UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POST-GRADO
MAESTRIA DE GERENCIA EMPRESARIAL

Toma de Decisin

Autor:
Julio Pia C.I. V-7.423.508
Curso: Toma de Decisiones
Docente: Eustiquio Aponte
Grupo 14A

Barquisimeto, Julio 2015

Estudiaremos el proceso de Toma de Decisiones definiendo cada uno de sus pasos. El ejercicio
estar basado en Cmo Administrar e Incrementar el paquete salarial de una empresa
PYME?.
Primer paso: Identificacin y definicin del problema
Para poder definir o delimitar el problema te puede ayudar el responder a preguntas como las
siguientes: Qu tanto te afecta el problema? Cundo comenz? Con qu frecuencia lo
tienes? Quin o qu tiene que ver con tu problema? Por qu surgi la necesidad de tomar
una decisin? En qu est el problema? Es el problema un sntoma de otro problema ms
grave?
Cuando conversamos con empresarios que dirigen una empresa PYME, encontramos cierta
resistencia por parte de este a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es
decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las
prestaciones, que otorgan al personal. En efecto, frecuentemente, el empresario de la PYME
siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aqu siempre vale la pena
preguntarse, poco con respecto de qu?; l mismo siente que la cercana afectiva que tiene
hacia su personal, influye ms que la aportacin que el puesto y el empleado mismo hacen a
los resultados finales de la empresa; supone que administrar la compensacin sobre un mnimo
de bases tcnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque l conoce
muy bien las aportaciones de cada empleado hace al xito de su empresa; o piensa que tener
un sistema de administracin de la compensacin, de todas formas, difcilmente ocasionar
que su negocio vaya mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se
paga al personal, automticamente, implicar dedicar un presupuesto mayor a la
compensacin de los empleados; y as por el estilo.
Todo esto para elaborar una gran pregunta para definir nuestro problema: cmo pueden
tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa?
Segundo paso: bsqueda de posibles alternativas de solucin
En este paso tratamos de plantear tantas posibles alternativas de solucin como se nos
ocurran, aun las ms locas. Es ms fcil adaptar una idea que generarla y muchas veces una
idea loca nos lleva a una ms realista.
El error ms comn en esta etapa es criticar o evaluar las ideas. Hacerlo impide buscar
alternativas. Recordemos que una posibilidad es no hacer nada.
Ahora bien, retomando la pregunta con la que finalizamos el Primer Paso: Cmo pueden
tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa?,
tenemos que dejar claro que cuando hablemos del paquete de compensacin respecto al grado
de integracin o estructura de la que se est hablando, se habla de la "estructura de
compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce
meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la
"compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas"; se habla de la "
estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin
garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal";
se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe
el personal, valuados a su valor econmico equivalente. Sin embargo, lo que se quiere recalcar
es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensacin al
personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se
estn utilizando debido a que, por ejemplo, una prctica de pago de una empresa puede

mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integracin del paquete de

compensacin, pero no a otro.
Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de
mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las
decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu objetivos se
persiguen con la administracin de la compensacin del personal:
1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto
legal que establece que "a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder tambin salario igual" y,
como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeado tambin en igualdad de
condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder tambin
mayor salario."
2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir
del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal
motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prcticas de
compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal
que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para
conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio.
3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Necesitamos , un esquema,
o sistema, de administracin de la compensacin que permita crear un clima de
equidad interna en la organizacin; que considere un nivel de compensacin que
resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un
paquete de compensacin que sea acorde con la composicin del paquete promedio
(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la
empresa; y por ltimo, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa
cuente con un procedimiento de medicin del desempeo que le permita estimular
mejores niveles de desempeo del personal. Slo de esta manera la empresa estar
en las mejores condiciones para administrar eficazmente al nico recurso inteligente
que tiene: las personas.
Tercer paso: evaluar las posibles alternativas de solucin
En esta etapa, comparamos las posibles consecuencias tanto positivas como negativas de
cada alternativa de solucin.
De las posibles soluciones: Cules s suenan razonables? Cules seran las ventajas de
aplicar cada solucin? Y las desventajas? Qu otros problemas me puede generar cada
solucin? Cul sera para cada una el costo en tiempo y dinero? Si ninguna me convence,
cul es la menos mala? Qu efecto tendr mi solucin en otras personas?
Al terminar el anlisis de las consecuencias de cada alternativa, eliminamos las que te
parecieron malas y nos concentrremos en las que ms nos gustaron. Recordemos que no
siempre es posible conocer todas las alternativas ni evaluar todas las consecuencias.
En nuestro ejemplo consideraremos los objetivos de la administracin de la compensacin del
personal, expuestos en el paso 2, ahora, Cmo determinar cunto pagar al personal?
En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas
en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la
organizacin, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su ttulo,
la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de

resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades
ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que
desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se
desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se
denomina "la descripcin del puesto".
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto
pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar. Esta
decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que
incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia.
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su
nivel de desempeo.
Por ejemplo, vase el rango siguiente:
Ejemplo Poltica de pago
Puesto

Mnimo Medio

Contador

80 %

Mximo
100 %

120 %

Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye
colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando,
el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan
para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el caso anterior,
se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la
razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de
resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales
y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos. El
fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores compensables" que
contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo particular que se estudie.
Los mtodos de jerarquizacin, son los ms simples y fciles de aplicar, aunque sus resultados
son menos precisos. Estos mtodos son particularmente aplicables para el caso de las
PYMES. El proceso de valuacin consiste en comparar, globalmente, los diferentes puestos de
la organizacin y construir una jerarqua en la que los puestos se ordenan del ms importante,
al menos importante. Por ejemplo, la jerarquizacin siguiente puede ser el resultado de un
trabajo de valuacin de puestos de una empresa mediana:
Puesto ms importante

Director general
Gerente de ventas y distribucin; Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de relaciones pblicas

Jefe de publicaciones
Jefe de Personal
Representante de ventas; Asistente de Relaciones pblicas;
Asistente de sistemas; Asistente del director general;
Supervisor de almacn
Encargado de librera; Asistente de Control-TYCE; Analista de
contabilidad "A"
Auxiliar de contabilidad "B"; Secretaria de gerente; Cajera
Auxiliar de librera; Almacenista
Recepcionista; Auxiliar de mantenimiento
Conserje
Puesto menos importante

Auxiliar de limpieza.

En los mtodos de clasificacin se definen clases, o categoras, utilizando los factores

compensables que se aplicarn para distinguir la importancia de los puestos para la empresa.
En la definicin de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor
compensable deber aparecer en los puestos que se definen para la clase. Adems, las
diferentes clases, normalmente, estn jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso
de valuacin consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores compensables, con
las clases, que de hecho definen la escala del mtodo de valuacin, y una vez que se
encuentra una coincidencia razonable del puesto con la especificacin de la clase, el puesto se
asimila a dicha clase. Se toma otro puesto y as se contina hasta asimilar con alguna clase,
todos los puestos de la organizacin. Los resultados de un proceso de valuacin de puestos
por este mtodo, podran ser los siguientes:
CLASE (o categora)

Puestos asimilados a la clase

Director general

Director general

Gerente de nivel "A"

Gerente de ventas y distribucin

Gerente de administracin y finanzas

Gerente de nivel "B"

Gerente de relaciones pblicas

Jefe de departamento nivel "A"

Jefe de publicaciones

Jefe de departamento nivel "B"

Jefe de Personal

Supervisor de lnea

Supervisor de almacn

Asistente, Analista o Tcnico nivel "A"

Promotor editorial
Asistente de Relaciones pblicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general

Asistente, Analista o Tcnico nivel "B"

Asistente de Control-TYCE

Encargado de librera
Analista de contabilidad "A"
Auxiliar nivel "A"

Auxiliar de contabilidad "B"

Secretaria de gerente
Cajera
Auxiliar de mantenimiento

Auxiliar nivel "B"

Auxiliar de librera
Almacenista
Recepcionista

Auxiliar nivel "C"

Conserje
Auxiliar de limpieza.

Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y van de mayor a menor
importancia. Al igual que en los mtodos de jerarquizacin, este mtodo no nos permite saber
"cunto" es la diferencia entre dos clases consecutivas. Una diferencia fundamental entre los
mtodos de jerarquizacin y los de clasificacin, es que el proceso de valuacin en los
primeros se da comparando un puesto vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de
contenido entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de
clasificacin, por un lado, se tienen las categoras, o sea la escala y, por el otro, el proceso de
valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella
categora con que el puesto es equiparable.
En los mtodos de puntos se requiere una definicin precisa de los "factores compensables"
que se medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o
intensidades" con que se medir el factor. Cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto
peso o ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas
tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la medicin del factor
compensable que contiene el puesto particular. El proceso de valuacin consiste en apreciar el
contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el
contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los
puntos para obtener la valuacin total del puesto.
Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las
empresas y son, particularmente, tiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como
ocurre en las empresas medianas y grandes. Los resultados de un proceso de valuacin de
puestos, con un mtodo de puntos arrojan un resultado, como el que se muestra a
continuacin:
PUESTO

PUNTAJE TOTAL

Director general

933

Gerente de ventas y distribucin

657

Gerente de administracin y finanzas

604

Gerente de relaciones pblicas

464

Jefe de publicaciones

442

Jefe de Personal

394

Supervisor de almacn

325

Promotor editorial

318

Asistente de Relaciones pblicas

318

Asistente de sistemas

304

Asistente del director general

295

Asistente de Control-TYCE

278

Encargado de librera

275

Analista de contabilidad "A

262

Auxiliar de contabilidad "B

232

Secretaria de gerente

224

Cajera

214

Auxiliar de mantenimiento

207

Auxiliar de librera

195

Almacenista

190

Recepcionista

170

Conserje

130

Auxiliar de limpieza.

105

Cuando se utilizan los mtodos de puntos, normalmente, los puntos de las valuaciones se
convierten a "niveles de valuacin". Estos niveles corresponden a rangos de puntos, a los que
se les asigna un nivel 1,2,3, etc., para facilitar el manejo de las valuaciones de los puestos.
Los mtodos factoriales. De manera anloga a los mtodos de puntos, exigen una definicin
precisa de los factores y, una vez que se tienen estas definiciones, se especifica una escala
monetaria por cada factor compensable. En la construccin de esta escala se utilizan los
sueldos reales que la empresa est pagando a un conjunto de puestos que se escogen como
representativos de la empresa. Normalmente, se utiliza un comit para definir las escalas y la
labor del comit consiste en identificar "cunto" del sueldo que se paga a cada uno de los
puestos de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los factores compensables.
Esta distribucin de los sueldos de los puestos de la muestra, a cada factor compensable, de
hecho es lo que constituye la escala, propiamente. Posteriormente, el proceso de valuacin
consiste en determinar cunto se debe pagar al puesto segn las escalas construidas y de esta
manera se obtiene directamente el valor monetario del puesto. La elaboracin y la aplicacin de
estos mtodos han disminuido mucho debido a que su construccin y operacin es compleja y
porque los procesos inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales, el valor
relativo que una empresa paga por un puesto puede variar en poco tiempo y, si el puesto forma
parte de la muestra que se utiliz para definir y calibrar el mtodo, ste tendra que revisarse.

Los mtodos hbridos, son mtodos que de alguna manera utilizan conceptos y principios de
los mtodos revisados anteriormente. Normalmente, fueron desarrollados por despachos de
consultora; son bastante precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar
relativamente costosos para una pequea y mediana empresa. Sin embargo, cuando se
analizan los "costos ocultos" y las consecuencias de una inadecuada administracin de la
compensacin en la empresa, a menudo la inversin en estos procesos de consultora resulta
rentable, an para las pequeas y medianas empresas. Por otra parte, normalmente las
empresas de consultora, adems de los procesos de valuacin de puestos proporcionan la
informacin de encuestas del mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que
aseguran en alto grado la equivalencia de los puestos y, como consecuencia, facilitan la toma
de decisiones acerca del nivel de pago que debe adoptar la empresa.
Paso 2. Diagnstico de las prcticas de compensacin de la empresa.
Si se tienen los puestos valuados en una escala numrica, de niveles o valuacin en puntos, se
puede hacer un diagnstico muy preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de
la prctica de compensacin de la empresa y, como consecuencia, pueden tomarse las
decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de
competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de xito. Estos
anlisis pueden hacerse a cualquier nivel de integracin del paquete de compensacin de la
empresa: compensacin base, compensacin garantizada en efectivo, etctera.
La equidad interna se defini anteriormente como una relacin que existe dentro de la
organizacin entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa, la
compensacin que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeo. Encontrando
esa la relacin (lnea) que estadsticamente representa la dispersin de puntos que resulta de
graficar la compensacin del puesto versus su valuacin; y trazando unos lmites de equidad
interna a 20 % de la prctica de pago, que seran los extremos mximo y mnimo dentro de
los cuales la empresa estara estimulando el desempeo diferencial de sus ocupantes de los
puestos. Esto significa que cada punto (puesto) que se encuentre fuera de estos lmites estara,
o sobrepagado o subpagado, con respecto a la prctica de equidad interna de la organizacin.
Si existe un 25 % de los puestos por fuera de esos lmites de equidad, se dice que la
organizacin realmente tiene problemas de equidad interna como empresa.
Cuarto paso: elegir una alternativa
En el paso anterior, nos dimos cuenta de que no existe una "nica" solucin ni que existe "la
mejor solucin".
Tratemos de seleccionar la alternativa, o combinacin de alternativas que nos parezca ms
aceptable en trminos de resolver el problema. O sea, pensemos en el objetivo que queremos
alcanzar y, de acuerdo a eso, escojamos la posible solucin que nos acerque a lograr el
objetivo.
El error ms comn en esta fase es creer que la meta es escoger una alternativa. Tengamos
presente que lo ms importante es poner en prctica la posible solucin. Esto quiere decir que
nuestra eleccin no es un fin en s mismo, sino el medio para lograr el objetivo.
Otro error es escoger ms alternativas de las que podamos aplicar, considerando nuestros
recursos escasos.
Una vez que sabemos cmo es la equidad interna y la competitividad externa de las prcticas
de pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se necesitan para conseguir que
la compensacin cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon con anterioridad. Una
primera decisin, consiste en determinar el nivel (poltica) de pago que adoptar la empresa y

el esquema del paquete de compensacin que se instrumentar, es decir, cunto ser en

sueldo, cunto en incentivos y cunto en prestaciones. Una segunda decisin ser la relativa a
la apertura de los rangos de sueldos y cmo este rango de sueldo ser administrado en
trminos de desempeo, como se hace tradicionalmente, o en trminos de las competencias de
las personas, como es la tendencia actual.
Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier puesto que se ubique, en
un instante determinado, fuera de la marca objetivo que le corresponde segn el nivel del
desempeo del ocupante del puesto, estar en una situacin de iniquidad; es decir, podr estar
sobrepagado o subpagado. Como consecuencia, los incrementos de sueldo que se deben
otorgar a estos puestos seran menores, o mayores, al promedio que se decida como promedio
de aumento de la empresa.
Quinto paso: formular y echar a andar un plan de accin
Para formular nuestro plan de accin debemos tener muy claros los objetivos, recursos y
acciones.
Recordemos que nuestro objetivo es resolver el problema que identificamos en el paso uno.
Muchas veces, es necesario dividir este objetivo en objetivos intermedios o ms pequeos.
Nuestros recursos son los elementos humanos, materiales, financieros, etc., con los que
contamos o podamos contar para resolver nuestro problema.
Las acciones son los pasos concretos que tenemos que dar para ir logrando los objetivos
intermedios o el objetivo final.
Las caractersticas de cada uno de esos elementos son las siguientes:
A) El objetivo, tiene que ser medible, alcanzable, concreto.
Algunas preguntas importantes son: Cul es el objetivo? Cmo lo puedo dividir en objetivos
pequeos? Cundo debo lograr cada uno? Cmo se puede medir?
B) Los recursos. Aqu tenemos que hacer una lista de los elementos con los que
contamos para aplicar nuestro plan.
Algunas preguntas importantes son: Cunto dinero necesito y tengo para el plan? Cunto
tiempo necesito y tengo? Cunta gente necesito, tengo y me puede ayudar?
C) Las acciones: Aqu tenemos que identificar lo que tenemos que hacer para lograr el
objetivo.
Algunas preguntas importantes son: Qu se tiene que hacer? Cmo se tiene que hacer?
Cundo se tiene que hacer? Quin lo tiene que hacer?
En algunos casos lo podemos hacer solos y en otros, tendremos que asignar y dirigir a otros
para llevar a cabo el plan. La pregunta importante en este momento es: Quin se va a
encargar, de hacer qu, en qu momento?
En los pasos anteriores, se plante cmo se puede hacer para aplicar el presupuesto de
compensacin "en aquellos puestos dnde ms se necesita". Es decir, en aquellos que en el
anlisis de la equidad interna se encontr que estn en situacin de iniquidad, bien sea porque
estn en posicin de subpago o de sobrepago, segn el desempeo de sus ocupantes. Esta
forma de revisar la compensacin es, precisamente, dnde el empresario est administrando la
compensacin de personal, mediante una toma de decisiones de "asignacin de recursos de

presupuesto" que posibilitan al mximo la eficacia del proceso de compensacin y que,

definitivamente, hacen que se est avanzando hacia los objetivos planteados como bsicos
para dicho proceso, sin la necesidad de aplicar ms recursos econmicos a la nmina, que los
previstos.
Ahora se tocar otra decisin que puede ayudar al empresario a mejorar la eficacia de los
procesos de compensacin de su empresa, as como sus resultados y, sobretodo, sin que
necesariamente requiera ms recursos econmicos que los previstos en el presupuesto
"normal" de la empresa. Esta decisin se refiere a la de incorporar dentro de la composicin del
paquete de compensacin, que ofrece a su personal, una parte significativa de compensacin
contingente (o variable) y que slo la recibe el personal cuando provoca resultados de empresa
que estn por encima de los resultados econmicos considerados en la formulacin del
presupuesto "normal" de la empresa. A estas cantidades adicionales de compensacin
contingente que pueden recibir los empleados, segn se explic antes, se les conoce como
planes de incentivos y existen diferentes maneras de instrumentar dichos planes.
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el
punto de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario y de los empleados.
Incluso desde una perspectiva social. Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes:
(1) Como se estableci con anterioridad, a diferencia del sueldo base que, al menos en teora,
reconoce el desempeo pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la
posibilidad de despertar el inters del personal por conseguir un mejor desempeo futuro; (2)
Se supone, y aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la conducta
de las personas se premia puede estimularse en una direccin que provoque mejores
resultados que son del inters de la empresa; y (3) Se supone que, en la actualidad, cada vez
existe mayor riesgo en el ambiente de los negocios y una forma de la PYME de compartir este
riesgo con los empleados es, precisamente, estableciendo en la empresa planes de
compensacin que incorporen cantidades significativas como compensacin contingente, o nogarantizada. Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de compensacin que,
slo se ganan si la empresa o el empleado logran ciertos resultados predefinidos, segn sea la
manera como se genera y distribuye el fondo que se reparte como incentivos.
Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisin los elementos siguientes:
1. Participantes en el plan.
2. Frmula para generar el fondo de incentivos a repartir.
3. Procedimiento de medicin del desempeo, preferentemente por objetivos y resultados
de naturaleza empresarial.
4. Frmula para distribuir el fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago.
6. Documentacin del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estn documentados con
claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicar con la misma normativa,
independientemente, de las personas que tengan como responsabilidad la instrumentacin de
las decisiones que se derivan de la operacin del plan. En nuestra prctica profesional, hemos
tenido conocimiento de situaciones en las que, por falta de una documentacin completa y
precisa, el potencial del plan para crear motivacin en sus participantes, dio origen a
discrepancias de interpretacin y como consecuencia a conflictos que hicieron que ese
potencial del plan se perdiera, con la consecuente prdida de credibilidad en el empresario que
promovi el plan. Esto es ms importante a medida que el lapso que transcurre entre la
comunicacin del plan a los participantes y el momento en que se reciben los beneficios, o los
desencantos, del plan es mayor. Si un plan de incentivos se disea e instrumenta siguiendo
estos criterios, se convierte en un poderoso instrumento de motivacin del personal y tampoco
incrementa la proporcin del costo del personal en los presupuestos de la empresa, puesto que

los recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los planteados en el
presupuesto "normal", previsto de la empresa.
Sexto paso: evaluacin
Evaluar significa valorar, medir, o examinar si lo que obtuvimos al llevar a la prctica nuestro
plan de accin corresponde al objetivo buscado.
Son tres puntos los que tienes que evaluar:
1. La eleccin de la alternativa.
2. El plan de accin y la ejecucin.
3. La definicin del problema.
Si los resultados no son los que esperbamos, preguntmonos:

Si la falla est en que la alternativa no era la adecuada. Entonces regresemos al cuarto

paso.
Si el problema estuvo en una mala ejecucin, entonces regresemos al quinto paso.
Si atacamos un problema que no era "el" problema, entonces regresemos al primer
paso.
Si los resultados son favorables: Felicidades!

Antes de terminar: en este proceso un paso nos ayuda a entender mejor los anteriores, por lo
que no es raro que hasta el final nos demos cuenta de que el verdadero problema era otro, o
tal vez que era otra la mejor alternativa.
Hemos trabajado y planteado un esquema de administracin de la compensacin al personal
que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores resultados de
productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y medianas. Se
revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para
disear e instrumentar, en la pequea y mediana empresa, esta forma de administrar la
compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de
administracin de la compensacin. Se han las decisiones crticas que debe tomar el
empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. En la grfica anexa, se
presentan de la manera sinttica los pasos que hay que seguir para establecer este esquema
de administracin de la compensacin en la empresa, as como los principales instrumentos
que se requieren en cada paso y que son los que se han explicado en este artculo.