COMO POTENCIAR LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Consideramos que para potenciar los recursos humanos en la empresa se deben

tener en cuenta lo siguiente:
1. INTEGRACIN DE PERSONAL
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y
mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante
la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto
de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz
y eficientemente sus tareas. Es evidente que la integracin de personal debe
vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el
establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.
La integracin de personal es una funcin administrativa independiente, por varias
razones. En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques
y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la
creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y
prestan escasa atencin a quienes llevarn a cabo dichas funciones en segundo
lugar, concebir a la integracin de personal como una funcin independiente que
permite acentuar en una mayor medida el elemento humano en la seleccin,
evaluacin planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. En tercero, el
rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de
conocimientos y experiencias propias. El cuarto motivo para la identificacin en
particular de la integracin de personal es que los administradores tienden a de
cuidar el hecho de que la integracin de personal es que los administradores
tienden a descuidar el hecho de que la integracin de personal tambin forma parte

de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del

departamento de personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa
asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los
puestos de su organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

1.1

PRINCIPIOS BSICOS PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAL

El propsito de la integracin de personal se resume en los siguientes principios.

1.1.1 PRINCIPIO DEL OBJETIVO DE LA INTEGRACIN DE
PERSONAL
El objetivo de la funcin administrativa de integracin de personal es garantizar
que las funciones organizacionales sean desempeadas por personal calificado
capaz de y dispuesto a ejercerlas.
1.1.2 PRINCIPIO DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL
Cuantos ms claros sean la definicin de las funciones organizacionales y sus
requerimientos humanos y cuanto mejores sean las tcnicas que se empleen en la
evaluacin y capacitacin de los administradores, tanto mayor ser la calidad
administrativa de una empresa.
1.1.3 PRINCIPIO DE DEFINICIN DEL PUESTO
Entre ms precisa sea la identificacin de los resultados que se espera de los
administradores, mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan
definirse

1.1.4 PRINCIPIO DE EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES

Mientras ms clara sea la identificacin de objetivos verificables y actividades
administrativas requeridas, ms precisa podr ser la evaluacin de los
administradores con base en esos criterios.
1.1.5 PRINCIPIO DE COMPETENCIA ABIERTA
Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la
administracin de calidad, ms alentar la competencia abierta entre todos los
candidatos a puestos administrativos.
1.1.6 PRINCIPIO DE ACAPACITACIN Y DESARROLLO DE LOS
ADMINISTRADORES
Cuanto mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los
administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms
eficaces sern los programas y actividades de desarrollo.

Este principio seala la relacin existente en el enfoque de sistemas entre las

acciones de capacitacin y desarrollo y las funciones administrativas, los
propsitos de la empresa y las necesidades profesionales de los administradores.
1.1.7 PRINCIPIO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIN
Entre ms precisa sea la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms
posibilidades habr de cumplirlos.
El anlisis de las necesidades de capacitaciones la base para objetivos de
capacitacin que den direccin al desarrollo y faciliten la medicin de la eficacia

de las acciones de capacitacin. Este principio destaca la contribucin de la

capacitacin al propsito de la empresa y el desarrollo de los individuos.
1.1.8 PRINCIPIO DE DESARROLLO PERMANENTE
Mientras mayor sea el compromiso de una empresa con la excelencia
administrativa, ms exigir de sus administradores la prctica del autodesarrollo
permanente.
Este principio sugiere que en condiciones de competitividad y veloces cambios es
imposible que lo administradores interrumpan su aprendizaje. Por el contrario,
deben actualizar continuamente sus conocimientos administrativos, reevaluar sus
enfoques de la administracin y mejorar sus habilidades y desempeo
administrativos para alcanzar los resultados esperados por la empresa.

1.2

FACTORES

SITUACIONALES

QUE

INFLUYEN

EN

LA

INTEGRACIN DE PERSONAL
El proceso real de integracin de personal se ve afectado por muchos factores
condicionales. Especficamente son factores externos el nivel de estudios, las
actitudes imperante en la sociedad (como la actitud

hacia el trabajo),, las

numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integracin de

personal, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores
fuera de la empresa.
Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal. Entre
ellos pueden citarse, por ejemplo, las metas organizacionales, las tareas, la
tecnologa, la estructura de la organizacin, los tipos de personas empleadas por la
empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de
compensaciones y polticas de diversos tipos. Algunas organizaciones estn
sumamente estructuradas, otras no. Para ciertos puestos (como el de gerente de

ventas) es probable que la habilidad para las relaciones humanas sea de vital
importancia, habilidad que en cambio puede ser menos decisiva para un
investigador que trabaja en forma muy independiente en un laboratorio. En
consecuencia, la eficaz integracin de personal supone el reconocimiento de
muchos factores situacionales externos e internos.
1.2.1 AMBIENTE EXTERNO
Los factores por las condiciones externas influyen en la integracin del personal en
diversos

grados.

Estas

influencias

pueden

agruparse

en

restricciones

oportunidades educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas. Por

ejemplo, la alta tecnologa que se emplea en muchas industrias demanda una
educacin formal a un tiempo extensiva e intensiva. Adicionalmente, en el futuro
(aunque tambin desde ahora mismo) los administradores tendrn que considerar a
la sociedad en mayor medida que antes, en respuesta a sus legtimas necesidades y
mediante la adopcin de normas ticas ms estrictas.
Las condiciones econmicas (la situacin competitiva) determinan la oferta y
demanda externas de administradores. Las restricciones legales y polticas exigen
de las empresa el cumplimiento de leyes y normas establecidas por diversos
niveles gubernamentales.
Por ahora nos detendremos en la igualdad de oportunidades de empleo y el papel
de las mujeres en la administracin, as como en la integracin de personal de las
empresas internacionales.

2.

CAMBIO

EN

LA

ADMINISTRACIN

MEDIANTE

EL

DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES.

Dirigiremos inicialmente nuestra atencin al cambio en los individuos,
especficamente al desarrollo y capacitacin de los administradores. Luego
haremos nfasis en los grupos de individuos y en las organizaciones.
Los ejecutivos de excelencia miran al futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de
los medios ms importantes para lograrlo es el desarrollo y capacitacin de los
administradores para que sean capaces de manejar nuevas demandas, nuevos
problemas y nuevos retos. Es un hecho que los ejecutivos tienen la responsabilidad
de ofrecer a sus subordinados oportunidades de capacitacin y desarrollo para que
rindan su mximo potencial.
El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo pallo
orientados al futuro y a los avances conseguidos por una persona en el aprendizaje
de la administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los
programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a
corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus
labores.
2.1

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

CAPACITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO

En los centros de trabajo existen muchas oportunidades de desarrollo, al mismo

tiempo que aprenden, los aprendices pueden contribuir al cumplimiento de los
propsitos de la empresa. Sin embargo, dado que este enfoque requiere de
competentes administradores de alto nivel capaces de ensear y asesorar a sus
aprendices, la capacitacin en el centro de trabajo resiente ciertas limitaciones.

2.1.1 AVANCE PLANEADO

El avance planeado es una tcnica que da clara idea a los administradores de su
trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dnde estn y a dnde van.
Un administrador de nivel inferior, por ejemplo, puede disponer de un esbozo de la
trayectoria a seguir para pasar de supervisor general a gerente de operaciones y
finalmente a gerente de produccin. Esto significa que conoce los requisitos que
debe cumplir para ascender y los medios para lograrlo. Lamentablemente, cabe la
posibilidad de que se exagere el inters en el siguiente puesto y se descuide por lo
tanto el buen desempeo de las tareas del momento. Es probable que los aprendices
vean en el avance planeado un camino seguro a la cima, cuando en realidad se trata
de un mtodo que debe seguirse paso a paso y que implica el correcto desempeo
de las tareas propias de cada nivel.
2.1.2 ROTACIN DE PUESTOS
El propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los
administradores, reales o en potencia. Os empleados en capacitacin aprenden lo
relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en
distintos puestos. La rotacin puede aplicarse a 1) labores que no implican el
ejercicio de la supervisin, 2) tareas de observacin (para saber qu hacen los
administradores, en lugar de asumir directamente sus funciones), 3) diversos
puestos de capacitacin administrativa y 4) puestos de asistente de nivel
intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin

indeterminada a puestos

administrativos de diferentes departamentos, como produccin, ventas y finanzas.

2.1.3 CREACIN DE PUESTOS DE ASISTENTE

El motivo de que se creen puestos de asistentes es con frecuencia la ampliacin
de la perspectiva de los aprendices al permitrseles trabajar muy de cerca con
administradores experimentados capaces de conceder atencin especial a las
necesidades de desarrollo de los empleados en capacitacin. Entre otras cosas, los
administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner a
prueba su juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy
eficaz cuando los superiores son instructores calificados capaces de guiar y
desarrollar a empleados en capacitacin hasta que puedan asumir plena
responsabilidad como administradores.
2.1.4 ASCENSOS TEMPORALES
Es comn que a ciertos

individuos se les nombre administradores interinos

cuando, por ejemplo, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra

enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est
vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento de desarrollo como
un recurso til para las empresas.
Si el administrador interino roma decisiones y asume plena responsabilidad, la
experiencia puede ser muy valiosa. Si, por el contrario, es sencillamente una figura
representativa, no toma decisiones y en realidad no administra, el beneficio de
desarrollo es mnimo.
2.1.5 COMITES Y DIRECTIVOS ASOCIADOS
Los comits y Directivos asociados, tambin conocidos como direccin
colectiva, se utilizan en ocasiones como tcnicas de desarrollo. Esta modalidad de
capacitacin les ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con
administradores experimentados. Adems, permite a los principiantes (miembros
por o general del nivel intermedio, aunque en ocasiones del inferior) familiarizarse

con una amplia variedad de asuntos referentes a la organizacin en su conjunto.

Esto hace posible que conozcan las relaciones entre diferentes departamentos y los
problemas generados por la interaccin d estas unidades organizacionales. Los
aprendices pueden contar con la oportunidad de presentar informes y propuestas a
los comits o grupos de directivos para mostrar sus habilidades analticas y
conceptuales. No obstante, pueden recibir un trato paternalista de los altos
ejecutivos; aunque integrados a comits o nombrados directivos asociados, quiz
no se les d la oportunidad de participar, omisin que puede frustrarlos y
desalentarlos. De ser as, este programa obrara en demrito de su desarrollo.
2.1.6 ENTRENAMIENTO
La capacitacin en el centro de trabajo es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de
capacitacin en el centro de trabajo es el entrenamiento deportivo. Para ser eficaz,
el entrenamiento (responsabilidad de todo administrador de lnea) debe realizarse
en un ambiente de seguridad y confianza entre el superior y los aprendices. Los
superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, as como se capaces de
delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimiento a las valores
correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortaleza y
potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El
entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga
ahorrar tiempo y dinero e impedir que los subordinados cometan errores costo;
as, a largo plazo beneficiar a todos: superior, subordinados y empresa.

3.

MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

3.1

TCNICAS MOTIVACIONALES

Tras analizar las teoras sobre la motivacin, cabe preguntarse qu significado

tienen para los administradores, Qu tcnicas motivacionales pueden emplear los
administradores? Aunque la motivacin es tan compleja e individualiza que puede
haber muchas respuestas a esta pregunta, es posible identificar algunas de las
principales tcnicas motivacionales.
3.1.1 DINERO
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de sus
desempeo, el dinero es importante. Por o dems, y tal como lo han comentado
algunos autores, el valor concedido al dinero bien puede exceder su estricto valor
monetario, pues tambin puede significar categora o poder.
3.1.2 PARTICIPACIN
Una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e
investigaciones sobre la motivacin es la creciente conciencia y uso de la
participacin. Es muy extrao que una persona no se sienta motivada por el hecho
de que se le consulte respecto de accione que le afectan, de que se le tome en
cuenta. Adems, la mayora de las personas que se encuentran en el centro mismo
de las operaciones de una empresa estn al tanto de los problemas y sus soluciones.
En consecuencia, el tipo correcto de participacin produce la misma motivacin
que conocimientos tiles para el xito de las compaas.

3.1.3 CALIDAD DE LA VIDA LABORA

Uno de los mtodos de motivacin ms interesante es el representado por el
programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de
sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del
enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de
sistemas sociotcnicos de la administracin. La CVL no es slo un mtodo de
grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo
interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y
sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo
de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones
industriales.
Los administradores han visto en ella un prometedor instrumento para la solucin
del estancamiento de la productividad. Trabajadores y dirigentes sindicales
tambin la han reconocido como un medio para el mejoramiento de las condiciones
de trabajo y la productividad, as como para justificar salarios ms elevados.

4. LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia, esto es el arte o proceso de influir en las personas para
que

se esfuercen voluntaria y entusiastamente

en el cumplimiento de metas

grupales. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no slo

disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahnco y seguridad en s mismo.
El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la
seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los lderes contribuyen a
que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima ampliacin de sus
capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar, se
colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas
organizacionales. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin

consiste en producir u sonido coordinado y un tempo correcto integrando el

esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de
liderazgo del director.

5.

LA COMUNICACIN

En las empresa de hoy la comunicacin debe influir ms velozmente que antes.

Incluso una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdidas de produccin. Por
lo tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados
rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. Otro elemento
importante es la cantidad de informacin, la que ha aumentado enormemente en el
transcurso del tiempo, provocando las ms de las veces sobrecargo de informacin.
Pero lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino informacin
pertinente. S preciso determinar qu tipo de informacin necesita un administrador
para la eficaz toma de decisiones. La obtencin de esta informacin suele implicar
la consulta tanto de superiores como de subordinado, as como de otros
departamentos y personas de la organizacin.
5.1

NECESIDAD DE LOS ADMINISTRADORES DE ESTAR BIEN

INFORMADOS

Para ser eficaz, un administrador precisa de la informacin necesaria para la

ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso una
mirada casual a los sistemas de comunicacin revela que los administradores
carecen a menudo de informacin vital para la toma de decisiones o que, por el
contrario, padecen de un exceso de informacin, lo que resulta en sobrecargas. Es
evidente que los administradores deben discriminar en la seleccin de informacin.
Un sencillo punto de partida es que se pregunten: Qu es lo que realmente debo
saber para realizar mi trabajo?, o Qu sucedera si no obtengo esta informacin
con seguridad?. Lo que un administrador necesita no es mayor informacin, sino

informacin pertinente. Es obvio que no existe un sistema de comunicacin de

aplicacin universal; todo sistema de comunicacin debe hacerse a la medida de
las necesidades del administrador.

5.2

TIPOS DE COMUNICACIN

5.2.1 COMUNICACIN DESCENDENTE

La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a
personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Este tipo de
comunicacin existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria.
Entre los tipos de medios empleados para la comunicacin descendente oral estn
instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes
naturales de comunicaciones.
5.2.2 COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina su
ascenso por la jerarqua organizacional. Por desgracia, este flujo suele verse
obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que filtran los
mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informacin, especialmente noticias
desfavorables. No obstante, la transmisin objetiva de informacin es esencial para
efecto de control. La alta direccin debe conocer especficamente los datos de
desempeo de produccin, la informacin de comercializacin, los datos
financieros, las opiniones de los empleados de los niveles inferiores, etctera.
5.2.3 COMUNICACIN CRUZADA
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre
personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre
personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Este

tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurara una

mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la
jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de
mando.
5.2.4 COMUNICACIN ESCRITA
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado
despus a un extenso pblico mediante el correo. La comunicacin escrita tambin
promueve la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede
reducir costos.
5.2.5 COMUNICACIN ORAL
Gran cantidad de informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral puede
ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposicin de una
administrador ante un pblico numeroso: puede ser formal o informal, y puede ser
planeada o accidental.
La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible un rpido
intercambio con retroalimentacin inmediata. La gente puede hacer preguntas y
aclarar ciertos puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto es visible.
Adems, una reunin con el superior puede concederle al subordinado una
sensacin de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean informales o
planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensin de toda clase de
asuntos.

6.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin es esencial para una administracin eficaz. En ella debe medirse el

desempeo tanto en el cumplimiento de metas y planes como de los
administradores en cuanto tales, esto es, qu tan aceptablemente ejercen las
actividades administrativas ms importantes. Los mtodos de evaluacin
tradicionales con los que se pretende medir rasgos de la personalidad padecen
graves limitaciones.
Un mtodo eficaz consiste en evaluar a los administradores con base en objetivos
verificables. Este mtodo es operativo, se asocia directamente con la labor de los
administradores y es relativamente objetivo. Sin embargo, una persona puede
desempearse bien (o mal) debido a la suerte o a factores fuera de su control. Por
lo tanto, el mtodo de administracin por objetivos debe complementarse con la
evaluacin de los administradores como administradores, es decir, del grado de
aceptabilidad con el que desempean sus actividades administrativas esenciales.
Existen tres tipos de revisiones: 1) la evaluacin exhaustiva formal, 2) las
revisiones peridicas o de avances y 3) la vigilancia permanente. El programa de
evaluacin que se sugiere aplicar consiste en la presentacin de las actividades
administrativas clave bajo la forma de una lista de preguntas de comprobacin
agrupadas en las categoras de planeacin, organizacin, integracin del personal,
direccin y control.
Dadas las grandes diferencias entre los administradores, cada uno de ellos persigue
diferentes recompensas, entre las que suelen estar el ofrecimiento de oportunidades
y los ingresos. Sin embargo, la labor de los administradores tambin es
tensionante, lo que puede tener efectos, lo mismo en el individuo que en la
organizacin. A ello se debe que se hayan desarrollado ya varios medios para el
control de la tensin.

La planeacin del desarrollo profesional puede integrarse eficazmente con la

evaluacin del desempeo. Aunque los pasos especficos para el desarrollo de una
estrategia de desarrollo profesional pueden variar , el proceso es similar al del
desarrollo de estrategias organizacionales. En vista de la proliferacin de las
parejas de profesionistas, una estrategia para el desarrollo profesional eficaz debe
incluir la consideracin de la trayectoria profesional del cnyuge.