ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, de decisiones y

acciones que se requieren para que una organizacin logre su competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administracin
estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner
Adems la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS:
Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:
1.
2.
3.
4.

Se elaboran antes que se realicen las acciones.

se desarrollan de manera consciente
Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito
Proporcionan ventajas sobre los competidores.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:
Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basados en su origen:
Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es
decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso
hacia abajo, partiendo de la direccin.
Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un
proceso emergente o casual al interior de la organizacin
CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Segn su origen en:
Emergentes (o implcitas o no planeadas ): son estrategias que surgen de manera
casual, desde cualquier nivel de organizacin, y que muchas veces nicamente el
dueo la conoce y que se van adecuando con el tiempo.
Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y
analtico desarrollado desde le mas alto nivel de la organizacin. Las estrategias son
conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Segn su Desarrollo genrico (Bill y Roy Richardson):

Crecer: se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: cuando ay
oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisicin, fusin y
alianza estratgica.
Consolidar: es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generacin
de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la
empresa
Contraerse: si la empresa a fracasado en competir exitosamente, estas estrategias
se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidad: desinvertir.
Liquidar: es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes
fortalezas par anular amenazas.
Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (sndrome de la avestruz). No reaccionar a
los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de
liquidacin
Segn el nivel de la Organizacin
A) nivel funcional:
Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin. As, por ejemplo, se
puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes
que estn a cargo de cada funcin.
As, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias.
B) nivel de negocio
Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o
empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno
de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la
lnea de negocios) se refiere a la administracin de los intereses y la operaciones
de una lnea particular de negocios.
Comprende los siguientes:

Estrategias de integracin:
Integracin progresiva:
comerciantes.

lograr

liderazgo

control

de

distribuidores

Integracin regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.

Integracin horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo

de los planes de mercado y produccin.

Estrategias intensivas:
Penetracin de mercado: incrementar participacin (share) de mercado.
Desarrollo de Mercado: introduccin de productos en nuevas zonas geogrficas,
no perder de vista tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los productos
y/o servicios.
Diversificacin de estrategias:
Diversificacin concntrica: adicionar productos y/o servicios nuevos pero
relacionados o ampliando los servicios.
Diversificacin horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos pero no
relacionados, para clientes actuales.
Diversificacin conglomerada: adicionar productos y/o servicios nuevos para
clientes nuevos.

Estrategias defensivas:
Reorganizacin o restriccin: busca reduccin de costos y activos para
contrarrestar el declive de ventas y ganancias
Despojo: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer
inversiones estratgicas.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
1. SELECCIN DE LA MISIN Y LAS PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS.
Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En
qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados
deseamos obtener? Misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
2.

ANLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA

ORGANIZACIN PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una
organizacin representan:
Significativas amenazas u oportunidades para una organizacin.
La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el
desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de bienes o servicios sustitutos
Rivalidad entre las empresas existentes

3.

ANLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO

IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN.

PARA

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una

organizacin y determinar en qu debe mejorar esta.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una
compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad
para ofrecer a sus clientes un valor nico.
Casi toda la gente considera ms sencillo el diagnstico de las fortalezas que de las
debilidades.
4.

SELECCIN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS

FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN Y QUE CORRIJAN SUS DEBILIDADES,
CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS Y
CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

Estas estrategias fundamentales estn estrechamente ligadas con el proceso de

diagnstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de:
Fuerzas Ambientales
Fortalezas y Debilidades de la Organizacin
Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y metas
de la organizacin

5.

Implementacin de las estrategias.

Misin y metas principales:

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu

debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en
base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la
ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o
segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de
lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
Anlisis externo:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el
anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la

organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo

industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar
la organizacin.
Principales factores del ambiente externo:
A) LA COMPETENCIA
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer
frente establecer estrategias con visin GLOBAL.
-Rivalidad cada vez ms intensa.
-Cambios cada vez ms rpidos.
-Guerra de precios cada vez ms fuerte.
-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
-Ciclos de vida cada vez ms cortos.
B) EL MERCADO
-Cada vez mayor segmentacin.
-La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor
agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.
C) LOS FACTORES SOCIALES
-Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral,
etc. Cmo anticipo los cambios?
Crear un sistema de informacin que me permita
Definir y monitorear indicadores
Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
Cul es el objetivo de este anlisis?
En las amenazas:

Evadir

Nulificar

Minimizar

Transformar

Ajustar

Controlar

Modificar

En las oportunidades:

Crear

Modificar

Maximizar

Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por
parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
ANLISIS:
1.- Definir del Concepto del negocio:

Qu es? .. Que debera ser

Qu hace? ..Que debera hacer

Como lo hace? Como debera hacerlo

2. Definicin de la filosofa del negocio

Est definido el rumbo?
Es el acuerdo?
Esta definido hacia donde quiere llegar la organizacin?
Qu es lo importante para la organizacin?
3. Resultados del negocio

Utilidades.

Rentabilidad.

Liquidez.

Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.

Segmentos.

5. Situacin Interna

Liderazgo.

El manejo del poder.

Proceso de toma de decisiones.

Actitudes.

Compromiso.

Congruencia.

Coherencia.

Motivacin.

Tecnologa.

Innovacin.

Flexibilidad.

Capacidad mental de los jefes, etc.

Seleccin estratgica:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con
sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de
la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr
un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin,
marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas

flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir

el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para
ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda
sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las
diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y
transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y
costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos
de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia
global de una compaa.
Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en
qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer
una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben
examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas
para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.
Implementacin de la estrategia:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,

Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta
es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen:
cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar
con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseo de sistemas de control:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la
mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias
agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir
entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del
poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las
luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin
toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la
organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la

cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo
puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentacin:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de
su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos
estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los
objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este
caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la
implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control
organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda
estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar
un Tablero de Control.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto."
Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos."
4. SELECCIN ESTRATGICA:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin
estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido
cambio,
tpico
de
la
mayora
de
las
industrias
modernas.
4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS
4.1.1. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:
a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin,
marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo
de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles
de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.1.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado

para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento

que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. ESTRATEGIAS GLOBALES:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar
las
diversas
estrategias
globales
que
pueda
seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan
cuatro estrategias diferentes: multi-domstica, internacional, global y transnacional.
Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las
alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de
ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia
global de una compaa.
4.1.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria
primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias
de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para
la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.

5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.