PLANIFICACIN ESTRATGICA:

IMPLANTACIN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA

Rosario Gonzlez J.

Retos del Management

El xito requiere agilidad - muchas organizaciones viven en constante
cambio
El 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias.
El 95% de los trabajadores no entienden la estrategia de su
organizacin.
TI ha aumentado dramticamente la cantidad de informacin para
comunicar
El tradicional mando top-down y control no funcionan
Ms del 70 % de proyectos de reingeniera de procesos fallan. El
compromiso con la organizacin es crtico para llevar a cabo iniciativas

Proceso continuo que describe lo que es el valor y cmo

se crea
Misin
Por qu existimos?
Valores
Qu es importante para nosotros?

Liderazgo

Visin
Qu queremos ser?

Estrategia
Nuestro plan de juego

Mapa estratgico

Unin

Traducir la estrategia

Balanced Scorecard
Medir y enfocar

Metas e iniciativas

Gestin

Qu necesitamos hacer?

Objetivos personales
Qu necesito hacer?

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
satisfechos

Procesos eficientes
y eficaces

Colaboradores
motivados y
preparados

The Balanced Scorecard

Es un marco integral que permite transformar o traducir
visiones en estrategias y estrategias en parmetros operativos,
tomando en consideracin las perspectivas cardinales:
finanzas, clientes, procesos, aprendizaje y desarrollo.
Es un mtodo de planificacin, manejo y supervisin basado
en tableros de control, cuya forma sintetizada es el
instrumento de control y coordinacin al igual que una gua
estratgica para la alta gerencia y los jefes subalternos.

16

Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan / David Norton (1996)

Ideado entre 1990 y 1996 por el profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David P. Norton (EEUU).
FINANZAS
Cmo debemos
actuar ante
nuestros socios
para tener
xito
financiero?

PROCESOS
En cules
procesos
empresariales
debemos ser
los mejores
para satisfacer
a nuestros
socios y
clientes?

Visin
y
Estrategia

CLIENTES
Cmo debemos
actuar ante
nuestros
clientes
para realizar
nuestra
visin?

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Cmo podemos
fomentar
nuestros
potenciales de
cambio y
crecimiento
para realizar
nuestra visin?

18

El Modelo Balanced Scorecard de Creacin de Valor

Organizaciones sector privado

Organizaciones sector pblico

Misin (Perspectiva de Clientes)
Cmo logramos impacto social en
nuestros beneficiarios/ciudadanos?

Perspectiva Financiera
Si tenemos xito cmo nos
vern nuestros accionistas?

Perspectiva de Apoyo
Cmo atraemos recursos y
autorizacin para lograr nuestra
misin?

Perspectiva de Clientes
Para alcanzar nuestra visin
cmo nos deben ver nuestros
clientes?

Perspectiva de Procesos
Para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas en qu
procesos debemos ser
excelentes?

Crecimiento y Aprendizaje
Cmo alineamos nuestros
activos intangibles para
mejorar los proceso crticos?

Procesos (Capacidad operacinal)

Para tener impacto social y atraer
recursos y apoyo, en qu procesos
debemos ser excelentes?
Capacidad

Crecimiento y Aprendizaje
Cmo alineamos nuestros activos
intangibles para mejorar los procesos
crticos?

Perspectiva Financiera
Cmo debemos gestionar y ubicar
nuestros recursos para maximizar el
impacto social?

25

Ejemplo
Misin: Nuestro xito proviene de la entrega de servicios financieros sobresalientes,
lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas y ser un
excelente lugar para trabajar

Nuestro xito proviene de.

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones

duraderas,

y ser un excelente lugar para trabajar

28

Perspectiva Financiera
Los indicadores de desempeo financiero indican si la estrategia de
la empresa, incluyendo su implementacin y ejecucin, contribuyen
a la mejora de los resultados financieros.
Muestra los resultados de las elecciones estratgicas hechas en las
otras perspectivas.
Establece varias de las metas a corto y largo plazo, y por ende, una
gran parte de las metas generales y premisas de las otras
perspectivas.

Seala una descripcin acerca de lo que los dueos esperan en

trminos de crecimiento y rentabilidad.

31

Perspectiva Financiera
En esta perspectiva se encuentran muchos de los
instrumentos tradicionales de control de gestin en forma de
indicadores financieros y ratios clave.

Kaplan y Norton hacen referencia fundamentalmente a tres

temas estratgicos:
- Tasa de crecimiento
- Mix de productos
- Reduccin de costos y mejoras de productividad

32

Perspectiva Financiera
Valor sustentable para los
accionistas

Estrategia de productividad

Mejorar la
estructura de
costos
Reducir gastos de
efectivo
Eliminar defectos:
mejorar rendimientos

Aumentar la
utilizacin del
activo
Gestionar la
capacidad de activos
existentes
Realizar inversiones
incrementales para
eliminar cuellos de
botella

Estrategia de crecimiento

Ampliar las
oportunidades e
ingresos
Nuevas fuentes de
ingresos (nuevos
productos, mercados,
socios)

Mejorar el valor
de los clientes

Mejorar la
rentabilidad de los
clientes existentes

33

Ejemplo
Nuestro xito proviene de.
F2.- Maximizar
fuentes
tradicionales de
esfuerzos

F3.- Crecer en
fuentes no
tradicionales de
ingresos

F1.- Lograr un
crecimiento
sostenible de 2 dgitos
en los ingresos netos

F4.- Gestionar los

recursos financieros
para maximizar el
retorno ajustado por
el riesgo

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar

relaciones duraderas,

y ser un excelente lugar para trabajar

36

Perspectiva de Clientes
Toda empresa u organizacin tiene algn tipo de clientes o
usuarios. Por norma general, las actividades giran alrededor
de ellos y por eso deben ser debidamente enfocados.
Esta perspectiva describe:
- la manera en que el cliente percibe el valor de los productos o
servicios recibidos.
- cmo el requerimiento de valor por parte de los clientes ser
satisfecho.
- Los motivos por los qu los clientes estarn dispuestos a pagar por
ellos.

37

Necesidades del cliente

Requerimientos definidos
Problemas resueltos
Obligaciones definidas
Servicio al cliente
Cumplimiento de estndares
Seriedad consistente
Generalmente las necesidades son vagas o poco definidas.
Es necesario descubrirlas y traducirlas al lenguaje de los procesos, convertidos en
requerimientos explcitos. Es lo que se llama, requerimientos Crticos para la
Calidad (CTQ)

38

Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva se deben identificar los segmentos de clientes
objetivo en los que compite la unidad de negocios y los
indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos.

42

Objetivos relacionados con los clientes para diferentes propuestas de valor

Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

Mejor costo
total

Proveedor de
costo ms bajo

Alta calidad
constante

Compra rpida

Seleccin
apropiada

Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de desempeo hasta llegar a las ms altamente deseables
Lder de
producto

Productos de alto
desempeo: velocidad,
tamao, exactitud, peso

Penetrar nuevos
segmentos de
mercado

Primeros en salir
al mercado

Proporcionar la mejor solucin total a nuestros clientes

Soluciones
completas para
los clientes

Calidad de las
soluciones
proporcionadas

Nmero de productos/
servicios por cliente

Retencin de
clientes

Rentabilidad del
cliente de por
vida

ltos costos de cambio para los usuarios finales

Sistema de
bloqueo

Ofrecer amplia
seleccin y
cmodo
acceso

Proporcionar
un estndar
ampliamente
usado

Proporcionar
innovacin
sobre una
plataforma
estable

Proporcionar
una amplia
base de clientes

Ofrecer una
plataforma y
estndar fcil
de usar

43

Perspectiva de Clientes
Una vez familiarizado con el cliente, decidir una estrategia, y a
partir de all poder continuar trabajando sobre las otras
perspectivas.
Los indicadores sern consecuencia natural de la estrategia que
se elija y deberan proporcionar una visin integral desde la
perspectiva del cliente.

44

Ejemplo
Nuestro xito proviene de.
F2.- Maximizar
fuentes
tradicionales de
esfuerzos

F3.- Crecer en
fuentes no
tradicionales de
ingresos

F1.- Lograr un
crecimiento
sostenible de 2 dgitos
en los ingresos netos

F4.- Gestionar los

recursos financieros
para maximizar el
retorno ajustado por
el riesgo

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

C1.- Entenderme y
darme la
informacin y
consejos correctos

C2.- Darme un
acceso conveniente
a los productos
correctos

C3.- Valorarme y
hacer las cosas fcil,
rpida y
correctamente

C4.- Estar
involucrado en mis
comunidades

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones

duraderas,

y ser un excelente lugar para trabajar

45

Perspectiva de Procesos Internos

El valor se crea a travs de los procesos internos de
negocios.
A travs de los procesos se logra o no cumplir con las expectativas de
los clientes, como precio, calidad, tiempo de entrega, servicio, etc.

Mejorar, reorganizar o cambiar procesos afecta positiva o

negativamente la actitud de los clientes frente a la empresa u
organizacin y con ello los resultados econmicos.

46

Posicionamiento y Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa
(ej. Finanzas, Planificacin, Relaciones con Inversionistas)

Administracin de Recursos Humanos

(ej. Seleccin, Capacitacin, Sistema de Compensacin)

Desarrollo Tecnolgico
(ej. Diseo de producto, experimentos, diseo de procesos, investigacin de mercados,
Investigacin de Materiales)

M
A
R
G
E
N

Abastecimiento
(ej. Materias Primas, Espacio Publicitario, Servicios de Salud)

Logstica
Interna

Operaciones

Logstica
Externa

Marketng y Servicios
Ventas
Post-Venta

(ej. Recoleccin de
Datos,
Almacenamiento
de materiales,
Acceso al Cliente)

(ej. Moldeado de
componentes,
Operacin de
sucursales,
suscripciones)

(ej.
Procesamiento de
pedidos,
almacenamiento
preparacin de
Informes)

(ej. Ventas,
Literatura
Tcnica,
Publicidad,
Promocin)

(ej. Instalacin,
Apoyo al
Cliente,
Reparaciones)

Las empresas son colecciones de actividades, donde reside la ventaja competitiva

Las elecciones de posicionamiento se reflejan en la configuracin de actividades adoptadas
50

Ejemplo
Nuestro xito proviene de.
F1.- Maximizar
fuentes
tradicionales de
esfuerzos

F3.- Crecer en
fuentes no
tradicionales
de ingresos

F4.- Gestionar los

recursos financieros
para maximizar el
retorno ajustado
por el riesgo

F1.- Lograr un
crecimiento
sostenible de 2
dgitos en los
ingresos netos

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

C1.- Entenderme
y darme la
informacin y
consejos
correctos

C2.- Darme un
acceso
conveniente a los
productos
correctos

C3.- Valorarme y
hacer las cosas
fcil, rpida y
correctamente

C4.- Estar
involucrado en
mis
comunidades

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas,

Adquirir nuevas relaciones

Crecer en relaciones de alto

potencial y retener las de alto
valor

Incrementar calidad y
productividad

y ser un excelente lugar para trabajar

52

Ejemplo
Nuestro xito proviene de.
F3.- Crecer en
fuentes no
tradicionales de
ingresos

F1.- Maximizar fuentes

tradicionales de
esfuerzos

F4.- Gestionar los

recursos financieros para
maximizar el retorno
ajustado por el riesgo

F1.- Lograr un
crecimiento sostenible de
2 dgitos en los ingresos
netos

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

C1.- Entenderme y
darme la informacin
y consejos correctos

C3.- Valorarme y
hacer las cosas fcil,
rpida y
correctamente

C2.- Darme un acceso

conveniente a los
productos correctos

C4.- Estar involucrado

en mis comunidades

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas,

Adquirir nuevas relaciones

Crecer en relaciones de alto potencial y

retener las de alto valor

P4.- Vender los productos

correctos en el momento

P3.- Comunicar la marca y la

propuesta de valor

y apuntar a nuevos
prospectos

P11.- Consistentemente
entregar propuesta de valor

P7.- Proveer de servicios

premium

correcto

P1.- Segmentarmercados

Incrementar calidad y productividad

P10.- Maximizar eficiencia

y calidad de procesos de
negocio

P6.- Demostrar la
propuesta de valor

P5.- Desarrollar
productos y accesos
efectivos

P5.- Identificar y
reconocer
relaciones de
alto valor

P8.- Focalizarse en
los menores crticos

P9.- Mejorar socios

internos y externos

y ser un excelente lugar para trabajar

53

Ejemplo

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas,

Crecer en relaciones de alto potencial y
retener las de alto valor

Adquirir nuevas relaciones

P4.- Vender los
productos correctos
en el momento
correcto

P7.- Proveer de servicios

premium

P3.- Comunicar la
marca y la propuesta
de valor

P1.- Segmentar
mercados y apuntar a
nuevos prospectos

P11.- Consistentemente
entregar propuesta de
valor

P10.- Maximizar
eficiencia y calidad
de procesos de
negocio

P6.- Demostrar la
propuesta de valor
P5.- Desarrollar
productos y
accesos efectivos

Incrementar calidad y productividad

P5.-

Identificar y
reconocer
relaciones de
alto valor

P8.- Focalizarse
en los menores
crticos

P9.- Mejorar
socios internos y

externos

54

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva describe los activos intangibles de una
organizacin y su papel en la estrategia.
La perspectiva de innovacin y aprendizaje permite a las
organizaciones asegurar su capacidad de renovacin, lo que
constituye una condicin imprescindible para la sobrevivencia
a largo plazo.

55

Plantilla del mapa estratgico de procesos de gestin de clientes

Estrategia productividad

Estrategia crecimiento
Valor de largo plazo para el accionista

Perspectiva
Financiera

Mejorar estructura de costos

Ampliar oportunidades de ingresos

Mejorar el valor del cliente

Propuesta de valor para el cliente

Precio

Perspectiva
del cliente

Calidad

Disponibilidad

Entender segmentos
Filtrar clientes no
rentables
Apuntar hacia clientes
de alto valor
Gestionar la marca

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capital de la
informacin

Capital
organizacional

Estudio de mercado
Anlisis de rentabilidad
Comunicacin al mercado

Base de datos de clientes

Anlisis de clientes
Consultas eslectrnicas/
muestreos
Anlisis de rentabilidad

Cultura enfocada en
el cliente
Alineacin de objetivos
personales
Compartir mejores prcticas

Comunicar propuesta
de valor
Marketing masivo
personalizado
Adquirir/convertir
pisras de ventas
Desarrollar redes de
distribuidores

Asociacin

Marketing por base de datos

Gestin de pistas de ventas
Automatizacin de la fuerza
de ventas
Diseo de pgina web

Servicio a clientes de alta

calidad
sociaciones individuales
Excelencia en el servicio
Clientes de por vida

Marca
Imagen

Retencin de clientes

Telemarketing
Conocimiento de la lnea
de productos
Comunicaciones con el cliente
Gestin de alianzas

Cultura enfocada en el cliente

Alineacin de objetivos
personales
Compartir mejores prcticas

Servicio

Relacin

Adquisicin de clientes

Capital humano

Funcionalidad

Atributos/producto/servicio

Seleccin de clientes

Perspectiva de
los procesos
internos

Seleccin

Crecimiento de clientes

Venta cruzada
Venta de solcuiones
Gestin asociada/
integrada
Educacin del cliente

Protocolos de centros de
atencin telefnica
Conocimiento de la lnea
de productos
Resolucin de problemas
Retroalimentacin de clientes
Centro de interaccin con
clientes
Sistema de seguimiento de
problemas
Sistema de gestin

Habilidades de consultar
ventas
Conocimiento de clientes/
sector
Conocimientos de la lnea
de productos
Retroalimentacin de
informacin de clientes
Informacin de cartera de
modelos de planeacin
Gestin integrada de pedidos

Cultura enfocada en el
cliente
Alineacin de objetivos
personales
Compartir mejores prcticas

Cultura enfocada en el
cliente
Alineacin de objetivos
personales
Compartir mejores prcticas

Ejemplo
Nuestro xito proviene de.
F3.- Crecer en
fuentes no
tradicionales de
ingresos

F1.- Maximizar fuentes

tradicionales de
esfuerzos

F4.- Gestionar los

recursos financieros para
maximizar el retorno
ajustado por el riesgo

F1.- Lograr un
crecimiento sostenible de
2 dgitos en los ingresos
netos

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

C1.- Entenderme y
darme la informacin
y consejos correctos

C3.- Valorarme y
hacer las cosas fcil,
rpida y
correctamente

C2.- Darme un acceso

conveniente a los
productos correctos

C4.- Estar involucrado

en mis comunidades

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas,

Adquirir nuevas relaciones

Crecer en relaciones de alto potencial y

retener las de alto valor

P4.- Vender los productos

correctos en el momento
correcto

A1.- Nosotros
desarrollamos,
reconocemos,
retenemos y
contratamos a gente
excelente

P11.- Consistentemente
entregar propuesta de valor

P7.- Proveer de servicios

premium

P3.- Comunicar la marca y la

propuesta de valor

P1.- Segmentarmercados
y apuntar a nuevos
prospectos

Incrementar calidad y productividad

P10.- Maximizar eficiencia

y calidad de procesos de
negocio

P6.- Demostrar la
propuesta de valor
P5.- Desarrollar
productos y accesos
efectivos

P5.- Identificar y
reconocer
relaciones de
alto valor

P8.- Focalizarse en
los menores crticos

P9.- Mejorar socios

internos y externos

y ser un excelente lugar para trabajar

A2.- Estamos
desarrollando las
habilidades que
necesitamos para
tener xito

A3.- Entendemos la
estrategia y sabemos
que necesitamos
hacer

A4.- Tenemos la
informacin y las
herramientas para
hacer nuestro
trabajo

57

Pasos Genricos del proceso de Planificacin Estratgica

Pasos
1
2
3
4

Descripcin
Establecer / confirmar la Misin y Visin de la empresa
Definir el sector industrial, describir su desarrollo y el papel
de la empresa
Determinar estrategia competitiva
Desglosar la misin y visin segn cada una de las
perspectivas y formular objetivos estratgicos

Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y

establecer un equilibrio
Establecer el cuadro de mando integral al ms alto nivel

Formular metas

Desarrollar un plan de accin

58

Paso 5: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y

establecer un equilibrio
Objetivo:
Encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no
entren en conflicto con las metas a largo lazo

Procedimiento:
Brainstorming

59

Objetivo
El fin

Indicador
El medio para medirlos

(lo que queremos lograr)

Objetivo

Indicador 1

Meta

Indicador 2

Meta

Indicador 3

Meta

60

Caractersticas de los KPIs

Aplicar acrnimo SMART
Specific

Especficos

A una persona, funcin, proceso o

departamento

Measurable

Medibles

Capaz de ser seguido y medido

Achievable

Alcanzables

Para incorporar el mximo nivel de

motivacin

Relevant

Pertinentes

A la poltica, cliente, empleado u

otra parte interesada

Oportunos

Establecido dentro de un marco de

tiempo que posibilite que el
seguimiento se pueda realizar

Timely

62

El Mapa Estratgico Arbol Causa - Efecto

Rentabilidad

Perspectiva
financiera

Perspectiva

Mejor utilizacin
de los activos

Crecimiento
ingresos

Calidad del
producto

Experiencia
de compra

clientes

Diseo
nuevos
productos

Perspectiva
Procesos internos

Perspectiva
Aprendizaje y crecimiento

Desarrollo de
habilidades
estratgicas

Capturar
Informacin sobre
clientes

Tecnologa para
Compartir
conocimientos

Desarrollar cultura de
responsabiolidad

66