I.- INTRODUCCION.

E
sta investigacin esta basada en el anlisis de una empresa privada en la
modalidad de Sociedad Annima, que se est iniciando forjando un lugar de
privilegio en el Sector Financiero. Se encuentra establecida de conformidad con la
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros Ley No. 26702 y sujeta a todas las
regulaciones vigentes impartidas por los diferentes organismos de control de la
Repblica del Per.
Financiera Universal S.A. es una entidad de capitales extranjeros constituyndose
como una subsidiaria de Banco Universal S.A. UNIBANCO de Ecuador.
II.- EVALUAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA.
2.1.- CALIDAD
ROBBINS 2010 (Cap. 2 Pg. 31)
(Historia de la administracin)
Mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente, El
trmino cliente incluye a cualquiera que interacte con los productos o servicios de
la empresa.
La calidad se basa en poder satisfacer las necesidades al cliente, y esta empresa es
una financiera que brinda servicios y productos financieros, a personas naturales
como jurdicas, cumpliendo algunos puntos para poder lograr la calidad que hasta el
momento ha obtenido, esta empresa cuenta con 15 agencias, las cuales han sido
evaluadas para poder determinar la calidad a sus clientes.
2.1.1.- Evaluacin de la situacin.
Financiera Universal cuenta con el producto de Capital de Trabajo, el cual consiste
en otorgar un prstamo para poder hacer compras de materia prima e insumos,
esteproducto es un apoyo para los pequeos trabajadores pues hace que puedan
contar con material de trabajo sin necesidad de contar con liquidez instantnea,
este sistema lo promociona de manera masiva y destina el 50% de su capital total y
es el principal dentro de los 3 productos que tiene.
2.1.2.- Determinacin de las causas.
Se encontr un mercado potencial de personas y MYPES que no cuentan con capital
de trabajo suficiente para lograr sus negocios o que estn en vas de
emprendimiento de proyectos propios; lo cual hace que el mercado peruano sea el
ms interesante en inversiones en micro finanzas de Amrica Latina y el mundo.
2.1.3.- Impacto.
El cliente siente que tiene una oportunidad de poder expandir sus negocios y se
siente respaldado por la Financiera la cual hace lo posible por cubrir sus
necesidades y apoyarlo en el crecimiento de sus proyectos. La financiera espera un
crecimiento rentable ya que destina un porcentaje de sus activos en inversin y
espera generar un margen de ganancia de acuerdo sus metas.

2.1.4.- Recomendaciones.
Implementar nuevos productos que estn a la necesidad y alcance de nuestros
clientes como es el caso del micro leasing con caractersticas que puedan potenciar
la masividad de este producto y su exclusividad de venta a travs de la Financiera.
2.2.- PRODUCTIVIDAD
ROBBINS 2010
La eficiencia significa utilizar los recursos adecuados.
La eficacia significa alcanzar los resultados planificados.
2.2.1.- Evaluacin de la situacin.
En caso de la productividad de la empresa tomamos indicadoresfinancieros como
son los ratios de la empresa, en los cuales nos indican la eficiencia y la gestin de la
agencia; hemos tomado datos del balance de la empresa (determinado en miles de
nuevos soles), para poder determinar los gastos administrativos, adems de poder
comparar con sus colocaciones vigentes ya que su principal funcin es el de colocar
crditos a las micro empresas, as podremos tener un amplio anlisis tomando en
cuenta los gastos administrativos como son los sueldos del personal, servicios,
mantenimiento y seguridad.
RUBROS / CUENTAS | 2011 | 2010 |
Sueldos pagados | 800 | 800 |
Intereses pagados | 1 500 | 1 500 |
Pago de servicios (luz, agua, telfono, etc.) | 80 | 80 |
publicidad | 95 | 95 |
Mantenimiento y seguridad | 100 | 100 |
Depreciacin | 10 | 10 |
Amortizacin | 8 | 8 |
Crditos vencidos | 90 | 120 |
Inversiones financieras | 950 | 800 |
Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |
Canje | 120 | 120 |
Crditos cobranza judicial | 500 | 500 |
BCR | 50 | 50 |
Analizamos este balance y sacamos dos conclusiones que para poder evaluar
correctamente la productividad de la empresa tuvimos que separar los gastos
administrativos con los activos rentables para poder saber realmente el ratio de
eficiencia y gestin de la empresa, as tendremos un porcentaje para poder
comparar entre los dos aos analizados.
GASTOS ADMINISTRATIVOS | 2011 | 2010 |
Sueldos pagados | 800 | 800 |
Servicios (luz, agua, telfono, etc.) | 80 | 80 |
publicidad | 95 | 95 |
Mantenimiento y seguridad | 100 | 100 |

TOTAL | 1 075| 1 075 |

ACTIVOS RENTABLES | 2011 | 2010 |
Inversiones financieras | 950 | 950 |
Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |
BCR | 50 | 50 |
TOTAL | 23 500 | 24 850 |
Ratio de eficiencia y gestin de la empresa no expresa un porcentaje comparativo
de los aos anteriores para evaluar si la empresa maneja una buena gestin y si
alcanza a tener una productibilidad.
GASTOS ADMINISTRATIVOS ACTIVOS RENTABLES | 2011 | 2010 |
RATIO | 4.57% | 4.33% |
2.1.3.- Impacto.
2.2.3.- Impacto.
como se puede analizar para el ao 2011 nos arroja un 4.57% con respecto al ao
anterior esto quiere decir que la empresa esta mejorando su gestin ya el ao
anterior nos arroja un 4.33% mejorando tambin su eficiencia y como podemos
observar sus gastos administrativos siguen siendo los mismo para los dos aos sea
es positivo ya que no han tenido un impacto en desbalance en su productibilidad de
la empresa, otro punto que es importante mencionar es sobre sus colocaciones
vigentes que vienen a ser sus ventas para esta financiera bajen no afecta a la
productibilidad de la empresa porque estn manejando bien sus costos.
2.2.4.- Recomendaciones.
Podemos mejorar en cuantos a sus crditos vigentes para poder incrementar mejor
sus ingresos de la empresa, proponiendo lanzar nuevos productos o lanzar
campaas publicitarias con el sentido de mejor sus ventas, que en este caso vienen
a ser sus colocaciones y sobre todo bajar la tasa de inters a sus crditos como una
estrategia de negocio para poder as entrar a nuevos mercados donde la demanda
de los crditosmypes tenga mayor captacin por los microempresarios.
III.- EVALUAR A UN ADMINISTRADOR EN EL CUMPLIMIENTO DE ROLES, HABILIDADES
Y NIVELES.
ROBBINS 2010 (Cap. 1-Pag 9)
(Introduccin a la administracin)
" El trmino roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos especficos
que se esperan de un gerente
Roles de los gerentes segn mintzberg:
3.1.- evaluacin de la situacin.
Evaluamos a una Jefa Operativa, de la Agencia de Lima y pudimos apreciar que
cuenta con los siguientes roles:
Persona evaluada
LESLI NATALI SALVATIERRA VEGAZO
Jefe de Operaciones - Ag. Lima

Telfono: (51-1)205-4320 anexo 6501 RPC: 987513578

REPRESENTANTE
Firma de contratos, hoja de resumen, pagares y dems valorados ya que cuenta con
poderes inscritos en la SUNARP
ENLACE
Lesli es el enlace entre el gerente y la plataforma, esta ltima atiende al cliente
cuando la tasa de inters no esta bien especifica en un procedimiento o hay un
problema que el Jefe de Operaciones no puede resolver.
LIDER
Ella tiene la responsabilidad de manejar, dirigir y ensear a su grupo de trabajo a
desempearse en todas las reas que existen en operaciones para que luego se
puedan desenvolver voluntariamente en el logro de objetivos.
MONITOR
Recopila la informacin que le emite tanto el Gerente de Masivos as como el
Gerente de Microcrditos, para saber si la agencia va alcanzando la meta, y as
poder tomar gestin ante el resultado.
DIFUSOR
Emite informacin a su personal sobre algn cambio en funciones o en el mercado o
competencia, cambio en manuales o requisitosde productos para que sus
empleados puedan dar informacin actualizada y veraz al cliente, y de esta manera
pueda mantener informado a su personal.
EMPRESARIO
Realizo cambios en su agencia de manera positiva, como cambios en
infraestructura, procesos a seguir, lo hizo de manera ms ordenada, innovando e
implementando cosas que aprendi en el transcurso de su experiencia.
3.2.- determinacin de las causas.
La estructura de la empresa no permite que el administrador cumpla con mas roles.
3.3.- Impacto.
En el 3er trimestre la empresa ha logrado cumplir con sus ventas y crditos
otorgados a nivel de capital de trabajo con sus ventas netas totales, a nivel interno
se puede establecer la comunicacin eficaz entre trabajadores y gerencia para el
logro de los objetivos, pero a nivel externo esa parte no est muy afianzada pues la
labor de portavoz no forma parte de sus funciones.
3.4.- Recomendacin.
Hacer retroalimentacin constante en la empresa a fin de que los roles se encuentre
definidos y plasmarlos en la hoja de procesos que debe seguir el administrador.
IV.- EVALUAR SI EL ADMINISTRADOR ELEGIDO CUMPLE CON LAS CARACTERISTICAS
DEL INTRA EMPRENDEDOR
Fuente: internet pgina: ALC de gestin empresarial.
El intraemprendedor o emprendedor corporativo es una persona que, siendo

asalariado de una empresa, realiza un trabajo innovador y creativo aportando valor

a su trabajo as como generando valor y rentabilidad a su empresa con la puesta en
marcha de sus ideas.
Sus elementos:
4.1.- evaluacin de la situacin.
El administradorcumple con las caractersticas del intraemprendedor porque cumple
con todos los roles, por ejemplo: en una tienda de TOPY TOP haba mucho ruido
afectaba la gestin de las dems empresas vecinas incluida la agencia de Lima de
la que la entrevistada es administradora; los roles que manifest para el manejo de
la situacin fueron las siguientes, la de REPRESENTANTE, porque actu de manera
rpida frente al problema acudiendo a la Municipalidad para exponer su caso. La de
ENLACE porque la inquietud de los trabajadores por esa situacin la transmiti sus
superiores, quienes a pesar de que no hicieron mucho al respecto fueron
informados de la situacin; la de LIDER porque ella misma se encarg de la
situacin y sus trabajadores vieron en ella una persona que sin tener
necesariamente la autoridad para dar solucin al problema lo resolvi a favor de
ellos; y como EMPRESARIO ya que con esta accin logra un mejor funcionamiento
de la empresa y de sus colaboradores.
4.2.- Impacto.
Es positivo pues logra beneficios para la empresa ya que el administrador actu de
una manera eficiente para la solucin de problemas y a la vez transmite la
estabilidad necesaria a nivel de institucin; con esto logra que sus trabajadores
acepten de manera rpida sus disposiciones, logra un ambiente de aceptacin en la
empresa y motiva a los dems a que sus posiciones sean escuchadas, dialogadas
para lograr los objetivos de manera conjunta.
4.3.- Recomendaciones.
Se recomienda la ejecucin constante del Coaching a nivel administrativo para el
mejor desenvolvimiento en los rolesque pudiera asumir; as como favorecer el
Empowerment para no solo a los administradores sino a los colaboradores impulsar
este comportamiento y fomentar la decisin en base a opiniones conjuntas.
V.- APLICACIN EN LA EMPRESA DE UNA DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN.
ROBBINS 2010 (Cap. 2 -pg. 28)
Segn Henry Fayol Las cinco funciones que desempean los gerentes son: Planear,
Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Los 14 principios de la administracin de Fayol
5.1.- evaluacin de la situacin.
Analizando a la empresa se determino la aplicacin de la teora general de la
administracin (Henry Fayol), en donde la financiera Universal est estructurada
formalmente por niveles organizacionales, donde los objetivos son impuestos por el
alto mando (gerencia general); el Administrador de agencia: se encarga de planear,

organizar, dirigir y controlar (realiza la prctica gerencial).

5.2.- Impacto.
Para la empresa es beneficioso utilizar la teora de Fayol ya que ayuda al proceso de
gestin de cada administrador, como en el caso de la divisin del trabajo que pude
hacer una distribucin de las tareas de las personas que conforman la agencia, la
disciplina que permite que cada uno tenga una manera alineada con los
requerimientos de la empresa.
5.4.- Recomendaciones.
Seria la aplicacin de una nueva teora que seria la TEORIA DE LOS SISTEMAS en
conjunto con la ya implementada; esto porque aparte de los punto ingresados se
necesita la intervencin de todos los elementos de la empresa, su monitoreo
constante y la recoleccin de lainformacin que estos generan para que a partir de
esta se pueda hacer la reingeniera de los procesos con el fin de mejorar las
condiciones operativas y conductuales de la empresa.
VI.- EVALUAR SI LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES FUERTE O DBIL.
ROBBINS 2010 (Cap. 3 - pg. 46)
(Cultura organizacional y entorno)
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de
la organizacin.
6.1.- Evaluacin de la situacin.
En la Financiera hemos encontrado una cultura organizacional dbil debido a la
ausencia de un elemento tangible que son los procesos bien definidos segn la
posicin de cada trabajador, la empresa no cumple las Funciones de la Cultura
Organizacional que son: Sentido de Identidad, Compromiso, y Fortalecimiento.
6.2.- Determinacin de las causas.
En los elementos tangibles encontramos la ausencia de procesos bien definidos que
indiquen la tara que debe hacer cada persona de acuerdo a su puesto; ejemplo: un
caso en que la administradora tuvo que ensamblar su propia computadora cuando
esa es una tarea de un departamento de soporte si el rea la tuviese; en el caso de
la estructura organizacional a nivel de trabajador estos se debe a que el
organigrama de la empresa no determina una adecuada amplitud de control.
En los intangibles se encuentra la Carencia de Filosofa de Trabajo y la ausencia de
Actitudes pues los trabajadores no cuentan con una idea concreta de la Visin de la
empresa pues la mayora de ellos mas se sientemotivados a trabajar por la
remuneracin econmica que por sentirse identificados con esta aparte de no
promoverse las capacitaciones y la Lnea de Carrera y tambin incentivarlos por sus
logros.
6.3.- Impacto.
Refleja la desventaja de contar con una cultura dbil lo cual motiva retrasos en las
operaciones y la falta de identificacin del personal con la institucin, lo que da

lugar a la desmotivacin y posible alta rotacin de personal lo que ocasionara altos

costos de reposicin y capacitacin.
6.4.- Recomendaciones.
Definir la estructura de la empresa de manera que cada trabajador tenga
conocimiento pleno y preciso de sus funciones, a la par de reforzar la imagen ante
la sociedad de la empresa con la motivacin mediante la imagen de que la
institucin se preocupa por el bienestar de los que forman para de esta
(Capacitaciones, incentivos, lnea de Carrera, etc.)
VII.- RELACIONES CON EL ENTORNO, UTILIZANDO LA MATRIZ DE INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL (INCLUIR ENTORNO ESPECIFICO, GENERAL Y GLOBAL).
ROBBINS 2010 (Cap. 3 -Pg. 53)
(Cultura organizacional y entorno)
El entorno especfico son las fuerzas externas que afectan directamente las
decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de
los objetivos de la organizacin.
El entorno general Son las fuerzas externas que implican las condiciones
econmicas, poltico-legales, socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales
que afectan a una organizacin.
El entorno global son visiones y posturas que una empresa toma frente a la
globalizacin.Evaluacin de la incertidumbre ambiental.
La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una
organizacin.
Los tipos de organizaciones.
TIPO DE ORGANIZACION | TIPO DE VISION O POSTURA |
Empresa global | Etnocentrica |
Multidomestica | Policentrica |
Transnacional | Geocntrica |
7.1.- Evaluacin de la situacin.
En su entorno General las condiciones Socioculturales, en Demografa estn bien
ubicados segn el mercado al que apunta cada agencia (ejemplo en Chacarilla por
el producto Pictoraticio, en Lima por los Prestamos Personales, y en los Conos por el
Prstamo de Capital de trabajo); En Estilos de Vida se da la flexibilidad de horario de
acuerdo a una situacin que lo amerite y se les brinda el EPS, en el entorno
econmico se les brinda bonos por logros; en el entrono legal y poltico estn
regulados por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
En el Entorno especifico, con los clientes cubren sus necesidades; con los
proveedores tienen una buena relacin de responsabilidad social; en competencia
se mantienen a la par e incluso ofrecen mejores servicios (ejemplo la compra de
deudas a clientes de Inversiones La Cruz); en grupos de presin tienen a la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y al Banco Central de Reserva (BCR).
En Entorno Global, la postura de la empresa es geocntrica pues tiene tanto

elementos de Ecuador como de Per (inversiones, infraestructura y Recurso

Humano), y es Global porque el producto y los procesos que usan son propios de
Ecuador (pas de origen).
Dentro de la Matriz deIncertidumbre ambiental se ubica a la Financiera entra en un
Entorno Dinmico y Complejo porque est efecto a los diferentes comportamientos
de la poltica, la economa y las personas, tiene muchos elementos principalmente
en la parte de clientes, que precisamente por sus necesidades (cada una diferente)
se necesita un buen conocimiento de estas para su satisfaccin.
7.2.- Impacto.
Es positivo porque al traer sus inversiones y sus experiencias para crecer y expandir
un negocio en el pas, y recoger los mismos elementos del Per (experiencia y
recursos); la financiera realiza una apuesta buscando una oportunidad de negocios
que favorezca a ambos lados, a la vez busca un crecimiento que pueda dar una
mejor visin de su imagen y la responsabilidad social a la que est comprometida.
7.3.- Recomendaciones.
Una vez que se han definido estos entornos deben ser trasladados los mismos
conceptos hacia nuevos campos como por ejemplo la formacin de sucursales en
las dems provincias del pas para que la Financiera pueda cumplir con sus
objetivos de expansin; otra estrategia seria la integracin de nuevos accionistas
para la captacin de ms capital de inversin.
VIII.- CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Internet Enciclopedia Wikispeda
La responsabilidad social se refiere a la carga, compromiso u obligacin que los
miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algn
grupo- tienen, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto.
8.1.- Evaluacin de la situacin.
Con los accionistas es el pago a tiempo de surentabilidad, brindar informacin
exacta sobre el estado de la financiera, con los colaboradores el pago a tiempo de
sus haberes, la informacin precisa sobre sus funciones y sobre lo que sucede en la
empresa, con los clientes la informacin correcta sobre sus operaciones, con los
proveedores que la empresa cumpla correctamente y a tiempo con sus pagos por
sus servicios, con el medio ambiente la correcta utilizacin del economato para
evitar el desperdicio de papel, con la comunidad incluyen un plan social de visitas a
pueblos jvenes en campaas navideas; y por ultimo con el gobierno pagando
correctamente sus impuestos adems de cumplir y transmitir las disposiciones de la
SBS, BCR y dems organismos involucrados.
8.2.- Impacto.
Es positivo sobre todo resaltando las labores sociales que realiza la empresa para
con la comunidad pues esto favorece a su imagen externa, en los otros aspectos de
la responsabilidad social es propio de su estructura empresarial manifestarse

correctamente ya que todo est normado por procesos establecidos que en caso de
incumplir serian sancionadas.
8.3.- Recomendacin.
Fomentar a nivel interno polticas de uso de papel (impresin por ambas caras) as
como eventos como la siembra de arboles por el uso de papel y la donacin y
colaboracin a obras de carcter social (destinar parte de las utilidades de la
empresa y promover la colaboracin del personal de la misma de forma activa y/o
material) para contribuir a la buena imagen de la empresa.
IX.- EVALUAR SI LA TOMA DE DECISIONES SE EJECUTA DE ACUERDO AMETODOLOGIA
Y CRITERIOS DE LA TEORIA.
ROBBINS 2010 (Cap. 6 - Pag.121)
(Toma de decisiones)
Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la eleccin entre
alternativas
9.1.- Evaluacin de la situacin.
En la empresa hubo una toma de decisin importante decidiendo el cambio del
gerente de masivos, por motivo de que no contaba con un perfil adecuado y a la
vez el personal no se senta identificado con dicho gerente.
Segn el proceso de toma de decisiones en primer lugar la empresa identifico el
problema se deba a una mala gestin en la agencia, los criterios identificados
fueron falta de conocimiento, liderazgo y compromiso, ante esta situacin la
empresa procede a cambiar a dicho gerente y a realizar una nueva convocatoria
para el puesto en la cual se obtiene una terna la cual se procede a evaluar de la
siguiente manera:
Ponderacin de los criterios:
CRITERIO | PESO |
Conocimiento | 5 |
Liderazgo | 4 |
Compromiso | 3 |
| A1 | | A2 | | A3 |
CALIF | POND | CALIF | POND | CALIF | POND |
4 | 20 | 4 | 20 | 2 | 10 |
5 | 20 | 2 | 8 | 1 | 4 |
5 | 15 | 3 | 9 | 5 | 15 |
| 55 | | 37 | | 29 |
En el punto de desarrollo de alternativas la empresa tiene como opcin hacer una
convocatoria primero interna y en caso de no tener resultado realizarla a nivel
externo, adems la empresa se enfocara en evaluar las habilidades, experiencias y

resultados que haya obtenido el postulante anteriormente.

En el anlisis de las Alternativas la empresa opto por 3 postulantes: Julio Gmez,
Aldo Crdenas y Pedro Masas; de loscuales se obtuvo los siguientes resultados:
Julio Obtuvo los 55 puntos, Aldo obtuvo 37 y Pedro 29; dndose en la seleccin de
alternativas a Julio Gmez porque cumpla con los 3 criterios de forma mas
eficiente. Luego de la capacitacin respectiva y de la presentacin en su nuevo
puesto Julio Gmez es implementado en la agencia donde se necesitaba y durante
los siguientes 6 meses se procede a evaluar su desempeo en el cual se nota una
empata con el personal as como un carcter de servicio que es el que se buscaba
para el puesto
El tipo de mtodo de toma de decisin es de la Racionalidad, la eleccin fue por
mximo valor de acuerdo al puntaje obtenido en la evaluacin anterior; la condicin
o escenario detectado es el de Riesgo pues el mbito en el que se desenvolver el
postulante es estimado en algunas alternativas de situacin.
La naturaleza del problema suscitado que se ha podido identificar en este problema
que es de tipo Estructurado pues la Financiera dentro de sus acontecimientos de
personas tiene contemplada la rotacin, y la naturaleza de la toma de decisin es
del tipo No Programado pues esta decisin debe ser llevada por las gerencias de
RRHH que son de alto nivel.
9.2.- Impacto.
El impacto es positivo porque beneficia enormemente a la Financiera pues se
retoma la direccin correcta y planeada de la agencia pues en vez de tener una
persona que no facilite las condiciones para el logro del objetivo se le reemplaza por
un ejecutivo dinmico y acoplado a los intereses de la entidad (Direccin).
9.3.- Recomendaciones.
Tomarcomo referencia este tipo de evaluacin e implementarla para el personal de
esta y otras agencias es beneficioso para la empresa porque nos permite identificar
personal idneo y talento humano para el desarrollo profesional de cada
colaborador y la creacin de nuevos puestos de trabajo, as como para la compra o
adquisicin de un activo importante para la empresa.
X.- EVALUAR LA EXISTENCIA DE LOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION (INCLUIR
TIPOS DE PLANES).
ROBBINS 2010 (Cap.7 -Pg. 144)
(Fundamentos de la Planeacin)
La planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer
estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con
los medios (Como).
10.1.- Evaluacin de la situacin.
La visin de la empresa es ser la institucin lder en la calidad de servicio financiero

con misin social, que se destaca por el talento y compromiso de sus colaboradores
y el uso de tecnologa de punta.
Las metas y objetivos de la empresa es Captar el mayor nmero de clientes ya que
conllevara a que la empresa obtenga una mayor rentabilidad y posicionamiento en
el mercado tanto financiero como local, adems de Crear necesidad del producto en
el mercado obteniendo una mayor oportunidad de poder captar nuevos clientes,
adems de mejorar la cartera de crditos as como la productibilidad de la empresa.
Otro punto es Establecer un crecimiento como empresa tanto local como
internacional armando una alianza estratgica, ya que la empresacuenta con
inversiones ecuatorianas, esto implicara una buena imagen de la empresa frente a
sus clientes ;tambin Traer sus franquicias del ecuador al Per este objetivo es
importante para la empresa porque nos indicara que quiere incursionar en nuevos
mercados y manejar con una nueva perspectiva..
El mtodo de fijacin de objetivos detectado en financiera universal es el mtodo
tradicional en el que un rea de direccin (directorio) indica los objetivos a seguir de
manera de manera descendente hacia las reas pertenecientes o involucradas, el
rea organizacional que vendra a ser conformada por la gerencia general en
conjunto con la gerencia de administracin y finanzas, la gerencia de riesgos y
cobranzas y la gerencia de microcrdito definen las estrategias con las cuales
alcanzar dichos objetivos; despus las unidades de operaciones, la unidad de
tesorera la jefatura de operaciones y el supervisor de microcrdito reportan a los
trabajadores (plataforma) las decisiones a los cuales los gerentes han llegado para
el logro de las metas.
En el caso de las estrategias una de ellas es aplicar en sus campaas publicitarias
un impacto profundo en sus clientes, otra estrategia establecida dentro de la
empresa es que un 98% se enfoque en la calidad de trabajo y servicio al cliente,
adems de tener un mayor fondeo en sus colocaciones.
La empresa tambin cuenta con una subsidiaria llamada SICOBRA encargada de
realizar la gestin de cobranzas de toda la empresa, ya que esta terceriza este
servicio.
Uno de sus planes operativos era la apertura de dosagencias ms a la red ya
existente, lo cual no pudo ser logrado por la compra de PROFINANZAS lo cual
tambin al ser una integracin de carcter horizontal se considera un plan
operativo.
Como plan estratgico la Financiera se proyecta para el 2014 expandir su mercado
a provincias con la apertura de 5 nuevas agencias en Chiclayo, Trujillo, Arequipa,
Huaraz y Puno.
10.2.- Impacto.
La fijacin de objetivos por el mtodo tradicional es positivo ya que en Financiera
Universal es necesaria dado que es una empresa que necesita orden en sus
procesos pues estos involucran dinero, en los planes operativos y estratgicos estos
son necesarios para que la empresa pueda captar mas mercado a futuro, la accin
de integracin horizontal de PROFINANZAS caus que los planes de la empresa

fueran modificados respecto a la expansin en Lima, planeada para este ao.

10.3.- Recomendaciones.
En lo futuro no desviarse del objetivo a largo plazo y tener un plan de contingencia
para situaciones como la adquisicin de PROFINANZAS.
XI.- EXISTENCIA Y CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS, COMPARANDO CON LAS QUE
DETERMINE EL GRUPO UTILIZANDO EL FODA.
Internet Enciclopedia Wikispeda
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en
ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un
proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situacin externa(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa oproyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado
y en las estrategias de mercado.
11.1.- Evaluacin de la situacin.
El FODA de la empresa.
(Anlisis interno)
FORTALEZAS
* La gerencia cuenta con herramientas para mejorar los canales de atencin y
consultas.
* Centralizacin del anlisis e implementacin de las mejoras en el tema de
satisfaccin del cliente.
* Lanzamiento de nuevos productos e innovadores.
* Peridicamente la gerencia efecta, en funcin a las normas dictadas por la SBS,
revisiones y anlisis formales de la cartera de crditos, autorizando los ajustes a la
provisin segn sea necesario.
DEBILIDADES
* No se cumplen con el reglamento interno con respecto a la aplicacin de
sanciones disciplinarios.
* Mecanismos deficientes para contratar a la sociedad de auditar a la agencia en
sus procesos.
* No alcanza a cumplir al 100% las estrategias para mejorar las relaciones con el
cliente.
(Anlisis externo)

OPORTUNIDADES
* El grado deinversin que se esta dando en nuestro pas actualmente atrae a mas
inversionistas.
* Aumento en 20% de la PEA ocupada que labora en empresas especialmente de
servicios.
* Incremento de las inversiones extranjeras del 20% para el 2013 en el rubro de
servicios.
* Estabilidad del sistema econmico nacional frente a la crisis internacional.
AMENAZAS
* Eliminacin de comisiones bancarias innecesarias reguladas por la SBS.
* Robos y asaltos a las agencias bancarias durante el 2012.
* Leyes en contra de la formalizacin de las pequeas y microempresas.
* Deficiencias de fabricacin en cmaras de seguridad para bancos y financieras.
Estrategias del FODA.
FO
* Incrementar el ndice de satisfaccin de los clientes y lanzar productos
innovadores, permitiendo mejorar los negocios de nuestros clientes.
* Utilizar los sistemas informativos y mejorar los canales de atencin esto permitir
captar mayor nmero de clientes con alta capacidad de pago.
* Inducir a nuestros clientes microempresarios a financiamientos con nuestra
empresa para incrementar sus inversiones.
DO
* Exigir a los gerentes mayor compromiso con la entidad para lograr recuperar
sectores econmicos vinculados a la microempresa.
* Cumplir con el reglamento interno para mantener estabilidad financiera en el
mercado peruano.
FA
* Mejorar nuestros niveles de atencin y consulta para lograr la formalizacin de las
pequeas y microempresas logrando que puedan as tener financiamientos.
* Aumentar la cartera de clientes a partir de una buenaatencin buscando obtener
mayores utilidades.
DA
* Comprar equipos de alta tecnologa para reducir las deficiencias en las cmaras
de seguridad.
11.2.- Impacto.
Dentro del anlisis FODA hemos podido analizar que es positivo tanto sus fortalezas
de la empresa como sus oportunidades, puesto que es una empresa que recin
tiene poco tiempo en el mercado financiero y tiene un grado de aceptacin por
parte de sus cliente el impacto que mas resulta positivo es cada cierto tiempo
innova sus productos adems que cuida mucho sus gastos administrativos esto es
importante porque no les afecta un costo elevado a sus ingresos, as que mantiene

un ritmo en cuanto a sus colocaciones siguiendo el parmetro mas importante para

la empresa que es de satisfacer las necesidades de sus clientes.
11.3.- Recomendaciones.
Se debera mejorar en cuanto a sus procesos como manejar tiempos en cuanto
atencin a sus clientes, esto se podra captar de los bancos ya que son entidades en
los que cuidan mucho el tiempo de sus clientes, otra recomendacin es de capacitar
y motivar a su personal que las metas o objetivos de la empresas tambin son sus,
tanto que tengan un compromiso, otro punto como empresa nueva en este mercado
promover nuevos productos y servicios financieros, esto es importante para que la
empresa no solo caiga en la rutina de los mismo productos o servicios si no
facilitarles las transacciones a sus clientes.
XII.- PARA ORGANIZACIN, EVALUAR LA EMPRESA UTILIZANDO LOS PRINCIPIOS DE
DISEO, DEPARTAMENTALIZACIN, TIPO DE DISEO.
ROBBINS 2010 (cap 9 - pag185)
diseo organizacional es un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin; adems de la
formalizacin.
12.1.- Evaluacin de la situacin.
El diseo organizacional de la Financiera Universal, que radica en el hecho de en la
etapa de la planificacin se haga concreto, esta definido las responsabilidades de
cada actividad, con el objetivo de alcanzar los objetivos propuestos. De esa manera,
se organiz de la siguiente forma:
(Anexo N 1)
La estructura presentada por la Financiera Universal la agrupacin predominante es
la de funcin, ya que asocian directamente a cada trabajador, administrador o
gerentes de la empresa. Esas responsabilidades son actividades relacionadas a su
cotidiano, asegurando que cada uno cumpla con su papel dentro de la organizacin.
La tendencia de su diseo organizacional es mecanicista, donde la alta
especializacin es dada por la formacin de su personal enfatizando en el rea
administrativa, teniendo en cuenta que cada rea tiene funciones y
responsabilidades especificas a cada trabajador. La agrupacin es rgida y cadena
de mando bien definida, ya que cada colaborador hace lo que esta determinado en
su rea centralizando las decisiones y formalizando procedimientos teniendo en
cuenta que para poder tomar una decisin se tiene que informar inmediatamente al
administrador que dar esta aprobacin.
De acuerdo a su entorno, la Financiera Universal adopta un tipo de diseofuncional,
que se agrupa por especialidades, orientacin a la racionalidad, rapidez en la toma
de decisiones, alta formalizacin, y se combina con otros tipos de diseo para
formar los denominados hbridos.
12.2.- Determinacin de las causas.
Las decisiones son demasiada centralizadas y no permite la participacin de los

colaboradores para dar soluciones en situaciones determinadas que ameriten

solucionar con rapidez los problemas presentados, pese que el tipo organizacional
da la terica rapidez de decisiones, esa no concretizada en la prctica.
12.3.- Impacto.
En el caso que el administrador encargado de tomar la decisin no esta disponible
en este momento hace que los procedimientos sean ms lentos, perjudicando al
cliente y al desarrollo del negocio, ya que las dificultades son claras al alcanzar las
metas.
12.4.- Recomendaciones.
La forma mecanicista predominante empleada por la Financiera Universal vimos que
es de suma necesidad para el desarrollo del negocio, aun que esa predominancia no
es una caracterstica saludable para la empresa, vemos que hay la necesidad de
aumentar la eficiencia de las operaciones, principalmente en la parte operativa.
Cambiando la alta especializacin y la departamentalizacin rgida del modelo
mecnico hay equipos interfuncionales y equipos integrados diversos disminuira la
lentitud del sistema, dando mas autonoma a los sectores operativos para la toma
de las decisiones, dejando as el sistema ms gil as como logrando una mejor
eficacia en el logro de las metas y objetivos.
Las caractersticasmencionadas serian asimilada de manera sencilla debido al tipo
de diseo adoptado, perfectamente se desarrollara sumado a la forma
contempornea de diseo, la matricial, a fin de darla toda autonoma necesaria a
las agencias, rompiendo la lnea de mando para las soluciones de problemas
locales, agilizando considerablemente los procesos.
XIII.- EVALUAR LA EFICIENCIA DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.
Internet Enciclopedia Wiki peda
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de
mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno, es
decir, basado en relaciones dentro de la organizacin; o externo (por ejemplo, entre
organizaciones).
Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas como
las operacionales, que se refiere al desarrollo de tareas u transacciones propias de
la empresa, los reglamentarios rdenes e instrucciones y las de mantenimiento,
relaciones pblicas, captacin y publicidad.
13.1.- Evaluacin de la situacin.
Los tipos de comunicacin que se utiliza en la financiera Universal son de flujo
descendente debido a que la comunicacin va desde el gerente hacia el jefe de
operaciones de cada agencia para comunicar los cambios de la normativa y dar las
instrucciones para los diferentes equipos de trabajo, tambin es ascendente porque
los jefe de operaciones informan sobre los avances de las metas; lateral, ya que
dentro de la agencia las plataformas o jefaturas operativas necesitan comunicarse
para la coordinacin de los casos atpicos del da;diagonal debido a que ante alguna
contingencia el recibidor /pagador puede coordinar con el gerente de RRHH
directamente sin necesidad de seguir la estructura lo que ocasionara perdidas de

tiempo innecesarias.
13.2.- Impacto.
Esta forma de comunicacin afecta de manera positiva en Financiera Universal,
generando que la informacin sea rpida y adecuada para la solucin ante los
problemas que se presentan en la organizacin.
13.3.- Recomendaciones.
Se recomienda efectuar reuniones mensuales entre el gerente y los jefes de
operaciones para manifestar sucesos ocurridos durante este periodo dentro de las
agencias , as mismo realizar reuniones trimestrales entre el gerente y los jefes de
las reas implicadas para ver los indicadores de costos y dar soluciones prontas;
todo a fin de retroalimentar el cuadro de incidencias.
XIV.- EVALUAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
ROBBINS 2010 (Cap. 14 - Pag 313)
La eficiencia significa utilizar los recursos adecuados.
La eficacia significa alcanzar los resultados planificados.
Cambio organizacional significa adaptacin o modificacin de la empresa para
satisfacer requerimientos internos o del entorno.
14.1.- Evaluacin de la situacin.
Debido al crecimiento econmico del pas y la alta demanda, Financiera Universal
implement una nueva rea de Pasivos, para la introduccin de su nuevo producto,
realizando un cambio en la estructura organizacional.
El personal de las agencias present dificultad en el manejo de nuevas funciones
por falta de conocimiento.
La empresa capacitde manera eficiente a la nueva jefatura y a su personal
operativo en los nuevos procedimientos y funciones necesarias para el manejo y
venta del producto, as mismo de manera eficaz selecciono el mercado sectorizando
a los clientes potenciales segn zonas y nichos en donde lo impulsaran.
14.2.- Impacto.
El personal que participo en la capacitacin se sinti motivado y seguro de s mismo
para poder alcanzar las metas trazadas por cada agencia, logrando que estas se
cumplan a un 60% de lo establecido en el primer mes de lanzar el producto.
14.3.- Recomendaciones.
Realizar campaas de capacitacin personalizada por agencias, incluyendo como
capacitadores a los mismos jefes de operaciones para que se pueda fomentar una
cultura de confianza, motivacin e identificacin con los valores de la institucin
ante cualquier cambio que se produzca.
XV.- EVALUAR SI LA MOTIVACIN DE LOS ADMINISTRADORES ES ACERTADA.
ROBBINS 2010 (Cap. 15 - Pg. 340)
(Como motivar a los empleados)
Estmulo que dirige el comportamiento de las personas y mediante el cual

satisfacen necesidades.
15.1.- Evaluacin de la situacin.
El administrador de financiera universal si bien como intraemprendedor hace lo
posible por crear un ambiente de trabajo ideal, en realidad no cumple con la aptitud
y actitud para desarrollar que sus colaboradores se sientan motivados
individualmente o como grupo al 100%, esto porque la empresa no apoya o
desarrolla alguna estrategia para poder tener a la gran mayora satisfecha.
15.2.- Determinacin de las causas.
Determinamos que el malsalario y la falta de reconocimiento por sus funciones,
esfuerzo y dedicacin de los administradores genero la gran desmotivacin que se
vive actualmente en la financiera.
15.3.- Impacto.
Los colaboradores no alcanzan las metas trazadas por la empresa en las agencias,
adems de la alta rotacin de personal que se vive actualmente genera cada da
mas la incertidumbre si el trabajo es bueno o nicamente es por necesidad y
estar buscando otra opciones fuera de la institucin.
15.4.- Recomendaciones.
Recomendamos generar un incentivo econmico por medio de los bonos por
objetivos y realizar reuniones bimestrales con los gerentes para compartir los logros
individuales y como se lograron para aplicarlos en todas las agencias.
XVI.- EVALUAR SI LOS ADMINISTRADORES SON LIDERES.
ROBBINS 2010 (Cap.16.1 - pag 370)
Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en
l para que alcance sus metas.
16.1.- Evaluacin de la situacin.
La administradora de Financiera Universal tiene un manejo de su personal a cargo y
es respetada por el mismo, este tiene la confianza para acudir a ella en caso sea
necesario, ella los apoya en cada situacin en la que su apoyo sea requerido y esta
situacin tambin es reconocida por la gerencia de la financiera.
16.2.- Determinacin de las causas.
la persona en mencin empez en la empresa como parte del personal de primera
lnea al principio de las operaciones de esta en el pas, entonces tiene conocimiento
de las situaciones cotidianas y programadas que forman parte de lasoperaciones de
la agencia, adems tambin ha sido capacitada por la empresa y ha tenido la
educacin y el inters por aprender de la misma para el mejor desempeo de sus
funciones, tiene un carcter emptico y trata de escuchar primero para dar una
buena decisin, tiene una amplia formacin de valores que hacen que sea confiable.
16. 3.- Impacto.
El personal y la gerencia de la empresa ven en esta persona un elemento
importante en la misma, a la par que consideran que las decisiones que ella sugiere
son importantes para la empresa e incluso la involucran en temas diversos, a la
gerencia le ha agradado que ella sugiera algunas recomendaciones en sus procesos

internos como hacia los clientes que han adaptado muchas de sus sugerencias a los
reglamentos de la empresa, y tienen la confianza en que ella tomar las mejores
decisiones para beneficio de la financiera y sus trabajadores.
16.5.- Recomendaciones.
Tratar de estimular y fomentar este comportamiento a los dems trabajadores y
favorecer el crecimiento de esta cultura mediante la difusin de los valores, en
cuanto se reconozca a alguien con estas caractersticas incentivarla para que pueda
contribuir de manera activa ya que tambin fomenta la responsabilidad social hacia
la comunidad.
XVII.- CONCLUSIONES FINALES.
Hemos llegado a un anlisis conciso teniendo en cuenta que Financiera Universal es
una empresa que tiene poco tiempo en mbito peruano, invierte poco en gastos
administrativos, perjudicando los beneficios del personal, as como capacitaciones e
inversiones educativas, que podramotivar a los trabajadores para involucrarlos en
lograr los objetivos de la empresa.
Si bien hemos visto que Financiera Universal es una empresa con cierta experiencia
dado que tiene el respaldo del GRUPO UNIBANCO de Ecuador en el manejo
financiero, la empresa en si necesita un cambio estructural y de manera de pensar
hacia adentro para con sus trabajadores y sus procesos, as como hacia afuera para
con la imagen que quiere trasmitir a sus clientes y sus objetivos dentro del mercado
peruano; debe tener en cuenta que los ambientes y culturas tanto laborales como
conductuales de ambos pases no son similares y que debe hacer una buena
inversin en investigar los gustos, costumbres y comportamientos de los
trabajadores y de los clientes a fin de lograr posicionarse como una empresa
completamente funcional.
XVIII.- RECOMENDACIONES FINALES.
Por ultimo en la investigacin de esta empresa podemos determinar muchos
factores que les falta cubrir, pero hemos enfatizado uno principal promover mas la
cultura financiera en nuestro pas ya es el eje para esta empresa de sus clientes
conozcan el sistema financiero, uno de los puntos que tomamos en cuenta es que la
empresa maneje el sistema de la banca por internet ya hoy en da vivimos la era de
la globalizacin y cada empresa tiene que manejar este tema no como parmetro
que tiene cumplir si no comprometerse con innovar no solo desde la entrada a la
empresa a quien te reciba si no desde los gerentes que son los lideres que tienen
que tomar en cuenta lo importante que es tener una buena gestin administrativa.