Talento Humano

KAIZEN

I.

Concepto KAIZEN

Origen etimolgico
El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para mejorar
Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar.
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento.
Ms an, KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de KAIZEN
supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida familiar merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas
como mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (control total
de la calidad), circulos de CC (control de calidad) o relaciones laborales puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Entonces, KAIZEN es el concepto de una
sombrilla que cubre esas prcticas exclusivamente japonesas. Vase la Fig. 1:

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Fig. 1 La sombrilla de KAIZEN

El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un da sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
KAIZEN y la administracin
La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y
mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a
mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin;
el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares
corrientes.
La figura 2 muestra cmo se perciben las funciones del puesto en Japn:

La administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y

procedimientos para todas las operaciones importantes.
En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares
existentes, ya sea explcitos o implcitos, impuestos por la administracin. El

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mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento

y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares.
La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto:
mantener y mejorar los estndares.
El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovacin. KAIZEN significa
mejoras pequeas realizadas en el status quo como resultados de los
esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el status
quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o
equipo.

Fig. 3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Fig. 4 Percepciones occidentales de las funciones del puesto

La figura 4 muestra cmo son las percepciones de la mayora de los gerentes
occidentales, donde hay poco espacio para el concepto KAIZEN.

Implicaciones del CC para KAIZEN

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene
del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
archienemigo

de

KAIZEN.

En

consecuencia,

KAIZEN

enfatiza

el

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reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los

problemas.
Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN
tambin es un proceso para la resolucin de problemas. En realidad, KAIZEN
requiere el uso de varias herramientas para la resolucin de los problemas. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que,se resuelve? Sin
embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse.
De este modo, KAIZEN tambin requiere estandarizacin.
El trmino mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha
frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo as los elementos
humanos. Por contraste, KAIZEN es genrico y puede aplicarse a todos los
aspectos de las actividades de todos. No obstante, dicho esto, debe admitirse
que trminos tales como calidad y control de calidad han representado un
papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el Japn.
KAIZEN y el CTC
Ante todo, debe sealarse que las actividades del CTC en el Japn no estn
relacionadas slo con el control de calidad. La gente ha sido engaada por el
trmino control de calidad y con frecuencia se ha construido dentro de la
estrecha disciplina del control de calidad del producto. En Occidente, el trmino
CC est en su mayor parte asociado con la inspeccin de los productos
terminados y cuando sale a discusin el CC, los altos gerentes, que por lo
general suponen que tienen muy poco que ver con el control de calidad,
pierden de inmediato el inters.

Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como

herramientas administrativas dentro del CTC. Estas se colocan entre el rango
de los logros administrativos ms notables de este siglo. Pero debido a la forma
limitada en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayora de los
estudiantes

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occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de

entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos mtodos
y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.
El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado
tpicamente con:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin del costo
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
KAIZEN y el sistema de sugerencias
La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los
empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema
de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido,
y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio
de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores.
Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que
puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias.
Una de las caractersticas notables de la administracin japonesa es que
genera un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que la
administracin trabaja mucho para

considerarlas, incorporndolas con

frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. No es raro que la alta

administracin de una de las principales compaas dedique todo un da a
escuchar las presentaciones de las actividades de los crculos del CC, y
otorgue recompensas basadas en criterios predeterminados. La administracin

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est dispuesta a dar reconocimiento a los esfuerzos de los empleados por los
mejoramientos y hace visible este inters siempre que es posible. Con
frecuencia, el nmero de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo
para estimular la competicin entre los trabajadores y
grupos.
KAIZEN y la competencia
Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado
mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, usando y
mejorando las ltimas tecnologas. Por lo general, la fuerza motriz para la
competencia es el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japn, se
puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia.
Cuando las utilidades son el criterio de ms importancia para el xito de un
negocio, es concebible que una compaa pueda permanecer sin cambio
durante ms de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compaas estn
rivalizando una y otra sobre la fuerza de KAIZEN el mejoramiento debe ser un
proceso en marcha. KAIZEN asegura que habr un mejoramiento continuo por
el bien mismo del mejoramiento.
La administracin orientada al proceso respecto a la administracin
orientada a los resultados
KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Adems, KAIZEN est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de
las mismas. Pero est en agudo contraste con el pensamiento orientado a los
resultados de la mayora de los gerentes occidentales.
Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los EUA es una
sociedad orientada a los resultados. Por ejemplo, al revisar el desempeo de
los empleados, la administracin japonesa tiende a enfatizar los factores de la
actitud. Cuando el gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, la

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evaluacin debe incluir criterios orientados al proceso tales como la cantidad de

tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado
fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la
oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Poniendo
atencin a estos ndices, el gerente de ventas espera estimular al vendedor
para que tenga mejores resultados tarde o temprano. Dicho de otra manera, el
proceso est considerado de tanta importancia como el resultado obviamente
intentado.
En los EUA, hablando en trminos generales, no importa lo duro que una
persona trabaje, la falta de resultados arrojar una mala calificacin personal y
menor ingreso y status. La contribucin del individuo slo se vala en
resultados concretos. Slo cuentan los resultados en una sociedad orientada a
los resultados.
Es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria
japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el
concepto de KAIZEN es el eptome del pensamiento japons orientado al
proceso. Tales actitudes administrativas son la principal diferencia en la forma
en que una organizacin logra el cambio. La alta administracin que est
demasiado orientada al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a
largo plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones, de instruir al personal
hasta causar nusea en detallados procesos de trabajo y de no ver el bosque
debido a los rboles. El gerente orientado a los resultados es ms flexible al
establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo,
tiende a menospreciar la movilizacin y realineamiento de sus recursos para la
ejecucin de la estrategia.
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino inters en los criterios P
estar interesado en:

Disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad

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Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin

En pocas palabras, un gerente est orientado a las personas. Adems, el

gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas que
corresponda a los criterios P. Si la administracin hace un uso positivo de la
forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la
estrategia de KAIZEN, encontrar que la competitividad general de la compaa
estar muy mejorada a largo plazo.
II.

Mejoramiento oriental y occidental

KAIZEN en funcin de la innovacin

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia adelante. Por lo general, las compaas japonesas
estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el
enfoque del gran salto hacia adelante mtodo cuyo eptome es la
innovacin:

KAIZEN

Innovacin

Japn

Fuerte

Dbil

Occidente

Dbil

Fuerte

La administracin occidental rinde culto en el altar de la innovacin. Esta

innovacin se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos
tecnolgicos, o en la introduccin de los ltimos conceptos administrativos o
tcnicas de produccin. La innovacin es dramtica, logra una real atencin.
Por otra parte, KAIZEN con frecuencia no es dramtico ni sutil y sus resultados
rara vez son visibles de inmediato. En tanto KAIZEN es un proceso continuo, la
innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin.

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La Fig. 5 compara las principales caractersticas de KAIZEN y de la innovacin.

Una de las cosas bellas respecto a KAIZEN es que no requiere necesariamente
una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantar el KAIZEN slo
se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas
del control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto,
histogramas, grficas de control, diagramas de dispersin y hojas de
comprobacin). Con frecuencia, todo lo que se necesita es sentido comn. Por
otra parte, por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente
sofisticada, as como tambin una enorme inversin.

Fig. 5 Caractersticas de KAIZEN y de la innovacin

En tanto que la innovacin sucede de una vez cuyos efectos terminan
gradualmente por la intensa competicin y el deterioro de los estndares,
KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una
firme elevacin al correr de los aos. Por otra parte, KAIZEN significa un
esfuerzo constante no slo para mantener los estndares sino para mejorarlos.

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Otra caracterstica de KAIZEN es que requiere virtualmente los esfuerzos

personales de todos. Para que el espritu de KAIZEN sobreviva, la
administracin debe hacer un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo.
Por ltimo, la filosofa de KAIZEN est m ejor adaptada a una economa de
crecimiento lento, en tanto que la innovacin est mejor adaptada a una
economa de crecimiento rpido. En tanto KAIZEN avanza centmetro a
centmetro sobre el producto de muchos pequeos esfuerzos, la innovacin
sube a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho ms
elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de
inversin. En una economa de crecimiento lento, caracterizada por costos
elevados de energa y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con
frecuencia KAIZEN rinde mejores resultados que la innovacin.
III. KAIZEN por el Control Total de la Calidad
KAIZEN puede practicarse de manera ilimitada sin embargo la manera ms
fcil ha sido la prctica del control total de la calidad (CTC).
El concepto del CTC con frecuencia en el occidente es entendido como CC y
se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad, por lo
cual en el extranjero se usa el termino CCTC (Control de Calidad en Toda la
Compaa) como el ms exacto para explicar el control de calidad japons.
El control de Calidad trata sobre la calidad de las personas
Al hablar sobre control de calidad se tiende a pensar primero en calidad del
producto. Lo fundamental para el CTC es instalar calidad en ola gente, siendo
asi las compaas que logran instalar calidad en su personal estn a medio
camino de producir artculos de calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser
conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto
funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a
identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de
herramientas para la resolucin de los problemas a fin de que puedan tratar
aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los

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resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a travs de

este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar
orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su
trabajo.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser
conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto
funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a
identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de
herramientas para la resolucin de los problemas a fin de que puedan tratar
aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los
resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a travs de
este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar
orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su
trabajo.
El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el
resultado y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente
en trminos del resultado de su desempeo. En cambio, la administracin debe
considerar qu pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en
forma mancomunada para el mejoramiento.
El CTC es una forma de pensamiento que dice, "Mejoremos el proceso. Si las
cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien.
Encontrmoslo y basmonos en ello".
Es necesario establecer prioridades en los mtodos para solucionar los
problemas el trabajo, el gerente es bsicamente doble. Una parte del trabajo
es la administracin relacionada con el mantenimiento:
revisar el desempeo (el resultado) del trabajo, criterios . La otra parte es la
administracin relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha
conducido a un resultado especfico. Aqu el gerente est interesado en los
criterios.
Mtodos japoneses con recpecto a los occidentales para el control de calidad

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1. El trabajo del CC en Occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de

parte de la alta administracin para trabajar en las reas del personal y
la organizacin. El gerente de control de calidad rara vez tiene la
suficiente categora necesaria en el estrecho y constante contacto con la
alta administracin para promover el CC como el principal objetivo
corporativo en un programa que abarque a toda la organizacin.
2. En Occidente, la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza
de trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la
administracin dificulta a la administracin introducir cambios para
mejorar la productividad y el control de calidad. La poblacin
relativamente homognea del Japn tiene antecedentes educacionales y
aspecto social ms uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las
relaciones entre trabajadores y la administracin.
3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de
ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es
asequible a otros empleados. En el Japn se hacen muchos esfuerzos
para transmitir a todos, los conocimientos necesarios, incluyendo a los
trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor
sus propios problemas.
4. Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC
en un inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto
de un gerente especfico del control de calidad. El CTC significa que
todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organizacin,
hardware y software.
5. Existe un axioma japons, ''El control de calidad principia con el
entrenamiento y termina en entrenamiento''. El entrenamiento es
conducido con regularidad por la alta administracin, gerentes de nivel
medio y trabajadores.
6. En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa
se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas
estadsticas especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de
las actividades de esos grupos pequeos. Las actividades de los
crculos de la calidad representan del 10 al 30% de todos los esfuerzos
de la administracin en el campo del control de calidad. Los crculos de
la calidad son una parte de mucha importancia del control de calidad,

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pero no debe exagerase su contribucin, ya que nada puede sustituir a

un buen programa por completo integrado para la administracin del
CTC.
7. En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las
actividades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El
Sindicato de Cientficos e Ingenieros Japoneses, Japan Management
Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control
Association y Japan Productivity Center. Estas Organizaciones tienen
pocas contrapartes, si las hay, en Occidente.
Hablar con datos
Debemos hablar con hechos y datos, pero cuando se vea datos dudemos
de ellos, porque podran haber datos equivocados o falsos. La habilidad con
que una compaa rene y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el
xito y el fracaso. El problema es que aun cuando se dispone de
informacin valiosa poca gente se toma la molestia de hacer buen uso de
ella.
La mayora de los gerentes preferira olvidarse de los clientes. Para estos
gerentes, las quejas de los clientes son una molestia. En esta forma tales
gerentes dejan pasar una oportunidad
de oro para

obtener informacin y llevarla a las personas que puedan

utilizarla. Cuando la informacin

est reunida, procesada, canalizada y

puesta a un uso prctico en forma adecuada, siempre existe la posibilidad

de mejoramiento.

Para desarrollar un producto que satisfaga a los clientes, primero deben

reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de
ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del
departamento de quejas. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y producccin. El desarrollo de un
producto nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

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La calidad es primero, no las utilidades

Aqu la "calidad" se refiere a mejoramientos en todas esas reas. Los
gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del
mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad
general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarn
por s mismas. Los gerentes en cada nivel son los responsables de
administrar estos ementos en forma adecuada. Una empresa slo puede
prosperar si los clientes que compran los productos o servicios estn
satisfechos.
Al principio, debemos establecer las tecnologas y sistemas para hacer
productos que puedan satisfacer a los clientes y en esta etapa, debemos
desentendernos de factores tales como costo, volumen y productividad.
Slo despus de que la tecnologa haya sido lograda debemos pasar a la
fase siguiente de producir buenos artculo a bajo costo y en grandes
cantidades sin sacrificar la calidad. Este es el segundo significado de
primero la calidad.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente)
Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los
resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre
la linea de produccin para averiguar las causas de un problema. El
mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene
del nuevo proceso. En la fbrica, a los solucionadores de problemas se les
pregunta "por qu" no una sino cinco veces. Con frecuencia, la primera
respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando varias
veces se descubrirn varias causas, una de las cuales por lo general es la
fundamental.
Pregunta 1; Por qu par la mquina?
Respuesta 1: Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga.
Pregunta 2: Por qu hubo una sobrecarga?

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Respuesta 2: Porque la lubricacin del balero fue inadecuada.

Pregunta 3: Por qu fue inadecuada la lubricacin?
Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funcion bien.
Pregunta 4: Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?
Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado.
Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?
Respuesta 5: Porque le penetr sedimento.

El proceso que sigue es el cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su
cliente. Es fundamental conocer para cada proceso quines son sus clientes,
qu solicitan y qu caractersticas deben reunir el componente o la informacin
entregada. En base a ello se determinar las caractersticas que deben reunir
los insumos recibidos, y el personal y mquinas / herramientas e instalaciones
utilizadas en los procesos. Adems sirve para organizar debidamente las
actividades y procesos. Tenemos los clientes externos y los clientes internos,
para poder cumplir con los requerimientos de los clientes externos es menester
dar

satisfaccin

los

requerimientos

de

los

clientes

internos.

CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante

El concepto de CTC aplica en todas las etapas de produccin, llega por ltimo
a los beneficiarios finales -los clientes que compran el producto-. As, se dice
que el CTC est orientado al cliente. Tambin sta es la razn de que las
actividades del CTC hayan cambiado su nfasis de mantener la calidad en todo
e_l proceso de produccin a construir la calidad en el producto desarrollando y
diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

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De este modo, definir al cliente es de mxima prioridad para la alta

administracin, ya que la definicin determina las caractersticas de la calidad
de que necesita el producto para satisfacer al cliente. El caso que sigue ilustra
la forma en que los empleados mejoraron la atencin telefnica poniendo
mucha atencin a las necesidades del cliente.

Principios y propsitos del CTC con entrenamiento

La introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda
clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores. Esta es
una secuela natural al concepto de formar la calidad en las personas.
Si el CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su mbito
se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio
(procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razn de
que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta
administracin hasta la administracin media y de la administracin media a los
supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los
trabajadores de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en
forma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la
otra.
Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN
El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe
extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con
el fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales. Como el CTC ha
llegado a incluir la reduccin de costos, seguridad en la calidad, administracin
del volumen y otras reas, ha dado origen al concepto de la administracin
funcional transversal. De acuerdo con este concepto, varios departamentos
cooperan en actividades funcionales transversales. Esta es una extensin
horizontal del CTC.

Seguir el ciclo de PHRA (Una continuacin de la rueda de Deming)

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Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin,

diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa.
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo.
Despus, este concepto de hacer girar siempre en la rueda de Deming para lo
mejor, se extendi a todas las fases de la administracin y se vio que las cuatro
etapas de la rueda correspondan a acciones administrativas especficas.
Uso de la historia del CC para persuadir
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver
problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus sugerencias y
soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los
datos y no en corazonadas. De aqu la frase Use la historia del CC para
persuadir.
Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza
del problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del CC elige
ese tema en particular para el mejoramiento.
Estandarizar los resultados
No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida
de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno.
Debe existir un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda
mquina y todo proceso. En forma similar, debe
haber un estndar preciso de medicin para todo gerente. Inclusive antes de
introducir el CTC y la estrategia de KAIZEN, la administracin debe hacer un
esfuerzo para entender cul es la situacin de la compaa y cules son los
estndares de trabajo. Esta es la razn de que la estandarizacin sea uno de
los pilares ms fuertes del CTC.
Como se ha observado, la estrategia de KAIZEN hace esfuerzos sin lmite para
el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto
continuo a los estndares existentes. Para el KAIZEN, slo existen los
estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada
especificacin y cada medicin claman por una constante revisin y mejora.

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El estndar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la adm inistracin es

ver que todos trabajen de acuerdo con los estndares establecidos. A esto se le
llama disciplina.
Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas:
1.

Autorizacin y responsabilidad individuales.

2.

Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de

trabajadores.

3.

Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la

organizacin.

4.

Acumulacin de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la

organizacin.

5.

Despliegue de conocimientos de un taller a otro.

6.

Disciplina.

Slo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo

estndar podemos decir que ha habido un mejoramiento real (es decir,
duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarizacin como una forma de
difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organizacin.

IV. La Prctica de KAIZEN

Para llevar a cabo el programa Kaizen se recomiendan tres puntos muy
importantes que son:
Kaizen orientado a la administracin
En donde los japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al
mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se
generaban, tenemos unas recomendaciones para la administracin y ser
eficientes:

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Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.

Mantener un inventario mnimo
Eliminar el trabajo pesado
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y

eficiencia y minimizar el esfuerzo

Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo,
basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Produccin Justo a Tiempo

Se refiere que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa
sucesiva de produccin en el momento adecuado, por consiguiente nunca se
tiene piezas sobrantes y sus ventajas son las siguientes:

acortamiento del tiempo de entrega

reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
inventario reducido
mejor equilibrio entre diferentes procesos
aclaracin de problemas

Este mtodo esta en contraste directo con la prctica occidental de producir un

gran nmero de vehculos similares, al mismo tiempo Taiichi Ohno pionero en
el sistema nico Toyota, estaba determinado a eliminar todas las formas de
desperdicio, para eso clasific el desperdicio incurrido en el proceso de
produccin en las siguientes categoras:

1. Sobreproduccin
2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
4. Desperdicio en el procesamiento
5. Desperdicio en tomar el inventario
6 .Desperdicio de movimientos
7 .Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

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Kaizen orientado al grupo

Se refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo
identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas, las
analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estndares y
procedimientos.
Aqu se forman grupos de personas pequeos voluntarios e informales
organizado dentro de la organizacin para realizar sus tareas especficas.
La mayora de los hombres en Japn estn convencidos de que la misin de la
compaa es primero ante todo producir productos de calidad, ya que al
aumentar la calidad se disminuyen los costos.
Tanto en kaizen orientado al individuo como el kaizen orientado al grupo, es
esencial que la administracin entienda en forma adecuada la funcin de los
trabajadores en kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.

Actividades de los grupos pequeos

Pueden

diferirse

como

grupos

pequeos

de

voluntarios,

informales,

organizados dentro de la organizacin para ejecutar tareas especficas en el

taller.
Las actividades de los grupos pequeos toman muchas formas, dependiendo
de sus metas.
Quiz uno de los descubrimientos ms importantes de los gerentes japoneses
en los ltimos 30 aos es que al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente
mejorando la calidad del producto lleva automticamente al mejoramiento dela
productividad y a un desempeo administrativo ms elevado.
Ventajas del grupo pequeo:
1. Fortalece el sentido del trabajo en equipo.
2.

Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus

funciones repetitivas.

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3.

Se mejora la comunicacin entre los trabajadores y la

administracin

4.
5.

La moral se mejora mucho.

Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos,
desarrollan actitudes ms cooperativas.

6.
7.

El grupo se sustenta as mismo.

Se mejora mucho la relacin entre la administracin y los
trabajadores.

Kaizen orientado al individuo.

Se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema sugerencias es un
vehculo para llevar acabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la
mxima de que uno debe trabajar con ms habilidad.
En la actualidad estn en operacin sistemas de sugerencias en la mayor parte
de las grandes compaas manufactureras. De acuerdo con la Japan Human
Relations Association, los principales temas para sugerencias son:

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente
Otros.

Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos eran

beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban la moral en la
participacin positiva de sus empleados. Los gerentes japoneses estaban
dispuestos a acepar los cambios como eran:

Facilitar el trabajo
Eliminar la monotona del trabajo

Talento Humano

Eliminar lo fastidioso del trabajo

Hacer ms seguro el trabajo
Hacer ms productivo el trabajo
Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costos

VI. El problema en la Administracin

KAIZEN principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento
de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el
mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias
a la gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes
finales.
Existe un refrn entre quienes practican el CTC (Control Calidad Total)en el
Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
Pero, cuntas personas tienen el valor de decir que tienen un problema?
Segn el enfoque kaizen

el problema de un cliente es visto

como una

oportunidad de mejorar para el cliente. Los problemas en el lugar de trabajo

son detectados:
a) Por el supervisor
b) Por el trabajador
El trabajador Identifica y reporta el problema cuando an es menor
warusakagen al supervisor

o jefe

tiempo para analizarlo en trminos

cuantitativos, combatirlos y resolverlo de manera realista.

CTC : El Control Total de Calidad
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales
del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo
en todos los niveles:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin de costos
3. Cumplir con las cuotas de produccin

Talento Humano

4. Cumplir con los programas de entrega

5. Seguridad
6. Desarrollo de nuevos productos
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
CTC: Filosofa
1. El trabajador Identifica y reporta el problema cuando an es menor
warusakagen al supervisor o jefe quien recibe el reporte.
2. El reporte debe estar expresado en trminos cuantitativos.
3. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el
uso y anlisis de los datos.
4. La retroalimentacin de la informacin y la coordinacin con otras reas
es trabajo del gerente.
Relaciones Laborales -Administrativas: Kaizen
1. Las relaciones no han sido buena de los sindicatos y la Administracin,
oponindose a recibir capacitacin y adquirir nuevas habilidades en su
trabajo.
2. En 1965 la Administracin Isetan department store decidi reducir la
semana de trabajo a 5 das, 1 da libre para descanso y el otro para auto
mejoras.
Robando Trabajos: Kaizen
1. Kaizen es el trabajo de un individuo y el de sus compaeros, aqu todos
deben estar involucrados en el todo de la empresa.
2. Los trabajadores son flexibles para intervenir en reas de otra persona
por que existe la colaboracin que no afecta el empleo y el ingreso del
otro.
3. Estn dispuestos a ensear a otros si temor a perder el empleo.
4. Robar significa en KAIZEN Contribucin Positiva y Humana

Talento Humano

La administracin y los trabajadores Enemigos o Aliados?

1. En Japn una sucursal de 50 personas tiene a su cargo a un Director
Administrativo.
2. El estilo de Gestin japons es: relacionarse con sus trabajadores,
aprender de sus aficiones, charlar sobre temas familiares, a puerta
abierta y a negociar salarios argumentando las condiciones del mercado
y el ambiente econmico.
La Cultura de la Productividad: Kaizen
1. La meta de la administracin Kaizen es entrenar a los trabajadores en
habilidades mltiples y terminar con el puesto de especialistas de un
solo campo.
2. Solo a travs de las actividades mltiples parece ser el paso vital para
que la administracin actual se enfrente a los siempre cambiantes
requisitos del maana.
La productividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto
material como espiritual. Por ejemplo los problemas de un trabajador son
resueltos por mutua confianza, compasin y entendimiento.
Para lograr la productividad es necesario mejorar las lneas de
comunicacin, tomarse el tiempo y el esfuerzo para explicar su proposicin
y evitar que el mensaje pueda estar mal interpretado.
Capacitar a los lderes sindicales en programas educativos llamado
Universidad del Trabajo a fin de que tengan un conocimiento slido y
amplio de la administracin comercial, entender los estados financieros para
que puedan tratar con la administracin con bases iguales. El mejoramiento
continuo implica evolucionar de sindicatos artesanales a sindicatos
empresariales.

VII. Cambiando la cultura de la compaa

El cliente: El juez final de la calidad
Hasta el momento, se ha tratado de explicar el KAIZEN lo que es, cmo

Talento Humano

opera y lo que hace. Los beneficios de KAIZEN son obvios para aquellos que
lo han introducido. KAIZEN conduce a la calidad mejorada y a mayor
productividad. Donde el KAIZEN se introduce por primera vez, la administracin
puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30%, del 50% e
incluso del 100% y ms, todo sin ninguna grande inversin de capital. KAIZEN
ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la administracin a poner ms
atencin a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en
cuenta los requisitos de ste.
KAIZEN

es

un

enfoque

humanista,

porque

espera

que

todos

verdaderamente, todos participen en l. Est basado en la creencia de que

todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa
la tercera parte de su vida.

Por ltimo, el KAIZEN hace al negocio ms competitivo y lucrativo. Durante los

ltimos 30 aos, la administracin japonesa ha seguido la poltica de
mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente KAIZEN. En la actualidad,
por primera vez, las compaas no japonesas pueden seguir la pista al
desarrollo de KAIZEN, ver la perspectiva total y comenzar a hacer planes para
la implantacin de una estrategia de KAIZEN.

La estrategia de KAIZEN se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso

como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del
mejoramiento del proceso y en consecuencia la administracin debe desarrollar
un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la
administracin. Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con
el reconocimiento por resultados
La introduccin de una estrategia de KAIZEN requiere enfoques tanto de arriba
a abajo como de abajo a arriba. Debe observarse en esta conexin que el estilo
de administracin de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de
diseo y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analtico. As, en
los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, tanto los trabajadores como

Talento Humano

los gerentes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analticas. Por

otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseo (por ejemplo,
despliegue de la poltica, despliegue de la calidad y uso de las Nuevas Siete)
es ms til, puesto que estos niveles estn ms interesados en el
establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas.
En tanto el enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, el
enfoque

de

diseo

intenta

construir

un

futuro

mejor

con

metas

predeterminadas. Aun cuando el enfoque de diseo ha sido usado

tradicionalmente en campos limitados como la ingeniera industrial y la
arquitectura, su aplicacin a los asuntos administrativos merece una seria
atencin.
Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolucin de
los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se
convierten en herramientas para la implantacin de la estrategia de KAIZEN. La
administracin debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los
programas tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los
conceptos de KAIZEN.
Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas tiles en el Japn al
implantar la estrategia de KAIZEN y creo que la mayor parte de ellos tambin
son vlidos en otros pases. stos incluyen la filosofa orientada al cliente, el
ciclo de PHRA, la administracin funcional transversal, el despliegue de la
poltica y herramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la
calidad.
De acuerdo con el Prof. Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics
Communication University, la estrategia de KAIZEN y la administracin del CTC
producen los efectos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

La gente entiende los asuntos, crticos reales con ms rapidez.

Se pone ms nfasis en la fase de planificacin.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
La gente se concentra en los asuntos de ms importancia.
Todos participan en la construccin del nuevo sistema.

Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento

individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y

Talento Humano

afectar mediante una serie de factores o procesos. Por lo tanto, siempre es

posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en
procesos y establecer puntos de control y revisin. Esta es la razn de que
herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solucin de
los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los factores
culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al
proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del pensamiento orientado al
proceso.
KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar despus que
KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto como se ini7
cie la innovacin. KAIZEN y la innovacin son ingredientes inseparables del
progreso.
CONCLUSIONES

El Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la
administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente,

construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.

Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su

lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.

Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como
al resultado.

Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del

mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe

desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los
trabajadores como de la administracin misma.
embargo,

No se debe, sin

confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el

reconocimiento por los resultados.

La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba):
en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de
herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo
establecer las metas y los medios para realizar su despliegue.

Talento Humano

El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas,

mientras que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con

metas predeterminadas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de
resolucin de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de
cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin del

Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para
Kaizen son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA (planificar,
hacer, revisar y actuar), la administracin funcional transversal, el
despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para el

control de la calidad, as como las nuevas siete.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que
el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen
deber iniciar nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son

ingredientes indispensables para el progreso.

Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est
destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos
hacia una meta bien definida sin embargo, Kaizen est limitado
porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el status quo.
Tan pronto como el valor marginal de Kaizen comienza a declinar, debe
uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta administracin
es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca olvidar

la bsqueda de oportunidades innovadoras.

Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino
tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y
gubernamentales), docencia y otras instituciones.