UNIVERSIDAD

CSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE
SAGA FALABELLA
INTEGRANTE:
MARIA ALEXANDRA SALINAS DIEZ
CURSO:
Planeamiento Estratgico

DOCENTE:
ING. Gonzalo Ramiro Prez Rodrguez

TRUJILLO

I.

INTRODUCCION
Este trabajo est orientado a analizar y proyectar los estados
financieros de Saga Falabella S.A. en aspectos especficos que incluyen
temas desarrollados en el curso, para lo cual fue necesario hacer una
investigacion exhaustive de datos generals y financieros de dicha
empresa, tomando como objeto de estudio los balances generales de los
aos 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.
Primero, damos a conocer los datos de empresa a ser analizada;
posteriormente, se muestra el clculo del los estados financieros de
acuerdo a las frmulas y mtodos utilizados en clase y para finalizar,
desarrollamos el anlisis de esos resultados. La utilidad de ste anlisis
es aplicar nuestros conocimientos tericos del Anlisis y proyeccin de
Estados Financieros desde las enseanzas recibidas en las primeras
semanas de clases.

II.

RESUMEN
1. HISTORIA
Origen
En 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos en
el Per. Las ventas a crdito y su innovadora poltica de devoluciones
marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en
Saga, Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de
la mano con el establecimiento de promociones y precios competitivos
todos los das.
Consolidacin
En 1995, Saga se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento
que da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusin se implementa un
sistema de pago ms cmodo y flexible con la introduccin de la tarjeta
CMR, la cual hoy en da cuenta con ms de 5.5 millones de usuarios en
Amrica Latina. A su vez, la cadena firma importantes alianzas con marcas
como Benetton de Italia y MNG de Espaa. Por su parte, el rubro de
servicios nace con la puesta en marcha de Viajes y Seguros Falabella.
Expansin
A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de
tiendas por departamentos en apostar por las ciudades del interior. La
expansin fuera de Lima se inici en el norte del pas con aperturas en

Trujillo, Chiclayo y Piura. Posteriormente se sumaran ubicaciones en

Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en da, Saga Falabella sigue trabajando
para llegar cada vez a ms peruanos, cambiando de acuerdo a sus
necesidades y haciendo as su vida ms fcil.
2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
Saga Falabella forma parte de Falabella, una de las compaas ms
grandes y consolidadas de Amrica Latina que desarrolla su actividad
comercial a travs de varias reas de negocio. Las principales son la tienda
por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construccin del
hogar,
supermercados,
banco,
viajes
y
seguros.
La tienda por departamentos es, hoy por hoy, la ms importante de
Sudamrica con ms de 65,000 colaboradores en Chile, Argentina,
Colombia y Per.

TIENDAS POR DEPARTAMENTO (RENTAIL)

Comercializan una amplia gama de productos y/o servicios, que incluyen

bsicamente rubros de moda, artefactos elctricos, decoracin y otros
productos no comestibles, para el uso de consumidores finales

MANUFACTURA

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

INTERMEDIARIOS

En los ltimos aos los ingresos de las tiendas por departamento se han
visto favorecidas por:
Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores
Expansin del crdito de consumo
Mayor oferta de promociones y descuento
Incrementos de centros comerciales

FALABELLA, COMPROMETIDOS CON EL MEDIO AMBIENTE

Falabella ha generado un revolucionario concepto de tiendas ecolgicas,
utilizando materiales amigables con el medio ambiente que ahorran
recursos naturales. El 8 de septiembre de 2010 Saga Falabella inaugur
una tienda en el centro comercial Open Plaza Surquillo, que posee la
primera "TIENDA ECOLGICA" del Per, ya que tiene sistemas de ahorro
de energa y agua.
5 Pilares Fundamentales dan vida a nuestro compromiso ambiental

Emplazamiento sustentable: Velar por el impacto al ecosistema y

desarrollo del barrio donde se ubican las tiendas.
Atmsfera ms limpia: Utilizar sistemas de aire acondicionado
ecolgicos que reducen la emisin de CO2.
Agua: Motivar la eficiencia en el uso del agua mediante la
reutilizacin y reduccin de consumo.
Electricidad: Utilizar eficientemente la energa elctrica a travs de
diseos innovadores y tecnologas de energas renovables.
Materiales: Uso de materiales sustentables, reciclaje, reutilizacin y
disminucin de materiales con partculas txicas.

Iniciativas desarrolladas por Falabella:

Bolsa de plstico Oxo-biodegradable TDPA que se elimina en pocos
meses.
Tiendas con tecnologa sustentable
rea especial para el almacenamiento eficiente de materiales
reciclables generados en el Funcionamiento de la tienda.
Programa de educacin ambiental a todos sus trabajadores, para
seleccionar y reciclar.
Los productos utilizados para el aseo de la tienda son 100%
biodegradables y amigables con el medio ambiente.
Todas nuestras tiendas a partir de Centro Mayor van a ser
certificadas como Green Building por el USGBC.
El ahorro de energa obtenida por tienda es equivalente a remover
las emisiones de CO2 anuales de 10 a 13 autos de tamao
medianos o al beneficio de plantar 144 a 179 rboles por ao.

III.

DESARROLLO
A. MISION, VISION, VALORES Y PRODUCTOS
MISIN

Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes a travs

de una experiencia de compra que combine de manera ptima
productos, servicios, entorno y conveniencia, logrando as su
reiterada preferencia.
VISIN
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes
en cada una de las comunidades en las que nos interesamos.
VALORES
Transparencia que se nota
Ser simples y transparentes con nuestros clientes.
Ser coherente entre lo que se dice y se hace.
Contagiar nuestra actitud a los dems.
Ensear con el ejemplo.
Pasin Siempre
Pasin por servir a nuestros clientes, ofrecindole
productos y servicios convenientes.
Vivir con pasin en cada cosa que hacemos, en todo
momento, en cada accin.
Tomar la iniciativa y asumir con actitud ganadora los
retos para llegar lo ms lejos que podamos.
Compromiso
Compromiso con nuestros clientes es ir ms all de
sus expectativas, es anticiparnos, es sorprenderlos.
Compromiso con uno mismo es ponerse a prueba, es
trazarse la meta ms alta.
Compromiso con el banco es ponerle ganas,
dedicacin y sobre todo buena actitud para enfrentar
con xito el trabajo de cada da.
Respuestas que sirven
Darles a nuestros clientes respuestas que sirven, que
aportan soluciones.
Adelantarse a los hechos para prevenir los problemas.
Tomar accin inmediata ante cualquier problema.
Asumir responsabilidad.
Todo en su lugar
Hacer las cosas de la mejor manera preocupndonos
por la calidad de lo que entregamos.

 Mantener un orden, terminar lo que empezamos,

asegurarnos de no dejar nada suelto, sin nadie a
cargo.
Elegir el momento adecuado para decir las cosas, para
reconocer, para corregir, para mejorar.
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
Grupo Falabella se basa en seis pilares importantes:
Tiendas por departamento
Saga Falabella es una de las empresas ms grandes del Per y la
tienda por departamento ms importante de Sudamrica, con
presencia
en
Chile,
Argentina,
y
Colombia.
Actualmente, Saga Falabella cuenta con seis tiendas por
departamento enlama y siete tiendas en provincias.
Mejoramiento del hogar
Sodimac, cadena en latinoamericana en el negocio del
mejoramiento del hogar y la venta de materiales de construccin,
con ms de 50 aos de experiencia; ingres al mercado peruano en
julio del 2003 e inici sus operaciones en su primera tienda ubicada
en San Miguel, en donde ha realizado una inversin de US$ 7.5
millones.
Actualmente Sodimac cuenta con cinco tiendas en Lima, en el
Centro Comercial Mega Plaza, en San Miguel, en Atocongo, y en
Javier Prado.
Servicios financieros
Tarjeta de crdito CMR: CMR Falabella es la principal emisora de
tarjetas de crdito en Chile, adems de poseer una importante
penetracin en Per y Argentina. El control del riesgo de la cartera y
la continua fidelizacin de clientes permiten ofrecer bajos intereses.
Asimismo, la estrategia de alianzas con los lderes de cada
segmento ha expandido el uso de la tarjeta a una variedad de
empresas. Cabe sealar que alrededor del 65% del total de las
ventas de Saga Falabella se realizan mediante la tarjeta CMR, con
una participacin de mercado de 54.5% del total de crdito otorgado.
Banco Falabella
El banco est enfocado al negocio de la banca de personas, tanto
los clientes de Falabella, como nuevos clientes. La accesibilidad, la
combinacin de los distintos canales de servicio, como oficinas,

internet y call center, ha constituido una slida y permanente base

de crecimiento. En este proceso, el nivel de cobertura alcanzado por
el banco se transform en un aspecto relevante, logrando estar
presente en el 92% delas ciudades donde operan las tiendas
Falabella.
Supermercado
El Grupo Falabella, luego de obtener xito con su cadena de
Tiendas por departamento en el Per, se ha lanzado al negocio de
hipermercados, abriendo Tottus en el mercado peruano.
Informacin obtenida de Saga Falabella Tottus apunta a todos los
niveles socioeconmicos por la diversidad de su oferta y por la
localizacin de sus tiendas. Actualmente existen cuatro tiendas
Tottus en Lima, en el Centro Comercial Mega Plaza, en Las
Begonias,
en
La
Marina
y
en
Atocongo.
Asimismo, cuenta con el respaldo de Falabella y la ventaja que le
otorga funcionar con la tarjeta de la financiera CMR. Aunque se ha
mantenido con un perfil bajo hacia la prensa, todo hace suponer que
va a continuar expandindose, pues el negocio ha sido un xito y ha
dejado satisfecha a la sede principal chilena

B. ANLISIS FINANCIERO DE INDICADORES

1. RATIOS DE LIQUIDEZ
1.1. LIQUIDEZ GENERAL:
2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO
CORRIENTE

518,14
3

635,07
9

812,38
4

925,20
5

836,86
7

PASIVO
CORRIENTE

511,90
8

629,08
8

593,93
1

673,41
1

769,28
1

RATIO DE LIQUIDEZ
ACTIVO CORRIENTE
PASIVOCORRIENTE

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[1.4 - 1.8]

1.01

1.01

1.37

1.37

1.09

LIQUIDEZ GENERAL
1.50
1.01
1.00

1.37

1.37

1.09

1.01

0.50
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

Loa ratios de liquidez general miden la capacidad de la empresa de ir afrontando

de una manera ordenada sus deudas a corto plazo.
En los resultados que se muestran a continuacin vemos que durante los aos
2010 y 2011 su nivel de liquidez general se vio disminuida y que est por debajo
del promedio con un ratio de liquidez de 1.01 en los dos aos, por lo que la
empresa en el 2010 al 2011 no estableci ninguna estrategia para obtener mayor
liquidez y pueda afrontar sus deudas; en cambio, en el ao 2012 la empresa toma
la decisin de obtener mayor liquidez mantenindose hasta el 2013, alcanzando
un 1.37 en los dos aos. En el 2014 el nivel de liquidez disminuyo por debajo del
promedio con un ratio de liquidez de 1.09.

1.2. PRUEBA ACIDA

2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO
CORRIENTE

518,143

635,079

812,384

925,205

836,867

PASIVO
CORRIENTE

511,908

629,088

593,931

673,411

769,281

EXISTENCIAS

323,060

387,751

425,323

534,209

470,351

RATIO DE LIQUIDEZ

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.8 - 1.4]

0.38

0.39

0.65

0.58

0.48

ACTIVO CORRIENTEEXISTENCIAS
PASIVOCORRIENTE

PRUEBA CIDA
0.70

0.65

0.60

0.58

0.50
0.40 0.38
0.30

0.48
0.39

0.20
0.10
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

Este ratio va a establecer con mayor propiedad la cobertura de las obligaciones de

la empresa a corto plazo y es apropiado para medir as la liquidez porque descarta
las existencias y los gastos pagados por anticipado en razn de que son
desembolsos ya realizados .Los inventarios constituyen, por lo general, el menos
lquido de los activos circulantes de una empresa y sobre ellos ser ms probable
que ocurran prdidas en el caso de liquidacin. Por tanto, sta es una "prueba
cida" acerca de la habilidad de la empresa para liquidar sus obligaciones en el
corto plazo, para enfrentar las obligaciones ms exigibles.
ANALISIS:
Se puede observar que durante los aos 2010 y 2011, el ratio de prueba acida fue
de 0.38 y 0.39 respectivamente, los cuales se encuentran por debajo del rango

optimo, y esto significa que la empresa puede estar cayendo en una insuficiencia
de recursos frente a los pagos.
Durante el ao 2012, este ratio toma un valor favorable de 0.65 pero no es
suficiente, ya que no se encuentra dentro del rango deseado, Para los aos 2013
y 2014 no pudo mantenerse ni mejorar, por lo que durante estos obtuvo 0.58 y
0.48 respectivamente.

1.3. LIQUIEZ CAJA

2010

2011

2012

2013

2014

EFECTIVO EQUI.
DE EFECT.

81,663

43,589

41,100

37,984

50,109

PASIVO
CORRIENTE

511,908

629,08
8

593,93
1

673,411

769,28
1

RATIO DE LIQUIDEZ
EFECTIVO EQUI .
PASIVO CORRIENTE

INTERVALO

2010

[0.2 - 0.4]

0.16

2011

2012

2013

2014

0.07

0.07

0.06

0.07

LIQUIDEZ CAJA
0.20
0.15

0.16

0.10
0.05
0.00
2010

0.07

2011

0.07

2012

0.06

2013

0.07

2014

ANALISIS:
La prueba de liquidez caja, es aquella prueba ms estricta de todas, en donde se
puede saber si la empresa cumple inmediatamente con sus deudas. Su nivel
ptimo es de 0.2-0.4.
Permite medir la capacidad efectiva de la empresa para pagar sus deudas en el
corto plazo; considera nicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos, que
tiene para pagar sus deudas menores a un ao. Nos indica la capacidad de la
empresa para operar con sus activos ms lquidos, sin recurrir a sus flujos
de venta.
Podemos ver que entre los aos 2011, 2012, 2013 y 2014, la razn de las cuentas
de efectivo y equivalente de efectivo con el pasivo corriente fue de 0.07, 0.07, 0.06
y 0.07 respectivamente lo que significa que en dichos periodos analizados, los
ratios se comportan de forma desfavorable ya que se encuentran por debajo del
intervalo ptimo. Todo lo contrario se da en el ao 2010 donde este se increment
a 0.16, lo que implica que la empresa cuenta con una liquidez moderada y puede
cumplir inmediatamente con algunas sus deudas.

2. SOLVENCIA
2.1. ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
2010

2011

2012

2013

2014

PASIVO TOTAL

585,09
4

764,67
6

787,11
7

873,29
6

954,04
0

PATRIMONIO
TOTAL

480,49
1

534,94
6

573,01
5

649,17
9

603,88
8

RATIO
PASIVO TOTAL
PATRIMONIO TOTAL

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.5 - 0.8]

1.22

1.43

1.37

1.35

1.58

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
1.80
1.60
1.43

1.40

1.58
1.37

1.35

1.20 1.22
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

ANALISIS:
Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los
acreedores de la empresa. No debe entenderse como que los pasivos se puedan
pagar con patrimonio, puesto que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso
para la empresa. Esta razn de dependencia entre propietarios y acreedores, sirve
tambin para indicar la capacidad de crditos y saber si los propietarios o los
acreedores son los que financian mayormente a la empresa, mostrando el origen
de los fondos que sta utiliza, ya sean propios o ajenos e indicando si el capital o
el patrimonio son o no suficientes.
En este ratio de endeudamiento total observamos que en el ao 2010, 2011, 2012,
2013 y 2014 la razn del pasivo total y patrimonio fue de 1.22, 1.43, 1.37, 1.35 y
1.58 respectivamente, se podra decir que esto se debe a que la empresa tiene
como objetivo producir ms ya que sus ventas se han incrementado, as que para
poder financiar sus gastos en insumos y ventas decidi endeudarse ms,
incrementando su cuenta obligaciones financieras; lo que hace que el ratio crezca
cada vez ms.

2.2. CALIDAD DE LA DEUDA

2010

2011

2012

2013

2014

PASIVO
CORRIENTE

511,90
8

629,08
8

593,93
1

673,41
1

769,28
1

PASIVO NO
CORRIENTE

73,186

135,58
8

193,18
6

199,88
5

184,75
9

RATIO

INTERVA 2010
LO

PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE

6.99

<0.2 - 0.4>

201
1

201
2

201
3

201
4

4.64

3.07

3.37

4.16

CALIDAD DE LA DEUDA
8.00
7.00 6.99
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
2010

4.64
3.07

2011

2012

3.37

2013

4.16

2014

Observamos que el periodo 2010 y 2011, la razn entre Pasivo Corriente y Pasivo
No Corriente es de 6.99 y 4.64 respectivamente, y aunque en el ao 2012 el ratio
de calidad de deuda bajo a 3.07 no afecto mucho debido a que sobre pasa los
estndares.
En el ao 2013 y 2014 volvi a mejorar obteniendo 3.37 y 4.16 respectivamente, lo
cual es muy bueno ya que sigue sobrepasando los estndares.

2.3. ENDEUDAMIENTO DE ACTIVO FIJO

2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO FIJO

460,86
3

452,86
0

474,39
0

504,35
5

507,57
4

PASIVO NO
CORRIENTE

73,186

135,58
8

193,18
6

199,88
5

184,75
9

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[1 - >

6.30

3.34

2.46

2.52

2.75

ACTIVO FIJO .
PASIVO NO CORRIETE

ENDEUDAMIENTO DE ACTIVOS
7.00
6.00 6.30
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
2010

3.34

2011

2012

2.75

2.52

2.46

2013

2014

Observamos que los ratios de Endeudamiento de Activo en el 2010, 2011, 2012, 2013 y
2014 se obtuvo 6.30, 3.34, 2.46, 2.52 y 2.75 respectivamente, estos ratios son muy
favorables debido a que las cifras son mayores a 1, esto quiere decir que se
encuentran en el intervalo de este ratio financiero.

3.RENTABILIDAD
3.1. RENTABILIDAD NETA SOBRE EL
PATRIMONIO

UTILIDAD
NETA
PATRIMONIO

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

480,491

534,946

573,015

649,179

603,888

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA .
PATRIMONIO

[0.07 - >

0.30

0.27

0.23

0.22

0.23

RENTABILIDAD NETA SOBRE EL PATRIMONIO

0.35
0.30 0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
2010

0.27

2011

0.23

2012

0.23

0.22

2013

2014

Este ratio mide la capacidad de generar utilidades con la inversin de los accionistas y
lo que ha generado la propia empresa (capital propio). Su nivel deseado es que sea
mayor del 7%.
Lo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para los aos
2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 fue de 0.30, 0.27, 0.23, 0.22, 0.23 respectivamente, se
nota un gran aumento de la rentabilidad del patrimonio e n e l a o 2 0 1 0 , p e r o
debido a la disminucin de la utilidad neta disminuyo el ratio
p a r a e l 2 0 1 4 . La empresa increment su patrimonio quiz con la finalidad de
incrementar sus utilidades pero el resultado no fue favorable ya que la utilidad neta
tuvo una cada mnima, pero no afecto mucho a la empresa debido a que el ratio
obtenido sobrepasa los estndares.

3.2. RENTABILIDAD NETA SOBRE LAS

VENTAS

UTILIDAD
NETA
VENTAS

2010

2011

2012

2013

2014

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

1,803,50
8

2,163,80
9

2,404,68
9

2,649,25
7

2,776,97
3

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.04 - >

0.08

0.07

0.05

0.05

0.05

UTILIDAD NETA
VENTAS

RENTABILIDAD NETA SOBRE LAS VENTAS

0.10
0.08 0.08
0.06

0.07
0.05

0.05

0.05

0.04
0.02
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

ANALISIS:
Este ratio nos muestra el porcentaje que se obtiene de la utilidad neta respecto a las
ventas netas; es una medida que se acerca ms a la rentabilidad neta sobre las
ventas. Cuyo nivel deseado ser mayor a 0.04.
Podemos observar que este indicador es muy favorable en el ao 2010 con un ratio
de 0.08, pero para el ao 2011 y 2012 disminuye y se observa un ratio de 0.07 y 0.05
respectivamente, quedando este ltimo constante para los aos 2013 y 2014,
mostrndose as que todos los valores se encuentran por encima del nivel ptimo
deseado, con lo que se puede concluir que la empresa cuenta con una buena
posicin en el mercado.

3.3. UTILIDAD NETA RESPECTO AL

ACTIVO TOTAL

UTILIDA
D NETA
ACTIVO
TOTAL

2010

2011

2012

2013

2014

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

1,065,58
5

1,299,62
2

1,360,13
2

1,522,47
5

1,557,92
8

RATIO
UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

< 0.01 0.02>

0.14

0.11

0.09

0.09

0.09

UTILIDAD NETA RESPECTO AL ACTIVO TOTAL

0.16
0.14 0.14
0.12
0.10

0.11
0.09

0.09

0.08

0.09

0.06
0.04
0.02
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

ANALISIS:
Este ratio nos da a conocer la utilidad generada a partir del uso de los recursos
disponibles. El nivel deseado oscila entre (0.01 0.02).
Como se podr observar la empresa va por buen camino en el ao 2010 y 2011; pero
al realzar los anlisis se ve que los ratios se van acercando al ptimo debido a la
reduccin de la utilidad neta y su activo total se ha aumentado, pero en el 2014 se
observa que los ratios se encuentran por encima del nivel ptimo deseado.

3.4. UTILIDAD BRUTA RESPECTO A LAS

VENTAS

UTILIDAD
BRUTA

2010

2011

2012

2013

2014

580,446

655,867

707,808

806,882

795,254

VENTAS

1,803,50
8

2,163,80
9

2,404,68
9

2,649,25
7

2,776,97
3

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD BRUTA
VENTAS

[0.4 - >

0.32

0.30

0.29

0.30

0.29

UTILIDAD BRUTA RESPECTO A LAS VENTAS

0.33
0.32 0.32
0.31
0.30
0.29
0.28
0.27
0.26
2010

0.30

0.30
0.29

0.29

2011

2012

2013

2014

Este ratio nos da a conocer la utilidad bruta a partir del uso de las ventas. El
nivel deseado oscila entre [0.4 - >
Podemos observar en este ratio que para el ao 2010 se encuentra en un nivel ms
alto que los 4 siguientes aos, pero aun as no logra alcanzar el nivel ptimo deseado.
Para el 2011, 2012, 2013 y 2014 se obtuvo una utilidad bruta respecto a las ventas de
0.30, 0.29, 0.30 y 0.29 respectivamente, a pesar de las disminuciones los ratios no se
encuentran en el intervalo deseado.

4.RATIOS DE ACTIVIDAD O GESTION

4.1. ROTACIN DE EXISTENCIAS
2010

2011

2012

2013

2014

COSTO DE
VENTAS

1,268,0
00

1,557,7
50

1,760,0
24

1,857,8
58

2,001,5
92

EXISTENCIA
S

323,06
0

387,75
1

425,32
3

534,20
9

470,35
1

RATIO
1
360
COSTO DE VENTAS
EXISTENCIAS

2010

2011

2012

2013

2014

91.72

89.61

87.00

103.51

84.60

ROTACIN DE EXISTENCIAS
120.00
100.00
80.00

91.72

89.61

103.51
87.00

84.60

60.00
40.00
20.00
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

Determina el nmero de veces que rotan los inventarios durante el ao, indicando
la velocidad con que estos se renuevan mediante las ventas al determinar el nmero
de veces que rota el stock en el almacn durante un ejercicio. La interpretacin de
los ndices de rotacin de existencias debe ser objeto de un serio anlisis. Vara
enormemente de un sector a otro.

Podemos observar que las existencias marcan mayor rotacin en los aos 2010,
2011, 2012 y 2013, con 91.72; 89.61; 87 y 103.51 veces, mientras que en los aos
2014 con 84.60 veces, es decir muestran una disminucin lo que significa que en
dichos aos han mantenido un poco inmovilizados su inventario.

4.2. ROTACION DE ACTIVOS

VENTAS
NETAS
ACTIVO
TOTAL

2010

2011

2012

2013

2014

1,803,50
8

2,163,80
9

2,404,68
9

2,649,25
7

2,776,97
3

1,065,58
5

1,299,62
2

1,360,13
2

1,522,47
5

1,557,92
8

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

1
360
VENTAS NETAS
ACTIVO TOTAL

212.70

216.22

203.62

206.88

201.97

ROTACIN DE ACTIVO
220.00
212.70
215.00
210.00
205.00
200.00
195.00
190.00
2010

216.22
206.88
201.97
203.62
2011

2012

2013

2014

4.3. ROTACIN DE CUENTAS POR

COBRAR
CTAS. POR
COBRAR
VENTAS
NETAS

RATIO

2010
187,733

2011
405,898

2012
414,113

2013
416,459

2014
478,864

1,803,5
08

2,163,8
09

2,404,6
89

2,649,2
57

2,776,97
3

2010
37.47

2011
67.53

2012
62.00

2013
56.59

2014
62.08

Chart Title
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
2010

2011

2012

2013

2014

Se trabajar con 360, dado que el tiempo con que se trabaja es

de un ao
ANLISIS:
Este ndice nos da a conocer el plazo de cobranza a los clientes
que tiene la empresa. Observamos que se ha reducido bastante
desde el periodo 2012, lo que significa una
mejora en las cuentas por cobrar ya que ahora se dispondr del
efectivo en menos
das.

4.4. RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVOS

(ROA)
2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD
OPERATIVA

976,648

1,133,23
5

172,116

216,076

182,377

ACTIVO TOTAL

1,065,58
5

1,299,62
2

1,360,13
2

1,522,47
5

1,557,92
8

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

0.92

0.87

0.13

0.14

0.12

RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVO

1.00
0.90 0.92
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
2010

0.87

0.13
2011

2012

0.14
2013

0.12
2014

De manera conjunta, este ratios nos estn dando una informacin de gran valor
sobre rentabilidad de SAGA FALABELLA y rendimiento de sus activos, lo que
sumado a todos los procedimientos anteriormente vistos, nos posibilita para
elaborar una composicin de lugar y poder tomar una decisin final sobre
nuestro anlisis.

4.5. RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL

(ROE)
2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD
NETA

145,435

144,586

129,081

167,043

136,591

CAPITAL

480,491

534,946

573,015

649,179

603,888

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA
CAPITAL

0.30

0.27

0.23

0.26

0.23

RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL

0.35

0.30 0.30

0.27
0.26

0.25

0.23

0.23
0.20

0.15

0.10

0.05

0.00
2010

2011

2012

2013

2014

El ratio de rendimiento del Capital nos indica cuanto es nuestra

ganancia en soles por cada sol de capital invertido en la

empresa. En nuestra grafica vemos que los valores de nuestro

ratio han cado considerablemente, es mas en el ltimo ao se
ha registrado un valor muy inferior comparado con los aos
anteriores.

C. FORMULACION DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS

PARA MEJORAR LOS INDICADORES
Mejorar la liquidez en caja para as poder
solventar todos los gastos que est sometida
la empresa.
Hacer un nuevo balance mejorando todo los
ratios, para asi poder tener una empresa
estable, que pueda solventar los gastos,
deudas, pagos y todo tipo de problemas que se
puedan presentar a corto y largo.
Si se tiene mucho efectivo, para una empresa
no es muy recomendable tener ese dinero sin
invertir, por lo que se recomendara compras
nuevos activo fijos como maquinarias, pagar a
los proveedores o invertir con otras empresas.
En los ratios de solvencia siempre debe
mantener en el rango establecido para as
poder tener una empresa prospera, que
enfrenta problemas sin ningn tipo de
problema, y ante cualquier circunstancia estar
preparados para enfrentar el problema, para
as evitar embargos y que otras personas se
puedan apropiar de todos nuestros bienes que
poseemos y lo principal evitar que la empresa
pueda estar en quiebra.

D. ANLISIS ESTRATGICO

OPORTUNIDADES
1.. Solidez y experiencia de
los accionistas.
2. Slido Equipo profesional
3. Integracin horizontal con
otros negocios de retail del
Grupo Falabella
4. Imagen de marca

FORTALEZAS

FOD
A

AMENAZAS

1. Ventas y mrgenes
sujetos a estacionalidad
2. Imagen relacionada a
capitales chilenos
3. La marca esta
igualmente posicionada
que su competencia
directa.
4. Liquidez supeditada a
ventas con las tendencias
de moda y factores
climatolgicos

1. Ingreso de nuevos
competidore Zara y Paris.
2. Prdida de mercado
debido al mayor
posicionamiento de otras
tiendas en provincias; por
ejemplo topy top.
3. Exposicin frente a ciclos
econmicos variables debido
a la actividad econmica y
empleo.

DEBILIDADES

1. Expansin y ampliacin
de sus operaciones
2. Crecimiento del sector
consumo
3.Crecimiento del sector
rentail en los proximos aos
4. Crecimiento econmico
en el interior del pas y a
nivel global
5. Auge en centros
comerciales

MATRIZ EFE
PESO

CALIFICA
CIN

PESO
PONDER
ADO

Expansin y ampliacin de sus

operaciones (mayor presencia en
provincias).

0.20

0.80

Crecimiento del sector consumo y la

capacidad adquisitiva de la poblacin

0.15

0.60

0.15

0.45

Crecimiento econmico en el interior del

pas y a nivel global

0.05

0.20

Auge de centros comerciales

0.20

0.60

Ingreso de nuevos competidores sobre

todo extranjeros Zara y Paris

0.10

0.30

Perdida de mercado debido al mayor

posicionamiento de otras tiendas en
provincias, por ejemplo TOPY TOP.

0.10

0.20

0.05

0.20

FACTORES DETERMINANTES DEL

XITO
OPORTUNIDADES

Crecimiento del sector rentail en los

prximos aos

AMENAZAS

Exposicin frente a ciclos econmicos

fluctuales debido a la actividad
econmica y empleo.

1.00

3.35

MATRIZ EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL
XITO

PESO

CALIFICA
CIN

PESO
PONDERA
DO

0.15

0.60

0.10

0.30

0.15

0.60

0.15

0.60

0.05

0.15

0.15

0.15

0.10

0.20

0.15

0.15

0.10

0.20

FORTALEZAS
Solidez y experiencia de los accionistas y
slido equipo profesional.
Integracin horizontal con otros negocios
de rentail del grupo Falabella
Posee adecuados sistemas de
abastecimiento que le ayudan a reducir
costos
Solido posicionamiento de marca Saga
Falabella.
Capacidad de poder seguir con el plan
de expansin sin deteriorar el perfil
financiero

DEBILIDADES
Ventas y mrgenes sujetos a
estacionalidad

La marca esta igualmente posicionada

que su competencia directa
Liquidez supeditada a ventas con las
tendencias de la moda y factores
climatolgicos
Sensibilidad de los ingresos al poder
adquisitivo de la poblacin.

2.95

MATRIZ MPC
SAGA FALABELLA
FACTORES
IMPORTANT
ES PARA EL
XITO

Publicidad

RIPLEY

OECHSLE

VALOR
PUNTAJ
E

PUNTAJE
PONDERA
DO

PUNTAJ
E

PUNTAJE
PONDERAD
O

PUNTAJE
PUNTAJ
PONDERA
E
DO

0.20

0.60

0.80

0.60

0.15

0.45

0.60

0.45

0.25

0.75

0.75

1.00

0.10

0.40

0.40

0.30

0.30

1.20

0.90

0.90

Calidad de
productos

Precios
competitiv
os

Lealtad de
la marca

Buena
atencin
del cliente
TOTAL

1.00

3.40

3.45

3.25

IV.

CONCLUSIONES
En el presente informe se ha comprendido el trabajo que ha desarrollado
desde sus comienzos SAGA FALABELLA S.A., como fue innovando cada
vez ms, siempre adelantndose a la competencia, buscando ser los
primeros en cada negocio nuevo en el que se adentraba.
Hemos comprendido la importancia de expandirse que tienen las empresas
grandes, las sinergias que desarrollan las empresas para lograr el xito,
como lo ahecho SAGA FALABELLA S.A para lograr un ptimo y eficiente
trabajo, ya sea en el pas como en el extranjero, liderando los porcentajes
de participacin en el mercado en el que est inmerso.
Por ltimo destacar la importancia de los clientes a la que da nfasis SAGA
FALABELLA, tratando de otorgarle siempre los mejores productos en el
segmento que ha escogido para sus negocios, dndoles seguridad y con
esto obteniendo prestigio de marca, valor de marca, y valor al cliente, lo que
ha implantado en el pas y lo ha exportado de la mejor manera en el
extranjero.