Gerencia de la tecnologa

Resumen
El trabajo trata sobre la gerencia de la tecnologa, especficamente aborda la gestin tecnolgica. Se
consideraron como objetivos analizar las bases tericas y operacionales del proceso de gestin tecnolgica
y la de identificar las fases del proceso de desarrollo de tecnologa. En tal sentido, se realiz la revisin
bibliogrfica correspondiente destacando la de gestin tecnolgica en el marco de la gerencia estratgica.
Lo anterior permiti considerar como caso de Estudio el Proceso de Transformacin de Lagoven como
Proyecto No. 7.(1997), que evidencia que la gestin tecnolgica forma parte del proceso de ejecucin de la
estrategia corporativa de la empresa; por lo cual el proceso de adopcin de tecnologas se alimenta de la
visin, del plan del negocio, las estrategias y del sistema de inteligencia tecnolgica, mediante el cual se
incorpora toda la informacin tcnica actualizada. Se concluye, que el proceso de gestin tecnolgica debe
ser medido y controlado por todos para garantizar el xito de la gestin tecnolgica y su impacto en la
creacin de valor.
Palabras claves: Gerencia Estratgica, Tecnologa y Gestin Tecnolgica.
ABSTRAC
The work tries on the management of the technology, specifically approaches the technological
management. They were considered as objectives to analyze the theoretical and operational bases of the
process of technological management and the one to identify the phases of the process of development of
technology. In such sense, the corresponding bibliographical revision emphasizing the one of technological
management of the strategic management was realised within the framework. The previous thing allowed to
consider as case of Study the Process of Transformation of Lagoven like Project no. 7. (1997), that evidence
that the technological management form leaves from the process of execution of the corporative strategy of
the company; thus the process of adoption of technologies it is fed on the vision, of the plan of the business,
the strategies and of the system of technological intelligence, by means of which all the up-to-date technical
information is gotten up. One concludes, that the process of technological management must be measured
and be controlled by all to ensure the success of the technological management and its impact in the value
creation.

Introduccin
El dinamismo del entorno econmico, poltico, social y la evolucin y sofisticacin de la tecnologa,
obligan a las empresas a afrontar efectiva y oportunamente los cambios a sucederse, optimizando el uso de
los recursos mediante la evolucin y adaptacin de la tecnologa a travs del proceso de Gerencia
Estratgica.
En tal sentido, la asignatura Gerencia del Proceso de Desarrollo Tecnolgico fortalece la formacin en
los aspectos bsicos sobre el Proceso de Innovacin Tecnolgica y su importancia en el desarrollo de las
organizaciones. Como Objetivos del Curso se consideran: analizar las bases tericas y operacionales
necesarias para el entendimiento de los procesos de innovacin tecnolgica (Gestin Tecnolgica) y la de
Identificar las fases del Proceso de Desarrollo Tecnolgico.
Para dar respuesta al requerimiento del trabajo, se trata de desarrollar el proceso de gerencia
estratgica de la tecnologa, especficamente lo relacionado con la formulacin de estrategia y la ejecucin
de estrategias. Al respecto, se considera la planificacin estratgica de la tecnologa, Modelo de Estrategia
como proceso dinmico de aprendizaje, gestin tTecnolgica, Mentalidad Innovadora: Planificar para la
Innovacin. Cmo Gerenciar la tecnologa? , el proceso de innovacin por etapas, construir el equipo y
medir el progreso de la innovacin, Caso de Estudio Lagoven (1997) y por ltimo las Conclusiones del
trabajo.
Fundamentalmente, el trabajo busca dar respuesta a la interrogante: Cmo gerenciar la Tecnologa?
para ello se considera con especial atencin a los autores: Martinez (1993) (1994), Garca (1994) y
Kuczmarski (1997), no obstante en la terminologa de la Gerencia Estratgica Fred David (1991) Serna
(1992) y otros autores especialistas del rea objeto de estudio.
El trabajo est orientado a presentar una visin general de lo que se considera es el enfoque de la
Gerencia Estratgica de la Tecnologa, variable fundamental para la ventaja competitiva dando respuesta a
la Planificacin Estratgica de la Tecnologa y Gestin Tecnolgica.

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Gerencia estratgica
La gerencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez
de reactiva en la formulacin de su futuro (David, 1991:3).
Hay coincidencia del enfoque de David (1991:25) con Peter Drucker, basndose en el planteamiento de
que la tarea primordial de la Gerencia estratgica consiste en pensar en la misin del negocio: o sea
formularse las preguntas: cul es nuestro negocio? Y cul debera ser?
En consecuencia, para David (1991) el proceso de gerencia estratgica se puede describir como un
enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Se trata de un intento de
organizar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas
en circunstancias de incertidumbre. El proceso de la Gerencia Estratgica consiste en tres pasos:
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia. (David, 1991:12)
El proceso de gerencia estratgica para Jauch y Glueck (1987) coincide con David ( tiene como meta
la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de su ambiente (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En
relacin con el logro de esta meta los gerentes encargados de la toma de decisiones estratgicas deben
tratar los temas relacionados con la formulacin, ejecucin y evaluacin de las estrategias.
La gerencia estratgica termina siendo frustante y mal estructurada ante el carcter diverso y mal
comprendido de los factores polticos, econmicos, jurdicos y sociales que varan radicalmente en los
diversos puntos del planeta (Snodgrass y Sekaran.1991:144). Al respecto observan, como la ampliacin del
mercado mundial ha llevado a los planificadores a afrontar los temas de la ventaja competitiva y la
viabilidad a largo plazo de la organizacin, mediante la adicin de otras dimensiones de complejidad en
el proceso de toma de decisiones. No obstante, los autores observan que an no se ha investigado en
forma sistemtica las consecuencias de las variaciones culturales sobre el xito de las labores de gerencia
estratgica.

Trminos claves
ESTRATEGA
Para Serna Gomz (1992:2) el estratega en una organizacin es aquel que desempea los cargos de
alta direccin, juntas directivas, Presidente, Vicepresidente, especficamente. Al respecto, seala las
conclusiones de los estudios que realiz Argyris en 93 empresas, donde encontr que la mayora de las
decisiones especialmente de inversin fueron tomadas al ms alto nivel de la organizacin.
En la gerencia contempornea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la
organizacin que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento la empresa. Es decir,
niveles de directores y jefes de departamento. Al respecto, sostiene que la nueva concepcin de estratega
plantea que es la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de direccin tienen capacidad para
intervenir en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratgico de la empresa.
(Serna, 1992:2). Para David (1991:26) un buen estratega es aquel que planifica controla sus planes,
mientras que uno malo nunca realiza planificacin y pretende entonces querer controlar a la gente.
Para David (1991:6) los estrategas son individuos responsables del xito o fracaso de una empresa.
Difieren en sus actitudes, valores, sentido de la tica, deseo de asumir riesgos, preocupacin por la
rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra preocupacin a largo plazo. Observa adems que
se adhiere a las posiciones de Ralph Nader, Carroll y otro que recientemente sugirieron que los estrategas
deben incluir pautas de poltica social en sus planes estratgicos para que las metas y polticas por seguir
puedan ser administradas y llevarse a cabo.
VISIN
Para Wall y Rye (1997:120) la visin es la expresin de aquello que la organizacin necesita ser y en lo
que es capaz de convertirse en un momento especfico del futuro. Sostienen que la visin no constituye un
montn de castillos en el aire, como tampoco es la descripcin de una empresa perfecta en todas las formas
imaginables.
MISIN
Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. David (1991:7)
sostiene que la misin revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
DEBILIDADES INTERNAS
Trmino que identifica a las actividades de gerencia, mercadeo , finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo (I&D) que limitan o inhiben el xito general de una organizacin
( David;1991:8).

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OPORTUNIDADES
Expresin que se refiere a las tendencias econmicas, sociales, tecnolgicas y competitivas, as
como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
El tema objeto de estudio, la tecnologa nos refiere como oportunidad externa un adelanto tecnolgico.
Un dogma bsico que asume David ( 1991:8) es que las empresas deben formular estrategias
para aprovechar oportunidades externas. Seala como ejemplo, que una oportunidad externa que
afront la compaa Singer fue que al tener conocimiento de que mercado aeroespacial se iba a ampliar
cuatro veces entre 1984 y 1990, concentr sus recursos en dicho mercado.
AMENAZAS
Para David (1991:9), el trmino se identifica con tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, como hechos potencialmente negativos para la posicin competitiva presente o
futura de la organizacin.
OBJETIVOS y METAS
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a
lograr a travs de su Misin bsica (David,1991:9). Considera el trmino metas para referirse a resultados
a corto plazo.

Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico, significa que las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir, fijar la direccin estratgica
de la empresa. En tal sentido, Serna Gomz (1992:3) considera que para lograrlo, las empresas deben
realizar las siguientes actividades: un diagnstico estratgico (informacin); definir el negocio, la misin, los
valores corporativos; plantear los objetivos corportativos; establecer las estrategias corporativas; definir los
objetivos funcionales y por ltimo, definir el plan de accin.
La formulacin y el direccionamiento estratgico parten de la identificacin, la descripcin y anlisis de
situacin actual de la empresa. Es responder a las preguntas en dnde estbamos? Y dnde estamos
hoy? (Serna, 1992:3).
POLTICAS
Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar con el objeto de lograr las metas ya definidas. Para David (1991:12) hay dos
caractersticas distintas de las polticas, primero son guas para la toma de decisiones y segundo, se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con
frecuencia se formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, I & D.
ESTRATEGIA
La estrategia de empresa, en el sentido ms amplio, significa el conjunto de relaciones entre el medio
ambiente interno y el medio externo de la empresa (Sallenave,1993:16) En un plano de nociones de
estrategia y comportamiento, designan a nivel de la empresa y a nivel del individuo un conjunto de
relaciones con el medio externo.
La estrategia, tiene como objetivo definir su propia misin y combinar las diversas estrategias
generales, poltica, econmica, diplomtica y militar. Liberada de la tarea de dosificar estos medios, debe
tener en cuenta el estado del mundo del alma misma de los pueblos - del que acta y de aquel sobre el
que se acta- de su grado de resistencia, de su propio temperamento (Hamn,1969:56). Es decir, para el
autor cuando la estrategia es asumida como tcnica de realizacin de ciertos fines pertenece a la poltica.
Formulacin de la estrategia
La formulacin de estrategia es la primera etapa en el proceso de gerencia estratgica. Para David
(1991:12) puede definirse como el proceso conducente a la fijacin de la Misin de la firma, llevando a
cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas, realizando anlisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias
para la empresa.
La formulacin tiene como propsito determinar el alcance de la organizacin, analiza sus ambientes
internos y externos y seleccionar una direccin apropiada. En cuanto al proceso de formulacin de la
estrategia, un factor determinante es el anlisis competitivo o valoracin del ambiente competitivo de la
firma y la comprensin de la forma como la organizacin puede seguir siendo viable en ese
ambiente. (Snodrgass y Sekaran, 1991:146)
A continuacin se presenta el Modelo de Planificacin adoptado por Garca (1994: 38), en la
empresa Innester, Mxico, titulado: Planeacin Estratgica de la Tecnologa. El cual se fundamenta en la

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planificacin estratgica tomando en cuenta que la planificacin de la tecnologa es parte del mismo
proceso de desarrollo competitivo y es una contribucin a la primera. Lo ms importante para que el
esfuerzo tecnolgico realmente redite es tener claramente definido lo que la empresa busca en su relacin
con el mercado y cul ha decidido que ser su estrategia competitiva.
PLANIFICACIN DE LA TECNOLGICA

Fuente: Planeacin Estratgica de la Tecnologa, Innestec. Mxico

( Modificado al incluir la Visin y Misin)

La estrategia: un proceso dinmico de aprendizaje

La estrategia para Wall y Rye (1997:17) es un proceso dinmico que incorpora mucho ms que una
secuencia deliberada y lineal, asociada con la planeacin estratgica. Nuestro modelo ilustra cmo la
realidad las estrategias y cules son los elementos especficos de ese proceso dinmico que llamamos
creacin de estrategias.
El proceso no tiene un comienzo, una mitad o un final distintivos. El orden de cada paso es menos
importante que estar seguro de reconocer y manejar cada una de los cuatro aspectos de la creacin de
estrategia.
MODELO DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DINAMICO DE APRENDIZAJE

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Fuente: Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su

Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. p. 18.
La descripcin del modelo, comenzando por la parte superior de la circunferencia consiste en que: las
estrategias deliberadas se desarrollan con base en anlisis detallados del entorno industrial y de la posicin
competitiva del negocio dentro de ese entorno. Este es el proceso formal que se conoce como planeacin
estratgica, y que consiste en concentrar a la organizacin en estrategias clave y en asignar recursos
acordes con el plan. (Wall y Rye,1997:17).
Los autores plantean, que aunque los planes sean cuidadosamente formulados, sin embargo cambian y
evolucionan, conforme se prueban para ver cul es la conveniencia estratgica con los clientes. A partir
de este proceso de prueba, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por una
nueva clase de estratega, el empleado sin cargo. Los trabajadores interactan con los clientes e
inventan nuevas formas de responder a las necesidades de stos, desarrollan nuevos enfoques
estratgicos que luego evolucionarn a estrategias ms formales.
La importancia del Modelo es la de permitir a los lderes estratgicos capitalizar la informacin y el
conocimiento acumulado por los empleados sin cargo, desarrollan la VISION ESTRATEGICA o capacidad
para descubrir tendencias no anticipadas del mercado y necesidades del cliente que hasta entonces
no haban sido articuladas (Wall y Rye,1997:19).

Ejecucin de la estrategia
La ejecucin de estrategias se refiere a la estructuracin de una empresa en forma tal que se
pueda seleccionar adecuadamente la estrategia escogida (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).
En la fase de ejecucin de la estrategia, la comprensin de la influencia de la cultura sobre el diseo de
la estructura es vital para una empresa que tenga una oficina o subsidiaria en el extranjero y que contrate
empleados del pas donde est situada la oficina. Es por ello, que la comprensin de cmo tomar
decisiones estratgicas en la estructuracin de la organizacin y en el desarrollo de sistemas de
control gerencial que faciliten la coordinacin de los esfuerzos, se convierte en algo fundamental para
el xito de la organizacin.
Uno de los problemas que se presenta en la gerencia est identificado con los cambios que deben
asumir cuando la empresa se queda corta con el logro de las metas. La diferencia entre metas

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proyectadas y logros alcanzados, esencialmente cuando el cambio implica transferencia tecnolgica

de una cultura a otra. Cierta tecnologa que puede ser til y de fcil y fructfera aplicacin al sistema de un
pas puede producir resultados negativos al aplicarse en otro (Snodrgass y Sekaran, 1991:147). Al
respecto, los autores sealan como ejemplo tratar de implantar en los Estados Unidos una tecnologa que
ha sido exitosa en el Japn, pero que es posible que ella no funcione de acuerdo con lo esperado por los
planificadores y produce cierto desconcierto. Lo cual es una razn para el fracaso y podra ser la
predisposicin cultural de la gente en contra de las demandas que impone dicha tecnologa.
En esta etapa, la comprensin del papel que desempean los factores culturales en la valoracin de la
aplicabilidad de una tecnologa puede contribuir a cerrar la brecha entre rendimiento deseado y logrado y
hacer que los gerentes tomen decisiones estratgicas adecuadas, con respecto a los intentos de trasplante
en fase de evaluacin de estrategias. (Snodrgass y Sekaran, 1991:148).

Evaluacin de la estrategia
La evaluacin de estrategias es la valoracin de la efectividad y la eficiencia en el rendimiento y la
identificacin de la urgencia de cambio en caso de haberla (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).
En la etapa de evaluacin de estrategias, cuando el rendimiento real de un sistema se queda corto en
cuanto a expectativas o metas trazadas, generalmente se toman medidas correctivas.

La Gerencia de Tecnologa
La gerencia de tecnologa se corresponde con la fase de la ejecucin de la estrategia tecnolgica.
La gerencia de tecnologa tiene como propsito el desarrollo de capacidades tecnolgicas internas de la
empresa asociadas a su sistema de produccin (Avalos,1992:145). Para Garca (1994:40) la gerencia de
tecnologa es la administracin de recursos tecnolgicos enfocada al mejoramiento de la competitividad. En
tal sentido, la tecnologa es un activo corporativo fundamental para el logro de una ventaja
competitiva sostenible; en consecuencia, es fundamental que las empresas aprendan a mejorar su
capacidad tecnolgica.
Desde esta perspectiva, el desarrollo de tales capacidades le permite a la empresa saber acerca de las
tecnologas que requiere, cmo evaluarlas, criterios para comprarlas y formas de usarlas, adaptarlas,
mejorarlas, o de crearlas, si ste fuera el caso. (Avalos,1992:145) .

Capacidades tecnolgicas
Las capacidades tecnolgicas se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la empresa
acumula al respecto en su sistema de produccin, as como la posibilidad de ponerlos en prctica. En
consecuencia, los gerentes deben entender que no pueden permanecer totalmente dependientes de
recursos externos, y deben hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar las tecnologas que compran, y
comenzar a invertir en desarrollo propio. (Avalos,1992:146)
Al respecto el autor afirma, que en el proceso de desarrollo de capacidades tecnolgicas o de
acumulacin de conocimientos e informaciones, existen tres mbitos relacionados pero diferentes en cuanto
al tipo de gerencia: el de la adquisicin de tecnologa, el uso de las mismas y el de investigacin y
desarrollo (I /D).
En cuanto a la actividad industrial venezolana es importante sealar que se ha apoyado principalmente
en la adquisicin de tecnologa extranjera y, al igual que en otras economas subdesarrolladas, el
proceso endgeno de innovacin tecnolgica ha estado ligado a la adquisicin, asimilacin, adaptacin y
mejora de tecnologas importadas. En sntesis, Avalos (1992:142) afirma que la poltica tecnolgica ha
estado orientada a cmo hacer para que se aceleren internamente los procesos de difusin de la
tecnologa fornea y cmo adquirir las capacidades que sustentan a esta ltima para, sobre tal base,
montar una cierta capacidad nacional de innovacin.

Innovacin
El trmino innovacin abarca todas las actividades implicadas en llevar a la produccin un nuevo
producto o proceso (Martinez,1994:253). En cuanto al proceso de innovacin, el autor afirma que tiende a
ser un proceso de transformacin caro que insume mucho tiempo, y que implica el uso intensivo de gestin
e investigacin.
Martinez (1993:508) sostiene que la innovacin est identificada con la introduccin de una tcnica,
producto o proceso de produccin o de distribucin nuevo; es un proceso que con frecuencia puede ser

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seguido de un proceso de difusin. Observa adems, que existen dos tipos de innovacin, la del producto
e innovacin del proceso (mtodo de produccin). Generalmente, implica desplazarse de una invencin a
su utilizacin prctica comercial; aquellas invenciones que son introducidas dentro del sistema regular de
produccin o distribucin de bienes y servicios constituyen invenciones tcnicas ; si bien las invenciones no
son la nica fuente de innovacin de la economa. Destaca adems, que la fuente de innovacin puede
ser de dos clases (modelos lineales-secuenciales): impulsada por el descubrimiento ( descubrimientos
previos en ciencia y tecnologa) o jalada por la demanda (demanda de mercado, evaluacin gerencial de
necesidades en prospecto).
En cuanto a la invencin, el autor (Martinez,1993:509) la asume como el descubrimiento o diseo de
un producto, proceso o sistema nuevo. La invencin es una contribucin discernible y puntual al
conocimiento tcnico, al cambio tecnolgico, aunque no es la nica forma en la cual la tecnologa cambia
(mejoras y adaptaciones menores).
Para Avalos, los procesos de generacin de innovaciones deben ser asimilados como creadores de
desigualdades entre los pases y entre las empresas, los de difusin pueden ser considerados como un
mecanismo orientados a cerrar la brecha entre los distintos pases. An cuando existe la tendencia a
separar radicalmente el proceso de generacin del de difusin, sostiene (Avalos, 1992:140) que hay
razones tericas poderosas que lo convencen a uno de que los dos procesos deben ser vistos juntos de la
misma teora de la innovacin. En la difusin las empresas logran acceso y adoptan una nueva tecnologa,
dado lo dinmico del proceso se suceden importantes modificaciones. Cambios que tienen lugar debido a
esfuerzos innovativos adicionales realizados por empresas distintas a aquella donde surgi la innovacin
inicialmente.
En cuanto a la generacin de innovaciones o invenciones, los planteamientos realizados por los pases
industrializados en el seno del GATT s esta tratando de limitar el acceso a la informacin y los
conocimientos producidos por ellos, fundamentalmente, en las llamadas nuevas tecnologas: informtica,
nuevos materiales, ingeniera gentica y otras (Avalos, 1992:140).

Tecnologa
La tecnologa es la incorporacin en forma organizada, racional y coherente de conocimientos tcnicos,
cientficos y empricos para obtener un producto que se conformar como informacin conocimiento
tecnolgico, como un bien final o la conjuncin de los dos elementos anteriores
( Fernndez R y Fernndez B.,1997:113)
El proceso innovador de tecnologa es motor importante del desarrollo econmico, puesto que es
creador de novedades y modificaciones que adaptadas e incorporadas, de forma rpida y efectiva, a
procesos productivos, hace que se conformen como generadores de aumento de las productividades de los
recursos individuales de las empresas que constituyen el centro del crecimiento econmico y productivo de
una nacin (Fernndez R y Fernndez B, 1997:18)
La transferencia de tecnologa es la introduccin de nuevos procesos o productos o el cambio o mejora
de los existentes en una empresa o persona, debido a la colaboracin de otra entidad o persona. Cuando la
transferencia se hace entre dos empresas del mismo pas, se habla de transferencia interna de tecnologa;
cuando es entre una empresa nacional y otra extranjera, se habla de transferencia internacional de
tecnologa o transferencia de tecnologa (Moreno ,1977:492)
Para Hax y Majluf (1996:361) la tecnologa en la actualidad se le considera como una de las funciones
centrales en el logro de ventajas competitivas, debido a que estamos atravesando un perodo de veloz
transformacin tecnolgica. La inteligencia tecnolgica es esencial para recoger informacin sobre la
dinmica de los mercados tecnolgicos; pero debe ser abordado cuidadosamente

Gestin tecnolgica
La gestin tecnolgica para Marcovitch (1993:445) se preocupa con la misin de las instituciones
empeadas en el sistema de innovacin tecnolgica de un pas o regin. Al respecto, observa que la
gestin tecnolgica busca la mejor colocacin de los recursos humanos y materiales para posibilitar que la
investigacin tecnolgica alcance sus objetivos. Es decir, que la gestin tecnolgica se caracteriza por
una actitud pro-optimizacin, por una orientacin para el futuro, por una visin global de la
organizacin.
Para Martinez (1993:508), la gestin tecnolgica consiste en la aplicacin de tcnicas de gestin de
apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integra mtodos de gestin (administracin), evaluacin,
economa, ingeniera, informtica y matemticas aplicadas. En la gestin tecnolgica se identifican

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necesidades y oportunidades tecnolgicas, y se planifican, disean, desarrollan e implantan soluciones

tecnolgicas. Constituye un proceso de administracin de las actividades de investigacin tecnolgicas y la
transferencia de sus resultados a las unidades productivas. Lo que es importante para la competitividad
( y la productividad) es la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnolgicos (innovaciones,
progreso tcnico) dentro de una estrategia de la empresa. El subrayado busca destacar los elementos
fundamentales que destaca el autor en la definicin de la estrategia de la empresa.
Marcovitch asume que la gestin tecnolgica para elevar el grado de desempeo, se apoya en las
cuatro funciones gerenciales: el planeamiento, la estructuracin (organizacin), la direccin y el control. En
cuanto a la gestin tecnolgica identifica el ecosistema de la organizacin, como parte integrante del
sistema de innovacin, determinar la misin a la cual se propone, sus objetivos y la direccin de su
crecimiento.
El autor, enfatiza en la necesidad de alcanzar un grado de desempeo satisfactorio, que deber ser
delineado e implantado un mtodo de planeamiento y control dedicado a los proyectos, ese mtodo lo
concibe para auxiliar la toma de decisiones (Marcovitch, 1993:446).
Asimila al gestor de la innovacin, como aquel que identifica las necesidades prioritarias de su ambiente y
desarrolla potencialidades especficas entorno a estas prioridades. Adems de promover una oferta
continua de actividades de capacitacin, como cursos y simposios, facilita el contacto directo con posibles
interesados (Marcovitch, 1993:447).
En cuanto a las funciones crticas de la gestin tecnolgica, sostiene el autor, que la administracin
estratgica se ha transformado en una funcin indispensable en las organizaciones modernas. Asume que
el estudio de las estrategias adoptadas muestra el proceso de planeamiento estratgico vara en funcin
de la madurez organizacional.
El autor (Marcovitch,1993:448) considera que las informaciones para la elaboracin del plan
tecnolgico, destinado a las reas de la organizacin que necesitan invertir en la generacin, asimilacin o
adquisicin de conocimientos se desprenden del plan estratgico. Cada una de las reas es responsable
por la formulacin del plan tecnolgico de la empresa. Pero se debe destacar el papel de los dirigentes de
las funciones tecnologas de la empresa (investigacin, desarrollo, ingeniera y operaciones).

Categoras de decisin estratgicas vinculadas con la tecnologa.

Para Hax y Majluf (1996:362) la s categoras de decisin representan nuestros propios sesgos en la
seleccin de reas centrales de atencin estratgica en cada funcin. De igual modo, las mediciones de
desempeo slo pretenden tener una orientacin estratgica.
1. INTELIGENCIA TECNOLGICA
Se presenta como un esfuerzo orientado hacia la recoleccin de informacin sobre el estado actual y
futuro del desarrollo tecnolgico. Especficamente se corresponde con la identificacin de las unidades
estratgicas de tecnologa UET; evaluacin de fortalezas tcnicas competitivas por UET; deteccin de
innovacin por rea de productos, usuarios, fabricantes, proveedores y otros. Recoleccin y comparacin
de gastos de tecnologa efectuados por firmas competidoras.
2. SELECCIN DE TECNOLOGA
A borda el problema de seleccin de tecnologas en las que se va a especializar la firma, y las formas
en las que se incorporarn a los productos y procesos de la empresa. Algunos de los puntos a reconocer
son: seleccin de las tecnologas necesitadas para la innovacin en procesos y productos, comprobacin de
la congruencia del desarrollo de tecnologa con el ciclo de vida del negocio y asignacin de las prioridades
apropiadas a los esfuerzos tecnolgicos resultantes.
3. DETERMINACIN DE LA OPORTUNIDAD PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVA TECNOLOGA
(AMBIENTE EXTERNO).
Involucra la decisin de ir en la avanzada o quedarse detrs de los competidores en innovaciones en
productos y procesos. Los puntos que aborda son: identificacin de los beneficios y riesgos asociados
con una estrategia de lder vs una de seguidos, asegurando la congruencia de la estrategia
tecnolgica seleccionada con la estrategia genrica del negocio Hax y Majluf (1996:362).
4. MODALIDADES DE ADQUISICIN DE TECNOLOGA.
El grado en que la firma va a descansar en sus propios esfuerzos internos para el desarrollar
capacidades internas versus recurrir a fuentes externas. Las opciones disponibles para las modalidades
de adquisicin de productos y procesos son: desarrollo interno, adquisicin, concesin de licencia,
proyectos riesgosos internos, sociedades o alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo
adquisicin con motivos educacionales.
5. ESTRATEGIA HORIZONTAL DE TECNOLOGA

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Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnolgicas que existen a travs de negocios distintos,
pero relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja
competitiva de sus unidades de negocios. Fuentes de interrelaciones tecnolgicas son: tecnologas
comunes de productos, tecnologas comunes de procesos, tecnologas comunes en otras
actividades de la cadena de valor agregado, un producto incorporado a otro e interconexin entre
productos.
6. SELECCIN, EVALUACIN, ASIGNACIN DE RECURSOS Y CONTROL DE PROYECTOS.
(CARTERA DE PROYECTOS)
La accin ms importante en este caso est identificada con la asignacin de recursos para dar apoyo a
la estrategia tecnolgica deseada. Puntos a abordar: criterios para la asignacin de recursos, recursos
orientados hacia proyectos versus fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos, el
grado de fluctuacin o variacin de los fondos para tecnologa y la magnitud de la brecha de
beneficios a llenar con nuevos productos.
7. ORGANIZACIN E INFRAESTRUCTURA DE GESTION PARA EL MANEJO DE TENOLOGA.
Se orienta hacia la definicin de la estructura organizacional de la funcin de tecnologa. Incluye la
identificacin de los mecanismos de coordinacin horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones
tecnolgicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor. Los
puntos a considerar son: centralizacin versus descentralizacin de la funcin tecnolgica, desarrollo
de oportunidades de carrera para cientistas y profesfionales tcnicos; empleo de equipo de
proyectos; uso de mecanismos laterales para facilitar el uso de los recursos tecnolgicos
compartidos; diseo de sistemas motivacionales y de recompensa para hombres de ciencia y
profeisonales tcnicos; grado de participacin de gerentes superiores en las decisiones
tecnolgicas; proceso de toma de decisiones para la asignacin de recursos a proyectos
tecnolgicas; proteccin del conocimiento tecnolgico; poltica de patentes; y polticas de
publicacin.

Cmo gerenciar la tecnologa?

Para llevar adelante el proceso de gerencia en la tecnologa se requiere contar con un gerente de
tecnologa que sea un lder con las siguientes caractersticas: tener una mentalidad innovadora, y
despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad al
ejecutar las actividades que se requieren para llevar con ms rapidez nuevos productos al mercado, A la
vez debe ser un excelente comunicador negociador, y contar con una mente estratgica que realmente
ayude a que los elementos tecnolgicos sirvan al desarrollo de la empresa y por ltimo crear un ambiente
en el cual puedan florecer las capacidades colectivas de otras personas de la organizacin.
CMO CONSTRUIR UNA MENTALIDAD INNOVADORA?
Para tener xito al crear una mentalidad innovadora, debe mirar a su organizacin directamente y decir:
Voy a cambiar la forma como se ha hecho la innovacin.... El autor, sostiene que no es suficiente
empearse en tratar de hacer mejor las cosas. Una mentalidad de innovacin llama a todos los empleados a
involucrarse con la innovacin como creyentes. Kuczmarski (1997:74) sostiene en la voluntad de creer,
que con la innovacin correcta y la estrategia tecnolgica apropiada habr lugar para el proceso de
desarrollo de nuevos productos, y que la innovacin se lograr con la financiacin adecuada y la
disponibilidad de recursos humanos.
El autor (1997:67), plantea que para que una empresa evolucione necesita tiempo. Nutrir una
mentalidad innovadora necesita de cuatro equipos de jugadores: lderes de la innovacin, gerentes de
mayor nivel, participantes en el equipo de nuevos productos y lderes funcionales. Estos cuatro
constituyen los equipos que deben activar de la misma manera y en forma simultnea el involucramiento
total con la innovacin. Los cuatro trabajan en forma coordinada para proporcionar los recursos, la
motivacin y el apoyo necesarios. En consecuencia, lo cuatro necesitan comunicarse con frecuencia .
El enfoque de Kuczmarski (1997:127) de los ocho bloques para construir la innovacin brindan una
slida base sobre la cual una organizacin puede construirse a si misma. Este enfoque est en
correspondencia con el enfoque de Gerencia Estratgica de David (1991) y (Serna,1992).
El Modelo define tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la Innovacin: Planear para la
Innovacin, Definir el proceso de desarrollo y Formar una Organizacin Holstica para la Innovacin.
MENTALIDAD INNOVADORA
(PLANIFICAR PARA LA INNOVACIN)

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Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovacin
Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia.
El Modelo describe los ocho bloques:
1. Crear una Visin y un Esquema Preliminar de la Innovacin. Una visin que permita a la empresa
ver ms all de su negocio actual, hacia el que quiera evolucionar. Esta visin representa el rol que la
creacin de novedades cumplir en reformar la futura apariencia de la compaa. La Visin describe
la Misin a largo plazo y el propsito de la innovacin (Kuczmarski,1997:126). La visin define una
prospectiva de cinco a diez aos, en los cuales los empleados actuales y los futuros perciban a la
compaa.
2. Desarrollar una Estrategia Innovadora. Describe cmo se puede implementar el esquema preliminar
de la innovacin y sirve como plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin. Esta
estrategia ayudar a determinar las exigencias futuras para el xito y las expectativas que los nuevos
productos y servicios han de alcanzar.
En tal sentido una estrategia de innovacin deber saber en cual direccin avanzar, para lo cual se
debe definir lo siguiente:
La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar
durante los prximos cinco (5) aos.
Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de la innovacin.
Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer.
Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el
proceso de desarrollo.
3 Disear un Portafolio de Tecnologa e Innovacin. Para ello deber existir una identificacin de las
tecnologas principales y de las reas de experiencia tcnica que se consideren necesarias para
desarrollar nuevos productos. En el caso de 3M, la compaa lleva a cabo una evaluacin anual de sus
tecnologas bsicas. Desarrollar un portafolio de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir
una tecnologa bsica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una

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tecnologa esencial como elemento base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos
potenciales.
4 Disear un Proceso de Desarrollo Por Etapas. Permite que los nuevos productos y los equipos de
innovacin cuenten con una estructura gua para transformar una nueva idea en un nuevo producto. Se
define las etapas en un punto aparte del trabajo.
5 Formar los Equipos de Innovacin. Son los responsables del desempeo y la productividad ellos
construyen o destruyen la innovacin. Se debe considerar el tiempo para crear la mezcla de los
miembros del equipo, el lder necesario para el grupo y las destrezas y habilidades necesarias para
realizar el trabajo en las diferentes reas funcionales. Un equipo ideal de innovacin o de nuevos
producto debe considerar cuatro componentes ((Kuczmarski,1997:140).
Representacin interfuniconal
Lderes a tiempo completo
Retribuciones para el desempeo
Reuniones programadas con regularidad
6 Establecer sistemas de Retribucin. Incentivos con base al desempeo a fin de tener un alto impacto
sobre la motivacin y el comportamiento de los miembros del equipo. El objetivo clave es estimular el
mismo tipo de situacin riesgo/retorno que afrontan los empresarios. Lo cul significa tambin
estimular la innovacin, de manera que los empleados como miembro del grupo y como un todo tenga
la oportunidad de recibir una retribucin en relacin con el xito de su trabajo en innovacin.

En que momento se hace crucial la variable tecnologa dentro de una empresa?

Se plantea que cuando una empresa entiende que depender tecnolgicamente de productos y
procesos importados la limita en alguna de sus reas de produccin, comercializacin, suministro de cierto
tipo de componentes o materiales, el momento de comenzar. La decisin es tambin el resultado del
proceso de asimilacin por parte de los directores. En tal sentido, la empresa a veces necesita reestructurar
o destruir para que se crea algo superior, una innovacin como un proceso de destruccin creativa.
La empresa sabe cuando no est siendo capaz de ofrecer al mercado buen precio y calidad frente a su
competencia, debe admitir que necesita cambiar su forma de operar. Ahora bien, la decisin entre comprar
o hacer tecnologa depende en buena medida de las tasas de crecimiento del mercado y del avance
tecnolgico disponible.
La tecnologa es un activo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello
que los gerentes deben entender la dependencia de recursos externos, para hacer un esfuerzo por
seleccionar y asimilar tecnologas que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio.
CMO CONSOLIDA UNA EMPRESA SU BASE TECNOLOGICA?
La empresa consolida su base tecnolgica por dos vas: la creacin de un rea especializada en I &D, o
la compra y asimilacin.
CMO SE HACE UN PLAN DE TECNOLOGIA? QU ELEMENTOS CONFORMAN LA ESTRATEGIA
TECNOLGICA DE UNA EMPRESA?
La planificacin estratgica y la planificacin de tecnologa son parte del mismo proceso de desarrollo
competitivo (Garca, 1994:38). Coincidencia con el planteamiento de Martinez (1993:508), en cuanto a la
importancia de la competitividad y la productividad de la organizacin, la capacidad de enmarcar los
desarrollos tecnolgicos (innovaciones, progreso tcnico) dentro de una estrategia de la empresa.
La estrategia de innovacin es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados de las pautas
para la innovacin, y sirve de plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin (Kuczmarski,
1997:130). Para el autor, una estrategia de innovacin deber definir lo siguiente
( 1997:131):
La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de
llenar durante los prximos cinco aos.
Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de
innovacin.
Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer.
Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos
durante el proceso de desarrollo.
Para Garca (1994,39), lo relevante para la empresa es tener claramente definida su relacin con el
mercado y cul ha decidido que ser su estrategia competitiva. Un segundo aspecto, es reforzar la visin
estratgica en los gerentes o directores tcnicos, quienes deben estar claramente identificados por haber

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participado en la discusin. Seguidamente, hay que asegurarse de que exista una clara interfase entre el
rea estratgica y el rea tcnica de la empresa. Finalmente, el paso siguiente es disear y configurar
una cartera o portafolio de proyectos.
QU Y CMO DEBE DISEARSE UNA CARTERA DE PROYECTOS TECNOLGICOS?
La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acertado diagnstico de la
operacin y del mercado. El portafolio de proyectos contiene la presentacin y clasificacin de los proyectos
de desarrollo para cada rea: operaciones, compra de bienes de capital, asimilacin, compra y proyectos
I&D. Son planes para modificar y optimizar productos, y se acompaan de diversas actividades oreintadas a
la asimilacin de tecnologas adquiridas en el pasado. La necesidad de acudir a las universidades y centros
industriales para la bsqueda de infraestructura (Garca,1994:39).
Para Kuczmarski (1997:133) el primer paso es elaborar un inventario de las tecnologas actuales que
an se encuentran el la fase de exploracin de investigacin. Posteriormente, desarrollar un portafolio
de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnologa bsica con la idea de un nuevo
producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnologa esencial como base de lanzamiento para
una variedad de nuevos productos potenciales. Como alternativa, las tecnologas bsicas podran ser un
ingrediente en la formacin de un producto nuevo e innovador.
El Proceso de desarrollo de Innovacin por Etapas (Vase Grfico), se corresponde con la siguiente
descripcin ( Kuczmarski, 1997:133):

Exploracin de los Problemas y las necesidades del consumidor. Se corresponde con la

realizacin de una investigacin cualitativa con los consumidores para explorar e identificar las
restricciones y problemas que experimentan en funcin del comportamiento de un producto dado.
Generacin de ideas y solucin de problemas. Consiste en generar nuevas soluciones y enfoques
creativos. La idea es una descripcin de un producto que detalle lo que ste hace y determina una lista
de los principales beneficios que recibe el consumidor.
Desarrollo de Conceptos. Con base a las ideas presentadas desarrollar las descripciones
tridimensionales de un producto. El concepto deber describir las caractersticas y atributos del
producto, el uso que se pretende darle y los beneficios que recibir el consumidor. Destacando las
tecnologas bsicas que se utilizarn y factibilidad tcnica.

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PROCESO DE DESARROLLO DE LA INNOVACION POR ETAPAS

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales

Management Siglo XXI: Innovacin Estrategias de liderazgo para
Mercados de alta Competencia.

Anlisis del Negocio. Disear una estrategia de evaluacin competitiva y de mercado que proyecte el
tamao de los ingresos potenciales y el atractivo del concepto del nuevo producto. Estimando un
tiempo de tres aos para desarrollar una proforma bsica y desempeo financiero futuro.
Desarrollo del Prototipo. Terminar el desarrollo del producto, investigar su desempeo funcionar y
verificar la aceptacin del consumidor.
Prueba de Planta para gran Produccin. Determinar las necesidades de equipo que se vayan
presentando a fin de prever la fabricacin del producto en grandes cantidades. Deber verificar el
desempeo funcional y calidad del producto.
Comercializacin. Introducir el producto y venderlo al mercado.
Realizar un programa de
concientizacin para alcanzar el objetivo que es el consumidor.
Verificacin Posterior al Lanzamiento. Monitorear el desempeo del nuevo producto en un lapso de
seis a 12 meses despus del lanzamiento y evaluar y ajustar cambios o mejoramientos que se puedan
implementar.

Construir el equipo y medir el progreso de la innovacin

Generalmente hay temor de haber perdido la conviccin en la innovacin, es por ello que se requiere
guiar el equipo de innovacin. La magnitud del esfuerzo que se necesitar para crear una mentalidad de
innovacin es formidable y, ser un reto, no hay que desanimarse afirma Kuczmarski (1997:170).

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El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base
continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la
innovacin.
Existen cuatro entidades organizacionales que incluyen el equipo de innovacin de liderazgo
compartido:
Un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo.
Un vicepresidente de Innovacin
Lderes de equipo de innovacin y sus grupos.
El grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.
Estos cuatro entidades se convertirn en directores y orientadores, en auspiciadores de la innovacin. El
equipo deber gobernar la nave de la innovacin hasta el destino planeado (Kuczmarski, 1997:171)
Todas las personas necesitan entender su rol en el procesos de innovacin, creer en l y tener un intenso
deseo de la innovacin sea un xito. En consecuencia, la organizacin como un todo debe preocuparse por
completo en el aprendizaje desde su interior. Es decir el equipo de liderazgo deber asumir la idea de que
los errores son saludables si la gente puede aprender de ellos. Es necesario que sepan que se desea una
organizacin que aprenda la continuidad para mejorar por si misma a travs del tiempo.
Al efecto se debern crear y monitorear los ndices de innovacin como una actividad de la
administracin y no como una accin cohercitiva de presin. La clave est en utilizarlos como puntos de
referencia e indicadores del progreso de la innovacin y de los mecanismos para mejorar su efectividad en
el futuro. Los ndices debern servir para tres propsitos:
Brindar un lmite de tiempo para medir el progreso adecuado del esfuerzo de innovacin.
Ayudar a medir la distribucin apropiada de los recursos humanos y las inversiones financieras.
Ofrecer una herramienta de diagnstico que pueda emplearse para fijar reas problemas potenciales
que pudieran necesitar ajuste o refuerzo.

Caso de estudio Lagoven equipo proyecto de transformacin no. 7 ( Lagoven, 1997)

En relacin con el tema objeto de estudio se presenta el caso de Estudio referido a la empresa
Lagoven 1997, como Estrategia de Aplicacin de Tecnologa.
El uso de la tecnologa as como su incorporacin oportuna en el negocio es responsabilidad de
todos. Aspecto que fue considerado especialmente por parte del Comit Ejecutivo de la empresa, al
incluirlo en el Plan de transformacin de Lagoven como el Proyecto No.7, ESTRATEGIA DE APLICACIN
DE TECNOLOGIA.
Estrategia que est orientada a la bsqueda de la competitividad, y que al igual que las empresas
lderes del negocio petrolero, Lagoven se apalanca en la tecnologa para materializar oportunidades. Esta
estrategia se sintetiza en tres elementos:
1. El fortalecimiento de la cultura tecnolgica mediante el liderazgo y el modelaje gerencial.
2. La sistematizacin del proceso de adopcin de tecnologas y su alineacin con el Plan de
Negocios.
3. El apoyo al proceso de adopcin de tecnologas con herramientas que faciliten la toma de
decisiones y preserven el conocimiento.
Fortalecimiento de la cultura tecnolgica
Para iniciar la transformacin en materia de adopcin de tecnologas, se requiere de un sistema
gerencial que induzca al personal a una serie de conductas cuya prctica fomente y establezca una cultura
tecnolgica que garantice la permanencia del proceso. Al respecto, la responsabilidad de este cambio se
encuentra en los gerentes de departamento y sus equipos gerenciales como claves del proceso del uso de
tecnologa comercialmente disponibles y prometedoras para el negocio.
Para ello el Equipo de Transformacin con base a los lineamientos del Comit Ejecutivo lleva adelante el
plan aprobado de evaluar y reconocer la gestin tecnolgica en Lagoven, medida a travs de un conjunto de
conductas, roles y logros en la incorporacin de indicadores en los respectivos Balanced Scorecard en la
cadena de valor agregado.
Sistematizacin del Proceso de Tecnologa, se alimenta de la visin, el plan, las estrategias del
negocio y del sistema de inteligencia tecnolgica mediante el cual se incorpora toda la informacin tcnica
de actualidad. Comprende cinco fases: diagnostico posicionamiento, identificacin de opciones, portafolio de
proyectos tecnolgicos, la evaluacin de las tecnologas y su uso masificado.
El resultado del proceso identifica los siguientes productos: tecnologas evaluadas y masificadas, con el
fortalecimiento del conocimiento y las capacidades del personal para lograr una mayor competitividad y
valor creado.

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Es importante sealar que este proceso esta inserto dentro del ciclo de planificacin y
presupuesto de la corporacin, garantizando la alineacin con el plan de negocios. En tal sentido, la
empresa tiene por poltica incluir la gestin tecnolgica como parte de los resultados de la empresa.
Herramientas de Apoyo. Identifica a los profesionales, asesores y especialistas que cuentan con
equipos automatizados que les permiten la bsqueda y validacin de informacin sobre oportunidades de
adopcin de tecnologas. La base de conocimiento all almacenada permite consultar brechas en el uso de
tecnologas por rea de negocio y agrupaciones tecnolgicas respecto a sus competidores, la lista de
mejores tecnologas adoptables en funcin de la evaluacin de opciones y la jerarquizar las propuestas y los
resultados de las pruebas realizadas en sus operaciones.

Conclusiones
La gerencia estratgica es un proceso apasionante de una organizacin que deja de ser reactiva para
ser proactiva en la formulacin de su futuro. Cmo lo afirma David, consiste en un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Conjuga los factores internos y externos de la
organizacin, en general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de su
ambiente.
El tema objeto de estudio, refiere a la gerencia estratgica de la Tecnologa y la Gestin Tecnolgica, en
consideracin a la bibliografa consultada. Aspectos relacionados con la formulacin de la Estrategia,
Planificacin Estratgica de la Tecnologa bajo la perspectiva de Garca (1994), en cuanto a Cmo
gerenciar la Tecnologa? Tomando en cuenta el Modelo que identifica la Planificacin de la Tecnologa cuyo
fundamento est en correspondencia con los autores David (1991), Serna (1992) Kuczmarski (1997),
Martinez (1993) , Snodrgass y Sekaran (1991) y Wall y Rye (1997). Ello nos lleva a la revisin del perfil del
gerente - lder en tecnologa, que debe tener una mentalidad innovadora, despierta que busca la manera de
dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad en las actividades a ejecutar, a la vez que
es un excelente comunicador y cuenta con una mente estratgica que le permite conjugar los elementos
tecnolgicos le sirvan al desarrollo de la empresa.
Asimismo, se considera el Modelo de Estrategia como proceso de aprendizaje que incorpora mucho ms
que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planificacin estratgica: creacin de estrategias.
Como aspecto importante del modelo es que parte de sincerar la formulacin de los planes y la ejecucin de
los mismos con los cambios que se producen. Por lo cual, plantea la conveniencia estratgica con los
clientes que forma parte del proceso en cuanto a la prueba. De all en adelante, las estrategias evolucionan
sobre la base del conocimiento adquirido por los empleados que desarrollan la visin estratgica o
capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado, definen a un nuevo estratega sin cargo.
Al respecto, significa como los trabajadores interactan con los clientes e inventan nuevas formas de
responder a las necesidades.
La gestin tecnolgica, en la perspectiva de varios autores, entre los cuales se menciona a Marcovitch
(1993,445) que la asume como la misin de las instituciones empeadas en el sistema de Innovacin
tecnolgicas. Martinez (1993,: 508), la aplicacin de tcnicas de gestin de apoyo a procesos de
innovacin tecnolgica. Integra mtodos de gestin, administracin, evaluacin, economa, ingeniera,
informtica y matemticas aplicadas. Garca (1994) la administracin de los recursos tecnolgicos
enfocada al mejoramiento de la competitividad. Al respecto, Lagoven (1997) el proceso de gestin
tecnolgica debe ser medido y controlado por todos para garantizar el xito de la gestin tecnolgica y su
impacto en la creacin de valor.
Con relacin a la mentalidad innovadora para planificar la innovacin se consider el enfoque de
Kuczmarski (1997:127), quin sostiene que no es suficiente empearse en tratar de hacer las cosas
mejor. Al respecto, plantea un modelo que sintetiza ocho bloques que definen tres planos, el primero
relativo a la definicin de la visin de la innovacin, la estrategia y la cartera o diseo de un portafolio de
proyectos; el segundo referido al diseo del proceso de desarrollo por etapas para la innovacin y por ltimo
el establecer una organizacin holstica.
Por ltimo, Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones de haber perdido
la conviccin en la innovacin, es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovacin.
Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovacin
que debe ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse.
El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base
continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la
innovacin. Para ello presenta la integracin del equipo de innovacin de liderazgo compartido: un jefe

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mximo de innovacin o presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovacin, Lderes de equipo de

innovacin y sus grupos y el grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.
Por ltimo, es importante considerar que la posicin de Martines (1993) en cuanto a la gestin
tecnolgica la identifica como la misin de las instituciones empeadas en el sistema de innovacin
tecnolgica, lo cual nos permite revisar el ltimo Proyecto de Ley Orgnica de Ciencia y Tecnologa
aprobado en primera instancia en la Cmara de Diputados, que plantea la creacin del Sistema Nacional de
Innovacin con una adecuada articulacin entre sus actividades de desarrollo cientfico y tecnolgico y las
correspondientes con la comunidad acadmica y del Sector Privado, a fin de lograr la convergencia de
esfuerzos de las tres vertientes indicadas y su coordinacin respectiva. El Sistema Nacional de Innovacin
como sistema que comprende todos los programas de ciencia y tecnologa as como de las instituciones
pblicas, privadas y personas que las desarrollan a nivel nacional, regional, estadal y local (Congreso de
La Repblica de Venezuela, 1998:6).

Bibliografa
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Toma de Decisiones Estratgicas. Anant R. Negandhi y Arun Savara (Comps.).

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Serna Gomz, Humberto (1992). La Gestin Empresarial: De la Teora a la
Praxis. Casos. Fondo Editorial Legis. Bogot Colombia.
Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su
Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico.
Autor:
Dra. Maritza vila Urdaneta
mary16ciencia@yahoo.com

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