Universidad Privada Leonardo Da Vinci

Ingeniera de Sistemas y Tecnologas

de Informacin

Asignacin de recursos a los

procesos.

Mg. Zoraida Yanet Vidal Melgarejo

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1. Costos tradicionales.

1. Costos tradicionales.

Los sistemas de costos por departamento fueron sistemas cimentados

en condiciones propias para el momento en que surgieron.
Histricamente, el ao 1796 se concibe como la gnesis de esos
sistemas de informacin.

Para esas condiciones la informacin contable que exiga la gerencia era

mnima y se conoca en su totalidad (era perfecta). La determinacin de la
utilidad era sencilla y se haca confrontando los ingresos por ventas contra
los egresos asociados por las mismas ventas.

Las caractersticas empresariales de finales del siglo XVIII pueden

simplificarse as:
Eran negocios de un solo dueo que ejerca todas las funciones:
administrador, propietario, gerente, vendedor, etc.
La produccin era sencilla y limitada al uso de la mano de obra. Se ofreca
poca variedad de productos.
No exista contratacin de la mano de obra a trmino indefinido,
normalmente se haca por contrato. Los precios eran fijados por el
mercado y existan relativamente pocas restricciones por los gobiernos.
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Con la Revolucin Industrial, a mediados del siglo XIX, cambia el sistema

empresarial anterior y surgen otras caractersticas: se fundan las primeras
empresas de textiles, ferrocarriles y siderrgicas. Se dan niveles de
direccin, contratacin de asalariados a trmino indefinido y se establecen
los primeros procesos de produccin.
Estas caractersticas exigieron una mejor informacin contable que implic
evaluar la gestin, determinar costos para fijar precios de ventas; slo
interes evaluar el costo del material y de la mano de obra. Los costos
indirectos de fabricacin (CIF), no se presentaban an.

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1. Costos tradicionales.

1. Costos tradicionales.

Una nueva era surge con la invencin del telgrafo, que unido al
ferrocarril permiti la inicializacin del comercio detallista a principios
del siglo XX. Una nueva informacin se requiri y se utilizaron
mecanismos como el Retorno sobre la Inversin (ROI), flujos de caja,
controles para entradas y salidas de caja.

Por ltimo, con la introduccin del computador en la industria, a partir de

los aos 60 la informacin contable pretendi mayor exactitud en cuanto a
las cifras con que trabajaba, pero aunque se presentaron cambios sobre
procedimientos, la racionalidad y la oportunidad siguieron siendo lo mismo
del comienzo de siglo.

Debido a la crisis de los aos 30, causada segn algunos por falta de
uniformidad en la informacin que se suministraba en las bolsas de
valores, a partir de 1936 se exigi que toda informacin contable
destinada a satisfacer necesidades de personas de fuera de la empresa:
accionistas, inversionistas, gobierno, acreedores, etc., deba ser
certificada y estar acorde con los principios de contabilidad, que a partir
de all se normalizaron.
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Curso: Ingeniera de Procesos

Por otra parte las condiciones fijadas por el momento histrico que
caracteriz cada etapa de la industria de finales del siglo XVIII, XIX y
comienzos del XX, permitieron a Taylor establecer sus principios que
sirvieron de base para la administracin cientfica:
1. Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo. Es lgico, los
cambios en el tipo de industria, de agrcola a textil y metalrgica, demoraron
50 aos, de stas al telgrafo con las empresas de distribucin mayorista
otros 50 aos, y de all a la introduccin del computador en la informacin
empresarial otro tanto.

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Tema: Asignacin de recursos a los procesos

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1. Costos tradicionales.
2. Los gerentes tienen informacin perfecta acerca de los factores de eficiencia.
An a principios del siglo XX quienes dirigan las empresas eran sus propios
dueos que conocan en su totalidad la informacin.
3. La utilidad se mide confrontando ingresos contra egresos. Para esa poca no
haba que preocuparse por los ingresos. Toda oferta trae su propia
demanda. El problema eran los egresos y no los ingresos. De tal forma que
si se pretenda maximizar la utilidad el problema se reduca slo a la
administracin del costo tratando de minimizarlos.
4. Los costos se hacen mnimos controlando el factor dominante de la
produccin para su poca: la mano de obra.

Con los antecedentes planteados, qu podra esperarse de estos sistemas

de costo? La respuesta es obvia: se definieron objetivos de un buen sistema
de costos.

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1. Costos tradicionales.
Escobar en su libro Sistemas de costeo (1996) define como objetivos
de un muy buen sistema de costos los siguientes:
Determinar el costo de lo vendido y valorar inventarios. Fue precisamente
despus de los aos 30 cuando se exigi esta condicin a las empresas.
Servir de informacin para controlar. En especial, si se controla la mano de
obra, los costos se hacen mnimos y se maximiza la utilidad.
Servir de informacin a la gerencia para la toma de decisiones. Cuando el
mercado dej de ser el encargado de determinar los precios, los costos se
hicieron necesarios para fijar estos. Cuando se cambi de tipo de industria se
exigi a los costos informacin para determinar qu es mejor: producir o
comprar? transportar mercanca o personas?

Para las condiciones que se dieron en la poca en que se disearon los

costos, se puede afirmar que estos cumplieron su objetivo.
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1. Costos tradicionales.

2. Costos estratgicos.

Las condiciones que gestaron estos sistemas:

Una empresa por pequea que sea tiene que alcanzar como objetivo
tener estabilidad y rentabilidad en el largo plazo, por lo que debe
disear planes que le permitan alcanzar dicho objetivo.

Uso intensivo de mano de obra.

La competencia era mnima.
Dificultad tecnolgica para medir.
Demoras en la informacin.
Ciclos largos de produccin y productos.
Enfoque para valorar inventarios y costos de mercanca vendida.
Produccin funcional.
Lotes econmicos de pedidos: LEP(Q*)

Las condiciones que se presentan a fines del siglo XX:

La robtica se tom la produccin.

Alta competencia interior y exterior.
Facilidades para adquirir un computador.
Los productos y la produccin tienen ciclos cortos.
Los cambios tecnolgicos son permanentes.

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2. Costos estratgicos.
Para tener una mejor informacin y que realmente sirva para las
decisiones gerenciales, se puede usar la siguiente metodologa:
a. Establecer para la empresa una cadena de valor.
Con la cadena de valor se pretende analizar de forma aislada qu hace la
empresa en sus diferentes actividades, con el fin de comprender los costos
asociados a ellas y comparar con la cadena de valor de los competidores.
Las actividades en una cadena de valor son:
Actividades primarias:
Logstica interna: manejo de materiales, almacenamiento, transporte de
materiales, etc.
Operaciones propiamente dichas: lo que hace la empresa para las
transformaciones de productos o la prestacin de servicios: hilar, tejer,
empacar, atender un servicio como vender, comunicar telefnicamente, etc.
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En este caso a la empresa le interesa ser lder en costos. Un lder en

costos pretende hacer de igual o mejor calidad lo que hacen sus
competidores pero a menor costo. Es normal que los gerentes fijen sus
precios basados en las estructuras de costos. A menos que sus costos
sean inferiores a los de sus competidores, su precio le permitir su
estabilidad y rentabilidad en el largo plazo.
Con la informacin que se presenta en la actualidad por los sistemas de
costos, es difcil que un negocio pueda ser lder en costos dado que esta
informacin es slo de corto plazo y muy limitada.
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2. Costos estratgicos.
Mercadeo y ventas: publicidad, promocin, cerrar contratos.
Servicios: seguro de calidad, reparaciones, repuestos, capacitacin para el
manejo.
Actividades de apoyo:
Abastecimiento: implica la totalidad de las compras de una empresa.
Materias primas, suministros, tecnologa, etc.
Tecnologa: todos los esfuerzos que se hacen por mejorar el producto desde
el diseo, proceso, maquinaria, sistemas de informacin, etc.
Recurso humano: buscar, seleccionar, contratar y preparar a las personas
para que logren el desempeo esperado de las actividades.
Infraestructura de la empresa: administrar, planear, contabilizar, etc.

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2. Costos estratgicos.

2. Costos estratgicos.

Segn como cada una de estas actividades haga el mejor uso de los recursos que utiliza
y del margen que proponga, depende que se alcance el precio de venta que aceptar el
comprador y garantice una estabilidad y rentabilidad en el largo plazo.
Los recursos que cada actividad consume estn en funcin de un factor que har que
estos aumenten o disminuyan de acuerdo con el uso que se haga de l. El factor se
denomina directriz de costo.

Michael Porter ha identificado 10 directrices que son:

Economas de escala.
Curvas de aprendizaje.
Utilizacin de la capacidad.
Interrelaciones.
Tiempo.

Factores institucionales
Polticas discrecionales.
Ubicacin.
Integracin.
Eslabones.

Leer el artculo Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas.

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2. Costos estratgicos.
b. El valor.
Como consecuencia de que el cliente (interno o externo) definir si el servicio
o producto cubre las necesidades y expectativas que tiene, es necesario hacer
slo lo que realmente deleite al cliente. Es claro que a quien va dirigido el
producto no le importa el costo de ste, le importan los atributos que le
descubra, y por ello est dispuesto a pagar.

Ejemplos del uso de la directriz de costo para reducir costos:

Si se compran pocas cantidades de un producto, se puede tener un costo
superior a si se compra mayor cantidad, y lo mismo si se invierte un
publicidad para una sola zona que para todo el pas; esto es lo que se llama
economa de escala.
Las principales industrias del mundo estn tambin en los principales
puertos: la razn es que se ahorran muchos costos, especialmente de
transporte. Esto es estar a tiempo.
Si el proveedor le empaca el producto que compra y luego en la empresa lo
desempacan, pngase de acuerdo para que ambos ahorren el empaque. Estos
son los eslabones.
Si los vendedores permanecen en sus oficinas y no precisamente realizando
ventas, la capacidad de ventas no se est utilizando y le cuesta mucho a la
empresa; si los vendedores estuvieran realizando ventas efectivas, los costos
de la capacidad se empiezan a reducir por venta realizada.
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2. Costos estratgicos.
Se puede definir el valor como todo aquello que atrae al cliente y est
dispuesto a pagar por ello.
Por tanto, se puede trabajar con base en los valores para lograr la misin de la
empresa, en vez de los costos; y es ah donde surge la cadena de valor. Si la
empresa slo hace cosas que agregan valor y no costos, ms satisfaccin
brindar al mercado, y por consiguiente mayor estabilidad y rentabilidad.

Para evitar el manejo arbitrario de los costos (se pueden bajar o elevar
deliberadamente), es conveniente poner un rbitro externo que le indique
cunto est dispuesto a pagar por lo que se ofrece.
Es entonces el valor lo que puede ayudar a lograr los mejores resultados. Si el
valor es mayor que los costos, la empresa obtendr una ventaja.

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3. Costos ABC.

3. Costos ABC.

El anlisis estratgico de los costos es una forma todava muy macro de ver
la empresa. Aunque analizando la cadena de valor se pueden coordinar
labores, buscar ventaja competitiva y realizar slo actividades que agreguen
valor y tener una mejor aproximacin hacia lo que desea el cliente, es
necesario un anlisis ms profundo que permita tanto asignar costos como
descubrir dnde mejorar y ejecutar actividades que agreguen valor.

El producto lo que consume son actividades, por eso es necesario

asignar los recursos a las actividades y stas a los productos, as:
Recursos

Para elaborar un producto se necesitan unos costos (recursos), pero estos

recursos no se consumen por los productos, sino las actividades que se
realizan para poder elaborarlos.

Actividades

El principio fundamental del sistema de costeo basado en actividades (ABC)

es: los productos no consumen recursos. Los productos consumen
actividades.

Objetos de Costo

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3. Costos ABC.

3. Costos ABC.

Ante la competencia, cada da ms grande, la empresa que ms eficiente se

muestre es la que mejor se posicionar en el mercado. La eficiencia slo se
logra en lo que se hace y en la forma como se hace, precisamente en las
actividades.

De una actividad se puede conocer la calidad y el costo. Estos atributos

sirven para medir la eficiencia de la actividad y lgicamente mejorar.
Tambin de una actividad se pueden conocer los recursos que consume y
por consiguiente el costo. Con la mejor ejecucin de la actividad y teniendo
un costo de referencia, se puede controlar. Con las salidas de la actividad se
puede buscar mejorar la eficacia.

Los factores de produccin dependen de las actividades que se lleven a cabo

y cada actividad tiene un patrn de costo diferente. Conociendo las
actividades y cmo se ejecutan se puede implementar el mejoramiento
continuo. Con el anlisis de actividades se puede acercar a los
requerimientos de un buen sistema de costos actual.
Una actividad se define como:

Todo lo que implique accin.

Todo lo que consume recursos.
Conjunto de tareas que produce algo.
Parte de un proceso que ayuda a una salida.

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Los pasos para determinar el costo de un objeto de costo, a travs de la

metodologa del ABC son los siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Definir el rea de trabajo.

Ubicacin de las unidades de la actividad.
Establecer actividades.
Clasificar actividades.
Crear mapa de actividades.
Identificacin de recursos.
Asignar costos de actividades a los objetos de costo.

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3. Costos ABC.

3. Costos ABC.

a. Definir el rea de trabajo.

En las empresas hay lugares que se vuelven crticos por algn factor; bien por
los escasos resultados o porque es un rea muy costosa, esto puede ser la
base para que la empresa alcance una ventaja competitiva sostenible y un
factor clave de xito segn la estrategia definida por la empresa, etc.

b. Ubicacin de las unidades de la actividad.

El sitio donde se va a trabajar debe ser claramente identificado, dividindolo
en unidades que permitan conocer con exactitud qu es lo que se hace.

El qu consiste en identificar una de esas reas para empezar a modelar el

sistema ABC. De la definicin clara que se tenga de lo que se pretende hacer,
depender el xito del sistema.

Un organigrama, un manual de operaciones, un manual de funciones (si an lo

utilizan) puede ser la base para ubicar las unidades que estn
comprometidas.

Por ejemplo, si desea mejorar su sistema de distribucin puede trabajar en

ello, si hay muchos rechazos de calidad ubquese en calidad. Al definirse el
espacio por trabajar se determina un rea en la que slo interesan las
actividades de sta.
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3. Costos ABC.

3. Costos ABC.

c. Establecer actividades.
Este paso consiste en determinar en cada unidad de actividad cules
actividades se realizan. Las principales tcnicas usadas, entre otras, son:

c. Establecer actividades (continuacin).

El mtodo consiste en recurrir a los jefes de los departamentos para indagar
sobre las actividades que realiza la dependencia y los posibles recursos que
consume. Las tcnicas que se aplican son las observaciones, cuestionarios,
entrevistas y diarios, aunque la ms usual es la entrevista.

Analizar datos histricos: consiste en revisar los datos estadsticos de la

empresa para relacionar lo que ha hecho un departamento y qu tiempo
pudo demorarse una actividad en determinado nmero de salidas.
Analizar las reas funcionales de la empresa adicionalmente; por herencia de
Taylor las organizaciones se han dividido en departamentos. Los
departamentos normalmente renen personas que manejan temas muy
similares.

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La informacin capturada se puede registrar en una hoja de trabajo como la

siguiente:
Cdigo

Actividad

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Duracin

Entrada

Salida

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