ENTORNO EMPRESARIAL

ACTUAL

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL ACTUAL

ENTORNO EMPRESARIAL
Continua innovacin tecnolgica
Crecimiento de la incertidumbre
Cambios de estructura de los recursos aplicados a la
actividad productiva (menor peso especfico de materiales y
mano de obra y mayor inversin tecnolgica y en capital
humano)
Terciarizacin de la industria y cambios en los sistemas de
organizacin empresarial.
Transformacin de la filosofa de la gestin empresarial.
Difuminacin de los postulados industriales clsicos, tales
como estabilidad, informacin perfecta o minimizacin de
costes.

PROBLEMTICA INTERNA DE LA EMPRESA

COHERENCIA ENTRE:
- LA ESTRATEGIA
- LOS OBJETIVOS
- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- Y EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
DE MODO QUE:
LOS OBJETIVOS DE MARKETING ESTN VINCULADOS:
- AL ANLISIS Y CONTROL DE LOS COSTES
- A LAS PRESTACIONES DEL PRODUCTO
- Y A LA CALIDAD DEL SERVICIO.

PROBLEMTICA INTERNA DE LA EMPRESA

EL SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE DE

GESTIN HA DE ADAPTARSE A LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DE LA ENTIDAD:
DEPARTAMENTOS, REAS DE GESTIN,
ACTIVIDADES, ETC.
EL CONTROL DE CADA CENTRO HA DE PRESTAR
ATENCIN A LAS VARIABLES DE CARCTER
FINANCIERO QUE LE AFECTEN

EL PLANTEAMIENTO HOLSTICO PERMITE:

COORDINAR LA PLANIFICACIN Y GESTIN DE CADA
PARTE DE LA ORGANIZACIN CON EL RESTO DE
UNIDADES DEL MISMO NIVEL
INTEGRAR LA PLANIFICACIN Y GESTIN DE CADA
NIVEL EN RELACIN CON LOS RESTANTES NIVELES
DE LA ENTIDAD.
LA CIRCULACIN DE LA INFORMACIN A TRAVS
DEL SISTEMA JUEGA UN PAPEL PRIMORDIAL

MAYOR CALIDAD

OPTIMIZACIN
DE LA
GESTIN DE
STOCKS

ATENCIN A LA
INFORMACIN Y SU
COMUNICACIN

MEJOR SERVICIO
AL CLIENTE

DELEGACIN DE
RESPONSABILIDAD

HACIA
LA
EXCELENCIA

AUTOMATIZACIN Y
MECANIZACIN
EQUILIBRADAS

INNOVACIN Y
DISEO

RELACIN CON
PROVEEDORES

URGENCIA DE NUEVO MODELO PRODUCTIVO PARA ESPAA

(Consejo General Colegios de Economistas 28-03-2006)

1.- ATENCIN AL ENTORNO

2.- CORRECCIN DEL DESFASE INDUSTRIAL
3.- VULNERABILIDAD DEL MODELO CORTOPLACISTA
4.- HOJA DE RUTA
5.- VISIN HORIZONTAL
6.- CULTURA INDUSTRIAL

1.- ATENCIN AL ENTORNO

GLOBALIZACIN
INTERNALIZACIN DE LA PRODUCCIN
DESLOCALIZACIN
NUEVAS TECNOLOGAS
NUEVOS MERCADOS

2.- CORRECCIN DEL DESFASE INDUSTRIAL

NECESIDAD DE AUMENTAR EL PESO ESPECFICO DE LA

INDUSTRIA EN LA ECONOMA ESPAOLA
3.- VULNERABILIDAD DEL MODELO CORTOPLACISTA

BASADO EN LA DEMANDA INTERNA

ESCORADO HACIA LA CONSTRUCCIN

4.- HOJA DE RUTA CON TRES PRIORIDADES:

INNOVACIN
CONOCIMIENTO
SOSTENIBILIDAD

5.- VISIN HORIZONTAL

ALINEACIN DE POLTICAS
INFLACIN
PRODUCTIVIDAD
COMUNICACIONES
INFRAESTRUCTURAS
ENERGA
I+D
FISCALIDAD
FINANCIACIN
FORMACIN PROFESIONAL
MERCADO LABORAL

5.- VISIN HORIZONTAL

PRESTAR ATENCIN A:
SECTORES DE FUTURO:
BIOTECNOLOGA, AEROESPACIAL, FARMACIA, ENERGA.
SECTORES TRADICIONALES:
METAL, INDUSTRIA AGROALIMENTARIA, QUMICA
SECTORES A REESTRUCTURAR:
TEXTIL, CALZADO, JUGUETES, AUTOMOCIN,
ELECTRODOMSTICOS, ARTESANA.
6.- CULTURA INDUSTRIAL:
INTERESAR A LOS JVENES
COMPROMISO INSTITUCIONAL
INSERTADA EN EL PAS Y EN LA CEE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL:
PROCESO DE ADECUACIN PERMANENTE DE
LA ORGANIZACIN A LA EVOLUCIN DEL
ENTORNO
LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA HA DE
PERMITIR DETERMINAR:
* LOS PRODUCTOS A COMERCIALIZAR
* LOS MERCADOS DONDE SE VA A OPERAR
* LOS RECURSOS O FACTORES PRODUCTIVOS A
UTILIZAR

LAS POLTICAS EMPRESARIALES RELACIONADAS

CON
PRODUCTOS, MERCADOS Y FACTORES SE VINCULAN
A LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS:

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
COMPRAS
FABRICACIN
MARKETING
POLTICA FINANCIERA

ACTIVIDAD DE FABRICACIN
UBICACIN
DISEO Y DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
PROCESO PRODUCTIVO
POLTICA DE COMPRAS Y
SUBCONTRATACIN
POLTICA DE INVERSIONES EN INMOVILIZADO
POLTICA DE GESTIN Y NIVEL DE STOCKS
POLTICA DE CONTROL DE CALIDAD
POLTICA DE GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS, ETC.

ACTIVIDAD DE MARKETING
PRECIOS
PRODUCTOS
MERCADOS
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
DISTRIBUCIN
GARANTAS Y GESTIN DE LA CALIDAD

POLTICA FINANCIERA
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIN
POLTICA DE DIVIDENDOS
SISTEMAS DE GESTIN DEL
CIRCULANTE, ETC.

EL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA

M
U
N
D
O
E
X
T
E
R
I
O
R

CONTROL
Principios y normas que
Regulan el sistema
ENTRADA

Datos

PROCESO
(Sistema de informacin
de gestin)

SALIDA

Informacin

FEEDBACK

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE GESTIN

E
M
P
R
E
S
A

Anlisis del
entorno

Direccin y
Administracin

Investigacin
y desarrollo

RGANO
CENTRAL DE
INFORMACIN

Ventas y
Marketing

Proceso
productivo

Circulacin informativa en un proceso integrado de direccin estratgica

CONTABILIDAD
DIRECTIVA

CONTABILIDAD
FINANCIERA

DUALISMO

CONTABILIDAD
DE GESTION

CONTABLE
CONTABILIDAD
DE COSTES

SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE: CONTABILIDAD DE COSTES,

DE GESTIN Y DIRECTIVA

FINES ESENCIALES DE LAS CUATRO RAMAS DE LA CONTABILIDAD

A).- CONTABILIDAD FINANCIERA.
Procesa informacin normalizada para:
o Usuarios externos.
o Decisiones financieras internas.
B).- CONTABILIDAD DE COSTES.
Obtiene informacin sobre costes en especial para la formacin de las cuentas
anuales:
o Valoracin de inventarios y bienes de inmovilizado fabricados por la propia empresa
(balance).
o Determinacin del coste de los productos vendidos (cuenta de resultados).
C).- CONTABILIDAD DE GESTION.
Elabora, analiza e interpreta la informacin contable para la adopcin de
decisiones a corto plazo:
o Tcticas (optimizacin de medios disponibles)
o Operativas y de control de gestin (normas de actuacin).
D).- CONTABILIDAD DIRECTIVA.
Interviene en:
o El diagnstico de la empresa.
o La planificacin estratgica, tctica y operativa.
o El control de la empresa.

CONTABILIDAD DIRECTIVA
CUBRE LAS FACETAS EXTERNAS E INTERNAS DE LA EMPRESA
ELABORA LOS INFORMES DIRIGIDOS A TERCEROS:
ACCIONISTAS, ACREEDORES, HACIENDA
COORDINA LAS ACTIVIDADES INTERNAS
DEFINICIN:
LA CONTABILIDAD DIRECTIVA DESARROLLA LOS
PROCESOS DE IDENTIFICACIN, MEDIDA, ACUMULACIN,
ANLISIS, PREPARACIN, INTERPRETACIN Y
COMUNICACIN DE LA INFORMACIN ECONMICA USADA
POR LA GESTIN PARA PLANIFICAR, EVALUAR Y
CONTROLAR UNA ENTIDAD A FIN DE ASGURAR EL USO
APROPIADO DE LOS RECURSOS Y SU CONTABILIZACIN
(N.A.A.)

LA CONTABILIDAD DIRECTIVA:
1.- FORMULA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
- DIAGNSTICO
. EXTERNO
. INTERNO
- FORMULA LOS OBJETIVOS A MEDIO Y LARGO PLAZO
- DISEA LA ESTRATEGIA MS ADECUADA PARA CONSEGUIRLOS
- EJECUTA DE LA ESTRATEGIA
- CONTROLA LA ESTRATEGIA

2.- FORMULA LAS PLANIFICACIONES TCTICA Y OPERATIVA:

- DEFINE OBJETIVOS A CORTO PLAZO
- ELABORA Y EJECUTA LOS PROGRAMAS ANUALES DE GESTIN
- CONFECCIONA LOS PRESUPUESTOS MAESTROS
- CONTROLA LA GESTIN POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
- DESARROLLA EL CONTROL OPERATIVO

DIAGNSTICO

PLANIFICACIN

CONTROL

EJECUCIN

Planificacin
estratgica

Planificacin
tctica
PRESUPUESTACIN

LA GESTIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN
OPERATIVA

EL DIAGNSTICO DE LA
EMPRESA
PARA LLEGAR AL CONOCIMIENTO DE LA
SITUACIN DE LA EMPRESA, TANTO
DESDE UN PUNTO DE VISTA INTERNO
COMO EXTERNO, ES PRECISO
ESTABLECER UN MAPA DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMO PASO PREVIO PARA
PODER DISEAR LA ESTRATEGIA QUE
PERMITIR DEFINIR CORRECTAMENTE Y
ALCANZAR LAS METAS Y OBJETIVOS
ESTABLECIDOS.

PRINCIPALES OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO

EMPRESARIAL
DETERMINAR SI LA ESTRATEGIA FUNCIONA DE FORMA
ADECUADA.
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIN, AS COMO LAS POSIBILIDADES REALES DE
MEJORA.
DETERMINAR LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA LA
COMPAA Y LAS POSIBLES CAUSAS DE UN DEFICIENTE
FUNCIONAMIENTO.
DESARROLLAR LAS POTENCIALIDADES DE RENTABILIDAD Y
VIABILIDAD.
CONOCER EL GRADO DE SOLIDEZ DE LA POSICIN DE LA
EMPRESA EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES.
SABER A DNDE SE DIRIGE LA ORGANIZACIN PARA PODER
CONTROLAR SU EVOLUCIN.

DIAGNSTICO
TRATA DE DESCUBRIR LOS PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA Y LA
FORMA DE MAXIMIZARLOS, AS COMO LOS POSIBLES FALLOS Y LA
FORMA DE EVITARLOS.
EL DIAGNSTICO HA DE REALIZARSE DE MANERA PERIDICA PARA
IMPLANTAR A TIEMPO LAS MEDIDAS CORRECTORAS OPORTUNAS.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN CONSTITUYE UN INSTRUMENTO
ADECUADO DE PLANIFICACIN Y CONTROL AL FACILITAR INFORMACIN
PUNTUAL SOBRE LOS XITOS Y FRACASOS QUE SE HAN PRODUCIDO.
EL DIAGNSTICO ES UN INSTRUMENTO DE GRAN RELEVANCIA PARA LA
ADECUADA GESTIN ORGANIZATIVA, AL PERMITIR ALCANZAR LOS
OBJETIVOS BSICOS PERSEGUIDOS POR LA MAYORA DE LAS
EMPRESAS, Y PARTICULARMENTE LOS DE SUPERVIVENCIA,
RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO.

DIAGNSTICO

ESTE ANLISIS PERMITE DETERMINAR LA SITUACIN REAL EN QUE SE

ENCUENTRA LA EMPRESA,

PARA ELLO ES NECESARIO LLEVAR A CABO UN ANLISIS

RETROSPECTIVO PARTIENDO DE LOS DATOS DE EJERCICIOS
ANTERIORES Y EFECTUANDO SU EXTRAPOLACIN CON OBJETO DE:
CONOCER LAS POSIBLES CAUSAS GENERADORAS DE LA SITUACIN

ACTUAL
DETECTAR LAS DECISIONES QUE HAN DADO LUGAR A RESULTADOS
NEGATIVOS Y LAS QUE HAN PERMITIDO UN INCREMENTO DE LA
RENTABILIDAD Y UN MAYOR CRECIMIENTO.

SIMULTNEAMENTE SE HA DE EFECTUAR LA COMPARACIN DE

BALANCES SUCESIVOS PARA CONSTATAR LA EVOLUCIN SEGUIDA POR
LA ORGANIZACIN Y AS INDAGAR EN LAS POLTICAS EMPRENDIDAS Y
SUS CONSECUENCIAS SOBRE LA MARCHA DEL NEGOCIO.

EL DIAGNSTICO DEBE COMPRENDER LAS SIGUIENTES REAS:

1. ORGANIZACIN.
2. SISTEMA ECONMICO Y FINANCIERO.
3. INDUSTRIA Y TECNOLOGA.
4. COMERCIALIZACIN Y MARKETING.
5. FACTOR HUMANO.

EL PRINCIPAL OBJETO DE ESTUDIO SE CENTRA EN LAS REAS

ECONMICA Y FINANCIERA, QUE SERN DESARROLLADAS EN
BASE AL ANLISIS DE LA SITUACIN FINANCIERA EN LA QUE SE
ENCUENTRA LA EMPRESA Y LOS DIFERENTES ESTADOS
FINANCIEROS REFLEJO DE LA MISMA:
BALANCE DE SITUACIN
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS Y ESTADO DE
FLUJOS DE EFECTIVO

DIAGNSTICO
DICHO ANLISIS SE LLEVAR A CABO OBSERVANDO
LA EVOLUCIN DE LAS MASAS PATRIMONIALES A LO
LARGO DEL TIEMPO (ANLISIS HORIZONTAL) O BIEN
MEDIANTE EL CLCULO DE LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LAS DIVERSAS PARTIDAS MEDIANTE EL
ANLISIS DE LA COMPOSICIN PERCENTUAL DE
CADA RBRICA SOBRE EL TOTAL O SOBRE OTRA DE
REFERENCIA (ANLISIS VERTICAL).
EL OBJETIVO DEL ANLISIS RESIDE EN DISPONER DE
INFORMACIN SUFICIENTE Y RELEVANTE PARA
LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES DE
PLANIFICACIN Y PRESUPUESTACIN ORIENTADAS
A LA OBTENCIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
PREVISIONALES. AL PROPIO TIEMPO, PARTIENDO
DEL CONOCIMIENTO DE LA SITUACIN REAL DE LA
ORGANIZACIN, ES POSIBLE ESTABLECER LAS
OPORTUNAS MEDIDAS DE CORRECCIN Y MEJORA
DE LA ACTUACIN.

DIAGNSTICO
LA ACTIVIDAD DE DIAGNSTICO PARTE DEL DISEO DE UN
CUESTIONARIO DE CONTROL DE LAS PRINCIPALES
VARIABLES QUE AFECTAN A CADA UNA DE LAS REAS
ANTES MENCIONADAS QUE HA DE SER CUMPLIMENTADO
POR LOS RESPONSABLES DE LAS MISMAS. DICHO
DIAGNSTICO PUEDE RECOGER DE MODO CUALITATIVO LA
OPININ PONDERADA DEL ENCUESTADO QUE PUEDE
OSCILAR ENTRE UN MXIMO Y UN MNIMO.
EL GRFICO RESULTANTE DE LA EVALUACIN, UNA VEZ
REALIZADA, PONE DE MANIFIESTO DE FORMA CLARA LOS
ASPECTOS MS RELEVANTES DE LAS POTENCIALIDADES Y
CARENCIAS PROPIAS DE LA ENTIDAD.
A LA HORA DE EFECTUAR EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
SER PRECISO TENER EN CUENTA TODOS AQUELLOS
ASPECTOS Y CARACTERSTICAS QUE DEFINEN LA
EXISTENCIA DE FORTALEZAS O DEBILIDADES.

POSICIN DE LA EMPRESA
DEBILIDADES
Variables

Muy Negativa

Negativa

FORTALEZAS
Equilibrio

Adecuada solvencia
Financiera
*

Personal suficiente

Margen adecuado

*
*

Elevados beneficios
*

Talento gerencial

Elevado potencial de los recursos

humanos
Control presupuestario

Flexibilidad y capacidad de adaptacin

a los cambios

*
*

Adecuado nivel de apalancamiento

financiero

Bajo coste de capital

Suficiente capacidad de
autofinanciacin
Relaciones positivas entre los
participantes en la organizacin

Muy positiva

Elevada rentabilidad
De las inversiones

Nivel de endeudamiento adecuado

Positiva

*
*
*

Delegacin y descentralizacin en la
toma de decisiones

Optimo nivel de ventas

Estrategia a largo plazo bien ideada

*

DIAGNSTICO PERMANENTE
A DONDE PODEMOS LLEGAR

A DONDE SOMOS CAPACES

DE LLEGAR

- Oportunidades
- Amenazas

- Fortalezas
- Debilidades
EMPRESA
DEPARTAMENTO
DIVISIN
UNIDAD DE GESTIN

A DONDE ESTAMOS AUTORIZADOS

A LLEGAR
- Posibilidades
- Imposibilidades

A DNDE DESEAMOS
LLEGAR
- xitos
- Aspiraciones

PLANIFICACIN
PRESUPUESTACIN
Y
CONTROL

PLANIFICACIN
PROCESO DE DETERMINACIN APRIORSTICA
DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LA
ORGANIZACIN Y DE ARBITRAJE DE LOS
MEDIOS NECESARIOS PARA CONSEGUIRLOS

PRESUPUESTACIN
Los planes genricos a largo plazo se
concretan y materializan en los
estados contables previsionales
en el corto plazo.
(balance, cuenta de resultados y estado
de origen y aplicacin de fondos
principalmente)

CONTROL
PROCESO DE VERIFICACIN DEL GRADO DE
ADECUACIN DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS CON LOS OBJETIVOS
PREVIAMENTE PLANIFICADOS, PARA DE
ESTE MODO ADOPTAR LAS DECISIONES
ACERCA DE LAS ACCIONES CORRECTORAS
QUE SEA PRECISO REALIZAR.

INSTRUMENTOS DE GESTIN
PREVISIONES

PLANIFICACION ESTRATGICA

Largo plazo
5-10 aos

PLANIFICACION TACTICA

Medio plazo
2-5 aos

PLAN DE
INVERSIONES

PLAN DE
FINANCIACIN

PREVISIN DE
RESULTADOS

PLANIFICACION OPERATIVA
PRESUPUESTO MAESTRO

Corto plazo
1 ao

PRESUPUESTOS
OPERATIVOS

PRESUPUESTO
DE
INVERSIONES

PRESUPUESTO
DE
TESORERIA

BALANCE DE
SITUACIN
PREVISIONAL

CUENTA DE
RESULTADOS
PREVISIONAL

ESTADO DE
ORIGEN Y
APLICACION DE
FONDOS

REALIZACIONES

CUADRO DE MANDO
CONTABILIDAD
FINANCIERA

DE GESTIN

Resultados
estimados
CONTROL
PRESUPUESTARIO

INFORMACIN NO FINANCIERA
HERRAMIENTAS DE APOYO
* Anlisis estadstico
* Anlisis del valor
* Reingeniera
* Benchmarking
* Presupuesto base cero * Otros

Resultados
reales

ESTRATEGIA
ES EL CONJUNTO DE ACCIONES PARA
LOGRAR LA ADAPTACIN AL MEDIO EN EL
SEGMENTO DE MERCADO EN DONDE
ACTA LA EMPRESA DE MODO TAL QUE
PERMITA LOGRAR LOS OBJETIVOS
PROPIOS INTEGRANDO LAS ACCIONES QUE
NACEN DE LAS OPORTUNIDADES DEL
MERCADO, CON LAS QUE
FUNDAMENTALMENTE DEPENDEN DE LA
PROPIA ORGANIZACIN

EN TODA ESTRATEGIA ES INDISPENSABLE:

1. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIN.
2. TENER PLENA CONCIENCIA DE LO QUE SE
HACE.
3. DEFINIR UN OBJETIVO A LOGRAR.
LA ESTRATEGIA TRATA DE LOGRAR QUE LA
EMPRESA ALCANCE SUS OBJETIVOS CON UN
MNIMO COSTE TANTO EN ESFUERZO COMO
EN DINERO.
ES PRECISO ESTABLECER DENTRO DE LA
EMPRESA UNA FILOSOFA DE
COLABORACIN ENTRE DIRECTIVOS Y
PERSONAL.

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Y LA ESTRATEGIA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRADUCE LA
ESTRATEGIA A TRMINOS OPERATIVOS. Y LO
HACE LOGRANDO QUE SEA COMPRENDIDA POR
TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
REALIZANDO UN MAPA DE RELACIONES CAUSAEFECTO QUE PERMITE PERCIBIR COMO SE
LOGRAN LOS OBJETIVOS A TRAVS DE
PERSPECTIVAS QUE LA DIRECCIN DE LA
EMPRESA, TRABAJANDO EN EQUIPO EFECTUADO
CUANTAS ACCIONES CONSIDERE IMPORTANTES
PARA GARANTIZAR EL XITO DE SU NEGOCIO.

EL C. M. I. FACILITA LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA, TRANSFORMA LA VISIN, MISIN,
LOS VALORES, LAS ESTRATEGIAS EN:
OBJETIVOS QUE SE QUIEREN ALCANZAR.

INDICADORES PARA MEDIR LOS OBJETIVOS PASO A PASO.

METAS A ALCANZAR EN DIFERENTES PLAZOS.

RESULTADOS EN FUNCIN DEL TIEMPO.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA ALCANZAR LAS METAS

ESTABLECIDAS.

APRECIACIN DE LA SITUACIN EN EL LOGRO O NO DE LAS METAS.

AJUSTES ESTRATGICOS A DISEAR Y LLEVAR A CABO, PARA

AJUSTAR EL RUMBO Y LA MARCHA Y DE ESTA MANERA ASEGURAR EL
LOGRO INTEGRAL DE LAS METAS.

VINCULAR EL PRESUPUESTO CON EL PLAN ESTRATGICO.

Objetivos de la planificacin
estratgica
a) Genricos:
- Liderazgo de costes.
- Diferenciacin.
- Segmentacin de mercados.

Objetivos de la planificacin estratgica

b) Especficos:
- Dimensin de la empresa.
- Crecimiento.
- Calidad.
- Participacin.
- Cuota de mercado.
- Rentabilidad.
- Resultados.
- Innovacin tecnolgica.
- Potenciar los puntos fuertes y reforzar los
dbiles.
- Imagen.
- Crecimiento sostenible.
- Poltica de personal.
- Ciclo de vida de los productos.

EL CONTROL DE GESTIN

La necesidad de control adquiere especial relevancia

en ambientes fuertemente competitivos.
Cuanto mayor es la complejidad y dimensin de la
organizacin, resulta imprescindible llevar a cabo una
descentralizacin en la toma de decisiones.
La prdida de informacin directa que ello conlleva ha de
ser compensada arbitrando mecanismos que garanticen el
adecuado flujo informativo ascendente y descendente.

Un sistema organizacional descentralizado ha de

asegurar la coordinacin entre personas y reas de
decisin, as como la coincidencia de las actuaciones
personales con los objetivos de la direccin, tanto en
los procesos de planificacin, como en los de
evaluacin.
Es importante arbitrar aquellos instrumentos que
posibiliten dicha convergencia entre actuaciones y
objetivos.
Los mecanismos de control pueden ser ms o menos
formales, pudiendo variar entre la cultura organizativa
(sistema de control informal) y la contabilidad de gestin
(instrumento formal por excelencia).

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN

1.- Conocer el resultado obtenido.
2.- Determinar cmo lo obtiene cada centro o fase del proceso
(Concretar la cadena del valor generado).
3.- Facilitar el control mediante la confeccin del presupuesto
(planificacin) y el clculo y anlisis de las desviaciones
(evaluacin).
4.- Informar acerca de las polticas ms adecuadas para
mejorar los resultados, tales como:
* Aumento del precio de venta.
* Reduccin de costes.
* Realizacin de inversiones, etc.
5.- Formular los objetivos especficos para cada departamento,
centro de responsabilidad o actividad. Es preciso establecer
adecuados indicadores de seguimiento.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN:

6.- Arbitrar los sistemas de medida del comportamiento de cada
departamento, centro o actividad, diseando el sistema de
anlisis
de su eficacia y eficiencia interna.
7.- Evaluar la actuacin de personas y departamentos,
determinando
las desviaciones existentes en relacin con las previsiones
establecidas.
8.- Asignar incentivos personales en funcin del grado de
consecucin de los objetivos planteados (Motivacin)..
9.- Determinar la capacidad y plazo para conseguir los objetivos
perseguidos, as como profundizar en el conocimiento de las
propias posibilidades.

UNIDADES DE MEDIDA
La funcin de control requiere disear un conjunto de
unidades de medida relativas a un determinado perodo de
tiempo (t). Tales unidades de medida puede ser:
a) Monetarias:
oIngresos
oCostes
oResultados
Ratios de rendimiento: Valor de las salidas (t)
Valor de las entradas (t)
Ratios de rentabilidad: Valor de los resultados (t)
Valor de las salidas (t).

UNIDADES DE MEDIDA
b) No monetarias:
oTiempos
oCantidades
oEspacios recorridos u ocupados

Ratios de rendimiento: Cantidad de salidas (t)

Cantidad de entradas (t)
Cantidad de productos (t)
Cantidad de factores (t).

EVALUACIN DE LA GESTIN:
La evaluacin de la actuacin de la empresa requiere la
utilizacin de indicadores de carcter relativo:
a) Comparacin con otros (benchmarking)
oDentro de la propia empresa
oDentro del sector
oComparacin con el mejor en la actividad objeto de
anlisis

Ratios de evaluacin: Datos propios (t)

Datos de referencia (t)

EVALUACIN DE LA GESTIN:
b) Comparacin interperodos
oCon el perodo inmediato anterior
oCon la media de los n ltimos perodos
oCon el mejor de los n ltimos perodos.

Ratios de evaluacin: Datos del perodo actual (t)

Datos del perodo anterior

LA EXCELENCIA EN LA GESTIN:
EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA
La medida de la excelencia en la gestin se realiza a travs
de indicadores de eficacia, eficiencia y economa.
EFICACIA: Se mide comparando los datos de salida reales con
los previstos, deseados o posibles.
Sirve, por lo tanto, para medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados para un determinado perodo de tiempo, as
como del nivel de aprovechamiento de los factores invertidos.
No informa acerca de los costes incurridos, ni de la comparacin
con posibles sistemas alternativos.
Ratios de eficacia:

Rendimiento real (t)

Rendimiento potencial (t)
Rendimiento efectivo (t)
Rendimiento previsto (t)
Tiempo de transformacin (t)
Tiempo activo (t)

EFICIENCIA:
El anlisis de la eficiencia tiene lugar mediante la comparacin
de los datos de salida en relacin con las entradas requeridas.
Permite vincular costes y cantidades de factores, respecto a los
valores o cantidades de las salidas obtenidas.
Esta magnitud se analiza atendiendo a los evaluadores de
rendimiento y de gestin antes mencionados.
EFICIENCIA TCNICA: rendimiento de los factores
EFICIENCIA ECONMICA: Coste de los factores

ECONOMIA:
Relaciona los datos de entrada (coste o cantidad de factores)
empleados con los previstos (presupuesto de costes o previsin
de necesidades). Por tanto, este ratio hace alusin a la
adecuacin de los tiempos, costes, cantidades y calidades
obtenidos con los datos previamente establecidos.

Ratios de economa: Coste de factores empleados (t)

Coste de factores previstos (t)
Cantidad de factores empleados (t)
Cantidad de factores previstos (t)