Direccin de la produccin

Nuevas tendencias.
Hoy, me gustara comentar cules son las tendencias actuales de la sociedad. Estas
tendencias afectan a las empresas y al mercado, pues orientan todos los productos a esta
sociedad cambiante.
En primer lugar, no siempre se buscan productos de calidad excelente sino que se prefieren
productos de calidad aceptable pero mucho ms econmicos. Esta tendencia se debe al
concepto del tiempo que hemos creado. Hoy en da, todo es temporal, desde los trabajos
hasta la ropa o los muebles. Se prefiere tener ropa o muebles de calidad inferior (que duran
menos) y as cuando se estropeen se compran nuevos productos a la moda del momento.
Esta temporalidad implica un mercado innovador y flexible.
En cuanto al trabajo no se prefiere uno temporal, sino que las personas cambian para
aprender ms, hacer cosas diferentes y no trabajar como un robot.
Todo esto es posible a la gran variedad de productos y a la fcil difusin por internet.
Ejemplos de tiendas de ropa pueden ser Zara, Mango, Blanco, Stradivarius. Las dos ltimos
estn dirigidas a una clientela joven, que busca el cambio continuo y la renovacin;
mientras que las dos primeras tambin dirigen el mercado a una clientela de mayor edad.

En cuanto a muebles, la tienda IKEA se encuentra a la cabeza en el concepto de

temporalidad. Venden muebles econmicos y calidades aceptables, para poder amueblar
una casa a bajo precio y encima poder cambiar la direccin cada poco tiempo. Adems
IKEA, destaca por su publicidad con la que muestra que a un precio econmico se puede
tener una habitacin o casa en la que crear tu mundo y compartirlo con las personas de tu
alrededor. Los siguientes vdeos muestran dos de sus publicidades ms conocidas.

Muy importantes son tambin los cambios ms relacionados con el entorno social.
Anteriormente el entorno social tpico eran familias grandes con muchos hijos. Hoy en da,
cul es el entorno social en el que vivimos?
Las familias son ms pequeas, no se tienen muchos hijos, pero adems ha aumentado
considerablemente el nmero de hogares unipersonales. Esto implica que ya no se compren
tanta cantidad, sobre todo en alimentacin. Luego han sido necesarios cambios en este
sector para vender productos con menos cantidad o incluso para una sola persona. Por
ejemplo, frutas como melones o sandas se venden ms por trozos que piezas enteras.
Tambin ha aumentado el nmero de divorciados, y a ellos se les ha dado un mercado
especfico como viajes para solteros, restaurantes, meetics, etc. Nones es una empresa que
organiza viajes, actividades culturales y cursos para solteros y gente sin pareja.
En el siguiente video, se presenta un vdeo informativo sobre este tipo de organizaciones.
Dato curioso, no slo personas solteras acuden a este tipo de viajes, hay parejas con hijos
que se turna en marido y la mujer para hacer estos viajes y cuidar a los nios.
En cuanto al entorno social, existen dos grupos ms que tienen un tirn en el mercado, la
sociedad gay y la sociedad de inmigrantes.
Para los primeros existen organizaciones que preparan viajes, bodas especiales. La sociedad
gay suele ser un gran potencial que gasta cantidades grandes de dinero o que tienen gran
poder adquisitivo en general. Po esta razn el sector textil tambin es un filn importante.
Para la sociedad de inmigrantes, el mercado se basa en hacerles sentir como en casa, con
productos de sus pases y con organizaciones de encuentros para personas de un mismo
pas.
En el entorno social, la mujer est ganando una posicin importante, pues muchos
mercados y productos estn dirigidos a ella. Han sacado productos especficos para
mujeres, como la bebida energtica de la imagen.

Para terminar, comentar que la principal tendencia actual es el empleo de las tecnologas
para todo. En esto internet juega un papel fundamental.
Los nios de hoy en da, desde pequeos saber manejar cualquier tipo de tecnologa
( elevisiones, dvd, mviles, nintendos ds, cmaras digitales, etc.). Tanto es as, que muchos
de estos productos se dirigen a ellos. En la imagen se muestras cmaras digitales dirigidas

para nios de 4 a 7 aos.

Sistema de operaciones en la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de
operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa, producir bienes y
servicios.
Debido a su importancia, lo ms lgico es que sus funciones tengan una concepcin amplia
que cubre muchos campos (I+D, Diseo de productos, Contabilidad y Finanzas, Marketing,
Recursos humanos y distribucin). Todos estos campos son funciones de las otras partes de

la empresa, pero en muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas

con las otras, consiguiendo as un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas veces
generando ms eficiencia) y coordinado por la direccin.
La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de transformacin para crear
los bienes y servicios con valor deseados por los clientes. La empresa puede realizar tres
tipos de operaciones de transformacin:

Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

Operaciones en las que se procesa informacin.

Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Segn el tipo de operacin, las empresas son distintas. En las primeras se ofrecen a los
clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son los grandes almacenes, las
compaas de transporte, la industria, la agricultura, etc.

Grandes almacenes. Operaciones que transforman inputs materiales

Productos de agricultura. Operaciones que transforman inputs materiales.

Las empresas que realizan operaciones que procesan informacin son los bancos, las
compaas de telecomunicaciones, los centros de investigacin, etc.

Bancos. Operaciones en las que se procesa la informacin.

En el ltimo grupo estaran los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines y teatros,
parques de atracciones, etc.

Parque de atracciones. Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Cines. Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Los objetivos, valores y funciones de las empresas son funcin de las operaciones. En las
que se procesa a los clientes el trato con los mismos es lo ms importante, mientras que en
el primer grupo, puede ser conseguir la calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato
con ellos.
Adems segn el tipo de operacin, se tienen diferentes tipos de sistemas productivos (por
proyectos, por lotes o en continuo).
Esta parte de la empresa tiene su propia direccin, la cual consiste en el diseo, ejecucin y
control de todas las decisiones y actividades necesarias para logras los objetivos de la
produccin.

La estrategia de produccin

Sistema Kaizen
En el post anterior, se han comentado los objetivos del sistema de operaciones de una
empresa. Las empresas japonesas destacan por su eficiencia y por su diferente forma de
trabajo dentro de una empresa. A continuacin, se va a presentar una breve descripcin
sobre un sistema japons que permite poner en prctica las tcnicas japones y cumplir los
objetivos vistos.
SISTEMA KAIZEN (Sistema de administracin japons).
Kaizen significa mejora continua en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el
lugar de trabajo Kaizen implica una mejora continua que involucra a todos por igual, tanto
a trabajadores como a gerentes.

Este sistema surgi tras la Segunda Guerra Mundial, cuando la mayora de las compaas
japonesas tuvieron que empezar desde el principio. Cada da presentaban nuevos retos a los
gerentes y trabajadores, cada da significaba progreso, solamente para sobrevivir en el
negocio, por lo que Kaizen se convirti en una forma de vida.

Se puede considerar el Kaizen como un mecanismo generador de competitividad en la

organizacin, que adems sirve para aumentar la produccin. Este mecanismo centra su
atencin en la revisin de los procesos para optimizarlos, y es llevado a cabo por parte de
quienes los realizan en conjunto con supervisores, administradores y gerentes. La
particularidad de Kaizen es el nivel de compromiso aceptado por los empleados de la
organizacin.
El sistema Kaizen busca la mejora en la calidad y en la productividad fundamentalmente.
Este tipo de sistema destaca con respecto a los occidentales por cmo de involucrados estn
los empleados. En las empresas que siguen este sistema japons, son los empleados de la
base los que dan sugerencias para mejorar la gestin y la produccin.
Adems, si se compara este modelo japons con un occidental, se puede apreciar que en el
primero los problemas de una organizacin se analizan a nivel de proceso y no de
produccin. Los modelos occidentales, en general slo se fijan en la evaluacin de los
resultados lo que limita su competividad y su capacidad para mejorar.
En el libro Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa de Imai aparece ms
informacin sobre este modelo comentado.

El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen de mejora de la

productividad. En Toyota se da una atencin ntegra tanto al proceso como al resultado,
estableciendo sistemas separados de recompensas a los trabajadores. Estn las
recompensas financieras y las recompensas consistentes en reconocimientos y honores
relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, la recompensa ms codiciada es el
Premio Presidencial, que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el
presidente de la compaa.
Otra caracterstica del sistema de Toyota es que cada vez que se produce un trabajo
defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste
cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son
insuficientes. Este sistema est proyectado para mantener un flujo continuo de produccin
para diferentes unidades durante el ao, evitando as cargas excesivas en cualquier
momento dado, tales como las de fin de mes. Parece que este sistema est mejor equipado
para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento
lento y demanda diversificada del consumidor.
Con los dos ejemplos se puede concluir que el sistema de produccin de Toyota est basado
en el Kaizen y en el control total de calidad.

Logotipo de Toyota. Empresa que sigue la filosofa Kaizen

Estrategia de operaciones en la empresa.

Hoy en da, al montar una empresa, es difcil separar la parte de las operaciones del resto de
partes de la empresa. No se puede considerar como un sistema cerrado e independiente,
debido a su implicacin en las funciones de las otras partes de la empresa como ya se
coment anteriormente.

Las decisiones en este rea de produccin deben ser coherentes y en lnea con los objetivos
de la empresa. En este sentido aparece el trmino estrategia de operaciones de la empresa.
Existen muchas definiciones de este trmino, pero se ha querido destacar la de Domnguez
Machuca y colaboradores por ser la ms completa:
Plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a
lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes
productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la
empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo, adems, un patrn
consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del sistema.
(Domnguez Machuca et al., 1994:72)
La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo que fomenta la realizacin
de cambio necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los
requerimientos cambiantes del mercado, es decir, la realizacin de objetivos de carcter
permanente en medio de circunstancias variables.
Por tanto, el objetivo de la estrategia de operaciones es elaborar un plan de accin para
realizar de la manera ms eficiente la produccin en la empresa y siempre en lnea con los
objetivos de la empresa.
La clave del xito de una estrategia segn Chase, Aquilano y Jacobs est en identificar
las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las
transacciones que todo ello implica.
La estrategia de operaciones es propia de cada empresa, en ocasiones se pueden observar
ciertas tendencias generales segn la poca y el pas. Por ejemplo, en los EE.UU., en los
aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte
demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la
guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de
artculos estandarizados. Durante el mismo perodo, Japn, en su necesidad de
reconquistar mercados exteriores, orient su estrategia de operaciones hacia
optimizacin de la relacin entre calidad y costo.

la

Partes de la empresa
La empresa lleva a cabo un proceso de creacin de bienes y/o servicios a partir de unos
factores productivos. Se crea valor en esos bienes y servicios para que llegue a los clientes.
La empresa se puede dividir en 4 grupos principalmente:

Direccin y organizacin.

Financiacin.

Operaciones.

Comercializacin.

DIRECCIN Y ORGANIZACIN.
Es la parte de la empresa encargada de planificar, organizar, y controlar que todo se realice
segn lo previsto para poder tener xito en el mercado. Son adems la representacin de la
empresa ante los clientes y los que se encargan de tomar y supervisar las decisiones ms
importantes, normalmente las decisiones ms innovadoras o que suponen ms cambio.
FINANCIACIN.
Toda empresa para poder llevar a cabo la produccin de bienes y servicios necesita recursos
financieros (dinero). La finanaciacin de la empresa se encarga de buscar esos recursos
financieros, gestionar los cobros y pagos, elaborar presupuestos y valorar la rentabilidad de
los proyectos de inversin.
La direccin coordina las otras partes de la empresa, para que todas vayan en una misma
direccin y con los mismos objetivos. Para ello debe formular la estrategia de la empresa.
OPERACIONES.
Parte de la empresa encargada de transformar los factores productivos en bienes y servicios
de valor para los clientes a los que van dirigidos. Para la produccin necesita aprovisionarse
de las materias primas, disear el sistema de transformacin y controlar el proceso mismo.
COMERCIALIZACIN.
La comercializacin se encarga de llevar a los clientes los productos de la empresa. Para ello
son necesarios anlisis de mercados, promocionar el producto y su distribucin.

Objetivos fundamentales del sistema

de operaciones.
El sistema de operaciones de cualquier empresa tiene una serie de objetivos reflejados en la
estrategia de produccin:

Coste.

Flexibilidad.

Entregas.

Calidad

Servicio al cliente.

COSTES.
Los costes son los gastos econmicos de la empresa en la produccin de los bienes y
servicios. El objetivo principal del sistema de operaciones es reducir los costes de la
produccin obteniendo los productos con la calidad deseada por el cliente. As de esta
manera, se pueden obtener mejores beneficios empresariales, en incluso permite ser ms
competitivas a las empresas en cuanto al precio final de los productos.
Para lograr esa reduccin de costes sin que disminuya la calidad se pueden realizar dos
tipos de acciones:

Un mejor aprovechamiento de los recursos existentes sin inversin.

Inversiones que mejoran la tecnologa empleada en la produccin.

Este objetivo no trata de recortar costes, como se hace muchas veces mediante despidos de
personal o disminucin de proveedores, sino de gestionar los costes. Esta gestin de los
costes implica supervisar los procesos de desarrollo, produccin, y venta de productos o
servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costes o mantenerlos a niveles
objetivos.
CALIDAD.
Una empresa que pretenda ser competitiva, debe tener como objetivo un determinado nivel
de calidad en sus productos. No se trata nicamente de llegar al cliente con productos
exentos de defectos, sino tambin de generar esos productos a la primera, lo que implica
procesos productivos con la capacidad de producir bienes y servicios de alta calidad sin
necesidad de labores de reprocesamientos e inspecciones.
En este sentido este objetivo de un cierto nivel de calidad, est relacionado con la reduccin
de costes antes comentada. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del
trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de
recursos, disminuyndose de tal manera los costes de produccin.
ENTREGAS.
Este objetivos se refiere a que las empresas tienen que conseguir que las entregas de sus
productos sean correctas, en el tiempo acordado, con la calidad obtenida tras la produccin.

Muchas empresas basan su estrategia en este punto, ofreciendo una entrega de los
productos de manera rpida y en fechas deseadas por los clientes. Pues es un aspecto muy
deseado en la sociedad actualmente. Queremos recibir los productos comprados o enviarlos
en tiempos rcord.
Dentro de esta categora destacan las empresas de comida a domicilio como Telepizza, las
de envos de paquetes, etc. DHL es una empresa de transporte exprs y logstica y el gerente
de DHL Taiwan Corporation ha indicado recientemente que se espera un crecimiento de
cinco a diez veces en el negocio de entrega rpida en China. Y al igual que en China en el
resto del mundo la tendencia ser similar.

DHL empresa de transporte express y logstica.

FLEXIBILIDAD.
Es importante que una empresa tenga la capacidad para responder ante los cambios, y se
adapte a los mismos de manera eficiente. En consecuencia se busca la flexibilidad en las
empresas para poder permitir innovaciones y estar siempre activas en el mercado.
En la actualidad ,existen empresas que son muy flexibles, y encuentran siempre la manera
de hacer frente a crisis financieras, mercados que se cierran, necesidades que ya no existen,
y otras que aparecen. En realidad la flexibilidad es muy necesaria y oportuna en un mundo
en constante cambio. Los lderes de la empresa deben tener un ojo puesto en ella y el otro
en oportunidades que se dan una vez. Por este motivo es importante que los lderes de una
empresa tengan visin de futuro y puedan encontrar oro donde otros slo ven arcilla.
Como ejemplo de este tipo de empresas, se puede hablar de la petrolera Shell, la cual
comenz siendo una industria que se dedicaba a satisfacer la excentricidad de
coleccionistas por obtener raros moluscos y productos del mar, y tambin de ostiones (un

tipo de moluscos), los cuales son bien pagados en el mercado europeo. Pero la empresa se
dio cuenta del potencial que tena el petrleo Holands y ahora es una de las industrias
petroleras ms grandes del mundo, y de los ostiones slo conserva la viera (concha) que es
su logotipo comercial, vamos que se alej bastante de la misin de la Empresa. Sus ms
altos lderes supieron ver a tiempo donde se encontraba realmente un producto fuerte, de
alta necesidad y se lanz a la explotacin del crudo sin miramientos afectivos.

Ostin (molusco). Primera produccin de Shell

Logotipo de la petrolera Shell, en honor a su primera funcin empresarial

SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente es muy importante, pues permite diferenciarse a las empresas con
respecto a otras. Un buen servicio al cliente puede llevarle a seleccionar la empresa que se
lo d en lugar de otra a pesar de tener un producto de mejor calidad. Un buen servicio
incrementa el valor aadido del producto.

Seleccin del proceso productivo.

La eleccin del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que debe ser
coherente con la estrategia de operaciones.
La estrategia de proceso permite determinar cmo se va a efectuar el desarrollo de los
productos, es decir, la transformacin de los recursos productivos en bienes y servicios,
teniendo como objetivo conseguir la produccin de los mismos con las caractersticas
buscadas por los clientes.
Segn el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los objetivos de la
empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo ( por proyectos, por lotes, en continuo,
en masa, etc.). La seleccin influye en los bienes y servicios a fabricar (puesto que no todos
los productos se pueden producir segn todos los tipos de procesos), en las operaciones
(segn el tipo de proceso se realizan unas operaciones u otras), en las inversiones y en los
costes (los procesos de produccin en masa y continuos son ms econmicos a largo plazo)
y en la organizacin (puede haber estructuras muy jerarquizadas y centralizadas, con poco
capacidad de control o todo lo contrario).

ipos de procesos productivos.

Para desarrollar nuevos productos el ltimo paso a dar es las seleccin del proceso
productivo.
El diseo del proceso especifica como se desarrollarn las actividades que la funcin de
produccin debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando
diferentes funciones de produccin. Existen cinco tipos genricos de funciones de
produccin: proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y flexible.
PRODUCCIN POR PROYECTOS.
La produccin por proyectos se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen
las necesidades especficas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar
trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para
realizar diferentes tareas) y resulta difcil de planificar y controlar. El producto no es fcil

de definir en sus etapas iniciales y est sometido a un alto grado de cambio e innovacin. La
construccin de un puente, de un barco, o un proyecto telemtico son algunos ejemplos.

Construccin de un barco. Produccin por proyectos.

PRODUCCIN POR LOTES Y PRODUCCIN ARTESANAL.

La produccin por lotes (discontinua o intermitente) y la produccin artesanal (taller de
trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeo de una gran variedad de
productos. En general, la produccin por lotes se distingue de la produccin artesanal por el
mayor tamao del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relacin ms estrecha
entre las tareas necesarias. La produccin artesanal ofrece generalmente una mayor
adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallndose ms a menudo en
aquellas actividades que requieren prototipos o fabricacin por encargo. Por ejemplo,
ebanisteras y talleres de reparacin de vehculos. La produccin por lotes se puede
justificar cuando el producto no est no est estandarizado o cuando el volumen de
produccin es bajo. En este caso, es la ms econmica y tiene el menor riesgo. Esta forma
de producir es comn a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los
productos con baja cuota de mercado.

Taller de reparacin de vehculos. Produccin artesanal.

PRODUCCIN EN MASA Y PRODUCCIN CONTINUA.

La produccin en masa y la produccin continua se caracteriza porque las mquinas y
centros de trabajo estn alineados unos a continuacin de otros, segn la secuencia lgica
de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La
produccin en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una
cantidad de trabajadores ms elevada que la produccin continua. En ambos casos, las
tareas se definen minuciosamente y existe una marcada divisin del trabajo. En general, la
produccin continua se diferencia de la produccin en masa por su mayor volumen, la
diferenciacin ms limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de
equipo, la relacin ms estrecha entre las diversas etapas de su proceso de transformacin y
el uso ms intenso de equipos automatizados de manipulacin y transferencia de
materiales. Entre los productos elaborados por un proceso de produccin en masa se
incluyen los automviles, los bolgrafos, las calculadoras de bolsillo, etc; entre los
fabricados por procesos continuos se encuentra el acero, los productos qumicos, el papel,
etc.

Bolgrafos. Produccin en masa.

Proceso de fabricacin del papel. Produccin continua

La produccin en masa satisface las necesidades de un nmero elevado de clientes,

mediante la fabricacin a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos
uniformes (estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: el
intercambio de las partes y la cadena de montaje.
El intercambio de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de
ventajas:
1.

Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes,
as como a los trabajadores encargados de realizarlas.

2.

Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier

concesionario o distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparacin tcnicos
de empresas especializadas en realizar este tipo de trabajos.

A finales del siglo XIV, la fabricacin de automviles se realizaba manteniendo

inmovilizado en un lugar el automvil y desplazando a su alrededor los trabajadores que
iban montando las piezas una a una a la par que las ajustaban para cada coche. Henry Ford
desarroll la cadena de montaje, a partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y
desplazar los automviles.
La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por un secuencia
rgida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones tcnicas que deben ser
ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El producto
comienza con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a travs de una distribucin
secuencial de las tareas. A cada posicin de la cadena llegan componentes y partes
adicionales que son aadidos al producto. Al progresar hacia adelante, el producto va
tomando cada vez ms su forma definitiva, as hasta llegar al final de la cadena con el
producto acabado y listo para la inspeccin.
La cadena tambin favorece la productividad mediante la divisin del trabajo y la
correspondiente especializacin.

La divisin del trabajo y la correspondiente especializacin dio lugar al nacimiento de

nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de disear
componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de
calidad.
La produccin en masa es intensiva en capital. Las mquinas son muy especializadas y para
su manejo requieren de operarios sin cualificacin. Los costes fijos son cuantiosos, no
obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de produccin elevado,
el coste unitario de produccin es muy pequeo.