin que
hemos recibido y por tanto los mltiples matices que colorean nuestras
personalidades. Es en primera instancia esta mezcla de colores la que nos da la
originalidad de cada ser humano, influyendo en nosotros el tiempo que pasamos
con cada uno de nuestros padres, y existen varios factores que puede causar una
disminucin de este tiempo trabajo, actividades, deceso - o bien por
distanciamiento afectiva.
Al pasar los aos y de nuestras propias experiencias esas pautas que hemos
aprendido se ven alteradas y/o modificadas, reforzando o contradiciendo lo que
nos ensearon en casa, y formando as nuestra propia forma de relacionarnos.
Quien no recibi una desgarradora desilusin en la adolescencia por un amor no
correspondido? O una decepcionante traicin de quien creas era el amor de tu
vida? Todos estos acontecimientos van dejando pequeas marcas en nosotros,
permitiendo que nos alejemos de lo que creemos es peligroso o capaz de
lastimarnos de nuevo y acercndonos a lo que consideramos es la senda del
amor.
Obviamente hay quienes apoyan y quienes contradicen tales teoras y como hay a
favor y hay en contra, lo importante en mi humilde opinin, es reconocer que
nuestra forma de relacionarnos con los dems es una suma de mltiples y muy
diversas influencias pero sobre todo de la propia.
Es nuestra capacidad de aprender y de comprender lo que nos da la gracia de las
buenas relaciones. Aprender de todo y de todos los que nos rodean, pues el
camino lo conoce solo quien lo ha transitado y si todos vamos por nuestra propia
ruta, habr senderos que no recorrimos, y podremos saber por otro caminante lo
que ha sido ir en otra direccin.
Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristteles defini al hombre como un
zoonpolitikon, es decir como un animal social.
A lo largo de los siglos, la vida humana ha sido un tejido complejsimo de
comunicaciones. Eminentes antroplogos atribuyen el mrito de la cultura y la
civilizacin al lenguaje. Este en sus diferentes formas, al permitir una
comunicacin cada vez ms refinada, ha creado una brecha y un abismo entre el
homo sapiens y los simios de los bosques y de los parques zoolgicos.
Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de matemticas y de
aplicacin universal. Tal vez por eso nadie tenga xito total en sus relaciones. Y
quien dijera lo contrario de s mismo, mentira o se engaara. Una ayuda para
ubicarnos en este mare mgnum es distinguir las grandes esferas del existir y del

17

actuar: la familia, el trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado,

en un examen de conciencia.
Toda comunicacin adems de un contenido determinado, incluye determinada
informacin sobre cmo debe tomarse dicho contenido.
Nunca afinaremos demasiado nuestras antenas receptoras y emisoras para salir
airosos de la difcil y eterna tarea.
Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy
concretas de raza, edad, sexo, jerarqua, ideologa, normas sociales, pocas
histricas, tradiciones culturales, situaciones ecolgicas y expectativas personales.
Cada relacin humana es nica. Cada relacin humana podra repetir la clebre
expresin de Ortega y Gaste: yo soy yo y mis circunstancias.Una persona
egosta no se comunica igual que una persona altruista y servicial. Tampoco son
iguales las relaciones de la persona dominante y de la sumisa; la energtica y la
aptica; la audaz y la tmida.
Aunque tenemos una limitada capacidad para fingir, nos comunicamos como lo
que somos, ms que con los que decidimos. Para bien o para mal.
Las ciencias psicolgicas y psiquitricas nos ensean que muchos de los
trastornos de la personalidad se fraguan en la interaccin interpersonal.

Teora clsica
La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en la que la
tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes
preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de
manera sosegada, sobre todo en un pas democrtico como Estados Unidos,
donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de
explotacin laboral a favor de los recursos patronales.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera
Especializacin y competencia tcnica

Teoras de las Relaciones Humanas de Elton Mayo

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela
humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Elton Mayo (18801949), cientfico australiano profesor y director del centro de investigaciones
18

sociales de la Harvard school of busines administration el cual tuvo gran apoyo

por parte de sus colaboradores.
Esta teora surge en los estados unidos y constituye un movimiento de reaccin y
oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir
la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin
de los mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente.
La teora de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero
y el patrn, en razn las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin
de aumentar la rentabilidad del negocio, lleg al extremo de la explotacin de los
trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.

https//www.youtube.com/watch?v=zvmyjOYW_PE&feature=youtu.be

19

Grupo # 3
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1923, Elton Mayo se desempe como lder de un proyecto de
investigacin, en una fbrica de textiles ubicada en Filadelfia.
La fbrica en cuestin presentaba problemas en los procesos
productivos y una rotacin, movimiento o retiro de personal
aproximadamente del 250%. La gerencia de la fbrica haba aplicado sin
xito varios programas de incentivos y motivadores, pero no lograba el
xito que se buscaba.
Mayo inicia su experimento, introduciendo un perodo de descanso de 15
minutos, dejando a los trabajadores en libertad de escoger el momento,
de parar las maquinas, para tomarlo.
Paralelamente, contrat los servicios de una enfermera para atender
directamente a los trabajadores, cuando sufran accidentes de trabajo o
para atenderlos, cuando presentaban molestias corporales como
consecuencia de una enfermedad, dando, alivio inmediato a los
trabajadores.
Estas medidas sirvieron como motivadores y aglutinadores, y generaron
en todos los trabajadores un alto espritu de solidaridad, que tuvo como
consecuencia un aumento en la produccin y la rotacin se disminuy.
Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de
Investigacin, en 1927, inici un experimento en la Western Electric
Company, ubicada en Chicago, en un barrio de Hawthorne. Este
experimento tena como objetivo principal, verificar y medir la relacin
existente entre el grado de intensidad lumnica y la eficiencia de los
trabajadores en el proceso productivo.
Este experimento, se hara famoso y sirvi de referente a muchos otros
experimentos psicolgicos en diferentes empresas, hasta hoy que se
recuerda en todos los libros y en las aulas de clase, para hacer
significativo como un estmulo externo al ser humano, se convierte en
un motivador que lo impulsa a realizar con ms eficiencia su trabajo.
Este experimento, obviamente tambin fue dirigido por Elton Mayo, y lo
lanz a la fama.
Luego se realizaron ms experiencias, con relacin a la fatiga, la
accidentalidad laboral, la rotacin del personal y en general,
experimentos, donde se relacionaban las condiciones fsicas del lugar de
trabajo, frente a la productividad de la labor de los empleados.

20

Esto hace referencia, a lo que varios autores, denominan el nicho

ecolgico, es decir, el lugar donde desempea el trabajo una persona
y la funcin que desempea el trabajador en ese espacio y la reaccin
psicolgica del mismo trabajador, frente al cargo, al grupo empresarial y
a la comunidad. De ah, la importancia que tiene una empresa frente a
su entorno y a su entorno. La empresa est definitivamente vinculada a
la comunidad. Frente a la globalizacin comercial, las empresas deben
estar en funcin de la comunidad mundial.
Los investigadores de Hawthorne, pudieron comprobar que los
resultados del experimento, se vieron afectados por variables
psicolgicas y sociolgicas. Cuando se toman medidas disciplinarias, por
ejemplo, en una empresa, un grupo de personas pueden estar a favor de
las mismas y las aceptan, otro grupo, estar en contra y otro grupo,
estar en una posicin oscilante, entre los que las aceptan y los que no
las aceptan. Intentaron eliminar o neutralizar estos factores y
prolongaron la investigacin, por cinco aos, pero fue suspendida, por la
crisis econmica de 1929, que conocemos como la gran depresin.
"Los sistemas, los agentes, las fuerzas, los sujetos de cualquier
accin/juego ocupan tres posiciones y forman tres subgrupos rotativos,
reversibles o en turnos: OFICIAL (regente, manipulador, buscador de
poder y riqueza); ANTI-OFICIAL (divergente, competidor, buscador de
informacin); OSCILANTE (convergente, iluso, buscador de salvacin),
que unas veces se quedan aislados, unas veces cooperan, y unas veces
compiten - dos contra el tercero.
La fbrica en mencin se dedicaba a la elaboracin de equipo y
componentes telefnicos, tena como poltica proporcionar bienestar a
los trabajadores, tener unos salarios remunerativos y brindar unas
condiciones ptimas de trabajo.
Organizacionalmente, exista un departamento de montaje de rels de
telfono, donde laboraban jvenes empleadas que realizaban tareas
repetitivas, simples, que exigan gran rapidez. En esos momentos de la
historia, las empleadas montaban cinco rels cada seis minutos. Para la
West Electric, era ms importante conocer cada vez ms a sus
empleados, que incrementar a la produccin.
Fase Primera.
Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la
misma labor, en condiciones idnticas. El grupo A operaba con una

21

intensidad lumnica que variaba; el Grupo B realizaba su trabajo, con

una iluminacin constante.
Los investigadores pretendan averiguar el efecto que produca la
iluminacin, en el rendimiento, eficiencia y productividad de los
trabajadores.
La administracin y los investigadores no pudieron obtener conclusiones
directas ntrelas variables. Pero, como se afirmaba anteriormente,
encontraron variables psicolgicas difciles de aislar. Las trabajadoras,
reaccionaban a la luminosidad del lugar de trabajo -de su nicho laboral de acuerdo con sus propias ideas. As, crean que cuando tenan muy
buena iluminacin, estaban obligadas a producir ms. Y por el contrario,
si bajaba la luminosidad, deberan producir menos. Se pudo comprobar
este fenmeno psicolgico, porque los investigadores hicieron creer a
uno de los grupos que cambiaban la luminosidad, retirando las lmparas
del lugar y cambindolas por otras, supuestamente de menor intensidad
lumnica, pero la luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral
baj.
Se pudo comprobar que la primaca que el aspecto psicolgico de las
personas, unido al nicho ecolgico y a su formacin cultural, est por
encima de los factores ergonomtricos.
Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos,
proyectaron la investigacin hacia la fatiga laboral, por cambio en los
horarios, y por introducir perodos de descanso.
Fase Segunda.
Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de
trabajadoras para los montajes de rels.
Grupo A. (Grupo de Observacin). Conformado por seis trabajadoras
jvenes con un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenan la
responsabilidad de montar los rels; la sexta, tenan la responsabilidad
de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del
montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo
continuo y eficiente. El lugar de trabajo de las operarias, estaba
separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo que
pretenda comprobar este experimento era el ndice de produccin,
comparndolo con el del Grupo B.
El Grupo Ha, estara sujeto a cambios fsicos y ambientales, en las
condiciones de trabajo. El Grupo B, mantendra las condiciones de
trabajo inalterables.
22

Fase Tercera
En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que
las jvenes tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo inters
y tomaron diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron
apartndose del inters inicial de encontrar mejores condiciones fsicas
de trabajo y orientaron toda la actividad experimental al tema de las
relaciones humanas en el trabajo.
En este proceso inicialmente constataron que las jvenes se sentan
humilladas al tener una supervisin policiva y un control represivo. Y
algo que no esperaban, es que constataron que a pesar de la poltica
humanstica abierta de la empresa, no se haba detenido a analizar "qu
factores eran los determinantes de la toma de actitudes de las
empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor. Es por ello,
que en 1928 se inicia un programa dirigido a las jvenes, de entrevistas
orientadas, para conocer individualmente las actitudes y sentimientos;
se vio necesario dejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus
conceptos sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo
que sentan por el tratamiento dado por la supervisin. Tambin se
conoci su concepto respecto a los grupos y su apreciacin de la propia
empresa.
Fase Cuarta
Para esta fase del experimento se escogi un grupo de referencia de
nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue
instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor.
Pero las condiciones fsicas de este saln eran idnticas al lugar de la
planta, donde se estaban desempeando.
En la sala del experimento, haba un observador y fuera de ella, un
entrevistador para realizar entrevistas espordicas a los trabajadores.
Esta experiencia dur seis meses, tiempo en el cual, los observadores
una vez familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar,
que los trabajadores, utilizan argucias o engaos: para evitar que el
grupo produjera ms all de la produccin que ellos juzgaban como
normal.

23

LA COMUNICACIN Y LAS RELACIONES HUMANAS

La comunicacin es indispensable para lograr la necesaria coordinacin
de esfuerzos, a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una
organizacin.
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental,
social o fsicamente aislados.
Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria
y que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si
analizamos la cantidad de cosas que comunicaron al mundo y que les
fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la esencia de su
desarrollo personal radico precisamente en esta actividad de proyeccin
exterior.
La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva a travs de los
siglos.
Entre uno de los conceptos de comunicacin tenemos que es un
proceso continuo y dinmico formado por una serie de acontecimientos
variados y continuamente en interaccin.
La esencia de una comunicacin eficaz es la respuesta comprensiva a
esta serie de variables.
La comunicacin no es una transferencia de informaciones de un
individuo a otro, resaltando claro esta; que los diferentes significados de
los mensajes humanos no pueden ser transmitidos tal cual de un
individuo a otro, sino que estos deben ser clarificados y negociados por
ambos, dado que pueden estar influenciados por numerosas variables.

Algunos factores que influencian la comunicacin

La percepcin
La imagen que uno se hace del mundo es un elemento esencial en la
comunicacin.
Para percibir es preciso sentir, interpretar y comprender el mundo en el
cual uno vive. La percepcin es pues un gesto personal e interno.
24

Todos los datos que un individuo posee sobre el mundo deben pasar por
sus sentidos. Sin embargo, ver no es siempre creer.
Los valores, las creencias
Los valores estn muy relacionados con la estima.
Mucha gente no valora ms que lo que tiene importancia para ella.
Los valores influencian en gran manera el proceso de comunicacin
porque lo mismo que las percepciones son diferentes para cada uno.
Los sistemas de valores difieren entre las personas por varias razones: la
edad, la transicin de la infancia a la adolescencia, el mundo del trabajo,
los estudios, la situacin de pareja, las relaciones parentales son
factores que modifican u orientan de forma diferente la vivencia de los
valores personales.
Las creencias pueden, globalmente, tomar tres formas:
a) Racionales, es decir, las que estn basadas en evidencias
conocidas.
b) Ciegas, es decir, las que no adquiere en ausencia de toda
evidencia.
c) Irracionales, es decir, las que uno conserva a pesar de las
evidencias contrarias.

Los aspectos sociales y culturales

Cada sociedad y cada cultura suministran a sus miembros su propia
explicacin sobre las estructuras y sobre el significado que le da a las
cosas.
Estas informaciones dan nacimiento a ideas preconcebidas y a
generalidades respecto a la forma de ver los otros.
Estas ideas preconcebidas, aprendidas a una edad muy temprana, son
tan sutiles que a menudo son hasta desconocidas.

25

Sin embargo estas limitan de manera importante

comunicacin y de interaccin de una persona con otras.

el

estilo

de

Por tanto, si estas generalizaciones y estereotipos sociales y culturales

interfieren en nuestras relaciones, estas pueden tambin modificarlas.
Por tanto, la comunicacin est ntimamente relacionada con los
aspectos sociales y culturales. La cultura ensea a los individuos como
comunicar a travs del lenguaje, los gestos, los vestidos, las comidas, la
forma de utilizar el espacio, etc.
Los aspectos familiares
Para entender el mundo, podemos estudiar la familia: situaciones
crticas como la autoestima, el poder, la intimidad, la autonoma, la
confianza y la habilidad para la comunicacin son partes vitales que
fundamentan nuestra forma de vivir el mundo.
Por tanto, para cambiar nuestra relacin con el mundo, tenemos que
cambiar a la familia. Virginia Satir nos dice: la vida familiar es como un
tempano de hielo: la mayora percibe solo la dcima parte es lo que se
puede ver y escuchar.
Algunos sospechan que ocurre algo ms, pero no saben que es y no
tienen idea de cmo pueden averiguarlo.

El estado anmico de cada persona

Todos constatamos como nuestro estado anmico nos condiciona en
nuestras relaciones. Nuestro cansancio, nuestras preocupaciones,
ansiedades, miedos, depresiones, etc.

Importancia de la comunicacin
Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una
generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin
esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible
en ningn sentido.
Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente
pasa aproximadamente el 70% del tiempo que esta despierta en alguna
26

forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o

escribiendo.

Caractersticas de la comunicacin

En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a la que

queremos transmitir.
Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad,
simpata, consideracin, estimacin, etc.)
En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes
positivas, en forma serena y adulta, an cuando los mensajes
vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas.
Se emiten ideas claras, concisas y convincentes, con sentimientos
positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos
ni perjuicios psicolgicos.

Objetivos de la comunicacin
Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la
bsqueda de todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro
alcance. Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede
tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la
meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento
que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de
vista.

Los propsitos de la comunicacin deben ser:

1. No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo
mismo.
2. Centrado en la conducta: es decir, expresado en trminos de la
conducta humana.
3. Lo suficiente especficos como para permitirnos relacionarlo con el
comportamiento comunicativo real.
4. Compatible con las formas en que se comunica la gente.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:

Emisor
Mensaje
Canal
Receptor

27

Emisor
Es la fuente de informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin
por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:
1. Presentar el contenido informativo lo ms apegado de la realidad
separando los hechos reales de las opiniones subjetivas.
2. Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la
persona que haga las veces de receptor.
3. El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad u
sencillez de manera que la reaccin producida por el impacto esta
sea decisiva de toda posible resistencia a cambio o cualquier otro
mecanismo de defensa del receptor.

Mensaje
Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene
definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo tan
completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea
con diferentes palabras.
Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar
toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:

Credibilidad. Es decir que la comunicacin establecida por el

mensaje presentado al receptor, se real y veraz, de manera que
este descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine
actitudes preconcebidas que deformara la informacin.
Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar
informacin til que sirva a quien va dirigida.
Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje
ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez.
Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado
muchas veces es necesario ampliar la repeticin de conceptos, de
manera que a base de la continuidad y consistencia podamos
penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles
resistencias que este establezca.
Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer
comunicacin con los receptores en una organizacin ser
necesario emplear y aceptar lo canales establecidos oficialmente,
aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la
comunicacin tiene la mxima efectividad cuando menor es el
esfuerzo que se realiza el receptor para captar. De tal manera una
comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia,
28

una forma oscura, que implique grandes esfuerzos por parte del
receptor, lo que dispone negativamente a los mensajes.

Canal
Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que
transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio,
peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc.
Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con
las lneas de autoridad y responsabilidad.
Ello se debe a que las organizaciones tradicionales, la corriente
autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal
operativo.
En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de
autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura
jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas
por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe,
y los niveles y canales de comunicacin se producen
anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido
ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y
efectividad.
En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no slo
en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente),
sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a
cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios
especficos de que la organizacin dispone para esta funcin: los
canales de comunicacin, sujetos estos a las formas de relacin
interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los que
pueden ser canales:

Informales, los cuales surgen espontneamente en la

organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de
simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin.
Pasan de una persona a otra y se deforman en cada
transmisin. Estn constituidos por rumores.
Formales, los cuales deben planearse y estructurarse
adecuadamente. Puede decirse que a ms comunicacin
formal, ser menor la informal. Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

29

Recibir y transmitir mensajes, retener informacin.

Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones
verdicas.
Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.
Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en:

-

Verticales descendentes
Verticales ascendentes
Horizontales o de coordinacin

Canales verticales descendentes: se basan en la autoridad que tiene

quien manda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre
provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados.
Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.
Canales verticales ascendentes: se basan en la doble urgencia que
todo humano siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe
obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado.
Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se
presta gran atencin a los canales descendentes y se descuida los
ascendentes.
Canales horizontales o de coordinacin: se basan en la necesidad
de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico,
informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos,
experiencias, etc.
Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.

Receptor
Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida, se debe
tener en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a
desarrollar mecanismos de defensa, sobre todo cuando las
informaciones llevan a cabo alguna informacin del estatus en que se
vive y se acta, de ah que todo lo que significa cambio puede correr el
riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente
barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto la
modifican de manera que esto sea aceptable.

30

En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus

habilidades comunicativas.
Si ste no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar
capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha
transmitido.
La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su
conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.
Muy importante es la relacin o respuesta (o carencia de ella) del
receptor ante la comunicacin.
Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o
distractores, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente.
Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable
observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta
retroalimentacin.
Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la
sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la
misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben
conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a
quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo
tratar de llevarse muy bien con las personas, por muy cargadas las
palabras que se reciba de parte del receptor.
La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser
precisa clara explicativa y directa; si acatamos todas las pautas de
comunicacin, esta ser eficaz, de lo contrario de comunicacin entre
las personas se perder.

LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS:

Slo por medio de la comunicacin interactuante puede haber relaciones
humanas que aseguren un claro entendimiento entre lo0s padres e hijos,
maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de
estudios, trabajo, etc.
Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria
la comunicacin y con ella la interactuacin, ya que el ser humano no
puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario.

31

Las relaciones humanas son las comunicaciones entre los seres

humanos en busca de su aceptacin, comprensin y entendimiento
segn Escobar P. (1994).
Sobre la base de esta comunicacin se establece la interaccin social y
se transmiten deseos, sentimientos, ideas, informacin y opiniones.

Las relaciones humanas son consideradas como: Las acciones

que establecen los seres humanos en la convivencia con sus
semejantes.

De all que en el mismo momento se establece contacto con otro ser

humano.

Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los

individuos.
Es el conjunto de reglas de oro, que solucionan caso todos los
problemas humanos.
Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los
grupos.
Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones,
obrero, patronales bien se les confunde la administracin de
personal.

La relaciones humanas son un gran valor para nuestra sociedad en

general ya que es el estudio de la naturaleza humana.

RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE ESCOLAR

Relaciones humanas en el trabajo
Entre los factores ms importantes que influyen en esta situacin, se
pueden mencionar los siguientes:

Personalidad del individuo.

Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.
Antecedentes laborales.
Factores familiares
Experiencias previas.
Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe.
Caractersticas del equipo de trabajo.
Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo.

32

Los beneficios que se obtiene con relaciones humanas satisfactorias son

mltiples, pero entre los ms importantes podemos mencionar los
siguientes:
Mayor eficiencia en el trabajo.
Ahorro de tiempo.
Mayor satisfaccin y motivacin del personal.
Mejor integracin del personal.
Mejor ambiente de trabajo.
Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembro del equipo.
Mayor grado de desarrollo personal, tanto del jefe como de sus
colaboradores.
Reduccin de problemas humanos.
Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener

fundamentalmente para:

buenas

relaciones

en

el

trabajo,

El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

La integracin y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tiene un fin en s

mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos
y resultados.
Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:
colaboradores, supervisores, jefes del mismo nivel y personas ajenas a
la empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.).
Todo jefe para lograr relaciones humanas productivas debe adoptar una
actitud positiva, propiciar una comunicacin clara y honesta, para
alentar la participacin y crear un ambiente de confianza.

Niveles de comunicacin en las relaciones humanas

Segn Escobar P. (q.994) refiere 5 niveles de comunicacin en las
relaciones humanas que determinan el tipo de relacin, es decir:
relaciones de igualdad, respeto, confianza, entre otros.
Nivel neutro
Constituido por relaciones secundarias, es decir, comunicaciones
superficiales que permiten la interrelacin entre personas a travs de las
apariencias, la simulacin.
Nivel de roles
33

Caracterizado por los roles o papeles sociales que desempean las

personas, en sus vidas profesionales, labores o familiares.
Ejemplo
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la
comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la
comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares.
Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los
organigramas) a travs de encuentros, reuniones y entrevistas; e
informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas
jerrquicas formales.
Nivel de funciones
El nivel de roles lleva a niveles de funciones de acuerdo con esos roles,
as como sus funciones como padre dentro de la familia se diferencian
de las funciones que cumplen los hijos, etc.
Nivel de personalidad
Incluye tanto el nivel del interior como el exterior de la personalidad,
ubicndose el primero en relaciones que se dan en el mbito social y el
segundo est referido a las comunicaciones que suponen
manifestaciones de la intimidad del sujeto en el que estn involucrados
los sentimientos y emociones.
Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia
la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de
construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a
travs de una genuina motivacin, en todos sus niveles.
Comunicacin descendente: Permite mantener informados a
los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos
necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las
personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se
esperad de ellas.
Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de
direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser
tomada como un signo de debilidad.
Ciertas dificultades tambin se proseen en empresas de
organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy
alejadas de otras.
Comunicacin ascendente: Para un directivo puede ser la ms
importante, y que le permite conocer que funciona y que no.
Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer
las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su

34

empresa, herramientas muy necesarias para la toma de

decisiones.
Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada
colaborador, percibir la magnitud de los problemas.
Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un
acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para
que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de
la base.
Se puede revisar de qu forma lleg la informacin emitida
descendente.
La principal trampa en ese nivel n o es escuchar, la mayora de las
veces por falta de hbito; otra, cuando en algn punto de la escala
se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia
compartida: cuando su subordinado transmite problemas hacia
arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin;
lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo
que sucede.
Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de
claridad en las relaciones cuando los organigramas no estn muy
definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe
dirigirse.
Comunicacin horizontal: es interesante que se fomente este
tipo de comunicacin ya que un buen entendimiento en este nivel
permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo.
Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para
la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de
diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se
desarrollan.
Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la
disolucin de rumores y malos entendidos.
Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas
trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la
creencia de que uno mismo o mi seccin es ms importante que
los otros. Tambin por el uso de lenguajes o jergas especficos
que pueden dejar algunos fuera del entendimiento.
Ejemplo: empresas con estructuras de diferente complejidad,
cantidad de personas trabajando en ella, de distintos rubros, y de
funciones diversas dentro de la sociedad pueden beneficiarse al
prestar una adecuada atencin a la comunicacin.

35

Sin embargo, una adecuada comunicacin favorece un buen

entendimiento, lo cual es factor de motivacin y una inagotable
fuente de energa.
Arturo Ziga Bernal, propone que la comunicacin en las
relaciones humanas se realiza en los siguientes niveles:
Asertividad
Esta interaccin supone acciones recprocas en la qu los
miembros del grupos se comunican unos a otros, aqu en este
proceso de interaccin social la Asertividad condiciona el proceso
de comunicacin, en el cual el lenguaje tiene un uso primordial
social.
La Asertividad es un estilo de comportamiento en las relaciones
humanas, en las relaciones interpersonales de all que la
comunicacin asertiva es una comunicacin basada en la propia
personalidad del individuo, en su confianza en s mismo, en su
autoestima. Ejemplo: Una persona asertiva es cuando se comunica
abiertamente en una forma adecuada y franca, capaz de
interactuar con personas de todos los niveles, las personas y
establece quienes van a hacer sus amigos y quines no.
Persuasin
Es aquella que logra que el receptor extraiga conclusiones por s
mismo y que lo lleven a estar de acuerdo finalmente con aquel del
cual recibe dicha informacin, es decir constituye un mecanismo
que apela a la reflexin de la persona.
Un conjunto de factores que favorece a la informacin, Anfor
Fernndez G., son:
1. El prestigio y formacin del comunicador
2. Control emocional
3. Autenticidad
4. Paciencia
5. Confianza en el otro
6. Autoestima: seguridad, valor positivo de s mismo
7. Credibilidad de la fuente de informacin veracidad.

INTERACCIN SOCIAL
Continuando con la referencia de Ziga Bernal.
Es el comportamiento de comunicacin global de sujetos relacionados
entre s.
El mbito de interaccin social comprende actividades ligadas a diversos
contextos, tenemos presencia permanente, hasta municipios y

36

organizaciones base a las que se apoya en la gestin de programas y

proyectos integrales comunitarios de desarrollo auto sostenible.
Como por ejemplo: el apoyo a comunidades, la cooperacin
interinstitucional y la comunicacin intercultural.

DECLOGO DE LAS RELACIONES HUMANAS (ANNIMO)

LA RELACIN INTERHUMANA EN EL MEDIO SOCIAL
Normas de conducta deseables en el hogar
Relaciones humanas en el centro de estudios
Las relaciones humanas es una tcnica social, que tiene como objetivo
conseguir que una organizacin, no solo sea eficaz en lo tcnico y
econmico, sino al mismo tiempo, satisfactoria para los individuos y los
grupos que la conforman.
En la escuela o en el colegio es importante que el trabajo tenga algn
significado personal para cada uno de los miembros del centro
educativo.
Cada individuo ha de desempear una tarea (docente, directivo,
administrativo, maestranza, tcnico, etc.) que ele ocupe la mayor parte
posible de sus capacidades, incluida su iniciativa y su responsabilidad,
de manera que no solamente conozca la relacin entre su actividad y el
resultado, sino que tenga la i impresin de que se espera su
colaboracin en una finalidad comn: la educacin.
De esta manera cada actor educativo puede realizar sus fines
personales que no solo son econmicos, sino tambin los sociales y
afectivos,
como
confianza,
seguridad,
progreso,
prestigio,
reconocimiento, etc.
As, el ideal de las relaciones humanas en la escuela es tener a sus
miembros satisfechos y generando en ellos un sentido de pertenencia
que desembocar en mayor colaboracin con el proyecto educativo
institucional.

ESCUELAS DE RELACIONES HUMANAS

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa
sufre un cambio dentro de sus principios, y es donde el recurso humano
comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas.

37

Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero

bsicamente la escuela de relaciones humanas surge como respuesta
y oposicin a la teora clsica de la administracin.
La escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en el
dcada de los aos treinta, su mantenimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente la psicologa y en
particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada
del siglo pasado, se diriga principalmente haca dos aspectos bsicos
que ocupan dos etapas de su desarrollo.
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.
En esta etapa domina el aspecto productivo. Durante esta etapa
los temas que se consideraban fundamentales en la psicologa
industrial eran la seleccin del personal, la orientacin profesional,
los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y
el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se
caracteriza por la atencin dirigida hacia los aspectos individuales
y sociales del trabajo.
Los temas que predominaban en esta etapa eran el estudio, de la
personalidad del trabajador del jefe, el estudio de la motivacin y
de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones,
de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organizacin.

Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas o denominada Escuela humanstica
de la administracin, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente
un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial,
una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo
constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador.
En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a
favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
38

trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y

precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Precursores
Elton Mayo. En una compaa Western Electric ubicada en el barrio de
Hawthorne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico
y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como
limpieza, luz, ruido, etc. En el aspecto productivo de la misma.
Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.
Aportes de Elton Mayo
A. Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las
tareas administrativas.
B. Demostr la importancia de la comunicacin.
C. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro
de la empresa.
Se basa en dos aspectos importantes:
- La motivacin
- La frustracin
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el
aspecto psicolgico y que ste afecta a la productividad de la
organizacin.
Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y
negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las
situaciones positivas y rechaza las negativas.
Al Kurt Lewin
Realiz investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin,
estudiando la forma que esta afecta a las empresas igual que al logro de
sus objetivos.
Mary Parker Follet
Analiz aspectos de coordinacin, administracin y mando.
Critic la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en
cuenta el aspecto psicolgico.
Present un libro La administracin como profesin que influy en el
mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos.
Aportes de la escuela de relaciones humanas
- Mejoro la perspectiva clsica que consideraba productiva.
- Recalcaron la importancia del estudio del gerente y con ello
revolucionaron la formacin de los administradores.

39

La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las

destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas.
Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.

Limitaciones de la escuela de relaciones humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los
gerentes, que planteaba su trabajo y en cmo fu realizada despus la
investigacin de la administracin, mostraba muchas deficiencias de
diseo, anlisis e interpretacin.
El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo
unilateral de hombre econmico racional; pero tampoco describa
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo.
Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado
satisfecho sera ms productivo.

https://www.youtube.com/watch?v=cyiMtbr6Zeo

40

Grupo # 4
RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO
Relaciones laborales
La relacin laboral o las relaciones son aquellas que se establecen entre el trabajo
y el capital en proceso productivo.
En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto
que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario.
El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser
tanto na persona fsica como una persona jurdica.
En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de
trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres.
Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho de
debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin libre, por lo
que se entiende que una relacin laboral para que sea realmente libre debe
realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y
el empleador.
Relacin y contrato de trabajo
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relacin laboral.
El contrato de trabajo tiene un contenido mnimo obligatorio establecido en todo lo
mencionado anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes
laborales.

41

El Salario
El salario o remuneracin es uno de los elementos importantes en el
mantenimiento de una relacin de trabajo armnico.
La mayora de los conflictos y usualmente las cuestiones ms controvertidas estn
relacionadas con el salario.
El salario es la plusvala del esfuerzo fsico o mental que contribuye en el proceso
productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio.
Se define como remuneracin a la contraprestacin que se brinda en dinero o en
especie al trabajador por poner a disposicin del empleador su capacidad de
trabajo.
Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de
determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar
trabajo y pagar una remuneracin por el mismo, y en el caso del trabajador estar a
disposicin un determinado nmero de horas en un da (jornada laboral) a efectos
de realizar tares que le son encomendadas por el empleador.
Para la determinacin del salario existen mltiples posiciones, muchas veces
contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinacin del salario es el llamado salario
mnimo. El salario mnimo es una decisin del Estado estableciendo un monto
mnimo para todos los salarios.
En muchos casos esa decisin se adopta de manera consensuada con las
organizaciones sindicales y de empleadores.
En algunos pases el salario mnimo se establece por estado-provincia
(regionalmente), en tanto que otros pases se establecen para todo el pas.
Dos parmetros bsicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia
del capital y la productividad del trabajo.
42

En el primer caso se calcula el porcentaje sobre agregado que corresponde a las

ganancias del capital y a los salarios; en los pases ms desarrollados el
porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente ms alto que en
los pases no desarrollados.
En el segundo caso se calcula el producto generado por un trabajador en
determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor produccin en el mismo
tiempo, debera corresponder un aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relacin con
la categora de cada trabajadores decir con la complejidad y capacitacin
necesaria para cada tarea.

Relaciones humanas y colectivas

Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado
directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una
empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de
dependencia o subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificultad la
posibilidad de una relacin contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del
trabajador est afectada.
Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situacin de debilidad
econmica frente al empleador.
Por esta razn Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando
intenta ser aplicado a la relacin laboral individual y que el mundo del trabajo solo
puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia
colectivamente con el empleador.

43

Negociacin colectiva y dialogo social

Una de las manifestaciones ms importantes de las relaciones laborales son las
que se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o
las organizaciones de empleadores.
Eventualmente en estas relaciones pueden intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre si o con
el Estado, se denomina dialogo social y est fundado en el principio del
tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser
resueltas por las tres partes principales en las relaciones laborales:
Estado, capital y trabajo.
El dialogo social intenta establecer un clima de cooperacin entre los actores
sociales

(sindicatos,

empresas

Estado),

compartiendo

informacin,

consultndose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios

colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartidos
(cuando incluye al Estado).

Recursos humanos y relaciones sociales

Las empresas suelen denominar con el trmino (recursos humanos) a las
cuestiones relacionadas con el manejo del personal.
Al ser definidos como (recursos), los trabajadores son asimilados a otro tipo de
(recursos) como los (recursos financieros), o los (recursos materiales) materia
prima, maquinaria, etc.)
La definicin como (recursos) de las cuestiones relacionadas con el personal,
tiende a concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las
relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente
psicolgicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los
intereses personales de los trabajadores.

44

Relaciones Internacionales de trabajo

Las relaciones internacionales de trabajo desde principios del siglo xx cuando se
conform la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como mbito
para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de
trabajadores y empleadores.
Los acuerdos alcanzados en laOIT suelen tomar forma como convenios
internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores estn agrupados en una organizacin nica,
la Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores
estn organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederacin Sindical
Internacional (CSI) y la Federacin Sindical Mundial (FSM), de tendencia
comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran
organizados por ramas de industria (construccin, metalurgia, textil, hotelera,
etc.).
Desde fines de los aos 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y
trabajadores han comenzado a firmar acuerdos marco internacional (AMIs), con el
fin de garantizar derechos laborales mnimos en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su
importancia a partir de la globalizacin.

45

LA CORTESA
La cortesa surge de una entrega autntica y de ceder voluntariamente al otro,
parte de nuestro poder, de nuestro placer y quiz de nuestra comodidadDe poco
nos servir ser las personas ms cultas y correctas si estas cualidades no nos
proporcionan la sensacin de bienestar y paz que obtenemos al dar un poco de
nosotros mismos.
Ella puede abarcar o se lo puede traducir tambin en cierto modo como todo el
aspecto institucional de la vida social, las reglas existentes para el arreglo de los
vnculos sociales principales.
Las frmulas de cortesa son pequeas frases hechas, utilizadas muy a menudo
en nuestra vida diaria.
Aunque son muy variadas y algunas muy localistas o influenciadas por costumbres
locales, vamos a indicar las ms utilizadas comunes que todos solemos utilizar a
diario en nuestra vida tanto laboral, como social o familiar.
Las mismas pueden ir acompaadas en algunos casos por gestos como una
sonrisa, una leve inclinacin de cabeza, un saludo con la palma de la mano, entre
otras.
La cortesa es una caracterstica especial de los buenos vendedores y, en general,
de las personas que logran tener preferencia cuando se establecen relaciones
comerciales.
Las personas que son afables son bien recibidas en todas partes y dejan una muy
buena impresin respecto de ellos mismos y de la empresa a la cual representan.

46

Normas de Cortesa
Debemos tratar con respecto a las personas, as podemos hablar con mayor
claridad y tambin nos respetarn.
Las normas de cortesa son frases que utilizamos en la conversacin para
expresar nuestro agradecimiento.
-

Buenos das
Buenas noches
Buenas tardes
Gracias
Con permiso
Disculpa
Muy amable
Pase usted
Le ofrezco mi puesto
Por favor
No volver a suceder

El practicar normas de cortesa permite vivir ms relacionadamente.

La forma ms comn de saludo es estrechar las manos. Cuando existe ms
confianza se saluda con un beso en la mejilla. Siempre es muy corts, al ir de
visita, llevar algn pequeo obsequio.

El declogo de la cortesa
-

Ser afable en el trato con los dems.

Cultivar el servicio en bien de otros.

47

Honrar el credo de la amistad con los atributos de la cordialidad, gentileza y

desinters.
Ser galante.
Saludar amistosamente. Ser solidario con los dems.
Reconocer los mritos de otros.
Auxiliar al necesitado desinteresadamente.
Ser sumiso a nuestros superiores.
Ser discreto (discreta).

A continuacin proponemos algunas frmulas para ser corts

Siempre de las gracias por una atencin recibida, aunque sta sea

elemental.
Llegue puntual a sus compromisos.
Preste la debida atencin a su compaero/a.
Cuando vaya acompaado de su pareja no haga comentarios respecto a la

persona que le parezca atractiva.

Antes de entrar en una habitacin, toca primero la puerta y pida permiso,

aunque se trate de su propio esposo/a o sus hijos, etc.

Mantenga sus rutinas de higiene y belleza en privado.
Hable en voz baja, y evite temas de conversacin polmicos o

comprometedores.
Consulte con su pareja la posibilidad de aceptar o no una invitacin en

conjunto.
No tome solo, decisiones que le concierna a ambos.
Evite las demostraciones exageradas de amor en pblico, pero si

demuestre su inters en l o ella.

Trate de complacer a su pareja y no le impone sus preferencias, ya sea

para ver in programa de televisin, al ir a un restaurante, etc.

Sea amable con los amigos/as de su pareja, aunque tenga poco en comn

con ellas.
Siempre sea atento/a con la familia de l/ella.

Cortesa de la mesa
Las mejores maneras de comportarse al comer:

Nunca est de ms recordar algunas reglas que quizs tengamos

olvidadas.
48

Masticar silenciosamente y no hablar nunca con la boca llena.

Los ruidos emitidos cuando se bebe, por ejemplo un caldo, estn

rigurosamente prohibidos.
No llenar nunca demasiado la boca. Llevar la comida a la boca y no al

revs. En la mesa mantener el busto erguido, pero sin rigidez.

La servilleta es preferible colocarla sobre la falda o los pantalones.
No apoyar los codos sobre la mesa, sino mantenerlos cerca del cuerpo, aun

cuando se tenga que cortar un alimento duro.

La cuchara sopera se llena slo en sus dos terceras partes y no se apoya

en los labios por extremo, sino por un lado.

Cuando tenga que inclinar el plato, para recoger las ltimas cucharas de

sopa, no lo inclines hacia usted, sino hacia el centro de la mesa.

El caldo en taza se bebe directamente de la misma taza sin utilizar la
cuchara. Con esta ltima slo est permitido probar el lquido para

cerciorarse de que no est demasiado caliente.

La cuchara sopera se deja en el plato con el mango hacia la derecha y

paralelo a usted.
Los alimentos no deben nunca esparcirse desordenadamente en el plato,

sino que deben mantenerse recogidos en el centro del mismo.

El alimento se corta a medida que es llevado a la boca.
Est absolutamente prohibido limpiar el plato con un pedazo de pan

clavado en el tenedor.
Antes de beber, es conveniente limpiarse la boca para evitar el dejar huellas

en el vaso.
No se deben tomar nunca dos bocados a un mismo tiempo.
Los mariscos se toman con las manos, sosteniendo las conchas por un

extremo. Slo para las ostras estn permitidos los cubiertos.

El pescado no se corta nunca con cuchillo, sino que se usan cubiertos
especiales. Primeramente se le quita la cabeza, despus la cola y
finalmente se le practica un corte en el vientre, para extraer delicadamente

los filetes.
El pan se corta con las manos. Est terminantemente prohibido cortarlo con

el cuchillo y hacer un montn de migas alrededor del plato.

Para pelar una naranja se corta primero los casquetes superior e inferior.
Despus se corta la piel en secciones verticales, que se van separando de
49

la fruta; luego se separan los gajos, que se llevan a la boca sin ayuda de los

cubiertos.
Las mandarinas se pelan y se cortan con las manos.
Cualquier cosa que deba volver de la boca al plato se llevar con el mismo
medio que s a introducido en la coba: Por ejemplo, un semilla de aceituna
o los de una naranja que se han tomado con las manos, se recogern

tambin con el puo semicerrado y se depositarn en el plato.

No rechace nunca los alimentos que se le ofrezcan: es mejor tomar una
porcin pequea de ellos para no ofender al ama de casa. La cual podra

sospechar que la comida no es de nuestro agrado.

Para rechazar un vino o cualquier otra bebida, basta hacer una seal con la
mano, en el momento en que alguien va a servir l liquido en el vaso.

Cortesa en la conversacin

Nuestro lenguaje debe ser siempre culto, decente y respetuoso, por grande
que sea la belleza y confianza con que podamos tratar a las personas que

nos oyen.
No nos permitamos nunca expresar en sociedad, ninguna idea poca
decorosa, aun cuando nazca de una sana intencin, y venga a formar parte

de una conversacin seria y decente.

Evitemos de emplear en la conversacin palabras o frases que arguyan

impiedad, o falta de reverencia a Dios, a los santos y a las cosas sagradas.

En ningn caso nos es lcito hacer mencin de una persona por medio de
un apodo o sobrenombre. Con esto no solo ofendemos a aquel a quien nos
referimos, sino que faltamos a la consideracin que debemos a las

personas que nos oyen.

Nada hay ms vulgar ni ms grosero, que la costumbre de usar de bromas
e indirectas con referencia a relaciones entre personas de distinto sexo,
sobre todo cuando aqulla a quien se dirigen est acompaada con alguna
otra, y cuando no se tiene con ella una ntima confianza.

50

La irona, comunica a la conversacin cierta gracia que la hace animada y

agradable, cuando se usa con una prudente oportunidad y sin ofensa de

nadie.
Respecto a las interjecciones, y de toda palabra con que hayamos de
expresar la admiracin, la sorpresa o cualquier otro efecto del nimo,
cuidemos igualmente de no emplear jams aquellas que la buena sociedad
tiene proscritas, como caramba, diablo, demonio y otras.

Normas de cortesa en los mensajes

Al utilizar el correo electrnico es aconsejable evitar ciertas conductas y seguir una
serie de normas que hagan ms fcil y cmoda la comunicacin con el resto de
los usuarios.
Cmo escribir un mensaje
Hay una serie de normas que facilitan al destinatario la lectura y la comprensin
de los mensajes:
Mencionar siempre el asunto. ste debe describir el contenido del mensaje de
forma clara y concreta.
As, el destinatario podr localizar rpidamente en su bandeja de entrada los
mensajes de su inters y ordenarlos.

51

En general, los programas de correo suelen avisar cuando se intenta enviar un

mensaje sin asunto, a no ser que esta opcin se encuentre desactivada.
Separar el texto en prrafos. Es ms fcil leer un texto estructurado en prrafos
que un interminable mensaje de texto continuo.
Evitar las maysculas. Por contraste con las minsculas, las letras maysculas
simbolizan gritos; por ejemplo, ciertos comentarios sarcsticos, escritos con
maysculas, pueden llegar a parecer brutales insultos. Adems un texto escrito en
maysculas se tarda en leer un 30% ms que el mismo texto en minsculas en los
casos que la ortografa lo recomiende.

Algunas recomendaciones para ser corteses en el deporte

o
o
o
o

No discutir con el adversario

Aceptar dignamente la derrota
No vanagloriarse ni menor preciar al oponente
Durante el partido no hablar con otros jugadores ni consultar notas o

computadoras
o No formular reiteradas propuestas de tablas ni proponerlas en situacin
perdedora
o Aceptar la mano tendida del adversario
o No comer ni fumar en la mesa de juego
o No abandonar el torneo sin un motivo extradeportivo realmente valido

Cortesa en otras situaciones

Transporte martimo
Ser cordial y amables en los turistas. Darle a conocer los servicios que presta la
empresa.
Demostrarle que se cuenta con un personal altamente capacitado para cumplir
nuestro propsito y de esa manera el turista se sentir seguro.
En el momento de que se presente algn contratiempo nunca se debe perder la
calma y tomar la mejor actitud para que no salga perjudicado el turista ni la
empresa.

Agencia de viajes
Primero que nada el agente le tiene que dar la bienvenida al cliente que este
entrando (buenos das, buenas tardes, bienvenido)

52

Orientar a los clientes darle confianza, ser amable y atento.

Darle la mejor opcin para que el cliente se sienta satisfecho con el servicio que
se les va a vender.

Cortesa vial
El conductor tiene que ser una persona responsable, cumplida, cordial, amable,
con todos aquellos pasajeros que se trasladan en su unidad. Uno de los deberes
del conductor es decir buen da, buena tarde o buena noche dependiendo de la
hora.

Cortesa en empresas de alojamiento

Dar el buen da o buenas tardes, dependiendo de la hora, de una buena manera.
Utilizar un tono de voz agradable o adecuada, en el momento que se le est
dirigiendo l cliente.
Ser atento o amable con los huspedes y no dejarlos un rato esperando en
recepcin.
No recibir a los clientes masticando chicle o ingiriendo algn alimento.
Orientar al cliente acerca de todas las normas de la empresa.
Darle a conocer al husped, todas aquellas instalaciones que puede utilizar.

Habilidades sociales
La comunicacin interpersonal es una parte esencial de la actividad human.
No es ningn secreto que millones de personas en la sociedad occidental no son
felices con su vida social.
En mayor o menor medida muchos de los problemas de las personas est
mediatizarlos por sus relaciones con los dems.
El uso explcito del trmino habilidades significa que la conducta interpersonal
consiste en un conjunto de capacidades de actuacin aprendidas.
El modelo conductual enfatiza que: la capacidad de respuesta tiene que adquirirse
y que consiste en un conjunto identificable de capacidades especficas.
Adems la probabilidad de ocurrencia de cualquier habilidad en cualquier situacin
crtica est determinada por los factores ambientales, variables de la empresa y de
su interaccin. Por lo tanto, una conducta socialmente habilidosa implica tres
dimensiones: una dimensin conductual (tipo d habilidad), una dimensin personal
(las variables cognitivas) y una dimensin situacional (el contexto ambiental). En
general se han detectado cuatro dimensiones conductuales segn Lazarus (1973):

53

La capacidad de decir no
La capacidad de pedir favores y hacer peticiones
La capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos
La capacidad de iniciar, continuar y acabar conversaciones

Desde un punto de vista emprico se han formula las siguientes respuestas:

Hacer cumplidos
Aceptar cumplidos
Hacer peticiones
Expresar amor, agrado y afecto
Iniciar y mantener conversaciones
Defender los propios derechos
Rechazar peticiones
Expresar opiniones personales incluido el desacuerdo
Expresin justificada de la ira, el desagrado o el disgusto
Peticin de cambio de conducta del otro
Disculparse o admitir ignorancia
Manejo de las criticas
La capacidad de solicitar satisfactoriamente el trabajo
La capacidad de hablar en publico

No hay datos definitivos sobre cmo y cundo se aprenden las habilidades

sociales (HHSS), pero la niez es un periodo crtico.
El factor ms crtico parece ser el modelado (aprendizaje por observacin),
aunque la enseanza directa (instrucciones) tambin es importante.
Por ltimo, parece que la capacidad de practicar la conducta y el desarrollo de las
capacidades cognitivas tambin es el factor importante.
Las habilidades sociales pueden perderse por la falta de uso, largos periodos de
aislamiento, o por perturbaciones cognitivas o afectivas, y adems se deben
readaptar en funcin de las costumbres sociales, donde la persona este inmersa.
En definitiva podemos decir que una respuesta socialmente habilidosa seria el
resultado final de una cadena de conductas que empezarla con una recepcin
correcta de los estmulos para generar y evaluar las posibles opciones de
respuestas de las cuales se debe seleccionar la mejor, y termina con la expresin
apropiada o manifiesta de la opcin escogida.

54

Conducta Antisocial
El comportamiento antisocial se puede caracterizar como una falta general de
adhesin a las costumbres sociales y las normas que permiten a los miembros de
una sociedad convivir pacficamente.
Segn algunos estudios, las personas con trastornos de conducta antisocial son
responsables de aproximadamente la mitad de todos los delitos cometidos, a
pesar de que representan slo un cinco por ciento de la poblacin.
La mayora de las personas con trastornos de conducta antisocial son hombres.
Las mujeres representan una porcin ms pequea y la mayora no son
fsicamente violentas. El comportamiento antisocial puede comenzar en la
infancia, la adolescencia o edad adulta.
En los nios se conoce como un trastorno de la conducta, en los adultos como el
trastorno antisocial de la personalidad
Los trastornos de la conducta desarrollados a principios de la vida, antes de la
pubertad, es ms probable que continen en la edad adulta y tambin son ms
propensos a ser agresivos
Por el contrario, un nio que desarrolla la conducta antisocial durante o despus
de la pubertad tiene una mejor oportunidad de corregir estos trastornos.
El comportamiento antisocial de actualmente en los nios es una preocupacin
creciente entre los padres y maestros. La escalada de violencia en las escuelas es
una manifestacin antisocial.
Los investigadores han vinculado algunos factores de la personalidad infantil,
encontrando que a menudo se transmiten estos factores dentro de la familia,
aunque en la gentica no se ha investigado en su totalidad.
Tambin parece haber otros factores comunes. Los nios con trastornos de
conducta son a menudo vctimas de abusos o han estado expuestos a ambientes
violentos y conflictivos. Los padres son a menudo incompatibles con conductas y
una indulgencia excesiva o un castigo excesivo.
La mayora de los peores criminales de la sociedad muestran signos claros de
conducta antisocial cuando eran nios. Los padres de hoy estn llamados a
educar y orientar a sus hijos de una forma adecuada.
Los nios o adolescentes con trastornos de conducta muestran tres o ms de los
siguientes signos consistentes en los rasgos de su personalidad.
-

Se comporta de manera impulsiva, sin pensar en el peligro; la seguridad de

s mismo y otros
Utiliza mentiras y trata de manipular diversas situaciones
55

No sigue las reglas, disfruta quebrantndolas

Pide dinero prestado y no lo devuelve
Roba
Es demasiado agresivo/a, a menudo incita a las peleas
Esta dispuesto/a a herir a otros/as fsica o emocionalmente, sin
remordimiento.
Es arrogante y excesivamente confiado/a
Le gusta provocar incendios
Es cruel con los animales.

Una persona con trastorno de conducta o comportamiento antisocial puede

parecer muy encantadora y simptica en un primer momento.
Sin embargo, las amistades son difciles de mantener, cuando las personas se dan
cuenta de su comportamiento, a l /ella le ser muy difcil conservar estas
amistades.
Lo que al principio parece ser una actividad divertida y atrevida, pronto se
convierte en peligrosa e irreflexiva.
Las personas que exhiben conductas antisociales son muy egostas y
egocntricas.
Los adultos que se ven afectados por la conducta antisocial, que no desarrollaron
trastornos de conducta en la infancia, inicialmente podra, involucrarse en la
delincuencia desde sus altos cargos o convertirse en personas abusivas con un
cnyuge o miembro de la familia.
La naturaleza de la conducta negativa puede aumentar con el tiempo.
El peor de los casos de la conducta antisocial reflejado en los criminales de
adultos, como asesinos, por lo general, se remonta a los trastornos de conductas
anteriores propiamente en la infancia.

Los Tipos de Trastornos son:

GRUPAL: S i se da en la vida de grupo con los compaeros.

AGRESIVO SOLITARIO: Cuando no es una actividad de grupo.
INDIFERENCIADO: Cuando no corresponde a los dos grupos anteriores.
NEGATIVISMO DESAFIANTE: Es una forma menor consistente en
conductas negativas, hostiles o desafiantes, pero sin llegar a incluir
violaciones de los derechos de los dems.

Los criterios diagnsticos exigen una alteracin de ms de 6 meses, con al menos

5 de los siguientes tems: clera fcil, discusiones con adultos, desafo ante las
normas, conductas hechas para molestar a los dems, extra punicin ante los
propios errores, hipersusceptibilidad, actitudes resentidas o irritables, actitudes
rencorosas o reivindicativas, uso de blasfemias, reniegos o de lenguaje obsceno.
56

Vale la pena efectuar diagnstico diferencial con incipientes trastornos psicticos

(negativismo en la esquizofrenia) o con episodios depresivos y maniacos.

Causas de la Conducta Antisocial

Suele aparecer en nios de familiar marginales o muy inestables.
Es frecuente que ellos, a su vez, hayan sido vctimas de malos tratos o de abusos
sexuales. Los trastornos mentales graves (esquizofrenia, paranoia, trastornos de
la personalidad) o anormalidades neurolgicas suelen abundar en sus entornos
familiares. A menudo vemos trastornos de la conducta en nios que presentaban
trastorno o dficit de atencin con hiperactividad (TDAH).
Puede aparecer, en asociacin con trastornos de la personalidad (lo que antes se
llamaba personalidad psicoptica.
El trastorno de personalidad, por definicin, es una evolucin deformada de la
personalidad, innata, estable y prcticamente imposible de modificar.
Uno de los trastornos de personalidad ms destructivos, la personalidad sdica,
puede amplificar de forma dramtica el comportamiento antisocial.
Se trata de un patrn patolgico de conducta cruel, dirigida hacia los dems, y que
se identifica al principio de la edad adulta.
Pautas de conducta cruel con animales son frecuentes en nios con futura
personalidad sdica.
En estos casos, la crueldad suele actuar como un mtodo de dominacin en las
relaciones interpersonales, ms que como una fuente de placer.
Los trastornos antisociales del comportamiento, as como los casos de
personalidad sdica, no son excesivamente frecuentes en la poblacin general
(9% de varones y 2% de mujeres en edad prepuberal presentan, en algn
momento, conducta antisocial) pero es casi generalizado en poblaciones forenses
(nios con antecedentes delictivos)

Evolucin
Las conductas antisociales tienen, a menudo consecuencias inmediatas serias
tanto para el que las lleva a cabo (expulsin de la escuela, clima familiar alterado,
hospitalizacin etc) como para aquellos con los que interacta (padres,
maestros compaeros etc) Aparte de estos efectos inmediatos, las
consecuencias a largo plazo son tambin lamentables, ya que los problemas de
estos jvenes suelen continuar en la vida adulta. Aumentando, con ello el riesgo
de una mala adaptacin personal y social.

57

Hay un conjunto de medidas problemticas tales como pelearse, desobedecer,

mentir, robar, que los padres y maestros deben afrontar en el curso del desarrollo
normal.
De todas formas, lo ms significativo de las conductas antisociales en los nios
normales, es que tienden a desaparecer durante el desarrollo y en respuesta a las
actuaciones de los padres, maestros y compaeros. Su persistencia e intensidad
extrema es lo que les da carcter de disfuncin clnica.
Diversas investigaciones citadas por Azrin (1998) concluyen:
1 Las conductas antisociales tales como pelearse, negativismo,
destructividad, mentir y otras son relativamente frecuentes en distintos
momentos del desarrollo normal.
El hecho de que ocurran en proporciones significativas de nios, a menudo
cerca de o sobrepasando la mayora, significa que su mera aparicin no es
clnicamente significativa ni predictiva del curso futuro.
2 Muchas conductas antisociales declinan en el curso del desarrollo normal.
As pues, la significacin de la conducta antisocial desde el punto de vista
clnico puede proceder de varias consideraciones del desarrollo.
El momento del desarrollo en que aparecen determinadas conductas y su curso y
persistencia a lo largo del tiempo son relevantes para el pronstico.
El inicio temprano y la amplitud de la perturbacin (afectando diversas reas de
funcionamiento) as como su intensidad, son indicadores de mal pronstico.
En este tipo de trastornos hay que temer complicaciones, en forma de problemas
con la ley, traumatismos (peleas, etc)
En personas con estos trastornos, si persisten en la edad adulta, abunda tambin
el nmero de muertes violentas. El curso del trastorno es imprevisible.
Son ms leves los casos secundarios en los que el negativismo desafiante es
consecuencia de un proceso tratable como por ejemplo una depresin.

Factores que determinan las conductas.

Toda conducta est
determinada por mltiples factores: los genricos o
hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros se refieren a la conducta
innata (instintiva) que existe desde el nacimiento; los segundos, a la conducta
concreta que se da ante una determinada situacin (aprendida)
Durante mucho tiempo se pens que gran parte de la conducta humana era
instintiva: el individuo a lo largo de su vida llevaba consigo un repertorio de
respuestas organizadas que se adecuaban a las diferentes situaciones. Hoy se
sabe que a los instintos se superponen las respuestas aprendidas, y que la

58

conducta instintiva es caracterstica de las especies animales, aunque estas

puedan tambin desarrollar pautas de conductas aprendidas.
Las bases de la conducta humana son fisiolgicas y psicolgicas: porque el
hombre es un compuesto de cuerpo y alma.
El cuerpo constituye el (soma) y el alma el (psique). Por eso decimos que el
hombre es una realidad someto-psquica.
Las funciones propias del cuerpo las estudia la fisiologa y las funciones propias
del alma las estudia la psicologa.
Sera un burdo error materialista el pretender, que la, conducta humana solo
depende de los fenmenos fisiolgicos. Pues siendo el hombre una realidad
someto- psquica, la conducta del mismo depende de factores psicolgicos y de
factores fisiolgicos.
La realizacin misma de la vida de cada sujeto, no la vida biolgica simple, sino la
vida que realiza como miembro de un grupo social, constituye la expresin de su
personalidad, hecho que se conoce con el nombre de conducta.
La conducta es, entonces, la expresin de todas las caractersticas personales, es
la manera como cada uno realiza su propia cualidad, como se manifiesta lo que
es.
Todo lo que la personalidad tiene de ntimo la conducta lo tiene de externo: es la
misma personalidad, pero manifiesta; es la manera de ser, mostrada al exterior.
Consecuentemente, al considerar la personalidad y la conducta como hechos
correlativos (pues cada manera de ser corresponde una manera de manifestarse,
o ms claramente todo ser se manifiesta) la cuestin de cmo investigar la
personalidad, como peculiaridad de cada uno de los sujetos, se resuelve al
considerar que, siendo la conducta la proyeccin de la personalidad, el estudio de
aquella es el camino para el conocimiento de esta.
As, por ejemplo, el estudio de las manifestaciones de la inteligencia nos permite
apreciarla en su cantidad; el conocimiento de las actitudes de los sujetos nos lleva
a descubrir sus intereses, etc. El estudio de la personalidad se hace a travs del
estudio de la conducta.
Claro est que, al hablar de un estudio de la personalidad a travs de la conducta
nos referimos al aspecto psicolgico de la personalidad, pues aunque est
constituida no tan solo por elementos psquicos, sino tambin somticos y
funcionales, estos ltimos constituyen una realidad concreta que se puede
apreciar directamente como el peso, la estatura el rigor, las agudezas sensoriales
etc.

59

El estudio de la conducta nos proporciona el conocimiento de algunos rasgos

psicolgicos de la personalidad.
Entre los factores que intervienen en la conducta humana, aparecen dos bsicos
que son:

Factores Biolgicos
Entre todas las posibilidades genticas de dos, cada ser humano que nace hace
su propia combinacin de genes, los cuales influyen en el desarrollo biolgico y
determina en parte la conducta. A ese elemento lo llamamos genotipo.
Sobre esta estructura gentica actan otros factores como son los externos
(alimentacin, medicinas ingeridas durante el embarazo, estados emocionales
durante este periodo, como aconteci el parto, etc.). A la unin de estos factores
se les denomina fenotipo.

Factores Ambientales y de Socializacin

El medio ambiente es todo lo que nos rodea y todos los elementos ambientales
son necesarios para el desarrollo fsico e intelectual normal. La socializacin se
refiere a los modelos de conducta que adoptamos en los grupos, como son: la
familia la escuela los amigos etc.
La cortesa es un comportamiento humano de buena costumbre; en la mejor
expresin es el uso prctico de las buenas costumbres o las normas de etiqueta.
Es un fenmeno cultural definido y lo que se considera corts en una cultura
puede a menudo ser absolutamente grosero o simplemente extrao en otra.
Mientras que le meta de la cortesa es hacer que todos los participantes de un
encuentro se encuentren relajados y cmodos el uno con el otro, estos estndares
culturales definidos se pueden manipular ocasionalmente para infligir vergenza
en una de las partes. Los socilogos Penlope Brown y Stephen Levinson
identificaron dos clases de cortesa:

Cortesa negativa
Haciendo una peticin menos transgresora. Por ejemplo: si a usted no le
importa o si a usted no le es molestia respeta el derecho de una persona de
actuar libremente, significa deferencia, hay un mayor uso de elementos indirectos
del discurso.

60

Cortesa positiva
Busca establecer una relacin positiva entre las dos partes; respeta la necesidad
de una persona de gustar y de ser entendido. Los elementos directos del discurso,
los juramentos y las mximas del PAUL GRICE se puede considerar aspectos de
la cortesa positiva porque: demuestran el conocimiento de que la relacin es
bastante fuerte para hacer frente a lo que normalmente sera considerado
descorts (en la compresin popular del termino) articulan un conocimiento de los
valores de la otra persona, que satisface el deseo de la persona de ser aceptada.
Algunas culturas parecen preferir una de estas clases de expresin de cortesa.
De esta manera la cortesa esta culturalmente definitiva.

Formas de demostrar cortesa

Existen diferentes formas de mostrar cortesa:

Expresar incertidumbre y ambigedad con expresiones vigorizantes e

indirectas.
Uso del eufemismo (que hacen uso ambiguo, as como la connotacin).
Preferir preguntas cortas para dirigir declaraciones, tales como usted
estaba en el almacn, s o no?
Preferir preguntas cortas que afirmaciones directas: usted no ha ido al
almacn todava, verdad?
Las etiquetas afectivas indican la preocupacin por el oyente: usted no ha
estado aqu mucho tiempo verdad?
Los suavizadores reducen la fuerza d lo que sera una peticin brusca:
podra usted alcanzarme eso?
Expresiones facilitadas invitan al destinatario a comentar la peticin que ha
sido hecha: usted puede hacer eso, no es as?

RECOMENDACIONES SOBRE RELACIONES HUMANAS

Reglas de Cortesa y relaciones humanas
Salude: no hay una cosa ms agradable que un saludo afectuoso.
Sonra: se necesita 72 msculos para arrugar la frente y solamente 14 para
sonrer.
Llame a la gente por su nombre: la msica ms grata para el odio de cualquier
individuo, es el sonido de su propio nombre.
Ser amigo o cooperador: si usted desea tener amigos comience usted por serlo.
Sea cordial: hable y actu como si cada cosa que usted hace por el otro fuera
realmente un placer.

61

Este siempre interesado por su gente: usted puede ser agradable a todo
mundo, siempre que usted mismo trate de serlo.
Sea generoso en sus opiniones: moderado en sus crticas.
Sea cuidadoso de las opiniones de los otros: hay tres fases para una
discusin:
a. Sus opiniones
b. La de otros individuos.
c. La opinin de los dems.
Este alerta para prestar servicios: lo que ms cuenta en la vida, es lo que
hacemos por los dems.
Sea veraz: no haga que se pierda la confianza que usted se merece.
Mantenga control de s mismo: controle sus nervios. Ante situaciones difciles
piense antes diez veces lo que va a decir y hacer.

Las reglas bsicas de los buenos modales

La primera impresin es la que cuenta.
Sabemos que las costumbres cambian con los tiempos, pero los buenos modales
no, estos permanecern a lo largo de tu vida y tienen su origen en el hogar.
Que agradable es tratar con una persona que tenga un buen comportamiento,
pequeos gestos y palabras con las que demostraras consideracin y respeto
hacia los dems.
Por qu son tan importantes? Aunque no lo hayas pensado antes, la cortesa y
los buenos modales te abrieran las puertas hacia una vida adulta exitosa y feliz.
Ten en cuenta los siguientes consejos y haz de ellos tu forma de conducta.
-

Di siempre por favor y gracias

Asume tu responsabilidad por tus palabras y actos.
Recoge el desorden que hayas hecho.
Mantn arreglada tu habitacin.
No grites; habla.
Aprende modales adecuados para la mesa y ponerlos en prctica.
Colabora en las tareas del hogar.
Aprende a escuchar.
Practica tolerancia.
Piensa antes de hablar.
Respeta lo que no es tuyo.
Comparte.
Contesta el telfono con amabilidad.
Respeta la autoridad con el profesor.
62

Ofrecer ayuda.

Buenos modales en la mesa

Tus manos siempre deben de estar limpias para tomar los cubiertos o las copas
durante la comida.
Antes de comenzar a comer, coloca la servilleta desplegada sobre tu regazo.
Utiliza exclusivamente para limpiar tus dedos y manos.
No hables con la boca llena, ni hagas ruido con los alimentos al comerlos. Antes
de beber, traga el bocado que ests consumiendo.
Si tocas un alimento, solo puedes servrtelo t, pero no puedes dejarlo en la fuente
para otros comensales.
No utilices tus cubiertos en los recipientes de los que otros tienen que servirse.
Toma siempre la radiacin de alimento que corresponda servirte, ya que es de
mala educacin escoger de la fuente de alimentos.
Si luego de unos bocados, descubres que el plato que te sirvieron no te gusta,
puedes dejarlo tal como te lo sirvieron.
No traspases alimentos de un plato a otro.
Las reglas de cortesa que debemos de observar con atencin para convivir con la
total armona con nuestros semejantes en el medio donde nos desvolvemos y
vivimos son los siguientes:
1. No se debe de avergonzar, ni insultar deliberadamente a otra persona en
pblico.
2. Al saludar, se debe de sonrer.
3. Evite los estados de nimo que nos hacen ruidos.
4. Debemos de repetir lo dicho.
5. No se debe de insinuar cuestiones que molesten a los dems.
6. Vite los temas controvertibles.
7. Siempre hay gente fantica a los cuales no se le pueden hacer crticas.
8. Vite hablar de s mismo.
9. Siempre demuestre que los dems son los que deben mostrar nuestros
mritos.
10. Evite hablar del valor de sus posesiones.
11. Tambin, es de mal gusto preguntar cunto gana una persona.
12. Recuerde que se hablan temas especiales y rebuscados con personas que
comprendan el tema.
13. Con la gente sencilla se hablan temas sencillos y comunes.
14. No humille a su receptor con temas incomprensibles.
15. No repita comentarios sobre situaciones o personas que parezcan
desagradables.
63

16. Aljese de las personas que utilicen a menudo un lenguaje de jerga.

17. Para finalizar, recuerde que debemos manejar con serenidad el buen
sentido de la cortesa.

https://www.youtube.com/watch?v=_yacfpJ3PR8

64

Grupo # 5
LA AUTORIDAD EN LAS RELACIONES HUMANAS
AUTORIDAD Y LIDERAZGO
La autoridad y el liderazgo estn por encima del poder y de la capacidad de
gestin cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de
forma slida y sostenible.
Todo gerente debe tener la capacidad de liderar eficaz mente a su equipo de
trabajo si desea mantener una sinergia y motivacin en el mediano y largo plazo.
La eficacia del liderazgo aplicado est directamente obligado con la autoridad que
es capaz de construir la persona llamada a guiar un equipo.
Lo que dificulta la construccin de una autoridad solida es la no diferenciacin en
la aplicacin de conceptos trascendentales como lo son gestin, liderazgo, poder y
del mismo trmino de autoridad. Se suele confundir estos cuatro trminos en su
visin y aplicacin prctica.
En lo referente a gestin es importante considerar que no se gestiona a las
personas o funcionarios de una organizacin, no se gestiona a los seres humanos.
Lo que se gestiona son los inventarios, los recursos, los pedidos de los clientes,
entre otras cosas. Se gestiona las cosas, y se lidera a las personas.
El liderazgo puede definirse como el arte de influir en las personas para que estas
puedan dar su mejor esfuerzo en la consecucin de los objetivos que se ha
atrasado la organizacin.
En la definicin anterior, una de las palabras claves es arte, que se puede
definir como una destreza aprendida o adquirida.
El liderazgo es influenciar a los otros, por medio de una serie de destrezas que
toda persona puede aprender y desarrollar si articula el deseo apropiado a las
acciones apropiadas.
Las acciones apropiadas tienen que ver directamente con hacer nfasis en cmo
lograr el involucramiento mental de cada uno de los integrantes de la organizacin,
directamente con la capacidad de relacionamiento que desarrolle el llamado a
liderar.
65

Max Weber hace nfasis en la diferencia entre poder y autoridad, definiciones que
en la actualidad siguen vigentes y tienen mucha aplicabilidad al momento de
hablar de liderar un equipo.
Weber define <<poder>> como la capacidad de forzar o coaccionar a alguien,
pese a no estar de acuerdo, hace su voluntad debido a su posicin o su fuerza.
Muchos gerentes utilizan su poder, estableciendo por no cumplimiento de
responsabilidades y metas trazadas a las personas bajo su cargo, lo cual hace
que los funcionarios hagan sus tareas por temor, ms que por involucramiento,
conviccin o gusto.
A su vez Weber define <<autoridad >> como el arte conseguir que la gente haga la
voluntad del gerente de manera voluntaria, es decir, porque se les a pedido que lo
hagan y no porque se les ha amenazado lo hacen.
Es importante subrayar que <<poder>> se define como una capacidad, mientras
que <<autoridad>> se define como un arte.
El ejercer poder no exige inteligencia, destreza o valor, as como no es meritorio
en el gerenciamiento.
Sin embargo, desplegar un nivel de autoridad sobre las personas requiere el
desarrollo y aplicacin de destrezas adicionales.
Se puede estar en una posicin de poder en una organizacin y no tener
autoridad, y viceversa.
Puedes tener poder por el hecho de ocupar un alto cargo, de heredar mucho
dinero o tener muchos conocidos influyentes, esto no vale para la autoridad.
La autoridad tiene que ver con lo que t eres como persona, con tu carcter y con
la influencia que has ido construyendo sobre las personas.
Un gerente debe construir su autoridad si desea mantener a mediano y largo plazo
un equipo de trabajo sinrgico y motivado.
El uso solo del poder adquirido. Suele funcionar inicialmente para la consecucin
de objetivos a corto plazo, pero suele desgastar las relaciones en el mediano y
largo plazo.
Con esto no quiere decir que en ocasiones no sea necesario ejercer el poder,
pero esto debera ser simplemente en ocasiones espordicas con el fin de Re
direccionar desviaciones crticas en las organizaciones.

66

Se debe utilizar el poder porque no queda ms rendido que echar mano de los
medios de educacin ms tradicionales como despedir un empleado de muy bajo
rendimiento o llamar la atencin formalmente.
Lo importante es que cuando no queda ms alternativa que ejercer el poder, el
lder debe dejar claro porque se ha visto obligado a ello. Y es que si hay que
recurrir al ejercicio del poder es porque ha fallado la autoridad o en el peor de los
casos, no contamos con autoridad.

ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar
algn origen de la autoridad.
La nocin de la autoridad a si tratada en la filosofa y en sociologa, en particular
por Max weber y Alexandre kojve.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas
reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de
un medio hostil como son los dems hombre y la naturaleza.
En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento
exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la sima y baja a travs de
toda la comunidad.
Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por
ejemplo:
Un nuevo gerente de produccin es integrado en la planilla de la empresa X,
desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene
asignada.
Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a
ella, la acepten como tal.
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:
PRIMERO: los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
SEGUNDO: el subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.
TERCERO: el subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es
compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de
tica deben ser desobedecidas.
CUATRO: el subordinado tiene que tener la capacidad profesional, fsica y mental
para cumplir lo solicitado por el mando superior. Una demanda fuera del contexto
profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto
no cumplir los objetivos propuestos.

67

TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman el poder
o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad
moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc. y son complementos que deben
en cualquiera de los dos bsicos.
Jurdica: (se impone por obligacin). Esta se clasifica en:
Formal, que a su vez se clasifica en:
Lineal
Funcional
Moral (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en:
Tcnica
Personal
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de
un subordinado.
Es la relacin directa de superior-subordinado que se se extiende de la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina cadena de mano.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan.
Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: el responsable de un supermercado no
puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, con
un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
departamento y bla bla bla bla Kevin es genial y esto es una farsa porque lo
saque para una tarea de cvica y estuvo mal.

AUTORIDAD FUNCIONAL
Es la autoridad que pondra un administrador sobre todos los empleados del
mismo. Esta autoridad complementa la de la lnea y la del personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
cadena de mando.
Toda organizacin es una entidad social, es decir est compuesta por personas, y
cuando trabajamos con ellas pretendiendo que realicen ciertas cosas no
encontramos por lo general con dos aspectos: las tareas que debemos hacer
cumplir y la relacin humana.
Es fcil que un gerente desequilibre la balanza a favor de alcanzar las tareas y
descuide las relaciones humanas.
solo en las tareas nos encontramos en el mediano plazo con alta rotacin de
personal, falta de calidad en el servicio, bajo nivel de compromiso bajo nivel de
confianza, entre otras cosas.
68

Pero tambin, si nos concentramos ms en las relaciones humanas, la

organizacin no cumplir las metas establecidas.
Por la situacin, un gerente para tener un liderazgo eficaz debe construir su
autoridad en base a la consecucin de las tareas asignadas mediante el fomento
de las relaciones humanas.
Las organizaciones, los equipos, las familias funcionan cuando las relaciones
humanas funcionan.
Por tal, un lder debe construir relaciones slidas que funcionen dentro de sus
organizaciones, y esto se debe basar en la bsqueda de la satisfaccin de las
necesidades de cada uno de los integrantes de la misma, como lo hacemos con
nuestros clientes, esto incluye los funcionarios y los accionistas.
Concluyendo, el liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de
construir de forma slida nuestra autoridad, y no as de nuestro poder.
Se debe buscar liderar a un equipo de trabajo mediante la aceptacin voluntaria
de la autoridad del gerente por parte del equipo.
Un gerente debe liderar y no gestionar su equipo de trabajo, esto incluye lograr un
equilibrio entre la asignacin de tareas y relaciones humanas.
Las relaciones humanas dentro de la organizacin sern solidas cuando se
conozca y se busque eficazmente la satisfaccin de las necesidades de todos los
integrantes de la misma.
La autoridad, y en si el liderazgo, estn por encima del poder y de la capacidad de
gestin cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de
forma slida y sostenible.
La motivacin
La palabra motivacin deriva del latin motus, que significa Movido, o de motio, que
significa movimiento.
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y
lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
69

Es el impulso que inicia, gua y mantiene el. Comportamiento, hasta alcanzar la

meta u objetivo deseado.
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de
psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto
en la conducta observable.
En trminos generales y de manera histrica el termino motivacional alude a las
conductas irracionales del ser humano, menciona Sahili Gonzlez en su libro
Psicologa Clnica, quedando dos explicaciones ms para tratar de entender la
conducta humana: las explicaciones racionalistas o empiristas.
Por lo tanto, lo motivacional habla de un estado programado previamente para
realizar una conducta, de la cual el propio sujeto no tiene conciencia (Charles N.
Cofer, 2007).
La motivacin en el trabajo
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia
debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional.
La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento;
ya que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la
compaa que quiz generen xito a la organizacin.

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; esta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o
conveniente.
La motivacin es el Lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Causas de la motivacin
70

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: en primer Lugar figuran los
motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser
tambin de atraccin a de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los
dems o a dejar de hacer algo que se est realizado o que podra hacerse.

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.

Los factores extrnsecos pueden ser:

El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes

Vehculos

Cenas

Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor
del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que
le de la persona a lo que hace.
Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta
interpretaci6n de la persona, estos pueden cambiarse radicalmente de forma muy
rpida mientras que los intrnsecos requieren de
Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas
por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes:

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

71

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande

que nosotros mismos.

La desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como
un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de
angustia y perdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando se ven bloqueados o limitados sus an-helos por diversas causas,
tiene consecuencias que deben prevenirse.
Para el conferencista, orientador de la conducta y escritor, Benny Yagosesky, la
desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la
presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina
como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas,
propias o ajenas, y la auto-percepci6n (imaginada) de incapacidad para generar
los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a
limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto
afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar
riesgos y la fuerza de la voluntad.
Consejos para motivar a los empleados
Lo ms valioso de nuestras empresas es el capital humano, por lo que debemos
procurarles un ambiente bastante armonioso, ya que en la oficina pasan la mayor
parte de sus das.
Recuerda que "el trabajo es su segundo hogar".
Conserva un ambiente de trabajo positivo
Es importante fomentar la creatividad, as nuevas ideas, la iniciativa hacia una
meta establecida, nuestras puertas debern estn abiertas, darles la oportunidad
de expresarse, lo que sea necesario para que no se sientan oprimidos o frustrados.
72

Participa en las decisiones

Facilita a los empleados un ambiente para que tomen sus decisiones, escucha sus
anlisis, como llegaron a esas decisiones, haz preguntas de "qu pasa si..." y por
supuesto, resptalas.

Involcrate con los resultados

Comparte con ellos sus avances, escucha como piensan ellos llegar a sus metas y
refuerza sus fortalezas, hazles ver cmo mejorar sus debilidades, ellos deben
sentir en ti un apoyo ms que un obstculo.
Dales sentido de pertenencia
Cuando ellos dicen "nuestra empresa", "mi oficina", "mi trabajo", estn
identificados con la empresa, aydales a que ese sentido de pertenencia vaya
creciendo, esto dar mucho menos rotacin de personal de lo que to imaginas.
Aydalos a crecer
Qu pasa si les das capacitacin?, qu pasa si pones en sus manos publicaciones relacionadas con to industria?, qu pasa si los envas a eventos donde pue dan intercambiar experiencias?

73

Estars proporcionndoles formacin, estars potenciando sus habilidades, los

estars haciendo CRECER.
Por qu razn) es importante motivar a nuestros empleados? Entre muchas posibles respuestas, es lograr que tengan "la camiseta bien puesta" de la empresa.
No olvides: "el trabajo es su segundo hogar".
Retroalimentacin
Proporciona feedback o retroalimentacin del desempeo de cada uno de los
empleados, indicando los puntos donde has observado su progreso y aquellos que
pueden mejorarse agregando algunas recomendaciones para ese fin.
Escchalos
Procura reunirte con ellos tan peri6dica como te lo permitan tus funciones, para
hablar de temas que a ellos les puedan generar inquietud o preocupaci6n. Tal vez
crner junto o un caf por la tarde puedan ser buenas ideas.
Agradceles
Agradceles sinceramente sus esfuerzos. Una simple mencin de muchas
gracias! puede ser suficiente, ellos sentirn que son importantes para ti.
Premia a La excelencia
Reconoce y premia a los trabajadores que presenten un desemperno extraordinario, ms all de algn "bono econmico", muchos empleados se sentirn
mejor con algn reconocimiento pblico. Tal vez compartiendo los logros de un
integrante del equipo con el resto de la empresa.
Celebra los xitos
La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el
xito, at menos una vez at mes celebra todos los logros de tus empleados para
que tengan ms motivos para, seguir adelante, quiz un pizarrn de "EXITOS"
seria excelente.
Consejos para fomentar la motivacin entre los adolecentes
De un buen ejemplo. Los adolescentes se benefician mucho al ver a sus
padres hacer su mejor esfuerzo, cumpliendo con su trabajo y sus
obligaciones. Los padres deben demostrar que valoran el aprendizaje y et
trabajo intenso.

Dgale a su hijo/a que el esfuerzo a largo plazo es la clave del xito.

Ensnele a ponerse metas y a trabajar duro para alcanzarlas. Aydele a

74

comprender el valor de enfrentar los retos y a descubrir cmo enfrentar o

sobrepasar esos retos.

Dirija a su hijo hacia las clases adecuadas y buenas actividades. Los

adolescentes necesitan tener oportunidades para destacarse y ser

El xito puede ser un gran motivador y el aburrimiento puede ser un serial de que
su hijo no tiene suficientes oportunidades para desarrollar sus talentos. Quiz
necesita matricularse en un curso de ingls avanzado, una clase de arte o la
oportunidad de ofrecerse como voluntario en un albergue Hora desamparados.
Ofrzcale su apoyo. Los elogios falsos o exagerados cuando no se ha visto un
buen esfuerzo no ayudan en nada, pero los adolescentes necesitan que se les
asegure que son buenos para algo. A veces los muchachos dicen que estn
aburridos, pero es porque no han hecho (esa actividad) antes, aconseja la
maestra Barbara Braithwaite. Quiz su hijo/a necesite algunas sugerencias para
comenzar un nuevo proyecto; usted se las puede dar, o algn otro adulto, un
instructor o un libro.
Busque sus puntos fuertes y desarrllelos. Todos los jovencitos tienen la
capacidad de brillar en alguna rea. Identifique qu es lo que su hijo/a sabe hacer
mejor, no importa lo que sea.
Consejos para fomentar la motivacin entre los adolescentes.
Comunquese con los maestros de su hijo, los consejeros escolares o el director/a
de la escuela cuando sea necesario.
No es nada raro que las calificaciones bajen un poco al cambiar de un grado a
otro.
Pero si las calificaciones bajan demasiado o si persiste por ms de un periodo de
evaluacin, comunquese con alguien en la escuela. Est bien abogar por su hijo
con vigor y con respeto.
Pero quizs tenga que insistir un poco para lograr reunirse con los maestros,
puesto que los maestros de escuela intermedia suelen estar muy ocupadas.
Llame por telfono, escrbales o mndeles un correo electrnico si usted piensa
que la tarea es inadecuada o si a su hijo se le dificulta terminar la tarea.
Tome las riendas si usted siente que su hijo/a ha sido asignado/a a clases de las
que usted duda de su rigor acadmico o si su hijo/a se la pasa aburrido en clase.
Tenga Expectativas Realistas
Es importante fijar normas altas para los jovencitos.

75

Pero cuando se les pide que logren lo imposible, los adolescentes dejan de
esforzarse.
No presione a su hijo/a a participar en el equipo de baloncesto, solo por su
estatura y porque jugaba en la primaria. Mejor recurdele que pronto crecer mas
y que mientras tanto usted le ayudara a seleccionar otras actividades.
Tener expectativas realistas tambin requiere que usted considere la personalidad
y el temperamento del joven(a).
Puede ser que su hijo/a de alta altura no le guste jugar baloncesto. Asegrese que
su hijo/a sabe, en lo ms profundo de su corazn, que usted lo/la quien por quin
es y no por lo que hace.
Tenga Paciencia
La motivacin de los jovencitos generalmente mejora cuando los padres toman
los pasos que hemos discutido aqu.
Pero no se olvide de tener paciencia: muchos adolescentes necesitan del don del
tiempo para desarrollar la madurez que les permitir terminar la tarea y los
deberes domsticos con la ms mnima supervisin.
Formas de motivar a los estudiantes
Ya dimos algunos consejos generales para educadores sobre como motivar al
alumno. Lo cierto es que Barbara Gross Davis recomienda algunas ideas para
motivar a los estudiantes, siendo estas:
Formas de motivar a los estudiantes
1. Satisfacer las necesidades y motivos de los alumnos
Los estudiantes aprenden mejor cuando tienen incentivos para satisfacer sus
propios motivos para aprender.
En este sentido puede ser til que el profesor intente identificar las necesidades de
los estudiantes tanto aquellas de las que estos son conscientes como de las que
no. Imaginemos que antes de impartir un curso de matemticas, fsica, msica,
etc. El profesor dedicara algn tiempo a relacionar el valor de este aprendizaje
conectndolo con necesidades y deseos de los estudiantes; el incentivo para
aprender sera mucho mayor.
2. Hacer que los estudiantes sean participantes activos a la hora de
aprender.
Los estudiantes pueden aprender haciendo, construyendo, escribiendo,
diseando, creando, resolviendo La pasividad perjudica la motivacin y la
curiosidad de los estudiantes. Haga preguntas Anime a los estudiantes a sugerir
aproximaciones a un problema o a adivinar los resultados de un experimento
3. Pedir a los estudiantes que analicen lo que hace una clase mas o
menos motivadora.

76

Seria algo asi como aprovechar los puntos fuertes y dbiles de la materia y del
profesor para que este pueda introducir cambios y aprovechar todas sus
potencialidades.
Los estudiantes pueden responder cosas como: el entusiasmo del profesor, la
relevancia y el nivel dificultad del material, la organizacin del curso, el grado de
participacin activa de los estudiantes, la variedad, la relacin entre profesor y
estudiantes, el uso apropiado, concreto e inteligible de los ejemplos y decenas de
cosas ms
4. Mantener expectativas altas, pero realistas sobre sus estudiantes.
Segn algunas investigaciones las expectativas del profesor o profesora mantenga
expectativas realistas a la hora de desarrollar su trabajo, hacer presentaciones,
dirigir los debates, y hacer exmenes; y al mismo tiempo de a los estudiantes
oportunidades para tener xito.
Esa combinacin puede funcionar siempre que, segn los estudiantes, se de un
equilibrio realista.
5. Ayudar a los estudiantes a establecer sus propios objetivos.
Ayudar a los estudiantes a evaluar sus progresos, animando o criticando su
trabajo, analizando sus esfuerzos, sus debilidades Quizas en este tema lo mas
importante es animar a los estudiantes a centrarse en un proceso para mejorar
continuadamente, no solo en una calificacin o en un examen.
6. Comunicar a los estudiantes las exigencias de la asignatura para
aprobarla.
Es importante establecer con claridad lo que se le exige a los alumnos para poder
superar la asignatura.
Incluso ser muy cuidadoso con el lenguaje. Por ejemplo, en vez de decir vas muy
atrasado habra que decir a los estudiantes: esta es la forma de ir al dia puedo
ayudarte?.
7. Fortalecer la automotivacin de los estudiantes.
Se deben evitar mensajes como exijo, debes, deberas y sustituirlos por creo
que encontraras estara interesado en conocer tu respuesta. La necesidad de
lograr la automotivacin y la autoestima de los alumnos debe estar siempre muy
presente en la mente del profesor o profesora.
8. Evitar crear competencia entro los estudiantes.
La competencia produce ansiedad, lo cual interfiere de forma negativa con el
aprendizaje.
Es positivo reducir la tendencia de los estudiantes a compararse con otros
estudiantes.
9. Ser entusiasta con su asignatura.

77

El entusiasmo del profesor con su asignatura es crucial para la motivacin de los

estudiantes.
Si un profesor o profesora se convierte en aburrido o aptico con su asignatura,
los estudiantes tambin lo harn.
El mejor entusiasmo del profesor es el que deriva de su confianza, su
identificacin con los contenidos y un autntico placer por ensear.
10. Trabajar las fortalezas e intereses de los estudiantes.
Explicar cmo el contenido de la asignatura ayudara a los objetivos educacionales,
profesionales o personales de los estudiantes.
Partir de intereses reales de estos que sean vinculables con el aprendizaje.
11. Cuando sea posible, dar alguna posibilidad de eleccin a los
estudiantes sobre lo que estn estudiando.
En materia de trabajos, materiales unidades alternativas. No sobre los
exmenes, pero si en todo aquello que refuerce su corresponsabilidad.
12. Incrementar progresivamente la dificultad del material de la
asignatura.
Es interesante dar oportunidades a los estudiantes para que tengan xito al
principio del primer trimestre del curso o semestre.
Una vez que hayan triunfado, es ms fcil incrementar la dificultad o el nivel de
forma progresiva.
13. Variar los mtodos de enseanza.
La variedad ayuda a despertar la participacin y la motivacin de los estudiantes
en la asignatura.
Se puede romper la rutina de muchas formas: cambio de papeles, debates,
tormentas de ideas, discusiones, demostraciones, casos de estudio,
presentaciones audiovisuales, invitados externas, trabajo en grupos pequeos.
14. Poner nfasis en el dominio0 y aprendizaje, ms que en las notas.
Los investigadores recomiendan dejar de poner nfasis en las calificaciones,
eliminando sistemas complejos de evaluacin; tambin desaconsejan el uso de las
calificaciones para comportamiento no acadmicos (ej. Asistencia o no a clase).
En vez de esto, valorar trabajos escritos, valorar la satisfaccin personal de
trabajos realizados, y ayudar a los estudiantes a medir sus progresos.
15. Disfrutar exmenes que fomenten el tipo de aprendizaje que se desea
que los alumnos asuman.
Si por ejemplo, los exmenes se basan en memorizar detalles, los estudiantes se
centraran en memorizarlos; si en cambio sus exmenes ponen nfasis en
sintetizar y evaluar la informacin, los estudiantes se motivaran para poner en
proactiva estas habilidades cuando estudien la asignatura.
16. Evitar utilizar las calificaciones como amenazas.

78

Aludir o amenazar con bajas notas, puede provocar en algunos estudiantes a

trabajar duro, pero en otros estudiantes puede provocar desde el deseo de auto
engaarse o darse excusas para retrasar el trabajo hasta otros comportamientos
contraproducentes.

17. Dar feedback a los estudiantes tan pronto como sea posible.
Devuelva los exmenes y los trabajos corregidos lo antes posible y reconozca y
recompense pblica e inmediatamente los xitos logrados. De indicaciones sobre
lo bien que lo han hecho o como pueden mejorar.
18. Recompensar el xito.
Tanto los comentarios positivos o negativos influyen en la motivacin.
Pero los investigadores indican que los estudiantes reaccionan mejor a travs de
un feedback positivo y el xito. Alabar ayuda a construir la confianza, capacidad y
autoestima de los estudiantes. Es importante reconocer los esfuerzos, incluso si
los resultados no son buenos, transmiten la confianza del profesor/a de que sern
buenos en el futuro.
19. Presentar a los estudiantes el buen trabajo hecho por sus compaeros.
Compartir con la clase ideas, conocimientos y habilidades de estudiantes
individuales con el resto de la clase. Por ejemplo, copias de los mejores trabajos o
exmenes se trata de propiciar hbilmente un reconocimiento social del trabajo
bien hecho en su entorno de compaeros y relaciones.
20. Ser especifico/a, cuando se haga una crtica negativa, nunca a la
persona.
Las crticas tienen efectos poderosos y pueden conducir a una atmosfera negativa
en clase.
Cada vez que se identifique una debilidad en los estudiantes, deje claro que se
trata sobre una determinada funcin o tarea, nunca al estudiante como persona.
Combinar un comentario negativo con otros aspectos en los cuales el estudiante
haya tenido resultado positivo.
21. Evitar comentarios degradantes en clase.
Muchos estudiantes pueden estar ansiosos por su rendimiento o habilidades en
clase.
Hay que ser sensible en la forma en la que se expresa o se comentan tales temas
a efectos de evitar observaciones o comentarios en los que el profesor/a muestre
falta de inters o que pasen de sus sentimientos relacionados con su fracaso.

79

22. Evitar ceder y dar las soluciones a los estudiantes para las tareas de
trabajo o deberes para la casa.
Hay que lograr que piensen por s mismos y dirigir la ayuda por otros caminos
(ayudarles a construir lo que ya saben, propiciarles aproximaciones al problema,
posibles pasos)
Hay que lograr mtodos que ayuden a los estudiantes a que experimenten el
sentimiento y confianza derivada de que lo pueden lograr por s mismos, lo que
incrementara su motivacin para aprender.
23. Asignar la lectura de los temas al menos dos sesiones antes de que sea
analizada en clase.
Dar a los estudiantes un tiempo sobrado para preparar y atraer su curiosidad hacia
los materiales de lectura. Este es uno de mis favoritos... y estar muy interesado
en or vuestra opinin.
24. Asignar preguntas de estudio.
Al hacer preguntas se contribuir a incentivar a los alumnos a buscar respuestas
en lo que leen o estudian.
25. Utilizar el tiempo de clase como tiempo de lectura.
Si el profesor o profesora est tratando de provocar un debate y se percata de que
pocos estudiantes hay completado las lecturas asignadas, hay que considerar la
posibilidad de que los alumnos completen su lectura en tiempo de clase,
silenciosamente o en voz alta y discutiendo aquellos puntos importantes.
26. Asignar trabajos escritos a aquellos estudiantes que no completen sus
lecturas.
Los que no las han completado al principio de la clase se le asigna un trabajo
escrito y no participan en la discusin en clase.
El trabajo escrito no es evaluado, sino simplemente reconocido.
Con estos mtodos se pueden ir logrando que los estudiantes finalmente con las
lecturas programadas durante el curso.
La automotivacin en el estudio
Nadie mejor que tu sabes lo que te motiva, lo que te induce al esfuerzo.
Es conveniente que encuentres razones muy convincentes e importantes que te
auto-motiven y no te dejen la menor duda de que el esfuerzo que vas a hacer
merece la pena.
Como empezar la automotivacin

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1. Ventajas de estudiar y sacar buenas notas.

Escribe en un papel todas las ventajas que te reportara el ser un buen estudiante
(ventajas familiares, premios, mejor futuro, consideracin de los profesores).

Negocia tus premios de acuerdo con lo que tus padres te pueden dar.
La automotivacin en el estudio.

Nadie mejor que t sabes lo que te motiva, lo que te induce el esfuerzo.

Es conveniente que encuentres razones muy convincentes e importantes que te
auto-motiven y no te djenla menor duda de que el esfuerzo que vas a hacer
merece la pena.
2. convncete totalmente que puedes estudiar con xito y sacar buenas
notas.
Al respecto sabias que:
Muchos genios y personalidades que hay triunfado en sus vidas eran de
jvenes, malos estudiantes, hasta que un buen da supieron reaccionar.
LEE NO TE RINDAS.

Solo utilizas un pequeo porcentaje de tu capacidad intelectual, bien

entrenado puedes superar a muchos compaeros/as que crees
inalcanzables.

Aplicando tcnicas de estudio, algunos estudiantes pueden mejorar su

rendimiento en porcentajes altsimos, lo que le permite superar con relativa
facilidad a los mejores de su clase.

3. El poder de la automotivacin
Es muy importante encontrar razones que te auto-motiven. A continuacin se
enumeran algunas:

Lo tonto de perder el tiempo.

Aprovechar la experiencia de los propios fracasos.
Las ventajas de sacar provecho a las clases
Las clases divertidas, etc.

El poder de la automotivacin te ayudara a mover montaas.

Si encuentras tus razones para ser un buen estudiante, eso es lo ms importante.
Todo lo dems vendr seguidamente.
Estrategias para auto-motivarse
En la vida no todo es felicidad, a algunos les ha tocado enfrentar momentos
largos, otros cortos de mucha dificultad, momentos en los que se cree desvanecer

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y morir espiritualmente, ya no se ve salida a los problemas y la luz se apaga. La

automotivacin es una forma de recuperarse ante cualquier problema, le da la
subida un sentido y ayuda a ser entusiasta para aprender a ver las cosas de forma
positiva.
No es fcil tomar esa decisin y creer que auto-motivarse es la cura a las
dolencias, pero usted no se alcanza a imaginar el efecto tan positivo que tiene en
usted y la ayuda tan inmediata que le dar pensar en usted mismo y rodearse de
lugares que le ofrezcan tranquilidad, felicidad y de personas motivadas que le
brinden un ingrediente positivo en contra de su decaimiento.
Para aquellas personas que no estn y no sepan motivarse, he aqu una serie de
consejos para conseguirlo.

Piense en positivo

Pensar en positivo y ser optimista, esperando lo mejor del futuro y del

presente es un buen recurso para sentirse motivado.

En los momentos bajos deber crear una serie de hbitos con los que sus
actitudes hacia la vida o aquel asunto desagradable, se convierta en lo
contrario.

Cuando vaya a empezar el da, piense en todo lo bueno e interesante que

le ofrecer la jornada.

Olvide lo malo que le pudo pasar el da anterior y piense que los problemas
se pueden solucionar.

Frases como: el da de ayer ya pas y ha empezado uno nuevo que ser

mejor que el de ayer ayudan a disfrutar el momento.

Rodese de gente motivada y motive a los dems. El estado de nimo y

actitud de la gente de su entorno es contagioso. Comparta su tiempo con
gente con entusiasmo y ganas de hacer cosas; lo que notara. Trate de crear
buen ambiente y generar ilusin a su alrededor.

Cree sus posibilidades. En ocasiones la gente se desmotiva porque no cree

en sus propias posibilidades, elevar la autoestima es un buen paso.

Esto no implica que todas las personas con alta autoestima estn siempre
motivadas, pero si ayuda. Piense en la recompensa de sus acciones y en el
resultado final.
Cuando tenga que realizar una tarea que no le resulte en principio placentera,
trate de evitar pensar en el proceso y piense en el resultado. Si intenta imaginar

82

cmo se sentir despus de realizar el trabajo, posiblemente le de fuerzas para

hacerlo.

Sea agradable La actitud se refleja por fuera pero acaba absorbiendo por
dentro. Por este motivo se ha de procurar tener buena actitud. Adems
cuando es simptico, generalmente la relacin con otras personas es
buena, cosa que a su vez ayudara en el proceso de automotivacin.

Procure convertir lo desmotivante en motivante intente convertir lo negativo

de la vida en aspectos positivos. Una tcnica podra ser la siguiente: pensar
en algo positivo, en algo que le motive, y fijarse en los colores de esas
imgenes, tamao sensaciones, tonos.

Despus pensar en algo que le desmotive y fijarse de nuevo en los aspectos antes
sealados e intentar cambiarlos por el tamao, el color, el tono, de la imagen que
le resultaba agradable.
Procure poner pasin y energa en las actividades que no le agradan, lo
que puede hacer por otra parte, que le acaben gustando.
Haga una lista de xitos propios.
Otra de las maneras de levantar el nimo y ver las cosas con ms animo
optimismo, es realizar una lista con todos los xitos que se han tenido a lo largo de
un periodo de tiempo o incluso de toda la vida, dejando as de lado los aspectos
negativos y acordndose que es bueno en ciertas cosas.
Empatice con la persona desmotivante
Si lo que le desmotiva es la presencia de una persona en particular y no entiende
su comportamiento, podra intentar empatizar con ella, es decir, intentar ponerse
en su lugar para comprenderla mejor.
Si aun as, sigue teniendo los mismos sentimientos, al menos comprender algo
mejor el porque de ese comportamiento.
Tenga deseos de cambiar
Seguir los consejos citados, ayuda a auto-motivarse, pero la principal arma para
conseguirlo es la propia persona y las ganas de cambiar que tenga. Piense en
mejorar y procure ver la vida por el lado positivo.
No es fcil tomar la decisin, arrisguese y pruebe; que usted es el nico que se
puede ayudar, usted tiene la respuesta a sus problemas, busque alternativas para
ser feliz, que las coas ms insignificantes lo saquen de esa tristeza y ese
desanimo que lo, invade. Crea en usted mismo/a, as este rodeado/a de gente que
no cree en usted ni lo/a valoran, lo importante es lo que usted piense de usted,
mese y quirase, eso es lo ms importante.
LAS NECESIDADES

83

En el marketing y los recursos humanos, una necesidad para una persona es una
sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla.
Por ejemplo, la sed, el hambre y el frio son sensaciones que indican la necesidad
de agua, alimento y calor, respectivamente.
Las necesidades son la expresin de lo que
indispensablemente para su conservacin y desarrollo.

un

ser vivo

requiere

En psicologa, la necesidad es el sentimiento ligado a la vivencia de una carencia,

lo que se asocia al esfuerzo orientado a suprimir esta falta, a satisfacer la
tendencia, a la correccin de la situacin de carencia.
En deseo es una necesidad que toma la forma de un producto, marca o empresa.
Por ejemplo, si se tiene sed y se siente la necesidad de hidratarse, se desea un
vaso de agua para satisfacer dicha necesidad.
Las necesidades no se cran, existen. Lo que se crea o fomenta es el deseo.
El papel del marketing es detectar necesidades, que puedan transformarse en
oportunidades de negocio, producir satisfactores (productos y/o servicios), y
despertar el deseo por dichos productos o servicios, es decir convencer al
consumidor que la mejor opcin para satisfacer dicha necesidad es el satisfactor
desarrollado por la empresa.
Para una organizacin, una necesidad es aquello que precisa para cumplir o
alcanzar un objetivo determinado.
Jerarqua de las necesidades
Las necesidades pueden jerarquizarse segn la pirmide de Maslow:
1. Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, vestimenta y vivienda.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin.
3. Necesidades de pertenencia: afecto, amor, pertenencia y amistad.
4. Necesidades de autoestima: auto-vala, xito y prestigio.
5. Necesidades de autorrealizacin: de lo que uno es capaz, autocumplimiento.
Una categorizacin alternativa es la del economista chileno Manfred Max-Neef,
para quien las necesidades humanas bsicas forman una matriz de componentes
finitos, no estando jerarquizadas entre ellas.

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La matriz es de nueve tipos de necesidades por cuatro formas de realizacin:

subsistencia, proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo,
identidad y libertad; las cuales se realizan mediante el ser, el tener, el hacer y el
relacionarse.
Caractersticas de las necesidades
Esenciales
Calidad: cuando se habla de calidad como caracterstica esencial de la
necesidad, debe entenderse que se refiere al conocimiento innegable que
el sujeto posee sobre el bien genrico y til o adecuado que ha de
satisfacerla.

Cantidad: supone que el sujeto puede inferir por tanteo, u aun medir con
cierta precisin, que cantidad de viene sern necesario para saciar su
necesidad.

Ocasionales
Intensidad: la necesidad ser ms intensa en la medida en que el problema
parezca ms complejo o sean menores las posibilidades de satisfacerla.
Derecho
En el derecho la necesidad tiene relevancia en varias situaciones.
Por ejemplo, en las prestaciones de alimentos, uno de los elementos que toman
en cuenta las leyes de cada pas para determinar la existencia de la obligacin a
prestarlos y el monto de los mismos son las necesidades que tiene la persona
beneficiaria de los alimentos.
El estado de necesidad de la persona puede ser una causa de eximicin de
responsabilidad penal y civil.

Pirmide de Maslow
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora
psicolgica propuesta por Abrahn Maslow en su obra: una teora sobre la
motivacin humana (en ingls A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente amplio.
Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende
que conforma se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la
pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide).

85

Jerarqua de necesidades de Maslow

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una
pirmide que consta de 5 niveles:
Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidad de dficit
(dficit needs o D-needs): al nivel superior lo denomino autorrealizacin,
motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs).
((La diferencia estriba en que mientras Las necesidades de dficit pueden ser
satisfechas, La necesidad de ser es una fuerza impelente continan.
La idea bsica de esta jerarqua es que Las necesidades ms altas ocupan
nuestra atencin slo cuando se har satisfecho Las necesidades inferiores de La
pirmide.
Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en La jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener La homeostasis (referente a
La salud)
Dentro de stas, Las ms evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio del PH y La temperatura corporal.

Necesidad de dormir, descansar y eliminar Los desechos.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y proteccin

Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas.
Son las necesidades de sentirse seguro/a y protegido/a, incluso desarrollar ciertos
lmites en cuanto al orden.
Dentro de ellas encontramos:

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Seguridad fsica y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliacin y afecto

Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Son las necesidades
de:
-

Asociacin

Participacin

Aceptacin

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales y recreativas.
EL ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de
una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales.
Entre estas necesidades de recreacin se encuentran: la amistad, el
compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social.
Necesidades de estima
Maslow describa dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja.

La estima alta concierne a La necesidad del respeto a uno mismo, e

incluso: fe sentimientos tales como confianza competencia, maestra,
logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las dems personas: La

necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo

de inferioridad.
EL tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como
individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia tal
necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima,

87

Esta necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar
fundamental para que el individuo se convierta en el hombre o mujer de xito que
siempre ha soado, o en un hombre o mujer abocado/a hacia el fracaso, que no
puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo:
(Motivacin de crecimiento), ((necesidad
Des ser y autorrealizacin).
Son Las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de La jerarqua, y a
travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a
La vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando
todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta
cierto punto.
Son las necesidades neis elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs
de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad. Se Llega a sta cuando todos
Los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto
punto.
Personas autor realizadas
Maslow consider autor-realizados a un grupo de personajes histricos que
estimaba, cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas. Jefferson,
Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William, James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades, una serie de ciudades
similares. Estimaba que eran personas:
Centradas en la realidad, que saban diferenciar Lo falso o ficticio de Lo real y
genuino.
Centradas en Los problemas, que enfrentan Los problemas en virtud de sus
soluciones.
Con una percepcin diferente de Los significados y Los fines.
En sus relaciones con Los dems, eran personas:
Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin;
Independientes de La cultura y el entorno dominante, basndose ms en
experiencias y juicios propios.

88

Resistentes a La enculturacin, pues no eran susceptibles a La presin social;

eran inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de La
condicin humana.
Buena aceptacin de s mismo y de Los dems, tal como eran, no pretenciosos ni
artificiales.
Frescuras en la apreciacin, creativas, inventivas y originales,
Con tendencia a vivir con ms intensidad Las experiencias que el resto de la
humanidad.
Metanecesidades y metapatologias
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de Lo que es
autorrealizacin, hablando de Las necesidades impulsivas, y comenta to que se
necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y
trascendencia de Los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
recreacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido
Ldico, autosuficiencia, y bsqueda de to significativo.
Cuando no se colman Las necesidades de autorrealizacin, surgen Las
metapatologas, cuya Esta es complementaria y tan extensa corno La de
metanecesidades.
Aflora entonces cierto grado de cinismo, Los disgustos, la depresin, La invalidez
emocional y la alienacin. (Caractersticas generales de las necesidades de
Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las
personas, pues La necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno,
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que La persona Logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en La medida en que Las ms bajas
van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes, pero las bsicas predominarn
sobre Las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, Las necesidades superiores' requieren de
un ciclo ms largo.

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Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide Las necesidades bsicas del individuo de una
manera jerrquica, colocando Las necesidades ms bsicas o simples en La base
de La pirmide y Las ms relevantes o fundamentales en la cima de La pirmide,
a medida que Las necesidades van siendo satisfechas o Logradas surgen otras de
un nivel superior o mejor.
En la ltima fase se encuentra con La autorrealizacin que no es ms que un nivel
de plena felicidad o armona.
https://www.youtube.com/channel/UCriTEq_NXftfvJyva2GGkzg/videos

Recomendaciones
Que podamos relacionarnos con todo tipo de personas y que podamos
servir de base para el desarrollo intelectual de estas.

Pongamos en nuestras Relaciones humanas, nuestra cortesa no

importando que tipo de personas.

Reconocer las diferentes tipos de Relaciones como los podemos hacer en

nuestro trabajo, ante la sociedad, ante nuestra familia son diferentes los
diferentes tipos de roles que podemos obtener.

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Conclusin
La comunicacin y las relaciones humanas, en nuestro diaria vivir las podemos
obtener de diferentes maneras, como personas siempre vamos a tener factores
que influencian en la comunicacin porque como personas siempre vamos a
interpretar las cosas de diferentes maneras.
El objetivo de la comunicacin en las Relaciones humanas, mejoro en todo tipo de
aspectos porque en el tiempo atrs no se relacionaban las personas, Elton Mayo
fue uno de los que pudo mostrar con su experimento que esto iba a mejorar el
trabajo de las personas y as mismo un nivel ms alto empresarial y ahora en da
este fue uno que ahora en da ayuda a las personas y a nivel empresarial.

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BIBLIOGRAFIA
Libro Moral tica Profesional y Relaciones Humanas
Editora Educativa
Pginas: 83 y 84

Relaciones Humans en el Trabajo y Cortesia. (1996). En Moral, Etica Profesional

Y Relaciones Humanas (pg. 110 a 130). Guatemala: Editora Educativa.
Parte 4. (s.f.)

Nivel de educacin Media

Ciclo de Educacin Diversificada
Moral, tica profesional y relaciones humanas
Editora Educativa
Pginas: 130-155

EGRAFIA
http://definicion.de/relaciones-humanas#ixzz3fa4B5Xyc

92

http://www.exito-motivacion-y-superacionpersonal.com/el-origen-de-las-relacioneshumanas.html

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