Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO

Curso 2011-2012 UNED

Aitziber Laguardia

Captulo 5: Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

1. Introduccin
El liderazgo se ha relacionado con trminos

como

poder,

autoridad,

gestin,

administracin, control y supervisin.

En la actualidad se concibe el liderazgo como un proceso en el que estn implicados de
forma interactiva el lder, los seguidores y la situacin en la que se ejerce el liderazgo. Por lo
tanto se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras
personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecucin de los
objetivos organizacionales. Por lo tanto, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados
para que quieran hacer lo que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados
como vlidos, apropiados y correctos.
No se le puede llamar liderazgo a la influencia conseguida nicamente a travs del uso del
poder coercitivo.

2. Los antecedentes del liderazgo

2.1 Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE
Con objeto de explorar si en un mundo ms globalizado las conductas que caracterizan el
liderazgo eficaz son las mismas en unos pases que en otros, o cules de dichas conductas
son universales y cuales no, se puso en marcha el proyecto GLOBE iniciado por Robert J.
House. A continuacin se revisan las caractersticas principales de la investigacin y
motivos que la impulsan.
Bases tericas del proyecto GLOBE: Segn House et al., la cultura predominante en un
determinado pas va a determinar qu caractersticas de liderazgo son aceptadas. Esta
hiptesis se fundamenta principalmente en tres teoras:
Teora Implcita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader): sostiene que las personas tenemos
formadas en nuestra mente una imagen con las caractersticas que debe tener un buen
lder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas caractersticas ser apoyado y
considerado eficaz.
Teora de la Creencia-Valor (Hofstede): mantiene que los valores y las creencias que
tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas
de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legtimas,
aceptables y eficaces.

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Teora Integrada (House y Aditya): surge a partir de las dos teoras anteriores, y propone
que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las
prcticas organizacionales, as como las caractersticas y conductas desempeadas y
aceptadas por los lderes dentro de esa cultura.
Dimensiones culturales: A partir de los estudios empricos se detectaron nueve
dimensiones culturales que establecan diferencias entre pases:
Distancia de poder: grado en que los miembros de una sociedad esperan que la reparticin
de poder sea desigual.
Evitacin de la incertidumbre: dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos
para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.
Orientacin humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los individuos
para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los dems y amables.
Colectivismo institucional: grado en que las instituciones sociales alienan a los individuos a
integrarse en grupos dentro de la sociedad.
Colectivismo endogrupal: comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
enorgullecen de formar parte de pequeos grupos, como su familia y su crculo ntimo de
amigos, as como de la organizacin para la que trabajan.
Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, reivindicativas
y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
Diferenciacin sexual: grado en el que la sociedad acenta las diferencias de gnero.
Orientacin hacia el futuro: grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas
orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificacin.
Orientacin hacia el desempeo: grado en que una sociedad estimula y premia a los
miembros de los grupos por sus mejoras de desempeo y por la excelencia.
A partir de estas dimensiones culturales, los pases analizados se agruparon en 9
categoras o clsteres que compartan ciertas similitudes:
Pases anglfonos: Destacan en dimensiones como la asertividad, orientacin al desempeo
y la evitacin de la incertidumbre.
Europa Latina: Se caracteriza por la distancia de poder, la diferenciacin sexual y la
asertividad.
Europa del Norte: Punta alto en orientacin al futuro y evitacin de la incertidumbre.
Europa Germnica: Destaca por su baja distancia de poder y su alto colectivismo
institucional.
Europa del Este: Se caracteriza por una baja orientacin al desempeo y una baja
evitacin de la incertidumbre.
Latino Amrica: Destaca por su alto colectivismo endogrupal y una baja evitacin de la
incertidumbre.

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frica subsahariana: Principalmente se diferencia por su baja distancia de poder.

Oriente medio: Obtiene puntuaciones altas en diferenciacin sexual, colectivismo
endogrupal y orientacin humana.
Asia del Sur: Punta alto en orientacin humana y distancia de poder.
Asia Confuciana: Destaca por su alta diferenciacin sexual y alto colectivismo endogrupal.
Aspectos transculturales del liderazgo: Para verificar las hiptesis del proyecto GLOBE, se
aislaron seis dimensiones sobre el liderazgo:
Liderazgo carismtico/basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y
esperar un alto desempeo de los subordinados debido a la existencia de unos valores
firmes.
Liderazgo de equipo: hace hincapi en la construccin de un equipo eficaz y cohesionado.
Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los dems en la
toma de decisiones.
Liderazgo orientado hacia las personas: seala los aspectos del liderazgo que tienen que
ver con el apoyo y la consideracin hacia los empleados.
Liderazgo autnomo: resalta las caractersticas de independencia e individualismo del
lder. (no haba aparecido previamente esta dimensin)
Liderazgo auto-protectivo: resalta las caractersticas del lder que busca ante todo
protegerse a s mismo y a su grupo. (no haba aparecido previamente esta dimensin).
Los perfiles predominantes de los distintos grupos analizados son: el liderazgo
carismtico/basado en valores es ms apreciado en pases anglfonos y latinoamericanos, el
liderazgo orientado al equipo es ms apreciado en Latinoamrica, el liderazgo participativo
en la Europa germnica y nrdica, el liderazgo orientado a las personas se valora ms en el
sur de Asia y en el frica subsahariana, la autonoma en los pases del este de Europa y de
la Europa germnica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio.

2.2 Cultura organizacional y liderazgo

La cultura de una organizacin es fcil de percibir difcil de definir; conocerla y
comportarse de forma acorde con ella es importante tanto para los empleados como para los
lderes. La cultura predominante en una organizacin a va condicionar el ejercicio del
liderazgo. Ahora bien, ciertos tipos de lderes son capaces de crear y transformar las
culturas organizacionales.
Segn Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres
fuentes:
Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la organizacin.

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Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organizacin
va evolucionando.
Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y lderes.
El ms decisivo es el impacto del fundador de la organizacin, ya eligen la misin bsica y
el entorno en el que el nuevo grupo va a operar y eligen y forman a los primeros integrantes
del grupo. Segn Schein, los fundadores de una organizacin crean y transmiten la cultura a
travs de los siguientes mecanismos:
A travs de las actividades y comportamientos a los que prestan atencin. Uno de los
mecanismos ms poderosos, los lderes o directivos se disponen para transmitir sus
creencias acerca de lo que consideran ms importante.
A travs de la forma de reaccionar ante las situaciones crticas. Son situaciones que
despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, es probable que la
conducta responsable se incorpore a la organizacin.
De forma directa a travs del modelado de roles; transmisin de los valores a travs de
sus propias conductas.
A travs de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su
repeticin.
A travs de los criterios para el reclutamiento, seleccin y promocin del personal.
Cuando un lder o directivo se incorpora a una organizacin debe ajustar su estilo de
liderazgo a la cultura predominante. No obstante, tambin los lderes pueden transformar la
cultura de la organizacin. Esta sera una de las caractersticas que diferencian a un lder de
un gestor o directivo.
Segn Trice y Beyer, existen cuatro tipos de liderazgo cultural:
El liderazgo que crea culturas. La visin o proyecto del fundador constituye la
sustancia de la cultura organizacional. Las personas que crean empresas son
denominados emprendedores, personas que ponen en marcha una iniciativa empresarial,
crean su propia empresa, slo o asociado a otros promotores, asumiendo los riesgos
financieros que eso supone, aportando su trabajo y ocupndose de la direccin de la
empresa. Parece claro que si la empresa perdura a lo largo del tiempo es porque se ha
generado una cierta cultura o un cierto modo de hacer las cosas.
El liderazgo que cambia culturas. Segn Conger, los lderes

carismticos

transformacionales cambian la cultura organizacional a travs de tres etapas:

o Realizan una evaluacin activa del entorno que les permita detectar las necesidades de
los empleados y la organizacin.

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o A partir de dicha evaluacin, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro

que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los miembros de la organizacin.
o A travs del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas
de cambio que acaban modificando la cultura de la organizacin.
El lder como personificacin de la cultura . Otra faceta sera, preservar y encarnar la
cultura predominante en la organizacin. El lder ayudara a mantener la identidad de la
organizacin manteniendo los valores y la misin o propsito que la caracterizan. Este
liderazgo esta en consonancia con la Teora de la Identidad Social, en el sentido de que el
lder, la persona que ms influencia ejerza ser, el miembro prototpico de la organizacin.
El liderazgo integrador de culturas . La funcin del lder es la de coordinar las diferentes
culturas que subsisten dentro de una organizacin para que puedan funcionar de forma
adecuada. Un liderazgo que busque el consenso o un liderazgo de tipo transaccional puede
ser til en estas ocasiones. (Investigacin liderazgo y cultura Cuadro 5.1 Pg. 143)

2.3 El poder en las organizaciones

El poder est especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las
personas tienden a seguir a quienes tienen el poder y, a su vez, porque otros le siguen, la
persona con poder puede ejercer el liderazgo. Las diferentes bases del poder en las
organizaciones determinarn el tipo de influencia que el lder puede ejercer sobre sus
seguidores.
El poder se pude definir como un cambio las creencias, actitudes, emociones o conductas
de una persona (destinatario) como resultado de la accin de otra persona (el agente). Por
ello el poder es inherente a cualquier relacin social en la que una persona depende de otra.
Los psiclogos sociales John French y Bertram Raven propusieron un modelo terico que
posteriormente fue revisado y ampliado. Segn ambos modelos, la habilidad del agente que
ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos
que tiene a su disposicin. El modelo consta de seis bases diferentes del poder que emanan
de dos fuentes diferentes: Fig. 5.1 Pg. 144
La organizacin: Un directivo tiene poder (legtimo, de recompensa o coercitivo) por la
posicin formal que ocupa dentro de la organizacin.
La persona: un verdadero lder podra influir en sus seguidores sin apelar al poder otorgado
por la organizacin, ya que cuenta con otras bases de poder personales (Poder experto,
informacional o referente)
El poder legtimo: El poder legtimo proviene de la aceptacin del destinatario de la
autoridad del agente (lder) para requerir un cambio en su conducta, y la obligacin del

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destinatario de cumplirlo. Despus de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide.
Este tipo de poder resulta eficaz por la norma social que prescribe, que obedecer a la
autoridad es una conducta deseada.
El poder de recompensa : Se centra en la capacidad del lder para recompensar a otro. Ej.:
Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honorficas. Adems
tambin debe considerarse el valor de la aprobacin personal de un superior o un lder.
El poder coercitivo: Se centra en la capacidad del agente que ejerce la influencia de
castigar o amenazar. Ej.: A travs de sanciones o el despido. Tambin la amenaza de
rechazo o desaprobacin. Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una
vigilancia continua hacia el destinatario, que solo ejerce con las tareas asignaras si el
agente esta presente.
El poder experto: Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades o experiencia sobre un determinado tema. Suele ser un poder muy especfico.
Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario. Este poder conlleva gran
esfuerzo para quien lo detenta, ya que implica una demostracin continua de la
competencia por parte del agente.
El poder informacional : Se trata de una variante del poder experto que se basa en el
control, por parte del agente, del acceso y distribucin de informacin o hechos que
necesita el destinatario. Se genera como consecuencia de disponer un acceso privilegiado
a determinada informacin. No tiene por qu ser una cualidad real del agente, sino que,
como en el resto de tipos de poder, puede ser una cualidad atribuida por el destinatario.
El poder referente: Tiene su origen en la identificacin (atraccin) del destinatario con el
agente. En consecuencia el agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este
poder de referencia. Se relaciona con el carisma y la atraccin personal hacia el lder.
Este poder lleva tiempo en desarrollarse y pude no ser efectivo en organizaciones con alta
rotacin del personal.

2.4 El liderazgo y el grupo dentro de la organizacin

La TIS (Tajfel y Turner) parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye
a la definicin del yo. La gente se define:
En trminos de atributos idiosincrsicos individuales y relaciones interpersonales (Yo): dan
forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto.
En trminos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros): dan forma a la
identidad social y al yo colectivo del sujeto.

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Las personas representan cognitivamente los grupos como prototipos. La prototipicidad

del miembro del grupo hace referencia a la medida en que se percibe al individuo del grupo
como representativo del grupo.
Los lderes no slo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son tambin
miembros de estos grupos. As, se sugiere que cuanto ms saliente se identifiquen los
miembros con su grupo y la membresa del grupo se haga ms saliente, las precepciones,
evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarn ms en la percepcin del lder como
prototpico del grupo. As, la esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de
recompensas, sino en un proceso ms complejo: la identificacin con el lder.
Segn la TIS existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros
del grupo ms prototpicos surjan y sean ms eficaces como lderes del grupo (Van
Knippenberg y Hogg): Influencia, atraccin social consensual, atribucin y confianza:
Influencia: Una de las funciones del lder es dar sentido en las situaciones ambiguas. Ser
representativo de la identidad del grupo coloca a los lderes en una posicin ventajosa
para ese rol. Ello proporciona a los miembros prototpicos una forma de poder referente
basada en el grupo que los hace ms influyentes que los miembros menos prototpicos; les
dota de un estatus que les posiciona para el rol de liderazgo, tanto porque las
expectativas favorecen el liderazgo de un miembro prototpico como porque el estatus
basado en la prototipicidad pude alimentar sentimientos de derecho y de eficacia del yo a
ser lder. Los miembros prototpicos son ms influyentes en la medida que se convierten
en un foco de referencia cuando la situacin no es clara.
Atraccin social consensual: La identificacin social cambia las bases de la simpata por la
preferencia idiosincrsica y la calidad de las relaciones interpersonales (la atraccin
personal) por las de membresa del grupo (la atraccin social despersonalizada) De esta
forma, los miembros del endogrupo son ms queridos que los miembros del exogrupo, y por
tanto, los miembros ms prototpicos del endogrupo son ms queridos que los miembros
del endogrupo menos prototpicos.
La atraccin es consensual o consensuada, ya que todos los miembros unilateralmente
quieren al mismo miembro altamente prototpico, que aparece como el ms popular, y, por
ello, ha incrementado el status y el bienestar social del grupo. Por lo que ser el foco de la
atraccin social tambin les permite a los lderes ser ms influyentes.
Atribucin: A los lderes se les atribuyen caractersticas fijas de la persona (atribucin
interna) que quizs son atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de
atencin del grupo, tener influencia, tener estatus, ser querido de forma consensuada.

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Confianza: Los lderes en quienes se confa que defiendan los mejores intereses del grupo
sern ms queridos y apoyados ms fuertemente que otros que son percibidos como menos
orientados al grupo. Desde la TIS se propone que las personas confan ms en los
miembros del endogrupo que en los miembros del exogrupo e igualmente se tiene mayor
confianza en que los lderes prototpicos que representen mejor al grupo y tengan mayor
inters por el grupo que los lderes menos prototpicos. La confianza incrementa la
motivacin para actuar uno mismo a favor de la colectividad, asimismo se considera
importante el ser capaz de confiar en que otros defiendan los mejores intereses del
grupo.

La conducta del lder orientada al grupo : Haslam y Platow formulan el apoyo del

liderazgo basado en la identidad social y el apoyo basado en la muestra de conductas

orientadas al logro. Los lderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses
del grupo, ofreciendo actitudes orientadas al grupo compromiso- y conductas orientadas
al grupo trabajar ms, sacrificios o riesgos personales- seran ms eficaces que los
lderes que no presentan estas conductas.

Relaciones despersonalizadas entre el lder y los miembros del grupo : Hogg y Martin,
desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (didicas) entre lder y
seguidores son menos efectivas cuando los miembros estn fuertemente identificados
(Identidad social saliente).
Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre lder y miembros, donde estos son
tratados de forma igualitaria, mejoran la concepcin del yo colectiva el yo social- y
promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta del lder orientada al
grupo.
Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la
identidad social, ya que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las
diferencias interpersonales.

Lderes como agentes de cambio: Desde la Identidad Social la resistencia al cambio

est relacionada con el sentido de continuidad de la identidad; es decir, con la
preservacin de la identidad.
A los lderes que actan como agentes del cambio tambin se les denomina
emprendedores de la identidad.
Desde esta perspectiva, la principal tarea del lder es asegurar la sensacin de
continuidad, lo que les convierte no slo en agentes del cambio sino tambin en agentes de
la continuidad, (garantes de la identidad social) En este sentido, un lder prototpico, con
una conducta orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y

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adems es un referente claro de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la prctica

comn en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un
proceso de cambio.

3. El estudio del liderazgo en el contexto social actual: el liderazgo autntico

El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones: la situacin de crisis
econmica y el comportamiento decepcionante de los lderes polticos y del sector financiero
a la hora de afrontar la situacin. Todo esto pone de manifiesto la importancia de los
aspectos ticos y morales del liderazgo, y por otro lado por el auge de la Psicologa Positiva.
El liderazgo autntico, se puede definir como un patrn de conducta que promueve y se
inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico positivo, para
fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de
la informacin equilibrado y transparencia en las relaciones entre el lder y los seguidores
(Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson).
Estos lderes son capaces de incrementar la motivacin, el compromiso y la satisfaccin de
sus seguidores a travs de la creacin de identificacin personal e identificacin social con
la organizacin. Fig. 5.2 Pg. 151
Respecto a la medida del liderazgo autntico, Walumbwa et al., han desarrollado el ALQ
(Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo de liderazgo a travs
de cuatro factores:
Conciencia de s mismo: conocimiento de las fortalezas y limitaciones propias y ajenas.
Transparencia en las relaciones: mostrarse tal y como se es -autenticidad-. Generando
as un clima de confianza entre los seguidores donde se comparten pensamientos y
emociones.
Procesamiento equilibrado: objetividad en la toma de decisiones. Solicitan otros puntos
de vista, aunque sean contrarios a los suyos.
Moral internalizada del lder: Se relaciona con la autorregulacin de la conducta segn
los valores y principios personales, frente a las presiones de grupo, etc. Como resultado,
la conducta del lder es consistente con sus creencias y valores personales.
Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con otros
modelos de liderazgo: Tabla 5.1 Pg. 153
El liderazgo tico se define como la demostracin de conducta normativamente apropiada
a travs de acciones personales y relaciones interpersonales, as como la promocin de tal

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conducta en los seguidores mediante la comunicacin bilateral, el refuerzo y la toma de

decisiones (Brown, Trevio y Harrison)
Los lderes ticos se caracterizan por ser considerados personas morales y directivos
morales; asociado este concepto al de honradez y confianza.
El liderazgo autntico se diferencia del liderazgo tico en que no utiliza la direccin
moral para infundir un comportamiento tico. El liderazgo autntico abarca ms que ser
tico. De las cuatro caractersticas del apartado anterior, slo moral internalizada del
lder, es comn a ambos; el resto es propio del liderazgo autntico.
El liderazgo transformacional requiere que el lder transmita una visin poderosa y
positiva, y atienda las necesidades individuales de sus seguidores.
El liderazgo autntico no apela al carisma o a la inspiracin para la construccin de
relaciones estables y duraderas con los seguidores, transmite su fuerza a travs de su
dedicacin, su conducta ejemplar y transparente.
El liderazgo autntico tiene sus races en la psicologa positiva, y comparte aspectos en
comn con el liderazgo tico y el liderazgo transformacional. Se trata de un estilo que
crea condiciones para una mayor confianza, y ayuda a las personas a ser ms fuertes y ser
ms positivas.
Resumiendo, el liderazgo autntico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo que
tiene sus races en la psicologa positiva y que comparte aspectos en comn con el liderazgo
tico y liderazgo transformacional. Es un estilo de liderazgo que crea condiciones para mayor
confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus puntos fuertes y ser ms positivas, y con el
tiempo mejorar la capacidad general del desempeo en la organizacin.
Jenseb y Lunthans han desarrollado un modelo que reconoce la importancia de tres tipos
de factores que sirven como antecedentes del liderazgo autntico: Fig. 5.3 Pg. 154
1. Las experiencias de vida; de dnde vengo, Ej.: la familia o experiencia laboral
2. El contexto organizacional: cules son mis recursos Ej.: recursos fsicos, humanos
3. El capital psicolgico positivo: quin soy Ej.: niveles de confianza, esperanza,
Segn este modelo, un directivo sera un lder autntico si mantiene la creencia central de
que todas las personas dentro de la organizacin tienen algo positivo que aportar y es capaz
de identificar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Adems debe servir
como modelo de conducta para sus empleados.

4. Efectos del liderazgo en las organizaciones

El continuo inters que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia
de que los lderes tienen resultados importantes en las organizaciones. Esta creencia esta

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respaldada por numerosos estudios que han mostrado las beneficiosas consecuencias que el
liderazgo tiene en actitudes y comportamientos de los seguidores.
A continuacin se describen los efectos del liderazgo transformacional y el liderazgo
autntico.

4.1 Efectos del liderazgo transformacional

El principal representante es Bass que sostiene que hay dos tipos de liderazgo:
Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el lder y
seguidores:
o Basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los
resultados deseados.
Liderazgo transformacional: (Transformador) los lideres transformacionales estimulan a
los seguidores para que acepten y se comprometan con el logro de la misin de la
organizacin dejando de lado sus intereses personales.
oEs capaz de hacer trascender el propio inters de sus seguidores en beneficio del
grupo. Por lo tanto, capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor
oConsecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y
creencias de sus seguidores y un gran incremento en su rendimiento. Pueden lograr que
los miembros de la organizacin se auto controlen y dirijan a s mismos.
Bass, adems consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario

(M.L.Q.,

Multifactor leadership Questionnaire) para medir los dos tipos de liderazgo mencionados
(transaccional y transformacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador:
laissez-faire

(liderazgo de tipo destructivo, que correlaciona negativamente con el

bienestar de los empleados).

4.2 Efectos del liderazgo autntico

Se han realizado estudios en distintos pases empleando el AQL, los resultados muestran
que se relaciona positivamente con el capital psicolgico colectivo, la satisfaccin laboral y la
satisfaccin de los seguidores con el lder, las conductas de ciudadana organizacional, la
confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral.
Cabe destacar la investigacin de Jensen y Luthans, los resultados dicha investigacin
revelaron que los empleados que los empleados que perciban a su empresario como un lder

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ms autntico, tenan niveles ms altos de compromiso organizacional, satisfaccin y

felicidad en el trabajo.
Teniendo en cuenta la relacin positiva entre las actitudes de los empleados y los
resultados empresariales,-productividad, beneficios, satisfaccin de los clientes- las
percepciones de liderazgo autntico no slo influyen positivamente en las actitudes laborales
de los empleados y en su felicidad, sino que adems pueden, al menos indirectamente, tener
un impacto positivo en el rendimiento de la empresa.

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