CAPTULO 1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes
Actualmente las organizaciones se ven inmersas en una vorgine de cambios.
Todos los das se enfrentan a situaciones que las obliga a accionar ante los
acontecimientos polticos, econmicos, sociales y culturales. Los dueos de las
empresas, o los encargados de administrarlas se enfrentan al reto de cambiar o
desaparecer; permanecer estticos ya no es una opcin. Lo anterior se
complica ms cuando los encargados de llevar el timn de la organizacin
carecen de una formacin profesional que les permita tomar decisiones basadas
en un anlisis concienzudo o en metodologas administrativas que garanticen la
obtencin de resultados favorables y seguros.

Segn los datos del Censo Econmico del 2008, el INEGI informa que en
nuestro Pas existen 3,735,347 unidades econmicas, de las cuales 3, 612, 950
son empresas que tienen menos de 15 empleados, es decir son micro
empresas, lo que nos da un vasto territorio para trabajar, ya que la consultora
se considera actualmente como una opcin que slo los grandes empresarios
necesitan o pueden pagar. Si bien es cierto las grandes empresas cuentan con
ms recursos y tienen una visin ms clara de la importancia de trabajar con
una planeacin estratgica, eso no es justificacin para que los directivos de las
PYMES se sienten a ver cmo pasan a ser uno ms de las estadsticas que
sealan que en promedio, el 80% de las PYMES fracasa antes de los cinco
aos y el 90% de ellas no llega a los 10 aos. Recuperado de
htpp: //www.gestiopolis.com/canales5/emp/ochentapy.htm
Ante estos datos, los dueos tiene la opcin de ver la consultora como un
elemento fundamental en su organizacin que les ayudar a enfrentar ese
dinamismo que vivimos hoy en da. Las PYMES necesitan estar enfocadas,

tomar decisiones estratgicas que les permitan continuar vigentes en el

mercado, aumentar sus posibilidades no slo de sobrevivir, sino de ser
rentables y productivas.
Este enfoque puede ser desarrollado por un consultor, quien le ayuda a
descubrir mediante la utilizacin de diversas herramientas, cules son aquellas
debilidades y amenazas que pueden ser un obstculo para su crecimiento,
asimismo apoyarlos en identificar las fortalezas y oportunidades que le son un
elemento impulsor para su crecimiento.
A partir de que el directivo de la PYME decide brindarle la oportunidad al
consultor para ser ese elemento que le permita generar la sinergia que busca,
desde ese momento el proceso de cambio al interior se acrecienta y todos los
involucrados se vuelven coparticipes de mejoras que beneficiarn no slo al
interior de la empresa, sino tambin a los clientes y a la sociedad.

1.2 Definicin del problema

Al ingresar a una empresa el consultor corre el riesgo de caer bajo el canto de
las sirenas, es decir, engaarse por esas voces que le brindan un mundo de
informacin y que pueden hacer que pierda objetividad.

Buscando ser totalmente imparciales y para brindarle al cliente la posibilidad de

mejorar su situacin actual durante todo el proceso de entrevista se definen
una serie de preguntas que permitan identificar el problema del cliente, ya que
en algunos casos lo que l ve como problema, en realidad es la punta del

iceberg y la causa raz de dicho problema est en otro punto.

Durante la recopilacin de la informacin fue posible detectar que el problema

principal de la empresa era que careca de herramientas administrativas
estratgicas y operativas, por lo que el planteamiento del problema qued de la
siguiente manera:

Utiliza la Direccin en su gestin administrativa herramientas

bsicas que le permitan desarrollarse de forma sostenida y con un
rumbo definido?
Este planteamiento nos llev a las siguientes interrogantes:

Cuenta la empresa con una direccin definida que est sustentada en

planes operativos de trabajo?

Cuenta con una filosofa institucional propia?

Cuenta la empresa con una arquitectura organizacional que le permita

trabajar de forma ordenada?

1.3 Objetivo general

El objetivo central de este proyecto es el de documentar el proceso de
consultora

en gestin administrativa estratgica realizada en una empresa:

Zap el bur de la Publicidad

Durante la entrevista inicial con el director de la empresa fue evidente que se

careca de una planificacin estratgica, la empresa no tena un rumbo definido
(visin) y si bien es cierto se tena una razn de ser (misin) est no estaba

claramente definida y mucho menos era conocida por todo el personal. Para
poder apoyarlos y ayudarles a que definieran una visin estratgica era
necesario que se identificar que bases eran las que sustentaban la empresa,
por lo que se realiz un diagnstico organizacional que permitiera identificar las
fortalezas y debilidades que existan para Zap, as como aquellas amenazas y
oportunidades que podan impulsar o detener ese sueo plasmado en la visin.

1.4 Objetivos Especficos

Mostrar el desarrollo de un proceso de consultora, contemplando todas

sus fases.

Compartir el diseo del modelo de diagnstico y las herramientas con las

cuales se recopil la informacin que permiti ubicar las fortalezas y
debilidades de la empresa.

Presentar la metodologa que se sigui para el proceso de consultora y

la definicin de una accin que apoyara a mejorar el desarrollo de la
empresa.

Comentar algunas reflexiones sobre la experiencia de ser consultor de

empresas.

1.5 Alcance
Esta tesis se enfoca en documentar el trabajo realizado,

as como la

experiencia obtenida durante el proceso de consultora que se llev a cabo en

una PYME ubicada en la ciudad de Hermosillo, Sonora.

CAPTULO 2. FUNDAMENTOS BSICOS TERICOS PARA EL PROCESO

DE CONSULTORA

El contenido de este documento, de los

apartados del 2.1 al 2.4 estn

fundamentados en la teora de Kubr Milan plasmada en su libro la consultora

de empresas. Gua para la profesin, 2002; texto que se consider bsico para
el procesos de consultora.

2.1 Definicin y enfoques de la consultora

Kubr (2002) define la consultora de las empresas como
Ante todo como un mtodo para mejorar las prcticas de gestin. Este mtodo puede ser
empleado por una empresa privada independiente, una empresa dependencia interna de
consultora (o algo anlogo), en una organizacin privada o pblica, un instituto de
perfeccionamiento del personal de direccin, de productividad o de fomento de la pequea
empresa, un servicio de extensin o un particular (por ejemplo, un consultor independiente o
un catedrtico universitario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si
proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados (p.XXI)

Ms adelante para continuar ampliando el concepto de consultora Kubr (2002)

cita a Fritz Steele, Peter Block,Larry Greiner y Robert Metzger de la siguiente
manera:
Fritz Steele quien define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o
de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin

de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. Asimismo cita a Peter Blockel cual sugiere
incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una
situacin, pero sin tener control directo sobre la ejecucin
Larry Greiner y Robert Metzger quienes sealan que la consultora de empresas es un servicio
de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la
organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos,

recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si as se les solicita, en la aplicacin de

soluciones. (p.3)

Kubr (2002, p.4) comenta que La consultora de empresas puede enfocarse

como un servicio profesional o como un mtodo para prestar asesoramiento y
ayuda prcticos. Es indudable que se ha transformado en un sector especfico
de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es tambin
un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el
mejoramiento de la gestin y las prcticas empresariales, as como del
desempeo individual y colectivo

2.2 La consultora y el cambio de la organizacin

Kubr (2002, p. 79) comenta que el cambio es la razn de ser la consultora de
empresas. Si las diversas tareas de consultora tienen alguna caracterstica en
comn, es la de que contribuyen a la planificacin y aplicacin de cambios en
las organizaciones clientes.

Kurb(2002) comenta en su libro que

Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso ms
amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y
oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio
en el que existen y funcionan. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una
organizacin. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologas, los
sistemas, las relaciones, la cultura de la organizacin, las tcnicas y el estilo de direccin, las
estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra caracterstica de una
empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura bsica de la organizacin,
con inclusin de la ndole y el nivel de la actividad empresarial, las disposiciones jurdicas, la
propiedad, las fuentes de financiamiento, las actividades y repercusiones internacionales, la
diversificacin, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados y cuestiones anlogas. (p.81)

2.3 La consultora y el cambio en las personas

En el cambio de una organizacin es fundamental el factor humano, Kubr
(2002) seala que
Las personas que trabajan en la organizacin su personal directivo, tcnico y sus trabajadores
son las que

determinan en ltima instancia con su comportamiento cules cambios se

pueden introducir en la organizacin y que beneficios reales se van a obtener de ellos. La

empresa y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. El personal debe
entender, desear y poner en prctica cambios que, a primera vista, pueden parecer nicamente
tecnolgicos o estructurales, y competencias exclusivas de la alta direccin, pero que en la
prctica repercutirn en las condiciones de trabajo, intereses y satisfaccin de muchas otras
personas.

Para realizar un cambio en la organizacin, el personal tiene que cambiar tambin: debe
adquirir nuevos conocimientos, absorber ms informacin, abordar nuevas tareas, perfeccionar
sus conocimientos tcnicos, renunciar a lo que preferira conservar y, muy a menudo, modificar
sus hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar
en la organizacin. Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Probablemente no haya
ninguna modificacin real y duradera sin un cambio de actitudes. (p.82)

2.4 La consultora y la cultura organizacional

Antes de iniciar un proceso de consultora, es necesario tomar en cuenta la
cultura de la empresa para poder apoyar a la misma, si el consultor violenta
esta cultura es casi seguro que no logre el cambio que busca porque la
resistencia del personal ser fuerte.

Kinicki, Kreitner (2003, p.30) definen la cultura organizacional como el conjunto

de supuestos compartidos e implcitos, que dan por sentado, en un grupo, el

cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa
respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.

Robbins, Judge (2009, p.551) presentan el concepto de cultura organizacional

para referirse a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organizacin de las dems.
Kubr (2002) expresa que
Las organizaciones tienden tambin a tener su cultura propia: una mezcla peculiar de valores,
actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y rituales que, en su totalidad,
son especficos de la organizacin de que se trate. Algunas organizaciones estn conscientes de
su cultura y la consideran como un poderoso instrumento estratgico, que utilizan para orientar
a todas sus dependencias y miembros hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los
empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la comunicacin. Tienden a crear una cultura
propia y asegurarse de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella. (p.120)

Kubr (2002, p. 125) El consultor tiene que hacer uso de toda su experiencia y
talento para aprender lo suficiente acerca de los factores culturales que pueden
ser pertinentes para su cometido. En algunos casos, ser perfectamente
aceptable preguntar directamente acerca de los valores imperantes, cmo se
hacen normalmente las cosas en la organizacin del cliente y qu trampas se
han de evitar, en particular si el cliente desea obtener una solucin
tcnicamente vlida y es tambin consciente de las diferencias entre culturas.
Kubr (2002) expresa que
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado en la cultura.
En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio saludable; sin l, ni los
negocios ni la sociedad pueden prosperar. Las culturas dominadas por el tradicionalismo
valoran el estatus quo, la estabilidad y el respeto reverencial por el pasado. Sospechan de todo
cambio y pueden percibirlo como un acontecimiento perturbador y subversivo si, en opinin del
consultor, la necesidad del cambio es evidente. La presencia de factores culturales que impiden
o retrasan el cambio implica que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms
conservadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el

cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones
materiales de vida. Incluso los individuos o grupos ms conservadores pueden aceptar el
cambio si se da cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene impuesto por fuertes
influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones de vida. (p.128)

2.5 Desarrollo Organizacional (D.O.)

El Desarrollo Organizacional (D.O.) como una herramienta dentro de las
organizaciones es an incipiente en nuestro Pas, en a finales del siglo pasado,
en la dcada de los 60s que en Mxico se habla por primera vez de este
concepto. Actualmente organizaciones como Bimbo, Bacardi, Nissan, General
Motors, entre otras son las que cuentan con un equipo encargado
especialmente de trabajar bajo esta filosofa.

Guzar (2008) seala que en Mxico los principales acontecimientos que han
construido la historia del D.O., son:

En 1967-1968: En el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey se

comenta en los seminarios de administracin de personal, tanto en el rea profesional
como de graduados, acerca de la existencia del D.O.

1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantacin de las primicias en el rea

de desarrollo organizacional, especficamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey N.L.
Surge la primera coleccin de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de
formar asociaciones de D.O. Adems se emplean como herramientas de cambio los
grupos T y la formacin de equipos.

1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NLT (National Training

Laboratories) de Estados Unidos.

1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, fundidora

Monterrey, cervecera Cuauhtmoc, Hylsa, as como el ITESM, Campus Monterrey.

1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas as como en

empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en D.O.

con

profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver

City, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los crculos
de calidad.

1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L., implanta la gerencia de desarrollo

organizacional.

1978: Se considera un enfoque ms integral de desarrollo organizacional que incluye

ms intervenciones que hacen posible una aplicacin ms eficiente del programa.

1982 a la fecha: Se celebra con gran xito un congreso anual internacional de D.O. A
las organizaciones les resulta difcil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad
total y direccin estratgica (p.31).

Como podemos darnos cuenta, el D.O. es en realidad una corriente nueva, an no

explorada por muchas empresas, sobre todo en las pequeas y medianas que al tener
poco personal consideran improbable el contar con un rea que se encargue de
implementar esta herramienta. Lo anterior es ms por desconocimiento porque puede
ser desarrollada por la misma persona que administra la organizacin.

2.6 Definiciones del D.O.

Hasta el momento hemos visto cmo evolucion el concepto en nuestro Pas pero qu
es el D.O.? Cules son sus objetivos? Tomaremos como base las definiciones que nos
presenta Guzar (2008) :

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa
con el objetivo de ayudar a sus miembros

a identificar los obstculos que

bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la

calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en
el xito de los objetivos de la empresa. (Alejandro Guzmn de la Garza)

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio

para impulsar a la empresa. (Harris)

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que tiene la

finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas,
a los nuevos desafos y al ritmo vertiginoso del cambio. (Bennis)

Es un esfuerzo

planeado que abarca

desde arriba toda la organizacin

administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones

planeadas en los procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de

las ciencias del comportamiento. (Beckhard)

2.7 Objetivos del D.O.

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular.
Entre estos objetivos, destacan los siguientes:
1. Obtener o generar informacin vlida, objetiva y subjetiva, pertinente.
2. Asegurar la retroalimentacin de esa informacin a los participantes del sistema
cliente
3. Crear un clima de receptividad y de apertura
4. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
5. Establecer clima de confianza.
6. Desarrollar potencial de los individuos.
7. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos.
8. Compatibilizar las necesidades de individuos y grupos.
9.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin

de potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los
involucrados;

10.

Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la

empresa y del personal que la conforma;

11.

Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin;

12.

Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivacin y lealtad a la empresa;

13.

Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas,

administrativas e interpersonales;

14.

Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

2.8 Importancia y necesidad del D.O.

La importancia del DO radica en que es una herramienta que potencia el conocimiento
y la experiencia que tiene el capital humano, adems de que al complementarse con
otras herramientas como la planeacin estratgica y sistemas de calidad, ayuda a
marcar una direccin clara del rumbo y a caminar seguros hacia esa meta.

El D.O. permite a los administradores obtener mejores resultados, a ser ms eficaces

mientras se cuidan las relaciones entre el personal; es una herramienta que sirve de
apoyo en estos momentos en donde la nica constante es el cambio, en donde el
aprendizaje es tan acelerado que como dijo Alvin Toffler en su libro La tercera Ola:
Los iletrados no sern aquellos que no puedan leer o escribir. Sino aquellos que no
puedan aprender, desaprender, y rea prender.

Al momento de intervenir una empresa, un consultor, en una opinin del autor del
presente trabajo, est apoyando a que la organizacin viva su proceso de Desarrollo
Organizacional, ese proceso de cambio planeado que lo llevar a caminar de forma
sustentada y por un camino menos escabroso a un xito futuro.

El consultor al momento de entrar a la empresa genera una catarsis que debe provocar
cambios favorables para la empresa, esto ser posible si es un profesional que es
experto en la esfera de la gestin que est interviniendo: gestin general y estratgica,
gestin financiera, gestin de la comercializacin y la distribucin, en la direccin de
laproduccin, en la esfera de la administracin de los recursos humanos, entre otras. Si
es un experto, slo entonces podr generar ese cambio favorable, ser una inversin
de la empresa si no slo ser un consultor que pas a generar un gasto.

2.9 Conceptos del DO

Como toda teora, el D.O. tiene conceptos que son necesarios definir con el fin de
homologar conceptos, citando a Guzar (2008)

Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O para llevar a cabo el cambio
planeado

(ejemplo:

Reuniones

de

confrontacin,

consultora

de

procesos,

administracin del estrs, etc. Que se analizarn en captulos posteriores)

Consultor. Responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de

D.O. Coordina y promueve el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o
facilitador.

Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada.

Sistema-cliente. Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

Catarsis. Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se

puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que obligan
(si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se ha llevado a
cabo. (p.7)

2.10 Propsitos particulares del D.O.

Audirac (2007) El D.O. busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que la
organizacin pueda responder a las demandas de cambio, tanto del entorno externo como del
interno. El D.O. tiene propsitos particulares a continuacin se menciona de manera resumida:

El D.O. Implica acciones encaminadas al logro de las metas de la organizacin y de las

personas que la integran

El D.O. busca detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de los procesos

tcnico-operativos, humanos y de direccin.

El D.O. propone estrategias y acciones estructuradas, mediante proyectos, que

concreten las posibilidades de mejora.

El D.O. busca que las personas que intervienen en el proceso de mejora desarrollen
aprendizajes sobre las estrategias empleadas y, en el fututo, pueda manejar
exitosamente situaciones similares.

El D.O. mediante un enfoque sistmico visualiza cada intervencin en el contexto

presente de la organizacin y sus prioridades actuales, para considerar los diferentes
efectos de las acciones propuestas en diferentes reas donde se est actuando.

EL D.O. acta en un proceso de aproximaciones sucesivas, de tal manera que se

observen los resultados e impacto de cada accin y sean tomados en cuenta para la
planeacin de subsecuentes intervenciones. (p.20)

2.11 Comportamiento organizacional

El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la
operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para
estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se
debe estudiar el comportamiento organizacional.

La filosofa del comportamiento organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est

orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.

Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan:

productividad, ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y
satisfaccin en el trabajo. (Internet)

Robbins et al. (2009), definen el Comportamiento Organizacional como

Un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,

con el propsito de aplicar dicho

conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es un rea
distinta de experiencia con un cuerpo comn de conocimiento. Qu es un rea distinta de
experiencia con un cuerpo comn de conocimiento. Qu estudia? Estudia determinantes del
comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, el CO aplica el
conocimiento que se obtiene sobre individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el
comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con ms eficacia.
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organizacin y de cmo afecta
su comportamiento al desempeo de sta. Y como el CO estudia en especfico las situaciones
relaciones con el empleo, no es de sorprender que haga nfasis en que el comportamiento se

relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotacin de los empleos, productividad,
desempeo humano y administracin. (p.10)

2.12 Cambio planificado

Una de las primeras definiciones escuchadas por el autor de este trabajo fue que el
D.O. es un cambio planificado, en ese momento la percepcin fue corta, hoy
comprendo la complejidad del concepto. El hablar de que las organizaciones
planificaran su cambio significa que primero deben conocer la situacin actual, es
decir, conocer que fortaleza tienen al interior, que debilidades les impiden o
disminuyen sus resultados; as como las amenazas y oportunidades que hay en su
entorno.

Algunos investigadores manejan que el cambio planeado debe iniciar identificando las
fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas de la organizacin, independientemente de
la palabra que se use, el concepto es el mismo, iniciar ese proceso de cambio
planificado, partiendo de donde estoy, cul es mi realidad. Una vez que ya s dnde
estoy, debo de marcar el rumbo hacia donde me dirijo, para esto es fundamental el
tener una filosofa (Misin, Visin y unos valores)

En este trayecto del hoy hacia ese futuro esperado,

el D.O ser fundamental,

constituir la herramienta que a travs de sus diversas intervenciones (procesos

humanos, equipo, tecnoestructurales) lograr una mayor eficacia y eficiencia, en un
ambiente sano.

Se dice que los procesos de cambio se consolidan en 20 aos, pero si partimos de

que la dinmica en la que vivimos es de contante cambio, lo que hoy es vanguardia,
seguramente en pocos aos ser algo obsoleto, as que hablar de que un proceso de
cambio se consolida en 20 aos es definitivamente poco viable. Los procesos de
cambio deben de ser trabajados con la visin de la planeacin estratgica, es decir a
los 5 aos.

El administrador de este proceso de cambio deber ser alguien que tenga, no slo la
formacin, sino tambin el carcter para poder ser un facilitador del proceso cambio,
ya que las resistencias que encontrar sern diversas, deber saber identificarlas y
tomar las medidas adecuadas para disminuirlas.

2.13 Enfoque sistmico

Guzar (2008) Antes de explicar los diferentes tipos de sistemas, cabe mencionar que este
enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los
cambios que se presentan en el medio. Adems, aunque parezca que se trata de un concepto
reciente acuacin, en realidad no lo es. El origen de este concepto se puede buscar en la
poca de los filsofos griegos, e incluso en civilizaciones anteriores. Fue el alemn Ludwing Von
Bertalanffy quien, a partir de la presentacin de la teora de sistemas abiertos en 1925, marc
el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos.

No fue sino hasta 1945, 62 aos atrs, al trmino de la Segunda Guerra Mundial, que se
divulg y comprendi este concepto, el cual se encuentra arraigado con solidez y es aceptado
por el mundo cientfico.

Si bien es comnmente aceptado que la teora general de sistemas es un enfoque

interdisciplinario y por tanto aplicable a cualquier sistema tanto natural como artificial, existen
ciertos sistemas muy particulares, entre los que destacan las organizaciones humanas, y entre
ellas la empresa, que es el mbito donde se aplica el D.O.

Este sistema es el que ms se ha analizado y en el que tiene su campo de accin el D.O. (p.84)

2.14 Evaluacin Integral

Fleitman (2007, p.1) La evaluacin integral es una metodologa por medio de la cual se
estudian, analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las
empresas; sirve como instrumento por medio del cual se analiza y evala el entorno de

un organismo, su base legal, organizacin, estructura, polticas, planes, programas,

sistemas, procesos y controles
La propuesta de diagnstico se fundamenta en la visin de sistemas con el fin de
auxiliar el cumplimiento del desarrollo administrativo. La seleccin de un modelo de
diagnstico, la combinacin de varios de ellos o la construccin de uno diferente
depender del problema derivado del juicio del administrador y su conocimiento acerca
de las circunstancias de su trabajo, con objeto de que el modelo que se elija cumpla
significativamente sus requerimientos y se integre al diagnstico administrativo de
acuerdo con la visin de sistemas.
El diagnstico es un proceso en el cual se detecta la problemtica con sus causas y
efectos y nos induce a la decisin de tomar alternativas de apoyo de solucin para el
mejoramiento administrativo, abarca una serie de actividades destinadas a auxiliar al
administrador y sus equipos de trabajo a describir y evaluar su sistema institucional.
Para explicarlo utilizaremos el smil de un paciente y un mdico. El modelo del
diagnstico se aplica en los siguientes propsitos:

a) Generar retroinformacin en los administradores que tienen a su cargo

el sistema operativo, con base en conocimiento, experiencia y
observacin.
b) Visualizar para dar solucin a los males obedeciendo a una necesidad
del director o directrices de momento que viven la institucin, como dice
(Fleitman Jack, 2007). Citando al maestro Daro Rodrguez M, en su
libro de Diagnstico Organizacional conforme a lo siguiente:

2.15. Filosofa y cultura

La filosofa institucional describe la postura y el compromiso que tiene la
empresa, sta est constituida por la Misin (razn de ser) la Visin (sueo
razonable) y los valores (cimientos que ayudarn a tomar decisiones)
Dentro de la Filosofa Institucional es importante conocer los siguientes
conceptos:

Misin: Define la razn de ser a la que se dedica la institucin o al que

debera de dedicarse, comparado con los valores y expectativas de las
personas con intereses en ella. Martnez (2010, p.62)

Visin: La Visin corporativa constituye la declaracin ms fundamental

de los valores, aspiraciones y metas de una corporacin. Se dirige a los
corazones y a las mentes de una corporacin. Se dirige a los corazones y
las mentes de sus miembros. Debe de ser indicativa de una comprensin
clara del lugar que la corporacin ocupa hoy y proponer un derrotero
para el futuro Quigley (1996, p. 6).

Valores: Representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel

personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia
es preferible a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio
que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o
deseable. Robbins, et al.(2009, p. 116)

Amenazas: Tendencias negativas dentro de los factores externos del

entorno. Coulter ( 2010, p.165)

Oportunidades: Tendencias positivas dentro de los factores externos del

entorno. Coulter ( 2010, p.165)

Fortalezas: Cualquier actividad que una organizacin hace bien o

cualquier recurso nico con el que cuenta. Coulter ( 2010, p.165)

Debilidades: Cualquier actividad que una organizacin no hace bien o

recurso que necesita pero que no posee. Coulter ( 2010, p.165)

CAPITULO 3. METODOLOGA

3.1 Sujetos y escenario

El presente trabajo de consultora fue desarrollado en una micro empresa,

denominada comercialmente ZAP, el bur de la publicidad en la ciudad de
Hermosillo, Sonora; Mxico.
Zap est dirigida por directivos expertos en su profesin, que carecan de bases
administrativas ya que su formacin era la licenciatura de diseo grfico, si bien
era cierto que la empresa haba crecido paulatinamente, tambin era cierto que
este crecimiento ya los estaba rebasando.
Se cuenta con un equipo de expertos en diseo, lo que les ha llevado al
reconcomiendo de sus clientes y competencia, esa expertis para el proceso
de consultora sera un reto ya que se tena a un grupo de gente muy creativa
que prefera trabajar de forma espontanea, segn la creatividad que tenan y
sin contar con mtodos cuadrados como lo era el contar con una planificacin
estratgica.

3.2

Planteamiento del problema

La empresa careca de una planeacin estratgica que le permitiera tener un

rumbo definido a 5 aos.

3.3

Instrumentos

El presente trabajo se realiz utilizando cinco instrumentos para recopilar

informacin, mismos que

partan del modelo de diagnstico y buscaban

identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

El primer instrumento diseado fue la gua de entrevista a nivel directivo, este
buscaba conocer la opinin de la direccin para de ah partir en el
establecimiento del segundo instrumento que fue el cuestionario para
colaboradores.
La gua de entrevista se estructur cuidando que los cuestionamientos tomaran
en cuenta todos los subsistemas del modelo de diagnstico, aun cuando se
quedan mbitos sin evaluar. El criterio para seleccionar el mbito era desechar
aquellos que en donde la informacin se obtendra evidentemente. Ejemplo: No
se pregunto sobr contratos porque al momento de pedir el registro se podra
identificar si era fortaleza o debilidad.

El segundo instrumento fue el cuestionario para los colaboradores. Una vez que
se analiz la informacin obtenida por los directivos, se estructur el
cuestionario partiendo de los resultados de la entrevista. Este instrumento se
dise sabiendo que la tendencia de las personas es buscar el punto medio, por
lo que las opciones de respuesta eran cuatro, en donde dos de ellas definan la
fortaleza (totalmente de acuerdo y de acuerdo) mientras que las otras dos
establecan la debilidad (medianamente de acuerdo y totalmente en
desacuerdo).
El valor que tenan las opciones eran cuatro, tres, dos y uno respectivamente.
As, si el personal deca que estaba de acuerdo era capturar un valor tres y
seria una fortaleza, mientras que si optaban por un medianamente de acuerdo
sera un valor dos siendo esta una debilidad.

En el cuestionario se colocaron dos reactivos, mismos que se colocaron

aleatoriamente, cuidando que no quedan juntos para que el personal o pudiera
identificar que se evaluaba, adems para confirmar la respuesta.
El tercer instrumento que se defini fue la lista de verificacin, est buscaba
corroborar aquellos puntos que era necesario confirmar despus de la
entrevista a directivos y la aplicacin del cuestionario a colaboradores.
El cuarto instrumento utilizado fue el sensing bien es cierto no tiene un cuerpo
tan definido como los anteriores instrumentos, tambin es cierto que permite
recopilar informacin y en algunos casos es muy valioso para establecer
conclusiones. Este instrumento sigue teniendo como base el modelo de
diagnstico, slo que su forma de recabar son los sentidos del consultor.

El quinto y ltimo instrumento que se dise fue la gua de entrevista para los
clientes de la empresa, en ella se buscaba conocer la percepcin del cliente
sobre los productos y servicios que generaba la empresa. Es importante sealar
que a peticin del director se tomaron en cuenta algunas personas que ya no
eran clientes, al dueo le interesaba saber porque se haban alejado.
Este fue el nico instrumento que fue presentado para su revisin y aprobacin
al director, lo anterior buscando que tuviera los trminos tcnicos adecuados y
utilizados en el medio.

3.4

Recoleccin de datos

La recopilacin de los datos

se realiz tomando en cuenta que al ser una

microempresa, era necesario realizar un censo, ya que si se toma una muestra

aumentaba el margen de error. El ejercicio se dio en varios momentos, en

todos ellos se busco crear un clima de confianza, de apertura y respeto a la

opinin de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
En un primer momento se obtuvo informacin de los dueos de la empresa, los
datos obtenidos por ellos permitieron disear el modelo de diagnstico que fue
la brjula durante todo el proceso de consultora. Este tiempo sirvi para
recolectar los datos de la direccin, para lo cual se estableci contacto con el
Director General para concertar el da y la hora en que se aplicara la entrevista
tanto a l como a su socio, quien tambin tena un puesto directivo dentro de la
empresa.

Es importante sealar que con el resultado de estas entrevistas se precis el

cuestionario, se cuid que no quedara informacin pendiente de recabar. Una
vez que ya se tenan las bases firmes se procedi a recopilar la opinin del
personal tcnico, utilizando el cuestionario.
En un segundo momento se llev a cabo una reunin con todo el personal que
laboraba en ZAP, fue necesario que previamente se acordara con el director el
da y la hora en que se poda disponer del personal, el lugar que se estableci
para tal fin fue la sala de juntas de la empresa.
En el caso de los cuestionarios que se aplicaron al personal tcnico, se les cit
a todos los colaboradores y se les explic que era fundamental que
respondieran con sinceridad los reactivos, se hizo una analoga con un revisin
mdica sealando la importancia de que para hacer un buen diagnstico de la
enfermedad y dar la medicina adecuada era necesario que la informacin de
obtenida por los anlisis al cuerpo fueran reales, slo as la medicina podra ser
efectiva.

El cuestionario se aplic a la totalidad del personal ya que eran 8

colaboradores, se consider que al ser poco personal se poda censar, en lugar

de muestrear. Al tener la opinin del 100% del personal la informacin sera

ms confiable.

El personal siempre tuvo una actitud receptiva, motivada, dispuestos a

colaborar, en ningn momento hicieron algn sealamiento negativo para la
empresa. Si el colaborador tena dudas de algn reactivo preguntaba y se le
aclaraba, ya que conclua sala a su lugar de trabajo.

En un tercer momento y ya con datos recabados, se realiz una visita en campo

para confirmar la existencia de algunos registros y/o documentos. En el caso
de la herramienta llamada lista de verificacin, fue necesario establecer el da y
la hora en que se podra visitar las instalaciones de la empresa para poder
identificar los registros que mostraran o evidenciaran que exista o se careca
del punto evaluado.
Durante el recorrido se fue tomando nota de las evidencias mostradas durante
la revisin. Uno de los directores fue el que apoyo en la revisin de los
requisitos.
Mientras se recopilaba la informacin del personal tcnico se obtuvo
informacin de los clientes, esto mediante una entrevista va telefnica. Para
la aplicacin de esta herramienta, se solicit un directorio de clientes de la
empresa.
Durante varias semanas se estuvieron realizando las llamadas a los clientes
explicndoles primeramente de qu se trataba la llamada y posteriormente se
realizaban las preguntas. El recabar la informacin no fue fcil porque algunos
decan no tener tiempo y fue necesario hacer varias llamadas antes de brindar
la informacin.

La recopilacin mediante el instrumento del sensing fue permanente, desde el

primer momento que se visit la empresa se estuvo percibiendo informacin
que era utilizada para alimentar los datos hasta este momento obtenidos.

3.5

Anlisis de la informacin

Para poder hacer el anlisis de la informacin primeramente se tom como

base el modelo de diagnstico, cada uno de los instrumentos fue analizado de
forma independiente, el resultado de este se plasmaba en la tabla cruzada que
contena todos los mbitos de la evaluacin y los instrumentos definidos para
recopilar los datos.

A continuacin se presenta slo una parte de la tabla

cruzada, misma que se expone completa en el apartado 5.5.1 del presente

trabajo:
Entrevista
Directivos

Cuestionario
empleados

Registros

D
F

F
D

D
D

D
D

Administracin
Personal
Contrataciones
Sueldos y salarios
Prestaciones e
incentivos

Sensing

Resultados

Primeramente se analiz los datos obtenidos en la entrevista a directivos. Al ser

dos directivos, cada uno de ellos significaba el 50% de la informacin, por lo
que las respuestas que brindaron se tradujeron en un porcentaje, adems las
respuestas solamente podan ser traducidas en que exista o no exista el
elemento

evaluado,

por

ejemplo,

exista

no

exista

la

estructura

organizacional. Lo anterior se traduca en fortaleza o debilidad, segn se

muestra a continuacin

RESULTADOS ENTREVISTAS

SI

NO

Resultado

Sueldos y salarios

100

Prestaciones e incentivos

100

ADMINISTRACION
PERSONAL

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional

50

50 Una parte

Satisfaccin en el trabajo

100

100

Seguridad en el empleo

100

100

Igualdad en el empleo

25

75

100

100

SENTIDO DE PERTENENCIA

EQUIPO DE TRABAJO
RELACIN ENTRE COMPAEROS
Existencia de un equipo (obj. Y relac.)
FLUJO DE COMUNICACIN
Problemas de comunicacin
AMBIENTE LABORAL
Ambiente dentro de la empresa

100

100

100

Relaciones informales
INFRAESTRUCTURA
ESPACIOS
Espacios, muebles, herramientas
TECNOLOGIA
Intelectual, mquinas, procesos
SEGURIDAD
Instalaciones, manejo de equipo, higiene

100

100

100

PROCESOS
ANTICIPACIN A LOS PROCESOS
Asegurarse que el personal sea productivo (
objetivos largo plazo, flujo de actividades)
DETERMINACIN DE PROCESOS
Servicio al cliente interno
CALIDAD EN EL PRODUCTO
Asegurarse que se brinde un servicio de calidad
en el producto (exterior)

100

LIDERAZGO
DIRECCION
Motivacin a que logre objetivos

100

SUPERVISION
Apreciacin del
rendimiento

100

100 (cargas de
t.)

MANEJO DE PERSONAL
Asignacin de cargas y manejo de conflictos

100
(Conflictos)

Posteriormente se revisaron los resultados obtenidos de la aplicacin de

cuestionarios. Los cuestionarios

se disearon con cuatro opciones de

respuesta, previendo que los colaboradores no se fueran por un punto medio,

que es probable cuando se presentan tres opciones de respuesta. Cada una de
las respuestas tena un valor: totalmente de acuerdo vala cuatro puntos, de
acuerdo, vala tres puntos; medianamente de acuerdo equivala a dos
puntos y totalmente en desacuerdo un punto.

Los cuestionarios se capturaron en el programa SPSS, lo que permiti identificar

claramente aquellos valores que eran fortaleza y debilidad. Como cada
pregunta evaluaba un mbito, y existan dos preguntas por mbito, al final se
promediaron, en el caso de que existiera un nmero fraccionado, es decir que
quedara un valor como 2.5, 3.5, etc. Se consideraba como menor, es decir, se
le daba un valor de 2, o 3.

Para poder analizar la informacin obtenida a travs de la lista de verificacin

fue necesario establecer previamente que si exista la evidencia se manejaba
como una fortaleza, si no mostraban el registro era debilidad.

Una vez que se obtuvieron los resultados de estas tres herramientas se

procedi a analizar los datos obtenidos hasta este momento, para determinar si
el mbito evaluado era una fortaleza o una debilidad para la empresa.
El anlisis de la entrevista a clientes se hizo de forma independiente, es decir
sin entrar en la tabla cruzada, lo anterior por ser considerarlos externos a la
empresa, esto no significaba que no fueran importantes o de repercusin en la
misma, sino para poder dar un resultado que plasmara la opinin de los
clientes.

Para en anlisis de los datos del cliente, tambin se captur la informacin y se

obtuvieron porcentajes que permitieron mostrar mediante grficas de pastel los
resultados de la informacin obtenida.

CAPTULO 4. CASO DE ESTUDIO: CONSULTORA EN LA AGENCIA DE

PUBLICIDAD ZAP

4.1. Planeacin del proceso de consultora

Las evidencias mostradas en el presente documento, son el resultado

del

Proceso de Consultora que se realiz en la ciudad de Hermosillo, Sonora, en

una Agencia denominada ZAP, el bur de la publicidad. Esta empresa fue
seleccionada debido a que es una de las agencias con mayor renombre en la
actualidad dentro del medio, est conformada por un equipo de trabajo joven y
creativo, adems es una microempresa que requiere apoyo para poder crecer
de forma sostenida.

La agencia de publicidad inici en diciembre de 2004 y se conform porque los

socios consideraban que exista una enorme necesidad de las empresas
creativas a la hora de comunicar los beneficios de sus marcas. En sus inicios
solamente trabajaban los socios de la empresa quienes hacan todas las
funciones: administraban, vendan, diseaban, contaban con equipo limitado,
pero con muchos sueos de crecer y ser reconocido por sus resultados.
Actualmente el equipo est integrado por 10colaboradores y no slo tienen
oficinas en la ciudad de Hermosillo, sino que ya tienen una persona que los
representa en la ciudad de Tucson, Arizona en los Estados Unidos de Amrica.

Durante la fase de planeacin de la consultora se revis informacin sobre

agencias de publicidad en el internet, buscando darse una idea del
funcionamiento, la operacin de este tipo de empresas, as como la filosofa de
este tipo de organizaciones; la revisin permiti ampliar el concepto de las
mismas.

4.2. Propuesta de trabajo.

Una vez recabada la informacin se concert una cita con el dueo quien es
Director General de la empresa ZAP para poder establecer el primer contacto
con la empresa y revisar la posibilidad de realizar la prctica de consultora
dentro de la misma. En esta reunin se recab el sentir del dueo, con la
informacin obtenida se elabor una propuesta de trabajo, misma que se
presenta a continuacin:

Hermosillo, Sonora 03 de diciembre de 2009

LIC. OSCAR CASAREZ
ZAP PUBLICIDAD

Presente

Por este medio nos permitimos presentar a Usted la informacin referente a

nuestros servicios de consultora especializada para la implantacin de un

Sistema de Administracin Estratgica a nivel Organizacional, para lo cual

pongo a su consideracin la siguiente informacin:
PROPUESTA DE TRABAJO
APARTADOS
I

- Objetivo

II

- Indicadores de mejora

III - Control y seguimiento

IV - Estrategias de trabajo
V

- Resultados esperados por cada etapa e indicadores de avance

VI - Tiempo estimado de implantacin

VII - Costos
VIII - Recursos a considerar

Sntesis curricular
I

- Objetivo

Implementar Herramientas Administrativas que permitan mejorar los resultados

en la operacin a corto y largo plazo, as como establecer las bases para
mejorar la toma de decisiones a nivel Directivo.

II

- Indicadores de mejora

Beneficios para la organizacin

Conocimiento real de los principales subsistemas de la organizacin.

Establecimiento de una Filosofa Institucional: Misin, Visin, Valores y

Poltica de Calidad.

Ubicacin de sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades (FODA)

Establecimiento de Planes estratgicos para el logro de sus metas.

Establecer las estrategias que permitirn la Misin y Visin de la empresa

Competitividad sostenida, una vez que se atienden los planes establecidos.

Desarrollo organizacional basado en principios internacionales de calidad.

Control de la incertidumbre.

Disminucin de costos.

Aumento en la productividad y calidad.

III - Control y seguimiento

Relacin de los servicios oferentes

Aplicacin del diagnstico inicial para determinar la situacin actual de la

organizacin.(Fortalezas y Debilidades)

Guiar a la Direccin en el establecimiento de sus amenazas y oportunidades

Asesorar al grupo directivo para que determinen las estrategias a seguir en

la correccin de sus reas de oportunidad detectadas en el diagnstico.

Guiar en el diseo del establecimiento de la filosofa institucional (Misin,

visin y valores)

Compromisos por parte del consultor

Proporcionar los servicios de consultora con un alto sentido de tica,

puntualidad, profesionalismo y confidencialidad.

Ofrecer los conocimientos especializados de acuerdo a cada etapa del

proceso de implementacin.

Trabajar con base a resultados objetivos.

Para garantizar el xito del presente plan de trabajo es indispensable contar

con el compromiso decidido del personal directivo durante todo el proceso de
implantacin de las herramientas administrativas.

De igual forma es fundamental el crear conciencia en todo el personal que la

implantacin de este sistema de administracin requerir un esfuerzo adicional
que se ver reflejado en beneficios tangibles para la Organizacin y la mejora
de sus actividades, as como mantener una disciplina de trabajo y continuidad
durante todo el proceso de implantacin.

IV - Estrategia de trabajo

Asignacin de

una (s) persona (s) mientras se realiza el diagnstico

organizacional, con el fin de coordinar los tiempos de las reuniones y

material necesario.

Entrevistas a los niveles Directivos.

Aplicar cuestionarios al personal tcnico.

Visitas programadas a la Organizacin por el consultor y/o su equipo de

trabajo con el fin de revisar los registros y la operacin diaria.

El desarrollo del servicio, el monitoreo y la medicin es continuo en nuestras

oficinas, por lo que es importante definir los canales de comunicacin con la
Organizacin para el cumplimiento efectivo del programa de trabajo
propuesto.

Actividades complementarias en nuestras oficinas:

-

Definicin del programa de consultora.

Captura y anlisis de la informacin recabada en el Diagnstico

Organizacional.

Envo, seguimiento y control de las agendas de trabajo para cada

sesin de consultora.

Atencin y asesora va telefnica, e-mail, sobre las inquietudes y

necesidades durante el proceso de consultora.

- Resultados esperados por cada etapa e indicadores de avance

ETAPA

Establecer

Documentar

Capacitar
Mantener

RESULTADOS
Definicin de:
El equipo representativo de trabajo
Las estrategias de trabajo
Definicin de:
Misin
Visin
Valores
Planeacin Estratgica
Definicin de Filosofa Institucional

Comunicacin constante con el Enlace por parte de Zap

VI - Tiempo estimado de implantacin

El tiempo estimado de verificacin, seguimiento e implantacin no debe ser
mayor a seis meses; las actividades se distribuyen en el siguiente Programa de
Trabajo.
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
2.1

Etapa de diagnstico
Entrevista inicial con director general
Definicin de modelo de intervencin
Diseo de entrevistas y cuestionarios
Aplicacin de cuestionarios y entrevistas
Procesamiento y anlisis de la informacin
Entrega de resultados
Definicin del FODA de la Organizacin por niveles Directivos
Definicin de filosofa institucional
Capacitacin
a los niveles Directivos
y Jefes de Departamento en el
establecimiento de la Filosofa Institucional

2.2 Definicin de Misin, Visin, Valores, Poltica de Calidad

2.3 Definicin de estructura organizacional

VII

Recursos a considerar
Consultor

Organizacin contratante
Un Enlace que sea el Responsable

Consultor
Personal de apoyo
Equipo de infraestructura para operar
Material de oficina

Directo del Proyecto.

Participacin del personal involucrado,

segn lo requiera el proceso

rea de trabajo dentro de la empresa

para operar el equipo consultor

Agradezco su atencin y quedo a sus rdenes para cualquier comentario al
respecto.

Atentamente
MDO Luz Mercedes Ruiz Garca

4.3 Contacto con el cliente

Una vez que el director general revis la propuesta se comunic con la parte
oferente y se pudo concretar la prctica y se estableci el compromiso de iniciar
a la brevedad; durante esta sesin se explic en qu consistira el proceso de
consultora y las responsabilidades que ambas partes contraeran.

El Proceso de consultora inici

formalmente en el mes de enero de 2010,

durante las reuniones las preguntas realizadas al Director General buscaban

obtener informacin que permitiera identificar la posible causa del problema, ya
que sta sera fundamental para el diseo del modelo de diagnstico.

4.4 Prediagnstico
Durante las reuniones con la direccin se pudo detectar que an cuando la
empresa ya tena algunos aos en el mercado y haba crecido rpidamente,
este crecimiento los haba rebasado, se perciba que no existan los
fundamentos bsicos administrativos que les permitiera hacer frente a las
demandas y exigencias del mercado.

4.5 Diseo del Modelo de Diagnstico

Durante las primeras visitas realizadas a la empresa se pudo detectar que
carecan de algunas herramientas administrativas, as que era necesario
confirmar la apreciacin para poder apoyarla. En el caso dela Agencia de
Publicidad

se diseo un modelo que permitiera confirmar si la falta de

herramientas de gestin administrativa y de calidad era lo que tena a la

empresa en la situacin actual, por lo que el modelo utilizado se dise basado

en un enfoque sistmico, buscando conocer las fortalezas y debilidades de la

misma.

EL diseo del modelo de intervencin permitir conocerlas amenazas y

debilidades, as que para conocer el ambiente externo (Amenazas y
oportunidades) se realiz con un taller de trabajo, adems de aplicar unas
encuestas a los clientes de la agencia de publicidad.

El modelo de diagnstico se dividi en 5 subsistemas, cada subsistema a su

vez estaba dividido en mbitos o indicadores, cada uno de los mbitos tena
tres puntos a evaluar.

Administracin

Equipos de
Trabajo

Liderazgo

Infraestructura

Procesos

ADMINISTRACIN
Personal
o Contrataciones.
o Sueldos y salarios.
o Prestaciones e incentivos.
Arquitectura Organizacional
o Estructura organizacional.
o Descripcin de puestos
o Evaluacin del desempeo

Sentido de pertenencia
o Satisfaccin en el trabajo.
o Seguridad en el empleo.
o Igualdad en el empleo.

EQUIPOS DE TRABAJO
Relacin entre compaeros de trabajo
o nfasis en objetivos.
o Facilitacin del trabajo.
o Apoyo al interior del departamento
Flujo de comunicacin
o Con directivos
o Al interior de la empresa
o Con el cliente
Ambiente laboral
o Formacin de equipos.
o Relaciones informales.
o Receptividad

INFRAESTRUCTURA
Espacios
o Espacios adecuados
o Mobiliario
o Herramientas y equipo
Tecnologa
o Aprovechamiento de la tecnologa.

o Equipo.
o Innovacin y creatividad.
Seguridad
o Instalaciones
o Manejo de equipo de seguridad
o Seguridad e higiene personal.

PROCESOS
Anticipacin a los procesos
o Establecimiento de objetivos.
o Diseo del trabajo.
o Planeacin estratgica.
Procesos
o Definicin de procesos.
o Servicio al cliente interno.
o Medicin de resultados del proceso.

Calidad del producto

o Percepcin del empleado con respecto al producto
o Percepcin del empleado con respecto al servicio
o Calidad y productividad.

LIDERAZGO
Direccin
o nfasis en objetivos.
o Direccin.
o Apoyo por parte de la Direccin

Supervisin
o Apreciacin del rendimiento.
o Normas del rendimiento.
o Tensin.
Manejo del personal
o Asignacin de trabajo.
o Manejo de conflictos.
o Toma de decisiones.

4.6 Diseo de herramientas de diagnstico

Cada etapa en el proceso de consultora es fundamental, slo que en lo
particular la bsqueda de informacin la considero bsica para una consultora
profesional. Esta etapa es el cimiento de las siguientes ya que si los resultados
no son verdaderos, las correcciones tampoco; adems de que es posible que
algunas personas se vean afectadas por los resultados y por lo mismo se
cuestionen la veracidad de los mismos.

Si una de las herramientas est mal diseada o

aplicada, los resultados

carecern de validez y corres un riego alto de perder el proceso de consultora.

Buscando que no quede ninguna duda de los resultados

es

que es muy

importante seleccionar por lo menos dos fuentes de informacin, y disearlas

para confirmar la problemtica de la empresa.

4.6.1. Entrevista a directivos.

En el caso de la entrevista a nivel directivo se dise seleccionando solamente

una pregunta para cada mbito marcado en el modelo de diagnstico, esto
debido a que es personal con poco tiempo disponible por las responsabilidades
que conlleva el puesto; adems se cuid que los reactivos evaluados fueran los
puntos fundamentales para identificar el problema. A continuacin se presenta
la gua de entrevista que se utiliz con el nivel directivo.
Nombre:
Sexo:
Profesin:
Edad:
Estado Civil:
Antigedad en la empresa:
Antigedad en el puesto:
rea de la que es responsable:
Total de personal que tiene a su cargo:

ADMINISTRACIN

Personal
1. Considera Usted que el personal de la empresa est satisfecho con el sueldo y
las prestaciones que recibe?

Estructura organizacional
2. Considera que la estructura actual est diseada para lograr los objetivos de la
empresa?

Sentido de pertenencia
3. Qu actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y segura
en la empresa?

Equipos de trabajo
Relacin entre compaeros
4. Considera Usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se
preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)

Flujos de comunicacin

5. Considera que tiene problemas de comunicacin? Con quin (directivos, al

interior o cliente)

Ambiente laboral
6. Qu ambiente percibe Usted en la empresa?

INFRAESTRUCTURA

Espacios
7. Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios, mobiliario,
herramientas, tecnologa y equipo necesario para desempearse?

Tecnologa
8. El personal tiene la tecnologa (mquinas, intelectuales, procesos para resolver
problemas) necesaria para cumplir que se den resultados

Seguridad
9. Qu medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas
(instalaciones, manejo de equipo, higiene)? cmo estn seguros que cumplen
con la normatividad establecida por proteccin civil?

PROCESOS

Anticipacin a la implementacin de procesos

10.

De qu forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo

plazo, flujo de actividades)

Determinacin de procesos
11.

Cmo se asegura Usted, como responsable de rea que se est brindando un

servicio de calidad a nivel interno?

Calidad en el producto
12.

Cmo se asegura Usted, como responsable de rea que se est brindando un

servicio de calidad a nivel externo?

LIDERAZGO

Direccin
13. De qu forma motiva a su personal para que logre los objetivos establecidos?
Supervisin
14. Me puede comentar que acciones implementa para supervisar a su personal?
Qu mecanismos tiene establecido para evaluar el rendimiento del mismo?

Manejo del personal

15. Me puede describir como maneja el personal a su cargo, es decir cmo asigna
las cargas de trabajo, maneja los conflictos?

4.6.2 Cuestionario de diagnstico organizacional

El cuestionario tambin tom como base el modelo de diagnstico, por lo que
las preguntas se establecieron pensando en confirmar o desechar la
problemtica que se haba detectado.

Antes de disear el cuestionario, se establecieron los reactivos que se utilizaran

por subsistema, una vez que ya se haban definido se estableci una relacin de
los reactivos con el nmero que ocupara dentro del cuestionario. Lo anterior se
hizo para cuidar que no faltara ningn reactivo a los mbitos del modelo de
diagnstico.

Al momento de aplicar un cuestionario el personal se puede percatar de qu

punto se est evaluando por la redaccin del reactivo, as que buscando
garantizar la confiabilidad de la informacin es que se definen dos reactivos
para evaluar un mismo mbito y las preguntas se colocan en forma
desordenada.

A continuacin se presentan los reactivos que se definieron por subsistema y

estos a su vez en mbitos.

Administracin

PERSONAL

Contrataciones
1. Al momento de mi contratacin me especificaron claramente las
responsabilidades de mi puesto. Pregunta 9 del cuestionario
2. La empresa impone sanciones al incumplimiento de responsabilidades.
Pregunta 22 del cuestionario

Sueldos y salarios
3. La empresa ofrece salarios justo al nivel de responsabilidades de cada
puesto. Pregunta 36 del cuestionario
4. Mi sueldo compensa la cantidad de trabajo que realizo para la empresa.
Pregunta 15 del cuestionario.

Prestaciones e incentivos
5. Conozco las prestaciones e incentivos a los que tengo derecho al ser
parte de esta empresa Pregunta 40 del cuestionario
6. Los programas de prestaciones e incentivos me estimulan para lograr un
mayor rendimiento Pregunta 18 del cuestionario

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional
7. Conozco la estructura organizacional de la empresa y ubico mi puesto
dentro de ella. Pregunta 1 del cuestionario
8. La estructura actual del departamento al que pertenezco est diseado
para lograr los objetivos del mismo. Pregunta 39 del cuestionario

Descripcin del puesto

9. Tengo claramente definidas las responsabilidades de mi puesto.
Pregunta 37 del cuestionario
10. Considero que algunas de mis actividades estn duplicadas por otras
personas que tienen un puesto diferente. Pregunta 44 del cuestionario.

Evaluacin del desempeo

11. Conozco la forma en que se evala mi desempeo dentro de la empresa.
Pregunta 50 del cuestionario
12. Considero que es justa la forma en que se evala el desempeo del
personal dentro de la empresa. Pregunta 30 del cuestionario

SENTIDO DE PERTENENCIA

Satisfaccin en el trabajo
13. Me siento orgulloso de pertenecer a esta empresa. Pregunta 11 del
cuestionario
14. Me interesan los eventos que puedan afectarle la empresa, ya sea
positiva o negativamente. Pregunta 51 del cuestionario

Seguridad en el empleo
15. La empresa tiene amplias posibilidades de permanecer de forma exitosa
en el futuro. Pregunta 28 del cuestionario
16. En caso de que la empresa tenga que prescindir de mis servicios, se que
se me tratar de forma justa. Pregunta 56 del cuestionario

Igualdad en el empleo
17. El crecimiento dentro de la empresa depende de m solamente, ya que la
empresa a todos nos brinda las mismas oportunidades. Pregunta 38 del
cuestionario
18. La empresa realiza un esfuerzo por eliminar las discriminaciones en las
promociones. Pregunta 66 del cuestionario

Equipos de
Trabajo

AL INTERIOR DEL EQUIPO DE TRABAJO

Al interior, nfasis en objetivos

19. En mi equipo de trabajo nos animamos entre nosotros para rendir un
mayor esfuerzo. Pregunta 52 del cuestionario
20. En mi equipo de trabajo mantenemos elevadas normas de rendimiento.
Pregunta 73 del cuestionario

Al interior, facilitacin del trabajo

21. En mi equipo de trabajo, cuando necesito informacin para realizar mis
labores, mis compaeros me ayudan. Pregunta 29 del cuestionario
22. En mi equipo de trabajo, mis compaeros me ofrecen nuevas ideas para
que yo pueda realizar mejor las labores que me corresponden. Pregunta
79 del cuestionario

Al interior, apoyo
23. Las personas de mi equipo escuchan atentamente las situaciones que me
inquietan. Pregunta 88 del cuestionario
24. Cuando hablo con una persona de mi equipo de trabajo y le expongo un
problema, siempre est dispuesta a apoyarme. Pregunta 31 del
cuestionario

FLUJO DE COMUNICACIN

Con directivos
25. Los directivos de esta empresa me mantienen informados de forma
oportuna de las situaciones que puedan afectar los resultados de mi
trabajo Pregunta 3 del cuestionario
26. La comunicacin en esta empresa es en doble va. Los directivos me
escuchan, as como yo los escucho a ellos. Pregunta 8 del cuestionario

Al interior de la empresa
27. Los canales de comunicacin (tableros informativos, verbal, boletn,
reunin, etc.) son efectivos. Pregunta 10 del cuestionario
28. La comunicacin en esta empresa es oportuna, ya que recibo la
informacin en el tiempo adecuado y los datos que necesito para poderle
brindar un producto y un servicio de calidad al cliente. Pregunta 14 del
cuestionario

Con clientes
29. Mantengo una comunicacin constante y directa con mi cliente, a fin de
poder presentarle el producto que requiere. Pregunta 16 del cuestionario
30. Considero que la comunicacin que tenemos con nuestros clientes es
excelente, ya que le no slo lo escucho, sino que tambin me escucha.
Pregunta 9 del cuestionario

AMBIENTE LABORAL

Formacin de equipos
31. En la empresa sabemos trabajar en equipo (nos preocupamos por los
resultados y las relaciones entre nosotros) Pregunta 27 del cuestionario
32. Soy parte de un equipo de trabajo que es efectivo. Pregunta 42 del
cuestionario.

Relaciones informales
33. Mi jefe se comporta de manera amistosa y fomenta la convivencia fuera
del trabajo Pregunta 80 del cuestionario
34. La empresa fomenta las relaciones personales sanas, mismas que
apoyan al logro de objetivos. Pregunta 2 del cuestionario.

Relaciones hacia la comunidad

35. La empresa promueve la participacin de sus empleados en acciones de
de beneficencia para la comunidad. Pregunta 68 del cuestionario
36. La empresa nos otorga artculos (gafetes, gorras, etc.) que nos forman
un espritu de unidad y permite que la sociedad nos identifique.
Pregunta 47 del cuestionario

Infraestructura

ESPACIOS

Espacios, espacios adecuados

37. La empresa me brinda un espacio adecuado para realizar mis labores.
Pregunta 17 del cuestionario
38. Es agradable el espacio en el cual laboro, es decir, es adecuada la
combinacin de luz y clima ambiental. Pregunta 64 del cuestionario

Espacios, mobiliario
39. La empresa cuenta con el mobiliario (escritorio, silla, computadora) que
necesito para realizar mi trabajo. Pregunta 53 del cuestionario
40. Los muebles que me brinda la empresa son adecuados para el logro de
mis objetivos. Pregunta 35 del cuestionario

Espacios, herramientas y equipo

41. La empresa me proporciona el equipo y/o herramientas (software,

hardware, mesa de corte, etc.) que necesito para cumplir con la tarea
que se me encomienda. Pregunta 41 del cuestionario
42. La empresa siempre que lo necesita est adquiriendo y empleando
tecnologa que hace ms eficiente el trabajo. Pregunta 84 del
cuestionario

TECNOLOGA

Tecnologa, aprovechamiento de la tecnologa

43. La tecnologa ( mquinas, intelectuales, procesos para resolver
problemas) que se utiliza dentro de la empresa es la adecuada para el
logro de los objetivos dentro de mi departamento Pregunta 78 del
cuestionario
44. Se nos capacita cada que se adquiere tecnologa nueva ( mquinas,
implementacin de procesos) Pregunta 25 del cuestionario

Tecnologa, equipo
45. Se me proporciona el equipo (computadora, maquinaria, cmaras
fotogrficas, herramientas, etc.) que necesito para cumplir con eficiencia
mis labores Pregunta 89 del cuestionario
46. Cuando se obtiene un equipo nuevo se nos motiva a obtener mejores
resultados Pregunta 4 del cuestionario.

Tecnologa e innovacin
47. La tecnologa (mquinas, capital intelectual, procesos) que utilizamos
dentro del departamento se encuentra a la vanguardia. Pregunta 65 del
cuestionario
48. La empresa cuenta con fondos para adquirir equipo (computadora,
software, maquinaria) Pregunta 48 del cuestionario

SEGURIDAD

Seguridad, instalaciones.
49. La empresa cuenta con instalaciones que son seguras para su personal
(incendios, sismos, asaltos, etc.) Pregunta 49 del cuestionario
50. Las rutas de evacuacin de la empresa se encuentran claramente
identificadas Pregunta 49 del cuestionario

Seguridad, manejo de equipo

51. En caso de alguna emergencia me encuentro capacitado para manejar

el equipo de seguridad con que cuenta la empresa (extintores, primeros
auxilios) Pregunta 33 del cuestionario
52. En caso de alguna emergencia identifico al personal que integra las
comisiones de seguridad e higiene, por lo que podra seguir con
confianza las instrucciones que me brindara. Pregunta 55 del
cuestionario.

Seguridad, higiene personal.

53. Los espacios comunes (baos, comedores, pasillos, etc.) se encuentran
en condiciones higinicas. Pregunta 13 del cuestionario
54. Mi rea de trabajo est libre de condiciones de peligro para trabajar, por
lo que desempeo mi trabajo tranquilamente. Pregunta 62 del
cuestionario

Procesos

ANTICIPACIN A LA IMPLEMENTENTACIN DE LOS PROCESOS

Anticipacin a los procesos, establecimiento de objetivos

55. Mi jefe inmediato me da a conocer los objetivos que tengo que lograr,
antes de realizar mi trabajo. Pregunta 5 del cuestionario
56. Antes de realizar mis actividades, mi jefe me permite involucrarme en el
establecimiento de los objetivos que he de lograr Pregunta 70 del
cuestionario.

Anticipacin a los procesos, diseo del trabajo

57. Considero que el flujo de las actividades me permite ser eficiente.
Pregunta 54 del cuestionario
58. Mi trabajo es poco productivo por factores fuera de mi control. Pregunta
90 del cuestionario.

Anticipacin a los procesos, Planeacin estratgica

59. Mi jefe me informa de los objetivos a largo plazo con que cuenta la
empresa( 1 ao) Pregunta 12 del cuestionario

60. Conozco las acciones que deber implementar para contribuir al logro
de los objetivos a largo plazo (1 ao) Pregunta 77 del cuestionario

DETERMINACIN DE PROCESOS

Determinacin de procesos, definicin

61. Tengo claro los productos y/o servicios que genero para la empresa.
Pregunta 26 del cuestionario
62. Identifico claramente el valor que aporto con las actividades que realizo
en la empresa. Pregunta 82 del cuestionario.

Determinacin de procesos, servicio al cliente interno

63. Ubico perfectamente quienes son mis clientes internos. Pregunta 63 del
cuestionario
64. Evalo de forma peridica el servicio que le brindo a mis clientes
internos. Pregunta 45 del cuestionario

Determinacin de procesos, medicin de resultados

65. En la empresa existen indicadores que permiten estar constantemente
evaluando los resultados del departamento al que pertenezco. Pregunta
58 del cuestionario
66. Conozco los indicadores que me permiten evaluar los resultados de mi
trabajo. Pregunta 23 del cuestionario

CALIDAD EN EL PRODUCTO

Calidad en el producto, percepcin del empleado con respecto al producto

67. Es prioritario para la empresa brindar un producto de calidad a la
Sociedad. Pregunta 6 del cuestionario
68. Tengo libertad para sugerir cambios que permitan mejorar el producto
que se le brinda a la sociedad. Pregunta 59 del cuestionario

Calidad en el producto, percepcin del empleado con respecto al servicio

69. Considero que el personal de esta compaa est interesado en brindar
un buen servicio a nuestros clientes externos. Pregunta 34 del
cuestionario
70. Las quejas de nuestros clientes externos son atendidas y resueltas.
Pregunta 61 del cuestionario

Calidad y productividad

71. El personal est comprometido a optimizar los recursos de la empresa:

tiempo, equipo, herramientas, etc. Pregunta 60 del cuestionario
72. Constantemente estamos evaluado la productividad de nuestro trabajo.
Pregunta 7 del cuestionario

Liderazgo

DIRECCION

Direccin, nfasis en objetivos

73. Tengo claridad en quien es mi jefe, es decir quin es la persona que me
asigna cargas de trabajo y quien evala mi desempeo. Pregunta 43 del
cuestionario
74. Los directivos de la empresa me animan a lograr los objetivos de Zap.
Pregunta 46 del cuestionario.

Motivacin
75. Los directivos de la empresa nos motivan a mejorar mi rendimiento.
Pregunta 20 del cuestionario
76. Mi trabajo es una fuente de motivacin en mi vida. Pregunta 67 del
cuestionario.

Apoyo
77. Si acudo con mi jefe a informarle de un error que he cometido, estoy
seguro que me apoyar y me ayudar a solucionarlo. Pregunta 69 del
cuestionario
78. Los directivos de esta empresa apoyan al equipo de trabajo al que
pertenezco para lograr los objetivos que estn establecidos para nuestro
departamento. Pregunta 41 del cuestionario.

SUPERVISION

Supervisin, apreciacin del rendimiento

79. Mi jefe revisa de forma permanente el rendimiento del personal a su
cargo. Pregunta 21 del cuestionario
80. Mi jefe me brinda de forma oportuna retroalimentacin sobre el
resultado de mi trabajo. Pregunta 86 del cuestionario.

Supervisin, normas de rendimiento

81. La empresa cuenta con criterios establecidos para evaluar el rendimiento
de su personal. Pregunta 57 del cuestionario
82. Los criterios para evaluar el rendimiento de mi trabajo me quedan claros
y los comprendo. Pregunta 76 del cuestionario

Supervisin, tensin
83. Esta es una empresa que est libre de tensiones. Pregunta 81 del
cuestionario
84. En mi rea no existe el mal humor, ni la irritacin. Pregunta 74 del
cuestionario

MANEJO DEL PERSONAL

Manejo del personal, asignacin de trabajo

85. Cuando se me asigna un proyecto o trabajo me explican con claridad
mis responsabilidades y resultados que debo ofrecer dentro del mismo.
Pregunta 83 del cuestionario
86. Los proyectos se asignan de forma adecuada, segn las habilidades de
cada uno de los integrantes del equipo. Pregunta 85 del cuestionario.

Manejo de personal, manejo de conflictos

87. Mi jefe inmediato maneja adecuadamente los conflictos que se presentan
y que repercuten a nuestro departamento. Pregunta 19 del cuestionario
88. Los directores de la empresa manejan adecuadamente los conflictos que
se presentan dentro de los departamentos a su cargo. Pregunta 32 del
cuestionario

Manejo de personal, toma de decisiones

89. Los directores de la empresa toman las decisiones basndose en el
beneficio de la empresa, es decir cuidando que sea de provecho para
todos. Pregunta 75 del cuestionario
90. Considero que los directivos toman decisiones de forma correcta.
Pregunta 87 del cuestionario

Una vez que los reactivos quedaron acomodados, se capturaron en desorden

para dar origen al cuestionario, quedando como se presenta a continuacin:
4.6.3. Cuestionario aplicado al personal tcnico
El objetivo del presente cuestionario es apoyar a tu organizacin a que sea ms
productiva, por lo que te agradeceremos llenar las secciones que se te
indiquen, siendo lo ms preciso (a) y sincero (a) posible. A continuacin se
presentan una serie de aseveraciones, responde marcando con una X en la
columna que refleje tu opinin personal. Por favor no deje ningn espacio sin
contestar, ni marque dos respuestas en una misma aseveracin. La informacin
es confidencial.
Aseveracin

1.

La empresa me brinda un espacio

adecuado para realizar mis labores.

2.

Los programas de prestaciones e

incentivos me estimulan para lograr un
mayor rendimiento.

3.

Mi jefe inmediato maneja

adecuadamente los conflictos que se
presentan y que repercuten a nuestro
departamento.

4.

Los directores de la empresa nos

motivan a mejorar nuestro rendimiento.

5.

Mi jefe revisa de forma permanente el

rendimiento del personal a su cargo.

6.

La empresa impone sanciones al

incumplimiento de responsabilidades.

7.

Conozco los indicadores que me

permiten evaluar los resultados de mi
trabajo.

8.

Considero que la comunicacin que

tenemos con el cliente es excelente
porque no slo lo escucho, si no que
escucha mis propuestas.

9.

Se nos capacita cada que se adquiere

tecnologa nueva ( mquinas,
implementacin de procesos)

10.

Tengo claro los productos y/o servicios

que genero para la empresa.

11.

En la empresa sabemos trabajar en

equipo (nos preocupamos por los
resultados y las relaciones entre
nosotros)

12.

La empresa tiene amplias posibilidades

de permanecer de forma exitosa en el
futuro.

13.

En mi equipo de trabajo, cuando

necesito informacin para realizar mis
labores, mis compaeros me ayudan.

Aseveracin

14.

Considero que es justa la forma en que

se evala el desempeo del personal
dentro de la empresa.

15.

Cuando hablo con una persona de otra

rea y le expongo un problema, siempre
est dispuesta a apoyarme.

Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Medianamente
de acuerdo

Totalmente en
desacuerdo

Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Medianamente
de acuerdo

Totalmente en
desacuerdo

Aseveracin

16. Los Directores de la empresa manejan

conflictos
que se
36. adecuadamente
En mi equipo delos
trabajo
nos animamos

Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Medianamente
de acuerdo

Totalmente en
desacuerdo

Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Medianamente
de acuerdo

Totalmente en
desacuerdo

presentan
dentro
de rendir
los departamentos
entre nosotros
para
un mayor a
su
cargo.
esfuerzo.

17.
de alguna
me
37. En
La caso
empresa
cuentaemergencia
con el mobiliario
38.
18.
39.
19.
40.
20.
41.
21.
42.
22.
43.
23.
44.
24.
45.
25.
46.
26.
47.
27.
48.
28.
49.
29.
50.
30.

encuentro
para manejar
el
(escritorio,capacitado
silla, computadora,
etc.) que
equipo
depara
seguridad
cuenta la
necesito
realizarcon
mi que
trabajo.
empresa (extintores, primeros auxilios)
Considero que el flujo de las actividades
Considero
que
personal de esta
me permite
sereleficiente.
compaa est interesa en brindar un
Considero que tener una comisin de
buen servicio a nuestros clientes
seguridad e higiene es necesaria en la
externos.
empresa.
Los muebles que me brinda la empresa
En caso de que la empresa tenga que
son adecuados para el logro de mis
prescindir de mis servicios, se que se
objetivos.
me tratar de forma justa.
La empresa ofrece salarios justo al nivel
La empresa cuenta con criterios
de responsabilidades de cada puesto.
claramente establecidos para evaluar el
Tengo
claramente
rendimiento
de su definidas
personal las
responsabilidades de mi puesto.
En la empresa existen indicadores que
El
crecimiento
de la empresa
permiten
estardentro
constantemente
depende
delos
mresultados
solamente,del
ya que la
evaluando
empresa
a todos
las mismas
departamento
al nos
que brinda
pertenezco.
oportunidades.
Tengo libertad para sugerir cambios que
La
estructura
actual
departamento
permitan
mejorar
el del
producto
que se leal
que
pertenezco
est diseado para lograr
brinda
a la sociedad.
los objetivos del mismo
El personal est comprometido a
Conozco
e incentivos
optimizarlas
losprestaciones
recursos de la
empresa: a
los
que tengo
derecho
al ser parte
tiempo,
equipo,
herramientas,
etc. de
esta empresa.
Las quejas de nuestros clientes
Los
Directores
de la empresa
apoyan al
externos
son atendidas
y resueltas.
equipo para el logro de objetivos que
Mi rea de trabajo est libre de
estn establecidos para nuestro
condiciones de peligro para trabajar, por
departamento.
lo que desempeo mi trabajo
Soy
parte de un equipo de trabajo que
tranquilamente.
es efectivo.
Ubico perfectamente quienes son mis
Tengo
en quien es mi jefe, es
clientesclaridad
internos.
decir, quin es la persona que me asigna
Es agradable el espacio en el cual
cargas de trabajo, evala mi desempeo
laboro, es decir, es adecuada la
y me anima.
combinacin de luz y clima ambiental.
Considero que algunas de mis
La tecnologa (mquinas, capital
actividades estn duplicadas por otras
intelectual, procesos) que utilizamos
personas que tienen un puesto diferente.
dentro del departamento se encuentra a
Evalo
de forma peridica el servicio que
la vanguardia.
le brindo a mis clientes internos.
La empresa realiza un esfuerzo por
Los
directivos
de la empresa me
animan
eliminar
las discriminaciones
en las
apromociones.
lograr los objetivos de Zap.

31.
otorga
artculos
51. La
Mi empresa
trabajo esnos
una
fuente
de motivacin

(gafetes,
gorras, etc.) que nos forman un
en mi vida.

de unidad y permite que la

52. espritu
La empresa promueve la participacin
sociedad nos identifique
de sus empleados en acciones de de

32. La
empresa cuenta
fondos para
beneficencia
para lacon
comunidad.
equipo (computadora, software,
53. adquirir
Si acudo con los directivos a informarles
33.

maquinaria)
de un error que he cometido, estoy
Las
rutas
de me
evacuacin
seguro
que
apoyarndey la
meempresa
ayudarn
se
encuentran claramente identificadas.
a solucionarlo.

34.
forma mis
en que
se evalamimijefe
54. Conozco
Antes delarealizar
actividades,
35.
55.

desempeo
de la empresa.
me permite dentro
involucrarme
en el
establecimiento
los objetivos
que he
Me
interesan los de
eventos
que puedan
de lograr.la empresa, ya sea positiva o
afectarle
negativamente.
La empresa me proporciona el equipo
y/o herramientas (software, hardware,
mesa de corte, etc) que necesito para
cumplir con la tarea que se me
encomienda.

56.

La empresa cuenta con instalaciones

que son seguras para su personal
(incendios, sismos, asaltos, etc.)

57.

En mi equipo de trabajo mantenemos

elevadas normas de rendimiento.
Aseveracin

58.

En mi rea no existe el mal humor, ni la

irritacin

59.

Los directores de la empresa toman las

decisiones basndose en el beneficio de
la empresa, es decir, que sea de
provecho para todos.

60.

Los criterios para evaluar el rendimiento

de mi trabajo me quedan claros y los
comprendo

61.

Conozco las acciones que deber

implementar para contribuir al logro de
los objetivos a largo plazo (1 ao)

62.

La tecnologa ( mquinas, intelectuales,

procesos para resolver problemas) que
se utiliza dentro de la empresa es la
adecuada para el logro de los objetivos
dentro de mi departamento

63.

En mi equipo de trabajo, mis

compaeros me ofrecen nuevas ideas
para que yo pueda realizar mejor las
labores que me corresponden.

64.

Mi jefe se comporta de manera amistosa

y fomenta la convivencia fuera del
trabajo.

65.

Esta es una empresa libre de tensiones

para trabajar, es un clima agradable.

66.

Identifico claramente el valor que aporto

con las actividades que realizo en la
empresa.

67.

Cuando se me asigna un proyecto o

trabajo me son explicadas con claridad
mis responsabilidades y resultados que
debo ofrecer dentro del mismo.

68.

La empresa siempre que lo necesita est

adquiriendo y empleando tecnologa
que hace ms eficiente el trabajo.

69.

Los proyectos se asignan de forma

adecuada, segn las habilidades de cada
uno de los integrantes de equipo

70.

Mi jefe me brinda de forma oportuna

retroalimentacin sobre el resultado de
mi trabajo.

71.

Considero que cuando los directivos

toman decisiones de forma correcta

72.

Las personas de otros departamentos

escuchan atentamente las situaciones
que me inquietan

73.

Se me proporciona el equipo
(computadora, maquinaria, cmaras
fotogrficas, herramientas, etc.) que
necesito para cumplir con eficiencia mis
labores.

74.

Mi trabajo es poco productivo por

factores fuera de mi control.

4.6.4. Lista de verificacin

Una tercera herramienta diseada fue la lista de verificacin, ya que hasta el
momento se tiene diseado las herramientas que recabaran la informacin de
los niveles directivos y los niveles operativos, slo que toda ella puede perder
valor si al momento de la revisin en campo hay evidencias que muestren que
alguno de estos niveles est brindando datos que no son reales.

As que la recopilacin en campo es fundamental para confirmar las fortalezas y

las debilidades con que cuenta la empresa. Lo anterior se complementa con
una lista de verificacin de registros.

En el caso de la recopilacin de informacin en campo implica visitar las reas,

solicitar registros, a continuacin se presenta:
NOMBRE DEL REGISTRO
Contratos
Tabuladores (sueldo)
Prestaciones
Estructura organizacional
Descripcin de puestos
Evaluacin del desempeo
Objetivo o Metas
Procesos establecidos
Catalogo de servicios o productos
Manuales de operacin
Bitcoras de trabajo
Programas de mantenimiento
Programas de capacitacin
Diagramas de procesos, producto o
servicios
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Indicadores
Evaluacin del servicio (cliente externo)
Misin
Visin
NOMBRE DEL REGISTRO
Valores
Planes Estratgicos
Planes operativos
Espacios adecuados
Mobiliario
Software
Hardware
Equipo de seguridad
Sealamientos en rutas de evacuacin
Limpieza en reas
Discos de almacenamiento de respaldo
de informacin

EXISTE: SI/NO

COMENTARIOS

EXISTE: SI/NO

COMENTARIOS

Hasta este momento se han presentado tres herramientas diseadas para

recabar informacin que permitir ubicar las fortalezas y debilidades de la

empresa, a continuacin se mostrar la herramienta de apoyo en la recopilacin

de la opinin de los clientes respecto al servicio y productos brindados.

4.6.5. Entrevista a clientes

La ltima y cuarta herramienta diseada fue la gua de entrevista a los clientes,
para esta herramienta primeramente se habl con el Director General para
conocer con ms

detalle algunas actividades especficas de sus procesos y

productos. Con la informacin recabada se elabor una propuesta de

entrevista, misma que fue revisada por el Director General hasta que qued
aprobada.

Gua de entrevista a clientes de ZAP

Cliente: ________________________
Cuntos aos tiene haciendo equipo con Zap?
Qu servicios le ofrece Zap?

En una escala donde el 100 es aprobado y el 60 es reprobado qu calificacin

le dara a su trabajo en general?
100
60
Aprobado
Reprobado

En la misma escala (100 es aprobado y 60es reprobado) Qu calificacin le

dara al personal que trabaja en Zap, en los siguientes puntos?
Punto a evaluar
Calificacin
4.1 Compromiso con su peticin de trabajo
4.2 Disponibilidad a atenderlo
4.3 Conocimientos y experiencia para desarrollar su
peticin

4.4 Inters por escucharlo

4.5 Amabilidad
4.6 Asesora y solucin de problemas por parte del
diseador que le realiza el trabajo
4.7 Atencin a los detalles especificados por Usted
En la misma escala (100 es aprobado y 60 es reprobado) que calificacin le
dara a los siguientes puntos:
Punto a evaluar
Calificacin
5.1 Tiempos de entrega
5.2 Propuestas de diseo
5.3 Calidad y creatividad de los trabajos
5.4 Atencin una vez entregado el trabajo (postentrega)
5.5 Precio
5.6 Cumplimiento de expectativas
De los servicios que le ofrece, y que Usted ha demandado, en la misma escala
(10 es aprobado y 6 es reprobado) qu calificacin de dara en:

Producto
6.1 Diseo
6.2 Marketing
6.3 Publicidad
6.4 Planeacin estratgica (comunicacin)

Calificacin

Cmo considera el costo beneficio que le ofrece Zap? Excelente, bueno,

regular, malo? Por qu?

Algo ms que desee agregar?

CAPITULO 5. RESULTADOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y

APLIACIN DE PRIMERA INTERVENCIN

5.1 RESULTADO DE LA ENTREVISTA A DIRECTIVOS

PRIMERA ENTREVISTA

Nombre: Oscar Francisco Cazares Ibarra

Sexo: Masculino
Profesin: Lic. Diseo grfico
Edad: 40
Estado Civil: casado
Antigedad en la empresa: 5 aos
Antigedad en el puesto: 5 aos
rea de la que es responsable: Direccin General
Total de personal que tiene a su cargo: Ya empezamos (sonrisa),
indirectamente 8. Directamente 7

ADMINISTRACIN
Personal
1. Considera Usted que el personal de la empresa est satisfecho con el
sueldo y las prestaciones que recibe? Si, porque se refleja en el trabajo
que hace, como se desenvuelven, incluso se ha comentado. Siempre se
est comparando con otras empresas.
Prestaciones de ley: seguro social, infonavit, pago de prima vacacional,
aguinaldo, etc.
Estructura organizacional
2. Considera que la estructura actual est diseada para lograr los
objetivos de la empresa? No, que no se tienen canales efectivos de

comunicacin, no hay un organigrama. El personal se hace bolas, yo

estoy tratando de funcionar como director y que Samuel se haga cargo
de la chamba. Como no est definido, no hay una direccin. Si no hay
organigrama no hay nada.
Ambos funcionan como ejecutivos de cuenta. A m me ven como la
persona de mayor edad, de mayor experiencia, soy la que da la cara
como Zap ante la sociedad
Sentido de pertenencia
3. Qu actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y
segura en la empresa?
El personal nos ve como unos empleados, ellos pueden entrar, no hay
puertas. Tenemos fama de ser buenos jefes. Hay libertades, slo que
hay veces que se nos escapan, no existe nada por escrito, un
reglamento algo que establezca reglas.
Estn orientadas a brindar un clima agradable, que se sienta a gusto, en
confianza, se hace un viaje anual, todos juntos.
Ahora es ms de convivencia, la idea sera hacerlo ms estructura, tener
definida una capacitacin, hasta convivencia.
Est en palabras, me gusta tener empleados para siempre, no me gusta
la rotacin. En caso de que yo no est, ustedes pueden asumir la
responsabilidad. Tambin est el sueldo, se ha subido el sueldo cada
ao. Se sube una diferencia de 1000 a 1500 por ao.
Equipos de trabajo
Relacin entre compaeros
4. Considera usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se
preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)?

En ambiente todos nos llevamos bien, en cuanto resultados si hay, slo

que considero que les hace falta entender ms la parte ma, la parte de
que tengo que exponer ante el cliente 5 minutos antes. Para mi les falta
entender la relacin tan pegada que tenemos que tener la cara ante el
cliente. Si existe, pero le falta que se pongan en los pantalones de uno.
Ellos comentan que no hay un orden para la entrega.
Flujos de comunicacin
5. Considera que tiene problemas de comunicacin? Con quin
(directivos, al interior o cliente)?
Primero la comunicacin de Direccin hacia diseadores, pero tampoco
s qu comunicar, porque no s lo que me toca. Hacia el cliente tenemos
ms orden, a veces el cliente no sabe lo quiere y lo ordenamos.
Aqu hay una cosa, una manera de funcionar nosotros es que hay
clientes que se dirigen directamente a los diseadores, es un problema.
No nosotros lo vemos como una ventaja, porque no se Pierde lo que
quiere el cliente.
Nosotros le damos la campaa al cliente, pero no sabemos que pas ya
con el desarrollo de la campaa.
Se pierde el seguimiento. Tenemos ubicado que es una persona que es
ms frecuentemente la mala comunicacin (con reservas)
Ambiente laboral
6. Qu ambiente percibe usted en la empresa? Sera agradable, muy
agradable, nos llevamos muy bien todos. Se ve cuando estamos en a
eventos, nosotros estamos conectados.
INFRAESTRUCTURA
Espacios

7. Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios,

mobiliario, herramientas, tecnologa y equipo necesario para
desempearse?
Si, pero ya hay que cambiar (sillas) antes cambibamos la tecnologa
porque sala algo nuevo, ahora cambiamos segn la disposicin de
recursos.
Si es necesario se adquiere, pero son ms cautelosos
Tecnologa
8. El personal tiene la tecnologa (mquinas, intelectuales, procesos para
resolver problemas) necesaria para cumplir que se den resultados? Si, si
ellos necesitan algo lo pide. Lo que hace falta es capacitacin. No se si no se
ha dado la comunicacin adecuada, pero no piden. Algunas empresas no
capacitan para que no se vayan. Estamos trabajando en tener un equipo
integrado
Seguridad
9. Qu medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas
(instalaciones, manejo de equipo, higiene)? cmo estn seguros que
cumplen con la normatividad establecida por proteccin civil?
No s si sepan que hay un extinguidor de tras de la puerta. Ni yo se
manejar el extinguidor, la neta no tenemos seguridad. La seguridad es
para resguardar mobiliario y equipo
PROCESOS
Anticipacin a la implementacin de procesos
10. De qu forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo
plazo, flujo de actividades) Resultados, lo que somos ahorita es que se ha
hecho las cosas bien, con base en lo que se tiene. A lo mejor podemos
hacer ms chamba con lo que tenemos, como estamos, estamos bien. Como

no hay un sistema, no sabemos que estamos siendo o no productivos. No s

cmo medir si cada diseador es ms o menos productivo, cuntos clientes
puede atender un diseador.
Determinacin de procesos
11. Cmo se asegura usted, como responsable de rea que se est brindando
un servicio de calidad a nivel interno? No puedo asegurar eso, lo que he
hecho lo hecho mal.
Calidad en el producto
12. Cmo se asegura usted, como responsable de rea que se est brindando
un servicio de calidad a nivel externo? Por los resultados que el cliente
obtiene, lo medimos por el trfico de mercado, si mejoraron las ventas, etc.
Nunca se han aplicado encuestas.
LIDERAZGO
Direccin
13. De qu forma motiva a su personal para que logre los objetivos
establecidos? No hay objetivos definidos, convivencia, festejar el
cumpleaos, el darles prestaciones.
Supervisin
14. Me puede comentar qu acciones implementa para supervisar a su
personal? Qu mecanismos tiene establecido para evaluar el rendimiento
del mismo? No hay mecanismos para evaluar el rendimiento, hay veces que
ni se revisa, hay cosas que se detectan hasta que llegan los correos. No hay
un proceso para evaluar.
Manejo del personal
15. Me puede describir cmo maneja el personal a su cargo, es decir cmo
asigna las cargas de trabajo, maneja los conflictos?

Las cargas de trabajo se asignan los lunes, hay una reunin en donde
vemos lo que han avanzado y quien puede hacerse cargo de nuevos
proyectos. Muchas veces no se cumplen las fechas. NO hay un mecanismo,
un pizarrn donde yo pueda ver el avance o que en que parte del diseo.
No tengo un panorama general.
Como va llegando, se va asignando. Cada uno tiene clientes asignados, pero
un cliente nuevo es con base en diseador y carga de trabajo.
No hay conflictos. Si hay una situacin a resolver, si atienden
inmediatamente.

SEGUNDA ENTREVISTA

Nombre: Samuel Prez Alarcn

Sexo: Masculino
Profesin: Lic. Diseo grfico
Edad: 33
Estado Civil: casado
Antigedad en la empresa: 5 aos
Antigedad en el puesto: 5 aos
rea de la que es responsable: Director de arte, ya no funjo al 100 porque
atiendo clientes, como negocio es mejor
Total de personal que tiene a su cargo: 4 personas. En total son 8

ADMINISTRACION
Personal

1. Considera Usted que el personal de la empresa est satisfecho con el

sueldo y las prestaciones que recibe? Yo creo que si, si pudieran ganar
ms, no molestara. Las prestaciones son las de ley.
Adicional somos flexibles en el tiempo, tienen un buen ambiente, estn a
gusto. En diciembre se les dio un regalo, cuando se puede, cuando no ellos
lo toman a bien. El personal gana un poquito ms de lo que reciben arriba
Estructura organizacional
2. Considera que la estructura actual est diseada para lograr los
objetivos de la empresa? Una parte s, porque nos ha permitido crecer,
al crecer hemos tenido una buena calidad en lo que han hecho, nos
permite ser eficientes en la calidad al cliente. Pero tambin nos ha
afectado en la comunicacin con el cliente.
Se han tratado de implementar un calendario para que supieran lo que
tenan que hacer, no se dio chanza de ver si serva.
Como estamos trabajando nos permiti crecer hasta cierto nivel, hoy es
obsoleto.

Sentido de pertenencia
3. Qu actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y
segura en la empresa?
Creo que como somos chiquitos, se presta a tener una buena
comunicacin de forma directa. Se les comenta que pueden crecer con la
empresa, creo que ellos lo han entendido se esa manera. Nunca me ha
tocado en lo personal que se pida un aumento de sueldo.
Estar al pendiente de ellos, aumentar cuando a la empresa le est yendo
bien. Creo que ellos sienten seguridad porque sienten que los jefes
estn comprometidos, ven que nosotros estamos comprometidos (casa
carro)

Equipos de trabajo
Relacin entre compaeros
4. Considera usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se
preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)?Se
llevan muy bien, la relacin personal entre ellos, se ren, se divierten.
Hablando de resultados, los resultados han sido aceptables pero creo
que podemos tener mejores resultados. Como que de repente estn muy
desorganizados, como se llevan muy bien, se ponen a platicar, y despus
trabajan y viceversa.
El 70% de las veces entregan a destiempo, el resto se entrega a
tiempo, y son proyectos grandes. Me choca que as sea.
Las chambas que son desde cero, esas son las que se atrasan. Creo que
si nos dan el resultado pero pudiera ser mejor. Ellos creen que si estn
dando buenos resultados.
Flujos de comunicacin
5. Considera que tiene problemas de comunicacin? Con quin
(directivos, al interior o cliente)?
Si hay, te voy a decir, si a m me pide algo un cliente, yo se lo paso a un
diseador. El cliente puede pedir va correo o en reunin. No es la
mayora de las veces, es la menor de las cantidades de las veces que no
queda claro lo que yo recib en la reunin y lo que le dije al diseador.
Ojo: definir los tipos de productos que brindan, para poder mejor el
proceso de comunicacin
Ambiente laboral
6. Qu ambiente percibe usted en la empresa? Dos, uno, que somos bien
amigos, bien curado, el segundo que percibo, yo si he sentido en ellos, las

ganas de echarle ganas. Es agradable, hay libertad de expresarse, se ven

iguales, sin perder el respeto.

INFRAESTRUCTURA
Espacios
7. Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios,
mobiliario, herramientas, y equipo necesario para desempearse?
Mira, algunas cosas si, lo ms importante es el equipo de computo,
tienen el sistema operativo, la ltima versin de diseo, lo ltimo que
pueden tener los diseadores famosos lo tienen.
El espacio est chico, pero no hay donde ampliarse, los muebles estn
un poco cateados, pero sirven. Tienen este espacio (sala de juntas). Hay
espacios reducidos, pero se puede trabajar. Hay cosas que pudieran
estar mejor, una mesa de corte.
Tecnologa
8. El personal tiene la tecnologa (mquinas, intelectuales, procesos para
resolver problemas) necesaria para cumplir que se den resultados? En
tecnologa nos est pasando que nos empiezan a pedir web, nos damos
cuenta que lo que podemos ofrecer de web es muy bsico. Cada da nos
piden ms as que el modelo de sub contratar ya no nos est funcionando.
El personal que est no se le contrat para que se hiciera eso, pero se est
dando esa necesidad.

Seguridad

9. Qu medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas

(instalaciones, manejo de equipo, higiene)? cmo estn seguros que
cumplen con la normatividad establecida por proteccin civil?
No hay. Mira somos bien reactivos, nos cambiamos, alarma, se metieron
a robar, pusimos reja, candado, nos falt comprar un perro.
Se nos inund, se mojaron, que hicimos, reaccionar. Comparamos un
extinguidor, pero nadie lo sabe manejar y no sabemos si est vigente.
PROCESOS
Anticipacin a la implementacin de procesos
10. De qu forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo
plazo, flujo de actividades)
Procesos ninguno, pero hay algo que es bien lgico, si me entregan lo que
les estoy pidiendo o no me entregan, si al cliente le gust o no le gust, si
hubo errores o no.
Por resultados.
Determinacin de procesos
11. Cmo se asegura usted, como responsable de rea que se est brindando
un servicio de calidad a nivel interno? No hay.
Calidad en el producto
12. Cmo se asegura usted, como responsable de rea que se est brindando
un servicio de calidad a nivel externo? Al exterior pasa algo curado, t
conoces quien es tu cliente con cara, apellido, cmo se si les est gustando:
reaccin, resultados. Si un cliente no est a gusto con su chamba, si t no
tienes un buen resultado te mandan a la goma. Mediciones reales no hay.

LIDERAZGO
Direccin
13. De qu forma motiva a su personal para que logre los objetivos
establecidos? Ni siquiera yo tengo claridad, mi objetivo es hacer. Qu
quiero yo como dueo de esta empresa: que sea rentable, asegurar mi
futuro, que me divierta.
Puedo decir que ellos se imaginan mi objetivo
Supervisin
14. Me puede comentar que acciones implementa para supervisar a su
personal? Qu mecanismos tiene establecidos para evaluar el rendimiento
del mismo? No hay ninguna herramienta por medirlo. Me entra bien y me
entregan a tiempo.
Manejo del personal
15. Me puede describir como maneja el personal a su cargo, es decir cmo
asigna las cargas de trabajo, maneja los conflictos?
Casi siempre les pregunto a ellos, cmo andan?, quin puede? Cmo le
asigno? Preguntando.
Conflictos, no hemos llegado a tener, recuerdo uno con una persona que ya
no est aqu, porque no le gust como respondi como le dijo: le diste en la
madre a mi idea.
Lo que hice fue hablar con cada uno de ellos, por separado.
Se resuelven hablando, platicando entre nosotros. Cuando nos robaron hubo
mucha gente que nos ech la mano, en ese problema nos dividimos, yo hice
unas cosas, Oscar otras.

Algo que me gusta mucho de cmo hacemos las cosas de Oscar y yo es que
siempre nos tomamos en cuenta antes de tomar decisiones. En cuestin de
lana nunca hemos tenido problemas.

Yo me siento muy a gusto en la sociedad con Oscar, algo que nos ha

funcionado mucho, es la personalidad de los dos nos complementamos.

5.2 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO

Como parte de la consultora, se aplicaron 6 cuestionarios, a continuacin se

presentan los resultados por subsistema, contemplando los mbitos evaluados
dentro del mismo.
Administracin

En el subsistema de administracin, en el mbito personal la nica fortaleza,

segn los colaboradores de ZAP es la contratacin, ya que sueldos y
prestaciones aparecen como debilidad.

Tanto la estructura organizacional como la descripcin de puestos y la

evaluacin del desempeo, el personal las considera como fortaleza.

Los colaboradores de ZAP comentan que se encuentran satisfechos y seguros

del empleo, adems de que existe una igualdad en el mismo subsistema de
sentido de pertenencia es una fortaleza.
Equipos de trabajo

Otra fortaleza fue la relacin entre compaeros, ya que estos consideran que
entre ellos se facilitan el trabajo y se apoyan.

La comunicacin tambin es vista como fortaleza; tanto al interior del equipo

como con los directivos, como con los clientes.

En el caso del ambiente laboral la nica debilidad se presenta en las relaciones

hacia la comunidad, donde el personal las ce como una debilidad mientras que
la formacin de equipos y las relaciones informales son una fortaleza.

Infraestructura

En el caso de la Infraestructura, los colaboradores de ZAP opinan que el

mobiliario es una debilidad, ya que los espacios, herramientas y equipos son
adecuados.

En el caso de la Tecnologa, consideran que cuentan con el equipo adecuado

para realizar sus actividades y que este lo aprovechan, solo q no es de
vanguardia.

El personal considera que las instalaciones son poco seguras y que no saben
manejar el equipo de seguridad por lo que lo valoraron como una debilidad,
mientras que los espacios son higinicos siendo esto una fortaleza
Procesos

Los colaboradores de ZAP opinaron que sus superiores si les establecan

objetivos y que la forma en que estaba diseado el trabajo era una fortaleza,
mientras que sus superiores no les daban a conocer objetivos a largo plazo
(planeacin estratgica).

La nica fortaleza que tienen sus procesos, ya que no existe una medicin de
los resultados, ni un enfoque de servicio al cliente interno.

El colaborador de ZAP, percibe que ofrece un producto y servicio de calidad por

lo que valoraron como fortaleza, al igual que la productividad de su trabajo.

Liderazgo

Los lderes fueron evaluados como fortaleza en el apoyo y la motivacin que

ofrecen, sin embargo el nfasis en objetivos resulto una debilidad.

Los lderes en sus mbitos de supervisin resultaron una fortaleza al momento

de opinar sobre la tensin dentro de la empresa y respecto a la apreciacin del
rendimiento, el resultado fue favorable, no fue as en las normas para evaluar el
rendimiento de su trabajo.

Est mbito fue una fortaleza, ya que los lderes fueron favorablemente
evaluados en el manejo del capital humano, tanto en la asignacin de trabajo,
el manejo de conflicto y la toma de decisiones.

5.3 Resultado de la lista de verificacin

LISTA DE VERIFICACIN DE REGISTROS EN ZAP
NOMBRE DEL REGISTRO
EXISTE: SI/NO
COMENTARIOS
Contratos
No
No hay, slo de palabra
Tabuladores (sueldo)
No
Prestaciones
No
Slo de palabra
Estructura organizacional
No
Descripcin de puestos
No
Evaluacin del
No
desempeo
Objetivo o Metas
No
Procesos establecidos
No
Una presentacin a clientes.
Catlogo de servicios o
Si
A los clientes de Mxico no
productos
se tiene por la cultura.
Manuales de operacin
No
En hojas, en reuniones,
Bitcoras de trabajo
No
anotaciones. Iniciativa
Samuel
Se tiene la intencin de
brindar un servicio cada 6
meses a las mquinas, pero
Programas de
no se ha hecho. Se corrige
No
mantenimiento
los problemas (tuberas,
mangueras rotas).
Respaldo de informacin sin
programacin
Con la Asoc. Sonora De la
Publicidad se tiene
capacitacin. El sbado hubo
Programas de
de superacin personal. No
No
capacitacin
hay nada programado. Se
tiene la idea de mandar una
persona al ao a un
congreso
Diagramas de procesos,
No

producto o servicios
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Indicadores
NOMBRE DEL REGISTRO
Evaluacin del servicio
(cliente externo)

No
No
No
EXISTE: SI/NO

COMENTARIOS

No

Misin

No

Se hizo una hace muchos

aos, pero no se usa

Visin
Valores
NOMBRE DEL REGISTRO
Planes Estratgicos
Planes operativos
Espacios adecuados

No
No
EXISTE: SI/NO
No
No

COMENTARIOS

Equipo fotogrfico,
mesa de luz,
necesitan nuevos
mouse, teclados.

Hacer un programa de
mantenimiento de equipo

Mobiliario

Cuando se atora es cuando

se resuelve. Se est
planeando con el Proveedor
un programa de
mantenimiento

Software

Hardware

Equipo de seguridad
Sealamientos en rutas
de evacuacin
Limpieza en reas
Discos de
almacenamiento de
respaldo de informacin

No se tiene
originales, se tienen
dos programas que
no son de uso
diario. Lo que son
de da a da no son
originales. Se bajan
de internet.
1 extinguidor

Cargado en enero 2010

No
si
Disco duro de
respaldo son ms
reciente. Los de CD
son con ms
antigedad

5.4 Resultado de entrevista a clientes de ZAP

En una escala donde el 100 es aprobado y el 60 es reprobado

Qu calificacin le dara a su trabajo en general?

Calificacin

Porcentaje

80

20%

85

10%

90

30%

95

10%

100

30%

En la misma escala (100 es aprobado y 60 es reprobado Qu

calificacin le dara a su trabajo en general?
1. Compromiso con su peticin de trabajo
Calificacin
80
85
90
100

Porcentaje
20%
10%
30%
40%

2. Disponibilidad para atenderlo

Calificacin
80
90
100

Porcentaje
20%
20%
60%

3. Conocimientos y experiencia para desarrollar su peticin

Calificacin
80
90
100

Porcentaje
20%
20%
60%

4. Inters por escucharlo

Calificacin
90
95
100

Porcentaje
20%
10%
70%

5. Amabilidad
Calificacin
90
100

Porcentaje
30%
70%

6. Asesora y solucin de problemas por parte del diseador que realiza

el trabajo
Calificacin
75
80
90
100

Porcentaje
10%
10%
20%
60%

7. Atencin a los detalles especificados por usted

Calificacin
75
80
90
95
100

Porcentaje
10%
20%
20%
10%
30%

En la misma escala (100 es aprobado y 60 reprobado) que

calificacin le dara a los siguientes puntos:
1. Tiempos de entrega
Calificacin
70
80
90
100

Porcentaje
10%
40%
30%
20%

2. Propuesta de diseo
Calificacin
80
85
90
95
100

Porcentaje
10%
10%
30%
10%
40%

3. Calidad y creatividad de los trabajos

Calificacin
80
95
100

Porcentaje
20%
20%
60%

4. Atencin una vez entregado el trabajo (post-entrega)

Calificacin
80
85
90
95
100

Porcentaje
10%
10%
10%
10%
60%

5. Precio
Calificacin
80

Porcentaje
10%

85
90
95

10%
20%
10%

6. Cumplimiento de expectativas
Calificacin
80
90
95
100

Porcentaje
20%
30%
10%
40%

De los servicios que le ofrece, y que usted ha demandado, en la

misma escala (100 es aprobado y 60 reprobado) qu calificacin
le dara en:
1. Diseo
Calificacin
75
85
90
95
100

Porcentaje
10%
10%
10%
10%
60%

2. Marketing
Calificacin
80
90
95
100
No le manejan

Porcentaje
10%
10%
10%
20%
50%

3. Publicidad
Calificacin
80
90
95
100
No le manejan

Porcentaje
10%
10%
10%
40%
30%

4. Planeacin estratgica (comunicacin)

Calificacin
80
100
No le manejan

Porcentaje
20%
20%
60%

5.5 Resultado de los diversos instrumentos

Administracin
Personal
Contrataciones
Sueldos y salarios
Prestaciones e
incentivos
Arquitectura
Organizacional
Estructura
organizacional
Descripcin de
puestos
Evaluacin de

Entrevista
Directivos

Cuestionario
empleados

Registros

D
F

F
D

D
D

D
D

D
D

F
F

D
D

D
D

Sensing

Resultados

desempeo
Sentido de
pertenencia
Satisfaccin en el
trabajo
Seguridad en el
empleo
Igualdad en el empleo
Equipo de trabajo
Relacin entre
compaeros
nfasis en objetivos
Facilitacin del trabajo
Apoyo al interior
Flujo de comunicacin
Con directivos
Al interior de la
empresa
Con el cliente
Ambiente Laboral
Formacin de equipos
Relaciones informales
Relaciones hacia la
comunidad
Infraestructura
Espacios
Espacios adecuados
Mobiliario
Herramientas y equipo
Tecnologa
Aprovechamiento de
la tecnologa
Equipo
Innovacin y
creatividad

Infraestructura
Seguridad
Instalaciones
Manejo equipo de
seguridad
Seguridad e higiene
personal
Procesos
Anticipacin a los
procesos
Establecimiento de
objetivos
Diseo de Trabajo
Planeacin estratgica
Determinacin de
procesos
Definicin de procesos
Servicio al cliente
interno
Medicin de resultados

F
D

F
F

D
D

D
NE
F

F
F
F

NE
D

F
F

D
D

D
D

NE
F

F
F

NE

F
F
F

F
D
F

F
F
F

F
F
F

F
F

F
F

F
F

F
F

Entrevista
Directivos

Cuestionario
empleados

Registros

D
D
D

F
F
D

D
D
D

D
D
D

D
D

D
D

D
D

D
D

F
D

F
F

Sensing

D
F
F

D
F

Resultados

del proceso
Calidad en el producto
Percepcin del
empleado respecto al
producto
Percepcin el
empleado respecto al
servicio
Calidad y
productividad
Liderazgo
Direccin
nfasis en objetivos
Direccin
Apoyo por parte de la
Direccin
Supervisin
Apreciacin del
rendimiento
Normas del
rendimiento
Tensin
Manejo de Personal
Asignacin de trabajos
Manejo de conflictos
Toma de decisiones

N/E

D
D

D
F

D
D

D
D

D
F

D
F

D
F
NE

F
F
F

F
D

D
F
D
F
D

5.6 Presentacin de resultados (definicin de amenazas y

oportunidades)
Una vez analizada la informacin se concret una cita con el Director General
para definir la reunin en la que se presentaran los resultados, durante esta
sesin se le explic en qu consistira esa sesin, los tiempos que se requeran
para dicho evento.
El da de la entrega de resultados estuvo presente todo el personal, para lo cual
se prepar una presentacin que contena la metodologa utilizada, as como los
resultados obtenidos del diagnstico organizacional en cada subsistema
evaluado (Anexo1)
La presentacin presentaba los resultados de forma sintetizada, pero estaba
estructurada para que en caso de existir alguna duda en el personal
participante, se pudiera aclarar con un hipervnculo previamente establecido.

Durante la sesin el ambiente fue agradable, de receptividad y expectativa

sobre lo que se comentaba, al dar los Directivos la oportunidad de conocer la
informacin, el personal realiz comentarios validando los resultados y la
importancia de aplicar acciones correctivas a los mismos.

5.7 Plan de accin en conjunto y primera intervencin

Los resultados del diagnstico realizado a la Agencia de Publicidad

ZAP

mostraron que era necesario apoyar a la Direccin a clarificar su razn de ser,

su rumbo, sus valores. Al momento de conversar con la Direccin General se le
expuso la importancia de contar con una filosofa institucional, por lo que se
acord que durante tres sesiones se trabajara para definir la Misin, Visin y
sus valores.
Al existir dentro de la empresa un liderazgo participativo, durante cada sesin
estuvieron presentes todos los colaboradores y el ambiente que priv fue de
colaboracin y apoyo. Durante todo momento hubo una participacin abierta.
Es de resaltar que la empresa estuvo proporcionando alimentos y cafetera por
las largas sesiones de trabajo.
Antes de definir el primer elemento que fue la Misin,

se brind una

explicacin sobre la importancia de contar con una filosofa institucional en la

planeacin estratgica. Anexo 2
Como estrategia en la consultora durante todas las reuniones se conformaron
dos equipos, cada uno de ellos comandados por cada uno de los Directivos de
la empresa, el objetivo era observar si existan diferencias o similitudes,
situacin que no se observara si quedaban los dos Directivos en un mismo
equipo.
El resultado de estas sesiones se tradujo en la declaracin de una Misin, Visin
y Valores que reflejaban la cultura organizacional, mostraba que era una
empresa conformada por jvenes creativos.

Misin
Dar vida, personalidad y valor a las marcas, aprovechando al mximo el arte y
la ciencia de la publicidad, creando as relaciones duraderas entre ellas y su
pblico.

Visin
Somos una agencia de publicidad que desarrolla campaas que nos colocan
como lderes del Noroeste de Mxico y del mercado latino en Arizona.
Valores
tica. Nuestro trabajo y sociedad, nos exige ciertos valores. No los
defraudaremos.
Responsabilidad. No vamos a perder el tiempo, ni el dinero de nadie. Todo
lo contrario.
Respeto. Nuestros clientes, proveedores y compaeros son geniales. Merecen
un trato digno. Les daremos su merecido.
Creatividad e Innovacin. Estamos hartos de lo mismo de siempre. Nos
gusta lo inesperado. No nos vamos a quedar de brazos cruzados.
Perseverancia. Conocen esa palabra: rendirsequ significa?
Unidad. Dos cabezas no piensan mejor que una s tiene distintos objetivos. No
es nuestro caso.
Una vez que el personal ya tena claro su razn de ser (misin), el rumbo hacia
el cual caminaran en los siguientes 5 aos (visin) y los valores que
sustentaran ese caminar, esas decisiones que tomaran, se procedi a definir
aquello que amenazaba al logro de ese sueo y aquello que lo poda impulsar.

Al inicio de estas reuniones se les explicaron los conceptos de amenaza y

oportunidad (Anexo 3) y durante todo el tiempo se les guo en el

establecimiento de las mismas. La dinmica que se sigui fue la misma que

para la definicin de la filosofa de la empresa, es decir, se conformaron dos
equipos comandados por cada Directivo, cada uno de ellos trabaj en reas
separadas y posteriormente se reunieron ambos equipos para revisar las
amenazas y oportunidades que consideraron de forma independiente. Cada
equipo defini lo siguiente:
Amenazas equipo 1
Mala administracin de los clientes
Falta de cultura publicitaria
Centralizacin de marcas grandes en Mxico
Freelance
Fuga de talentos
Educacin
Sistema econmico del pas
Sistema tributario
Malos proveedores
Ley de Arizona SB1070
Costo bajo de los agentes (prostitucin publicitaria)
Mejores relaciones publicas o planeacin
estratgica
Piratera del personal
Capacidad de respuesta
Publicidad de las dems agencias

Oportunidades equipo1
Nuevas tendencias y
mejoras de innovacin
Carencia de agencias o
personas creativas
Brote
de
nuevas
empresas
Nuevas generaciones
con mentes abiertas
Estrategias
por
internet
Crecimiento
de
la
ciudad

Amenazas equipo 2
Oportunidades equipo2
Leyes de migracin en Arizona
No hay buenas agencias en Arizona
para el mercado latino
Competencia
de
agencias
de
publicidad
Costos de produccin ms bajos que
en Arizona
Muchos freelance que bajan los
precios y dan poca calidad
Crecimiento de Hermosillo
Competencia muy buena en Tijuana y
Poca competencia a nivel estatal
Mexicali
Tendencia a publicidad electrnica
Proveedores con bajo compromiso
Comunicacin inmediata con el
Competencia desleal por parte de los
mercado
medios
Los clientes piden mucho mas
Todo mundo se cree mercadlogo o
estrategias
diseador
Muchos diseadores para hacer una
Agencias con poca tica
bolsa de trabajo
Mercados grandes y en crecimiento
en el noroeste
Clientes que pagan mucho y estn
satisfechos aunque su trabajo es de
maquila
Competencia sin certificaciones

5.8 Cierre

El cierre de la consultora se realiz en una sesin con Direccin General, a

quien se le agradeci la oportunidad de realizar la presente prctica.

CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente trabajo deja algunas conclusiones que detallar en apartados,
segn la experiencia vivida. A continuacin se comentar:

Segn el proceso mismos de la consultora.

El participar siempre como catalizador dentro de una organizacin es
gratificante, el ver como ese proceso planeado que nos habla el D.O. se puede
dar, es muy estimulante. Ser co participes de ese crecimiento dentro de la
organizacin provoca el deseo de continuar apoyando a los niveles Directivos
para que se mantenga.

El poder generar esos cambios es un reto, implica un verdadero compromiso,

horas de preparacin para revisar cada dato obtenido, implica conocimiento
previo para poder detectar aquellas reas de oportunidad que estn siendo un
obstculo o que estn provocando que el crecimiento sea lento. Previo a cada
visita a la empresa es necesario trabajar varias horas antes, haba que preparar
lo que se revisar durante la visita, y una vez que se regresa a procesar, a
analizar la informacin obtenida para poder seguir avanzando.

El proceso de consultora es dinmico, requiere como consultor estar en

constante movimiento, estar alerta al proceso de cambio es muy estimulante.
Segn las relaciones que se entablan.
Cuando se inicia el proceso de consultora, el personal que participar dentro de
la empresa con distintas actitudes: a la defensiva, a la expectativa, con
esperanza de que las cosas cambien, estas actitudes dependen mucho del clima
laboral que tenga la empresa, en su mayora ocasionado por el liderazgo de las
personas que formalmente tienen el cargo para ejercer ese liderazgo.

En el caso del ZAP el ambiente era agradable, de cordialidad, de

compaerismo. Lo anterior permiti que las relaciones fueran siempre de
cordialidad, de aceptacin de querer desarrollarse, crecer. Estas relaciones
entre los integrantes de la empresa permearon hacia el consultor, el trato de
todo el personal fue receptivo, dispuestos a colaborar para mejorar.

Es una gran ventaja cuando este tipo de relaciones se presentan dentro de una
organizacin, ya que el luchar en contra de la apata, el resentimiento, el coraje
es desgastante para el consultor, es navegar contracorriente. Cuando este tipo
de actitudes se presentan el trabajo es doble porque primero hay que trabajar
mucho en la sensibilizacin, la integracin de los equipos, el mismo liderazgo
para posteriormente poder iniciar los cambio; esto no fue necesario en ZAP el
personal estaba integrado, comprometido, con relaciones internas sanas.

La despedida de Zap fue agradable, por lo que qued un gratificante recuerdo.

Recomendaciones.
Las recomendaciones realizadas estn centradas en trabajar bajo una
planeacin estratgica y la implementacin de sistemas de gestin para la
calidad, lo anterior ofrece muchas ventajas que los pueden ayudar a
mantenerse durante algunos aos en el mercado. Es necesario que aprendan a
trabajar con un plan anual, a revisar de forma contante sus metas, sus
objetivos, a trabajar con un enfoque de anlisis de procesos.

Lo anterior es bastante trabajo porque el hablar de trabajar con un plan anual,

en algunos lugares conocido como POA (Programa operativo anual) implica
tener definida no slo la misin, visin, valores y FODA, sino tambin

establecidos los objetivos estratgicos que permitirn que la empresa camine

tomando decisiones que impacten hacia esos objetivos estratgicos.

Una vez definido lo anterior se recomendara a los directivos de ZAP que

establezcan las metas que permitirn caminar con bases hacia el logro de esos
objetivos estratgicos. Es fundamental que se soporten en metodologas como
las que establece la Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO por sus
siglas en ingles, que define los debes que una organizacin tiene que manejar
para ofrecer servicios y/o productos de calidad.

No directamente como parte de las bases de administracin estratgica, pero si

como un elemento indispensable para el crecimiento sostenido de ZAP se
recomienda que definan sus perfiles de puesto y ordene las funciones del
personal para que exista un mayor orden dentro de la empresa, el que el
personal no tenga claridad en las funciones que le corresponden o que exista
confusin porque no sabe a quin dirigirse en algunas situaciones especiales
provoca que se presenten situaciones como re trabajo, prdida de tiempo,
entre otras cosas.

Al ser un equipo creativo les cuesta trabajar con herramientas que les exigen
tener cierta cuadratura prefieren improvisar, crear, innovar. Ser fundamental
que para seguir creciendo puedan establecer las bases administrativas que
requiere su organizacin. Hablar de una planeacin estratgica, de una
operativa, de una arquitectura organizacional definida, de un rea de recursos
humanos encargados de su capital humano, ser fundamental para su
crecimiento.

El capital humano es la principal fortaleza de esta empresa, slo que como todo
se desgasta y es necesario que existan las bases administrativas que permitan
que la rotacin del personal no afecte la calidad del trabajo que hoy entregan,
es necesario que los directivos dejen los procesos definidos, los indicadores que
medirn dichos procesos aun cuando sean creativos.

7.- Anexos
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3

NOTA:
Los anexos solo estn disponibles en El
CD ROM que se encuentra en la biblioteca
(en formato PDF)

8.- REFERENCIAS
Audirac C. C. (2007) Desarrollo organizacional y consultora. Trillas
Fleitman J.(2007) Evaluacin integral para implantar modelos de calidad. Pax
Mxico
Guzar M.R. (2008) Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones.
MCGrawHill
Kinicki A., Kreitner R. (2003) Comportamiento organizacional, conceptos,
problemas y prcticas. MCGrawHill

Martnez CH. V. (2010) Diagnostico administrativo holstico. Trillas.

Quigley J. (1996) Visin cmo la desarrollan los lderes, la comparten y la
sustentan.MCGrawHill
Robbins P.S., Judge T. (2009)Comportamiento organizacional. Pearson Prentice
Hall.
Torres D.H. (2009) Introduccin a la administracin. Trillas.
htpp: //www.gestiopolis.com/canales5/emp/ochentapy.htm