FUNDAMENTOS BASICOS DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA CAPITULO I

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA

2. DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS
3. ADMINISTRACIN

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de modo que se

lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio
de ellas.

Es el arte de planear, organizar controlar y dirigir una empresa.

Proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos,

que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos
seleccionados.

Es el manejo de recursos para desarrollar un objetivo o culminar una meta.

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo

de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la
organizacin para alcanzar las metas establecidas.

4. ORGANIZACIN

Es una agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito

especfico.

Dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estructurada, para

alcanzar una meta o una serie de metas especficas.

Las agrupaciones de las organizaciones comparten tres caractersticas

comunes:

Estructura deliberada Personas Propsito distintivo

5. PROPSITO DISTINTIVO

Cada organizacin tiene un propsito distintivo.

Ese propsito se expresa en trminos de una meta o conjunto de metas

que la organizacin espera alcanzar.

6. PERSONAS

Cada organizacin est formada por personas.

Se requieren varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que

una organizacin alcance sus metas.

7. ESTRUCTURA DELIBERADA

Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma

deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su
trabajo.

Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineacin clara y
precisa de los deberes de cada empleado ni una adhesin estricta a
distribuciones explcitas del trabajo, o la estructura puede ser ms
tradicional, con reglas reglamentos y descripciones de puestos clara y
cuidadosamente definidos, identificando algunos miembros como jefes,los
cuales tienen autoridad sobre otros miembros.

8. EN RESUMEN UNA ORGANIZACIN SE REFIERE:

A una entidad que tiene un propsito distintivo, cuenta con personas o

miembros y tiene una estructura deliberada de algn tipo.

9. EFICIENCIA

Parte vital de la administracin, se refiere a minimizar los costos de los

recursos empleados en la realizacin de las actividades.

Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los

objetivos de la organizacin: Hacer las cosas bien.

Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos

Se refiere a la relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar

el costo por concepto de recursos.

En virtud de que los gerentes trabajan con pocos recursos en materia de

insumos ( sobre todo personas, dinero y equipo), les interesa usar en forma
eficiente dichos recursos.

Por lo tanto, la gerencia se ocupa de minimizar los costos de los recursos.

Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe a menudo como hacer
bien las cosas, es decir, no desperdiciar recursos.

10. EFICACIA

Consiste en lograr que las actividades se lleven a cabo, es decir, que se

alcancen las metas.

Es el cumplimiento de objetivos.

Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe

hacer.

Cuando los gerentes alcanzan las metas de la organizacin se dice que son
eficaces.

La eficacia se describe amenudo como hacer lo que es apropiado, es

decir las actividades de trabajo que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
metas.

11. EFICIENCIA Y EFICACIA EN ADMINISTRACIN

La eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan las cosas,la
eficacia se enfoca en los fines, es decir, el logro de las metas de la
organizacin, tal como lo describe la siguiente figura.

Uso de recursos Logro de metas Eficiencia ( medios) Eficacia (fines) Desperdicio

alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos La gerencia se esfuerza por:
desperdicio bajo de recursos ( alta eficiencia) Logro alto de metas (alta eficacia)
12. GERENTE

Definicin.
o Es un miembro de una organizacin que integra y coordina el trabajo
de otros.
o Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.

Roles, funciones y tareas:

o Los gerentes realizan funciones administrativas que son actividades
de trabajo de los gerentes que consisten en la planificacin, la
organizacin , la direccin y el control.
o Las funciones que realizan los gerentes las hacen desde la
perspectiva de un proceso administrativo que es el conjunto de

decisiones y actividades de trabajo que realizan en forma continua al

planificar, organizar , dirigir y controlar.
o Los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan por medio de
una serie de decisiones y actividades de trabajo que realizann sobre
la marchay en forma continua.
o Segn Henry Minstzberg, la mejor forma de describir lo que hacen
los gerentes consiste en observar los roles que stos desempean
en su trabajo.
13. ROLES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS GERENTES

Mintzberg descubri que los gerentes dedicaban un gran nmero de

actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran de
corta duracin.

Mintzberg concluy que los gerentes desempean 10 roles diferentes, y los

clasific en la expresin de roles administrativos que se refiere a ciertas
categoras especficas del comportamiento administrativo de los gerentes.

14. ROLES ADMINISTRATIVOS DE MITZBERG Saludar a los visitantes; firmar

documentos legales. Realizar prcticamente todas las actividades que involucran
a subordinados Responder correspondencia; realizar trabajo externo; desarrollar
otras actividades en las que intervienen personas ajenas. Roles en los que
intervienen actividades de figura destacada, de lder y de enlace. Jefe simblico;
est obligado a realizar varios deberes de rutina de carcter jurdico o social
Responsable de la motivacin y activacin de sus subordinados, responsable de
formacin de personal, capacitacin y deberes conexos Mantiene una red de
contactos e informadores externos, desarrollada por s mismo, que le proveen
favores e informacin

INTERPERSONAL

Figura destacada

Lder

Enlace

EJEMPLOS DESCRIPCIN ROLES

15. ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG EJEMPLOS DESCRIPCIN
ROLES Lectura de publicaciones peridicos e informes; mantener contactos
personales Realizar reuniones informativas; hacer llamadas telefnicas para
transmitir informacin Realizar reuniones del consejo directivo, proveer
informacin a los medio. Roles que incluyen las actividades de monitor, divulgador

y portavoz. Recibir, recabar y divulgar informacin. Busca y recibe informacin

especial muy variada, para adquirir una comprensin profunda de la oganizacin y
el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y externa
sobre la organizacin. Transmite a los miembros de la organizacin informacin
recibida de fuera de la misma o de subordinados; parte de la informacin es
factual y otra parte implica la interpretacin e integracin de diversas posiciones
de valor de factores de influencia organizacional Transmite informacin hacia el
exterior de la organizacin sobre los planes de sta, las polticas, las acciones, los
resultados, etc., hace las veces de experto en la industria; a la que pertenece la
organizacin.

DE INFORMACIN

Monitor

Divulgador

Portavoz

16. ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG EJEMPLOS DESCRIPCIN

ROLES Organizar sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos
programas Organizar sesiones de estrategia y revisin en relacin con
perturbaciones y crisis Elaborar programas; solicitar autorizacin; realizar
cualquier actividad en la cual intervengan actividades de elaboracin de
presupuestos y la programacin del trabajo de los subordinados Participar en
negociaciones contractuales con sindicatos Roles entre los que figuran los de
empresario, controlador de perturbaciones, asignador de recursos y negociador
Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos de
mejoramiento para introducir cambios; supervisa el diseo de ciertos proyectos
Responsable de aplicar medidas correctivas cuando las organizacin enfrenta
perturbaciones importantes e inesperadas Responsable de la asignacin de
recursos organizacionales de todo tipo; se ocupa de tomar o aprobar todas las
decisiones importantes de la organizacin Responsable de representar a la
organizacin en negociaciones importantes

DE DECISIN

Empresario

Controlador de perturbaciones

Asignador de recursos

Negociador

17. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes necesitan ciertas habilidades para realizar los deberes y

actividades al hecho de ser gerentes.

Robert L. Katz, descubri que los gerentes necesitan tres tipos esenciales
de habilidades o capacidades a saber:
o Habilidades tcnicas
o Habilidades humanas
o Habilidades conceptuales

La importancia relativa de esas habilidades vara segn el nivel que ocupe

el gerente en la organizacin.

18. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

HABILIDADES TCNICAS
o Son habilidades que engloban el conocimiento y dominio de una
determinada especialidad.
o Habilidad para usar procedimientos, tcnicas y conocimientos de un
campo especializado.

HABILIDADES HUMANAS
o Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma
individual como en grupo.
o Habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean
personas o grupos.

HABILIDADES CONCEPTUALES
o Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas,
contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre sus
diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organizacin
encaja en su ambiente.
o Habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las
actividades de una organizacin.

19. TIPOS DE GERENTES SEGN LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN

Gerentes de primera lnea

o Gerentes que slo son responsables del trabajo de los empleados de
operaciones y que no supervisan a otros gerentes; representan el
nivel primero o ms bajo de gerentes en la jerarqua de una
organizacin.
o Con frecuencia los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
supervisores
o Presentan habilidad tcnica.

20. TIPOS DE GERENTES SEGN LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN

Gerentes de Nivel Medio

o Gerentes en los rangos medios de la jerarqua de la organizacin,
son responsables de otros gerentes y, en ocasiones de algunos
empleados de operaciones; a su vez, dependen de gerentes de nivel
ms alto.
o Pueden tener diversos tituloscomo : Jefe de departamento, lder de
proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo, gerente
de divisin.
o Presentan habilidades humanas.

21. TIPOS DE GERENTES SEGN LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN

Gerentes de Alto nivel

o Gerentes responsables de la administracin general de la
organizacin; establecen polticas operativas y guan la
interactuacin de la organizacin y su entorno
o Estas personas reciben el nombre de ejecutivos
o Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son :

Director general ejecutivo

Director

Subdirector

o Presentan habilidades conceptuales.

22. HABILIDADES SELECCIONADAS DE LOS GERENTES EFICACES
GERENTES EFICACES Trabajar bien en grupos Establecimiento de metas
Administracin de conflictos Resolucin de problemas Habilidades Interpersonales
Comunicacin Verbal Administracin del tiempo
23. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN

El proceso administrativo representa las funciones continuas de las

actividades primarias en las cuales participan los gerentes.

Las funciones administrativas son actividades de trabajo de los gerentes.

Dichas funciones son:

o Planeacin
o Organizacin
o Integracin de Personal
o Direccin y
o Control

24. PLANEACIN

Incluye la definicin de metas, el establecimiento de una estrategia y el

desarrollo de planes para coordinar las actividades.

Implica seleccin de misiones, objetivos y las acciones para lograrlos.

Requiere tomar decisiones, escoger cursos futuros de accin entre

alternativas, que debe de seguir una compaa y c/departamento de ella.

25. ORGANIZACIN

Determinacin de qu tareas es necesario llevar a cabo, quin las realizar,

cmo deben agruparse las tareas, quin rendir cuentas a quin y dnde se
debern tomar las decisiones.

Parte de la administracin que comprende el establecimiento de una

estructura intencional de roles para las personas de una empresa.

Comprende agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos

y coordinar las actividades de la empresa.

26. INTEGRACIN DE PERSONAL

Implica llenar los puestos de la estructura organizacional y mantenerlos

ocupados.

Determina los requerimientos de trabajo que se ha de realizar e influye el

inventario, evaluacin y seleccin de candidatos para el puesto;
remuneracin y entrenamiento o desarrollar de otra manera tanto a los
candidatos como a los titulares del puesto para realizar sus tareas de modo
eficaz y eficiente.

27. DIRECCIN

Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los

canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos.

Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la

obtencin de las metas de la organizacin y del grupo.

Es comprensible que la direccin implique motivacin, estilos y enfoques de

liderazgos y comunicacin.

28. CONTROL

Vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con

lo planeado y para corregir cualquier desviacin significativa.

Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados con el

fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes.

Las actividades de control se relacionan con la medicin del logro.

El proceso de control bsico incluye tres etapas:

o Establecer estndares
o Medir el desempeo con estos estndares y
o Corregir las variaciones con respecto a los estndares y los planes

ADMINISTRACIN Es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica

encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos

(humanos,financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmicoo social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organizacin.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN- Planificacin: procedimiento para
establecer objetivos y un curso de accinadecuado para lograrlos.- Organizacin:
proceso para comprometer a dos o ms personas quetrabajan juntas de manera
estructurada, con el propsito de alcanzar una meta ouna serie de metas
especficas.- Direccin: funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades
de losmiembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.Coordinacin: integracin de las actividades de partes independientes deuna
organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.- Control:
proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a lasplanificadas
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN- Universalidad. El fenmeno
administrativo se da donde quiera que existe unorganismo social, es el proceso
global de toma de decisiones orientado aconseguir los objetivos organizativos de
forma eficaz y eficiente, mediante laplanificacin, organizacin, integracin de
personal, direccin (liderazgo) y control.
3. - Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de
otrosfenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto alos que acompaa.- Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases
y elementos delfenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de lavida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayorparte de los elementos administrativos.- Unidad jerrquica. Todos
cuantos tienen carcter de jefes en un organismosocial, participan en distintos
grados y modalidades, de la misma administracin.- Valor instrumental. La
administracin es un medio para alcanzar un fin, esdecir, se utiliza en los

organismos sociales para lograr en forma eficiente losobjetivos establecidos.Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa.- Interdisciplinariedad.
La administracin hace uso de los principios, procesos,procedimientos y mtodos
de otras ciencias que estn relacionadas con laeficiencia en el trabajo.Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
lasdiferentes necesidades de la empresa o grupo social.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor.1. Principio de
planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual deloperario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodosbasados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,mediante la
planeacin del mtodo.
4. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a
lostrabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producirms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.3. Principio del control:
controlar el trabajo para certificar que el mismo estasiendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto.4. Principio de la ejecucin:
distribuir distintamente las atribuciones y lasresponsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada. Principios de eficiencia de Emerson1.
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.2. Establecer el
predominio

del

sentido

comn.3.

Mantener

orientacin

supervisin

competentes.4. Mantener disciplina.5. Mantener honestidad en los acuerdos, o

sea, justicia social en el trabajo.6. Mantener registros precisos, inmediatos y
adecuados.7.

Fijar

remuneracin

proporcional

al

trabajo.8. Fijar normas

estandarizadas para las condiciones de trabajo.9. Fijar normas estandarizadas

para el trabajo.10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11.
Establecer instrucciones precisas.12. Fijar incentivos eficientes al mayor
rendimiento y a la eficiencia.
5. Principios bsicos de Ford1. Principio de intensificacin: consiste en
disminuir el tiempo de produccincon el empleo inmediato de los equipos y de la

materia prima y la rpidacolocacin del producto en el mercado.2. Principio de la

economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen demateria prima en
transformacin.3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad
deproduccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante
laespecializacin y la lnea de montaje.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN Principios administrativos de
fayol:1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayoreficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
modernalnea de montaje.2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para
que se hagan las cosas.Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempreobtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal(Liderazgo).3. Disciplina: Los miembros de una organizacin
tienen que respetar las reglas yconvenios que gobiernan la empresa. Esto ser el
resultado de un buen liderazgoen todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones pararecompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadascon justicia.
6. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
debenser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.5. Unidad de Mando:
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre unaoperacin particular
solamente de una persona.6. Subordinacin de inters individual al bien comn:
En cualquier empresael inters de los empleados no debe tener prelacin sobre
los intereses de laorganizacin como un todo.7. Remuneracin: La compensacin
por el trabajo debe ser equitativa para losempleadoscomo para los patronos.8.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar laresponsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridadsuficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problemaconsiste en encontrar el
mejor grado de centralizacin en cada caso.9. Jerarqua: La lnea de autoridad en
una organizacin representada hoygeneralmente por cuadros y lneas de un
organigrama pasa en orden de rangosdesde la alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el

lugar adecuado en elmomento adecuado. En particular, cada individuo debe

ocupar

el

cargo

posicinms

adecuados

para

l.11.

Equidad:

Los

administradores deben ser amistosos y equitativos con sussubalternos.12.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no esconveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.13. Iniciativa: Debe darse a
los subalternos libertad para concebir y llevar a cabosus planes, an cuando a
veces se comentan errores.14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo
dar a la organizacin unsentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el
empleo de la comunicacinverbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
7. Principio de Administracin para Urwick1. Principio de la especializacin:
Cada persona debe realizar una sola funcinen cuanto fuere posible, lo que
determina una divisin especializada del trabajo.2. Principio de autoridad: debe
haber una lnea de autoridad claramentedefinida, conocida y reconocidas por
todos desde la cima de la organizacin hastacada individuo de base.3. Principio
de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cadasuperior debe tener
cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmerodepender del nivel del
cargo y la naturaleza del mismo.4. Principio de la diferenciacin: los deberes,
autoridad y responsabilidad decada cargo y sus relaciones con los otros cargos,
deben ser definidos por escrito ycomunicadas a todos. PROCESOS DE
LA ADMINISTRACION EDUCATIVA - La Planificacin La Administracin
Educacional, en cuanto disciplina especifica delordenamiento y coordinacin
racional del proceso de aprendizaje, introdujo lateora general de sistemas, para el
mejor manejo y obtencin de los objetivosplanteados en el mbito educacional. La Organizacin La Organizacin puede ser abordada desde dos pticas, como
orgnica ycomo la accin de organizar.
8. - La Direccin La funcin direccin se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es
decir laetapa donde se realiza el acto educativo propiamente. Una aproximacin
Alconcepto

de

Direccin

nos

dice

que:

La

direccin

constituye

el

aspectointerpersonal de la administracin por medio de la cual los subordinados

puedencomprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos

de laorganizacin. - La Evaluacin en el Proceso de Enseanza y Aprendizaje La
evaluacin dentro del proceso de enseanza y aprendizaje, puede servista como
la finalizacin de un determinado proceso de instruccin y deeducacin, pero,
tambin ella pueda ser vista como el reinicio del proceso, claroque ahora con
mayor informacin con respecto hasta donde se ha avanzado en ellogro de los
objetivos iniciales planteados.
GERENCIA Se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin,organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, fsicosy financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comnmente
relacionados conbeneficios econmicos.
FUNCIONES DE LA GERENCIA- Planeamiento: Cuando la gerencia es vista
como un proceso, planeamiento esla primera funcin que se ejecuta. Una vez que
los objetivos han sidodeterminados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentadoscomo planes.
9. - Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una
vezque estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcinde la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante larealizacin de los planes que se hayan elaborado.- Direccin: Esta
funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,liderato, gua, estmulo y
actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminostiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcingerencial tiene que ver
con los factores humanos de una organizacin.- Control: Su propsito, inmediato
es medir, cualitativamente ycuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, comoresultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctivao remediar que encauce la ejecucin en lnea
con lar normas establecidas.
TIPOS DE GERENCIA- Gerencia patrimonial: es aquella donde los puestos
principales y los cargosde mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de
la empresa.- Gerencia poltica: donde los puestos gerenciales se asignan en base
a laafiliacin y a las lealtades polticas.- Gerencia por objetivos: donde los

esfuerzos se dirigen hacia una meta encomn GERENTE Es el director de una

empresa y el cual tiene dentro de sus mltiplesfunciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos losrecursos a travs del proceso de
planeamiento,

organizacin

direccin

control

afin

de

lograr

objetivos

establecidos.
FUNCIONES DE UN GERENTE- El planeamiento: se establece un plan con los
medios necesarios para cumplircon los objetivos.- La organizacin: se determina
cmo se llevar adelante la concrecin de losplanes elaborados en el
planeamiento.- La direccin: que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la
actuacin.- El control: su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa,
laejecucin de los planes y su xito.
ENFOQUES

ADMINISTRATIVOS1.

EL

ENFOQUE

CLSICO

DE

LA

ADMINISTRACIN:TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: El fundador

de la administracin cientfica fu Frederick Winslow Taylor, quiendedic gran
parte de su vida a tratar de evitar que los procesos administrativos serigieran por
corazonadas o plantaemientos sin ningn respaldo tcnico. Para elloorganiz su
estudio e investig principalmente sobre dos temas: - El operario o trabajador; y La administracin en general.FAYOL Y LA ADMINISTRACIN ANATMICA: Henry
Fayol

es considerado un

fisiologista de la organizacin, orientandosus

investigaciones administrativas a lo largo de una mayor eficiencia de laempresa,

mediante la forma, disposicin e interrelacin de todos y de cada uno delos
estamentos

componentes

de

la

organizacin;

siendo

tomado

la

estructuraempresarial de la anatoma y el funcionamiento empresarial como

fisiologa.
ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN Parti de considerar
como factores fundamentales de toda organizacin, elfactor humano y el factor
material, de donde surgi la inquietud de analizar lasrelaciones existentes entre
ellos; para lo cual se cont con la ayuda de la sicologadel trabajo, como
herramienta que contribuye a: - El anlisis del trabajo - Estudiar la adaptacin del
trabajador al trabajo - Estudiar la adaptacin del trabajo al trabajador - Para de

esta forma comprender mejor el comportamiento humano dentro de una

organizacin.3.
ENFOQUE BURCRATA DE LA ADMINISTRACIN: Segn Max Weber, la
burocracia es una instruccin social que maneja lasactividades de casi todas las
organizaciones

humanas,

surgiendo

por

lanecesidad

de

las

diferentes

organizaciones de ordenar en mejor forma susactividades trata de reivindicar a los

trabajadores y mantener la racionalidad detales organizaciones.4.
EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN ste enfoque
busc una posicin amplia y compresiva, para lo cual sintetizel enfoque clsico
de la administracin (Formal), el enfoque humanstico(Informal), y el enfoque
burcrata, en un solo paquete de planteamientosadministrativos ms actualizados
y acordes con lo que es una estructura (anlisisinterno de una totalidad en sus
elementos constitutivos) y el estructuralismo(mtodo analtico y comparativo que
estudia los fenmenos en su totalidad). .
EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN El enfoque neoclsico
en su papel como actualizador de la administracinpara volverla acorde con las
necesidades y requerimientos de las organizaciones yla evolucin empresarial.6.
EL ENFOQUE VEHAVIORISTA DE LA ADMINISTRACIN: Se fundamenta en el
comportamiento humano o su conducta dentro de lasorganizaciones y vino a
causar un cambio importante dentro de la teoraadministrativa, al superar e ir ms
all del conjunto de reglas y normas aportadashasta el momento.7.
EL ENFOQUE SISTEMTICO DE LA ADMINISTRACIN: La administracin es
un elemento interrelacionado con los demsconocimientos y ciencias humanas
que debe actuar de acuerdo con lasperspectivas de las organizaciones del hombre
entre ellas la empresa.
DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y ADMINISTRACIN La administracin se
encarga de realizar el trabajo de planeacin,organizacin, ejecucin y control,
desempeadas para determinar y alcanzar losobjetivos mientras que la gerencia
se encarga llevar a cabo las metas oprocedimientos trazados por la
administracin.

PBLICO
/
PRIVADo
Los trminos privado y pblico remiten a diversos significados en
relacin con los cuales se configura la distincin y la relacin entre los
dos. Puede decirse que lo privado coincide con la esfera de la
exclusividad (intimidad, particularidad, individualidad) y lo pblico con la
esfera de la generalidad (accesibilidad universal, comunidad,
pertenencia colectiva) . As pues, decir privado es decir referencia al
individuo; decir pblico es referirse a lo colectivo; por un lado lo
particular, por otro lo general. De cualquier modo que se les entienda,
lo privado y lo pblico no pueden ponerse en contradiccin o en
alternativa. va que la persona es individualidad y al mismo tiempo
socialidad y politicidad. Solamente una concepcin unilateral o
reductiva de persona puede llevar a la primaca de lo uno sobre lo otro
y, en ltimo anlisis, a la negacin d la complementariedad de lo uno
con lo otro.
La relacin entre lo privado y lo pblico puede configurarse de una
forma nueva segn las dinmicas de la sociedad. En las sociedades
industralizadas y urbanizadas, a diferencia de lo que aconteca en las
sociedades simples, los dos trminos se ponen en contraposicin el
uno con el otro. Lo pblico se considera como el lugar de la
construccin, contrapuesto a lo privado, visto como el lugar del mundo
vital y de los afectos. La relacin pblico-privado se presenta hoy
desequilibrada por un fuerte reflujo hacia lo privado y un consiguiente
desinters por lo general.
Este difuso reflujo hacia lo privado no admite solamente una lectura
negativa, sino que significa de hecho reapropiarse de la vida individual,
familiar, expropiada de alguna manera por el nfasis en el bien comn,
considerado -con razn o sin ella- en contraposicin al bien privado. Se
ha venido atenuando el inters por lo pblico y el reflujo en lo privado
es tambin consecuencia de una cierta imposibilidad experimentada de
modificar lo pblico. La reconversin a lo pblico por parte de lo
privado puede hacerse solamente cuando tambin lo pblico se
reconvierte a lo privado, tomndolo en serio. Lo pblico que no
considera el bien individual engendra un individuo que no se abre al
bien general.
Bibl.: Y Camps, Moral pblica, en CFET 6233-634; d., Virtudes
pblicas, Madrid 1 990.

INTRODUCCION
La presente investigacin esta fundamentada en el anlisis de los principales
factores que intervienen en el contexto de la Gerencia de la Administracin pblica
y Gerencia de la Administracin privada, tomando como puntos de referencia el
estudio de los siguientes factores: eficiencia, calidad, productividad, biotica, fines,
objetivos, principios y valores.
Para iniciar este anlisis es importante resear y conocer los orgenes o
antecedentes de la administracin tanto pblica como privada en el mbito
mundial e internalizar de donde provienen ambos conceptos para una mejor
comprensin del tema y anlisis del entorno.
Es de saber que diferentes autores clsicos manifiestan marcadas diferencias
entre una forma de gerencia y otra, manifestndose luego un acercamiento en
cuanto a los fines y objetivos que ambas persiguen.
La gerencia de la administracin pblica tiene una importancia vital en la sociedad,
en los estados modernos representa el motor de la economa y el instrumento
esencial de la distribucin de la riqueza.
El control de las entidades privadas es fundamentalmente de orden legal y se
sujeta a campos muy localizados como son el mbito fiscal, laboral, comercial,
industrial, financiero, etc. En cambio el cambio de control de la gerencia de
administracin pblica no tan slo es legal, sino bsicamente poltico y social, tal y
como lo demuestra el campo de las responsabilidades el del juicio poltico a los
gobernantes y la suma de tareas y funciones que por ley tiene que cumplir el
poder administrativo del estado.
La organizacin privada est sujeta a mbitos de operacin en el sector primario,
secundario o terciario de la economa. La administracin pblica participa en todo
el sistema econmico y tambin lo ordena, regula y en muchos casos lo controla.
ANTECEDENTES
Es de saber que durante el siglo XX, principalmente a partir de los aos veinte,
existi la pretensin dentro de algunos crculos acadmicos de la administracin
privada, as como en algunos mbitos de la administracin pblica, por asimilar en

una nica teora ambos campos del saber.

En aos recientes, merced a la irrupcin del neoliberalismo, esa tendencia tendi
a tomar nuevos impulsos. Pero, esa pretensin fue experimentada con mayor
fuerza en los Estados Unidos teniendo escasamente xito en otros pases del
mundo, principalmente debido a la persistencia dominante de la tradicin poltica y
jurdica romnica en el estudio de los asuntos polticos y administrativos.
En buena medida, esa visualizacin ha obedecido al desconocimiento de la
naturaleza de la administracin pblica y en ocasiones, a la ignorancia de la ndole
de la administracin privada. Igualmente, otra fuente de desconcierto ha sido la
debilidad de las conceptuaciones de la segunda, a partir de problemas semnticos
tan elementales como los referentes a la palabra "administracin".
En un principio se hace necesario recordar que la palabra Administracin se
aplicaba exclusivamente a la administracin pblica, y que fue hasta la aparicin
de la obra de Henri Fayol, en la segunda dcada del siglo XX, que tal vocablo se
comenz a aplicar a la administracin de las empresas privadas. En los Estados
Unidos, por su parte, se empleaba el trmino "direccin" (Management) para
referirse a ella.
La palabra direccin es usada en espaol con un doble significado y, por lo tanto,
en forma ambigua; por una parte, es empleada para hacer referencia al proceso
de gobernar, significando de esta manera: mandar, regular, conducir; por otra
parte, implica manejar o administrar. Una palabra emparentada con ella es el
vocablo gestin, que significa "manejo" o "administracin" y su origen se remonta
a la palabra latina gestio-onem; de este modo, el gestor es un manejador,
manipulador o procesador. En espaol, gestin tambin equivale en ingls a
Management (manejo, conservando su sentido desde el latn); el error proviene
cuando del ingls u otra lengua, gestin se traduce al espaol por "direccin".
Existen, sin embargo, otras causas que son fuente de confusin; tal es el caso del
idioma alemn, en el cual el mandar, regular o conducir, se denomina mando o
comando (Kommand); y el manejar, gestionar y administrar se denomina
(Direktion). Esta es la forma como utiliz Carlos Marx ambas palabras en El
Capital. En realidad, direccin es equivalente de gerencia (de la voz latina gerre,

dirigir), en tanto que administracin lo es de gestin; por consiguiente, cuando se

emplean los vocablos direccin y gerencia, se hace referencia al mando, a la
capacidad de ordenar, en tanto que cuando se emplean los de gestin y
administracin se hace alusin, como su nombre lo indica, al manejo, a la accin
de realizar algo.
Siendo palabras diversas, administracin y direccin -o manejo-, tal como son
utilizadas por los profesantes de la administracin privada, tienden a identificarse
en el mismo punto. Ambas se refieren al trabajo de direccin y vigilancia que se
ejercita sobre los trabajadores de la empresa, sea productiva o de servicios. Dicho
trabajo explica ntidamente la esencia del concepto de "administracin" en la
esfera privada.
El trabajo de direccin y vigilancia es una necesidad que brot del proceso de
produccin combinada de obreros trabajando en cooperacin, porque la divisin
tcnica del trabajo requiri de un esfuerzo de armona, coordinacin y unidad. La
administracin de la empresa privada, a cuyo cargo est la direccin y vigilancia,
encarna el trabajo intelectual que se ha separado del trabajo material para
conducirlo y someterlo a control. Toca a dicha administracin dar armona,
coordinacin y unidad al trabajo material socialmente combinado. Por
consiguiente, el trabajo de direccin y vigilancia fue la respuesta a la necesidad de
concierto exigido por el proceso directo de produccin que adopt la forma de un
procedimiento socialmente combinado, y que haba abandonado la modalidad de
un trabajo de productores independientes. la Administracin pblica se basa en el
derecho y el deber pblicos; la administracin privada tiene su base en el derecho
privado y se deja al arbitrio de los particulares" La administracin privada es
aquella que es desempeada por quienes se ocupan de las personas y del
patrimonio de los particulares. La administracin pblica ejerce la autoridad del
Estado, acta y restringe en cualquier lugar donde la necesidad y la seguridad lo
reclaman. "Es su verdadera esfera la del Imperium, de la Jurisdictio, que no puede
abandonar a la administracin privada". La administracin pblica aplica la
coercin y se apoya en el uso de la fuerza fsica.
Esta condicin es histrica, se desconoca en la Edad Media donde el Estado an

estaba proceso de formacin y permita que los particulares incautaran los bienes,
y que se produjeran las venganzas familiares y las guerras entre los seores
feudales.
En los tiempos modernos, la fuerza fsica ha sido concentrada y monopolizada por
el Estado, pues la coaccin no debe dejarse a merced de las pasiones de los
particulares. Son ellas los elementos definitorios de la administracin pblica,
como aplicacin y ejercicio de la autoridad del Estado. En contraste, "la libre
administracin privada recobra su imperio donde slo se hallan sus intereses",
ajenos a la intervencin del Estado. La iniciativa individual oscil en dos extremos
histricos: el feudalismo y el absolutismo, porque en el primero logr una ilimitada
libertad y en el segundo casi ocurre su completa extincin.
En un punto medio situado entre ambos, fluyen diversas e importantes cuestiones.
Si consideramos que la nacin es un organismo poltico, y la sociedad el conjunto
de las clases y los individuos, entonces la diferencia de los intereses de ambos es
muy importante porque la nacin y la sociedad tienen relaciones estrechas: "el
estado goza del bienestar de la sociedad y padece sus males, y la sociedad
necesita con frecuencia del auxilio del Estado". Pero la oposicin no es radical, por
lo que el estadista debe poner sus ojos igualmente en los intereses generales y los
intereses individuales atendiendo a esas importantes y diversas cuestiones que
mencionamos, y que se encuentran en ambos.
Este campo intermedio reclama a la administracin privada si predomina el inters
privado, y las fuerzas que suministra la sociedad son suficientes. Pero cuando los
intereses pblicos estn comprometidos, o los intereses sociales -que se suman a
los privados- reclaman su intervencin, entonces la administracin pblica ocupa
aquel espacio. Hay un campo intermedio incompartible por la administracin
pblica y la privada, una tierra de nadie que slo puede invadir una de tales
administraciones, segn el predominio del inters pblico o del inters privado. El
peso de una u otra administracin para ocupar este espacio intermedio es
diferente. Los ingleses y los norteamericanos lo han entregado a la administracin
privada, en tanto que los franceses lo han confiado a la administracin pblica.
Inclusive, Blunstchli cree que en Francia el Estado y la sociedad se han

confundido, lo que tambin ha ocurrido con los intereses pblico y privados. En

Alemania imper una situacin intermedia, en la cual se acept la separacin
entre la sociedad y el Estado, en la que se confa en la iniciativa de los particulares
y se acepta la intervencin del Estado cuando las fuerzas de la sociedad sean
insuficientes.
"La administracin pblica y la administracin privada no producen los mismos
efectos ni tienen las mismas cualidades. La una es esencialmente general,
extendindose uniformemente sobre todas las clases de la sociedad y el territorio,
o al menos sobre sus divisiones orgnicas: provincias, distritos, municipios, que
tienen sus normas legales y sus ordenanzas magistrales. La otra, por el contrario,
es ordinariamente local, ligada al domicilio de las personas que de ellas se
ocupan, y slo excepcionalmente extiende sus ramificaciones por la asociacin
por la cual es muy variada. Cada cual puede elegir el mtodo que mejor le cuadre,
sin que haya generalmente decisiones autoritarias que la sujeten, dejndose todo
a la previsin y a la voluntad del interesado".
Bluntschli abund sobre las diferencias entre la administracin pblica y la
administracin privada: la primera exige capacidad, y educacin tcnica y prctica
de los funcionarios, a los que vigila y controla. Pero esto no debe ocurrir en la
administracin privada, porque su principio es la libertad, aunque por imitacin de
la administracin pblica se han implantado en ella los principios propios de la
administracin estatal. Sin embargo, "la copia es menos perfecta y menos segura
en sus resultados, que el modelo". Una vez que la administracin privada se ha
establecido y consolidado, nace en ella la negligencia que es el "vicio ordinario de
la burocracia". Incluso llega a ser arbitraria, parcial e ineficaz para percatarse de la
existencia de intereses privados. A favor de la administracin privada se puede
decir, sin embargo, que estando basada en la libertad individual, potencia el
talento de los hombres, exige la responsabilidad de la autogestin, y acta por su
cuenta y riesgo.
Se opone Bluntschli a una exagerada supervisin del Estado sobre la
administracin privada, porque asfixiara la libertad. En su apoyo cuenta con el
profesor francs A. Vivien, quien sostiene que aquella exageracin abre el paso al

socialismo y al comunismo, en tanto que la autogestin lo cierra. Pero tambin se

opone a la superposicin de los intereses privados a los intereses sociales, que
son los que estn prximos a los pblicos: slo se debe dejar en manos de los
particulares lo que la sociedad puede hacer por s misma.
Con respecto a la diferencia entre la administracin pblica y la administracin
privada, lo deseable es su coexistencia y la accin en lo comn del estadista y el
particular para fomentar con ello el espritu de ciudadana.
Otro autor igualmente lcido realiz una interpretacin de las diferencias entre la
administracin pblica y la administracin privada, precisamente en Gran Bretaa,
cuando corra el ao de 1921. Se trata de W. H. Moreland, un distinguido hombre
de ciencias antropolgicas que incursion brillantemente en la Ciencia de la
Administracin pblica.
BASES TEORICAS.
GERENCIA.
La gerencia se encarga, a travs de la administracin, de conducir y armonizar
como un todo la operacin de la empresa privada o pblica. Administracin y
direccin, que tambin Fayol se propuso no confundir, sino vincular, son
finalmente lo mismo. Prever, organizar, mandar (commandement), coordinar y
controlar, como administracin, vienen a ser finalmente la organizacin de la
gerencia para cumplir el trabajo de direccin; estas actividades son la organizacin
administrativa a travs de la cual la gerencia armoniza y da coherencia a la
empresa como un cuerpo social.
Entonces se puede decir que la gerencia es un tipo particular de administracin.
Es aquella que orienta los procesos hacia la bsqueda de la eficiencia, es decir el
logro de fines a un mnimo costo.
ADMINISTRACION
"Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Comprendida as
la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una misin especial del jefe o
de los directivos de la empresa; es una funcin que se reparte, como las dems
funciones, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social". Ninguna de las cinco

funciones precedentes est encargada de articular el programa general de la

empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar esfuerzos, de armonizar
actos constituyen otra funcin distinta que se designa habitualmente con el
nombre de administracin".
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN Y GERENCIA.
La administracin, es el proceso llevado a cabo en las organizaciones para cumplir
sus objetivos, mientras que la gerencia es un tipo particular de administracin y es
la que busca resultados econmicos.
La administracin busca terminar las actividades con el fin de (hacer lo correcto) y
tambin en hacerlas como concierne en lo posible.
La gerencia busca solo la eficiencia y la minimizacin de los costos de los
recursos.
La administracin se aplica a las organizaciones, tanto pblicas como privadas
que no requieran de una divisin de trabajo establecida. La gerencia se requiere y
aplica cuando existe una divisin de trabajo establecido.
ADMINISTRACION PBLICA
La Administracin pblica es una rama dentro del campo ms amplio de la
administracin. Se puede decir que la administracin pblica es una especie,
mientras que la administracin es un gnero. El trmino "administracin" es el
sustantivo derivado del verbo "administrar", que a su vez es una combinacin del
latn ad + ministrare que significa "servir". El diccionario dice que "administrar" es
manejar o dirigir; de tal manera que, administracin significa la direccin de
asuntos.
La palabra "pblica", en relacin con la administracin ha adquirido una
connotacin especial: Significa "gubernamental", o del gobierno. Por lo tanto,
administracin pblica es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles,
estatal y local. En este sentido, la direccin de toda actividad ajena a esta
clasificacin, como son las firmas comerciales privadas y dems funciones,
corresponden al campo de la administracin privada
ADMINISTRACION PRIVADA
Tal como es observable, el concepto de "administracin" en la administracin

privada se refiere estrictamente a la direccin y constituye una funcin interior

dentro de la empresa, no una actividad exteriorizante hacia la clientela o el
mercado. Simplemente, "administracin" en administracin privada es igual a
"direccin".
Esta apreciacin es fcilmente corroborable en las propuestas de LyndallUrwick,
quien plante una organizacin gerencial similar del trabajo de direccin, a saber:
vaticinio, planeamiento, organizacin, mando y control. El pensador
estadounidense Luther Gulick dise un acrstico conocido como el POSDCORB,
a travs del cual propuso un esquema de organizacin gerencial similar:
POSDCORB significa Planificar, Organizar, Staffing (personal), Dirigir, Coordinar,
Reporting (informar) y Budgeting (presupuestar). Este clebre acrstico no tiene
originalidad, tal como lo explic su autor, pues constituy sencillamente una
adaptacin del concepto administrativo de Fayol. Su aporte estriba en que Gulick,
de manera transparente, seal que "si se aceptan estos siete elementos como
los principales deberes de un directivo, se deriva de ello que deben ser
organizados de manera independiente como subdivisiones del ejecutivo". Desde
entonces, la mayor parte de los pensadores administrativos privados han labrado
sobre estas ideas el desarrollo de la disciplina que cultivan, pues como lo explay
Alejandro de Tocqueville: "como se ve, la historia es una galera de cuadros donde
hay pocos originales y muchas copias".
He aqu, brevemente hablando, la bblia de la administracin privada que se debe
a la pluma de Fayol, Gulick y Urwick. En suma: la organizacin gerencial del
trabajo de direccin, tal y como la estudia la Ciencia Administrativa privada,
corresponde a la organizacin en la gerencia cuyo trabajo consiste en planificar,
organizar, conducir y controlar, el trabajo realizado por los obreros y los empleados
en general.
La Ciencia Administrativa privada, especialmente la cultivada por autores tales
como Henri Fayol, LyndallUrwick y sus muchos discpulos, ha estudiado el trabajo
de direccin y vigilancia. Tal como lo propuso Fayol, las cinco operaciones de una
empresa, a saber: tcnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, son
armonizadas por una sexta funcin: la "administracin". Esta administracin, que

Fayol se cuida de no confundir con la gerencia, constituye empero la funcin de la

gerencia por antonomasia: "administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar (...) ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objetivo tratar de
sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar la
marcha de las seis funciones esenciales (...) la administracin no es ms que una
de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia".

LA EFICACIA: Se refiere a la habilidad de una organizacin para alcanzar los

objetivos relacionados con su misin, es decir, para cumplir con su mandato
institucional (Osborne y Gaebler, 1994).
Ello se puede realizar a corto, medio o largo plazo o combinando de alguna forma
las tres perspectivas, pero siempre desde la conciencia de que la cooperacin
entre todos los implicados es la clave del xito (Barnard, 1968). La construccin de
un propsito o propsitos comunes y la satisfaccin de los mismos constituyen la
clave del xito a los efectos de este trabajo.
LA EFICIENCIA: Se refiere a conseguir con el mnimo de recursos un determinado
resultado o a conseguir el mximo de productos con un nivel dado de recursos
(Wilson, 1989). En suma, la eficiencia conecta recursos a esfuerzos y la eficacia
conecta productos a objetivos.
CALIDAD: Tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes
a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente
tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad
con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando,
por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de
vida, etc.

RENTABILIDAD: En la economa, el concepto de rentabilidad se refiere, a obtener

ms ganancias que prdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a
que el proyecto de inversin de una empresa pueda generar suficientes beneficios
para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista. Podemos
referirnos a:
Rentabilidad social (objetivo de las empresas pblicas, aunque tambin
perseguida por empresas privadas). Y la rentabilidad econmica (relacionada con
el afn de lucro de toda empresa privada; uso ms comn).
LA PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede
ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como
el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de produccin obtenida.
BIOTICA
En principio el termino biotica esta basado en la calidad de vida y sanidad,
desarrollo sostenible y la consideracin de la tica medio ambiental.
El ejercicio de la administracin de empresas exige por parte de los profesionales
de la disciplina obrar de conformidad con la responsabilidad social y tica
ejecutiva.
En este sentido, en los nuevos tiempos, cobra especial importancia la biotica,
entendida como la necesaria accin administrativa frente a la empresa que
contribuya con la proteccin de la vida en todas sus manifestaciones;
contribuyendo con la perdurabilidad de las especies y de las empresas mismas,
mediante el ptimo manejo de las personas y los recursos econmicos y tcnicos.
La alta gerencia debe propiciar unos principios y valores en la empresa con la
finalidad de proyectar la organizacin con una visin de futuro.
El control de gestin, basado en los principios de biotica, permitir equilibrar

todos los factores crticos del xito, mejora los ambientes de trabajo y todo esto
contribuye a mejorar la productividad en la organizacin. Los principios de biotica
garantizan un equilibrio de los objetivos de la empresa. La idea es construir una
ambiente favorable para todas las empresas en todos los factores claves del xito
y poner en funcionamiento un proceso dinmico de gestin basado en los
principios de biotica. Todas estas herramientas permitirn a los directivos tomar
decisiones que la llevaran a un futuro ms seguro y competitivo.
El gerente como lder se ubica en un contexto social, institucional, grupal e
individual, de ah que no puede desconocer las relaciones y determinaciones en
ninguno de estos niveles, pues no todos los obstculos a los que se enfrenta el
gerente en el ambiente laboral no se originan ah solamente, sino que son reflejo
de un problema social ms amplio que repercute en la empresa y por supuesto en
el ambiente laboral. El gerente es una autoridad en sentido empresarial, y debe
transmitir sus conocimientos con veracidad, puesto que sus empleados estn
dispuestos a creer lo que el les diga respecto a una amplia gama de aspectos.
El gerente es un profesional, debe contemplar ciertos requisitos y cualidades
ticas y morales que se exigen para ejercer honestamente su profesin. Una
verdadera transferencia didctica se logra cuando lo enseado se convierte en un
feliz aprendizaje.
El educador deber conocer los mtodos cientfico y pedaggicos modernos, pero
adems tendr en cuenta la historia de su profesin, una actitud seria, sensata,
equilibrada y libre de prejuicios consistira en extraer de los hechos y principios
sustanciales que le presenta la historia de la educacin, aquellos valores que por
su slida racionalidad, resisten los embates de todos los tiempos, para seguir
educando en esos valores.
Deber salvar los sanos principios filosficos y as eliminar los errneos, actualizar
los instrumentos tcnicos, siguiendo el cambio de los tiempos en la medida que
juzgue necesario para ayudar a perfeccionar y agilizar la accin gerencial. Debe
adoptar una actitud crtica con respecto a su metodologa y prctica perdiendo
evaluar y revalorizar los contenidos y formas de enseanza. Un gerente conciente
de su dignidad humana, valorar la dignidad de sus semejantes fomentando a

generar libremente proyectos individuales de caractersticas ticas y morales.

El gerente debe cumplir con todo aquello que sea necesario para formar a sus
empleados con honestidad intelectual, o sea: buscar, aceptar, amar, vivir y
transmitir la verdad. La nica verdad, ticamente hablando, es que siempre que se
debe decir la verdad, hay que decir la verdad.
Centrados en el problema de la biotica y el valor de la persona, el nuevo reto
dentro de la gerencia de administracin pblica y privada es el compromiso de
generar constantemente el bienestar humano. La gerencia ha tenido el
compromiso de generar beneficios a la empresa pero se podra tener en duda el
bienestar humano generado. En muchas organizaciones se respira clima de
insatisfaccin laboral. Esto aunado al incremento de la importancia de la
responsabilidad social empresarial, no habla de que es necesario
comprometerse con el incremento constante del bienestar humano. La gerencia
moderna debe construir felicidad y ese es uno de los principales retos al cual
debemos apuntar.
Bienestar humano son acciones concretas y discurso claros. Es un asunto
estrechamente vinculado con el reto de la biotica y el valor de la persona. Solo se
podr generar bienestar humano con una gerencia centrada y comprometida con
la vida y con el hombre. Lo otro es decir las acciones empresariales o gerenciales
que no crean en la vida o en el hombre no podrn generar el bienestar humano.
FINES Y OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIN PBLICA Y
PRIVADA.
El fin de la gerencia de Administracin pblica es generar el mayor bienestar social
a diferencia de la gerencia de Administracin privada donde se busca maximizar
ganancias y responde a los intereses de un grupo determinado.
La clave de la distincin de esfera de naturaleza entre la administracin pblica y
la administracin privada, se encuentra en la relacin que existe entre la Gerencia
de administracin pblica avocada a los intereses generales y la gerencia de
administracin privada que responde a los intereses particulares.
PRINCIPIOS QUE ORIENTAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LA GERENCIA DE

ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA.

Segn Sir Josiah C. Stamp, los cuatro principios que sirven para orientar las
diferencias entre la administracin pblica y privada son: Uniformidad, control
financiero, responsabilidad ministerial, y retorno marginal, los cuales se detallan a
continuacin:
Principio de Uniformidad: En este principio sustenta que "El juicio de los
empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico es muy
limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de
ninguna especie entre personas. Cualquier juicio que emita, tiene que ser ejercido
con una distincin entre cosas, pero sin distincin de clases sociales". Por el
contrario la administracin privada puede prestar o dejar de prestar determinados
servicios a un individuo, grupo o clase social. Este principio es aplicable
principalmente a la administracin pblica debido a que est regulada
mayoritariamente, por leyes y disposiciones comunes y uniformes.
Principio de Control Financiero: El control financiero es ejercido sobre la actividad
del Estado a travs de los organismos contralores, u oficinas de control
presupuestario. Los organismos contralores son de carcter externo y se
identifican en que los ingresos y los tems de los gastos fiscales son controlados
por los representantes del pueblo, mediante el rgano legislativo. En este sentido,
los miembros del poder legislativo estn al margen del personal administrativo. En
la administracin privada, por el contrario, las finanzas no las controla ninguna
agencia externa.
Principio de la Responsabilidad Ministerial: Es en la aplicacin de este principio
donde difiere la administracin pblica de la privada. Se sabe que la
administracin pblica rinde cuentas a sus jefes polticos y a travs de ellos, al
pblico, ya que el gobierno es fundamentalmente responsable ante el pueblo. Sus
actuaciones estn constantemente expuestas a la publicidad y la crtica. Cualquier
asunto puede convertirse en una situacin explosiva para la opinin pblica. En
este sentido, la administracin del Gobierno es de adaptacin continua y
permanente a las exigencias del pueblo, con mayor apego que la privada.
Principio de Retorno Marginal: Este es de importancia capital en los negocios,

pero est totalmente ausente en el sector pblico. El hombre de negocios

emprende cualquier aventura que le ofrezca la posibilidad de alguna utilidad, por
muy pequea que sta sea. Muchos estadistas han sealado que el aspecto de la
utilidad constituye una enorme diferencia entre la administracin de empresas y la
pblica; sta ltima, en un Estado democrtico, se fundamenta en el principio del
servicio pblico. A pesar de que es corriente la aparicin de consignas como
"servir a los clientes", en la administracin de empresas, el hecho es que el mundo
de los negocios pone sus propios intereses por encima de los de la comunidad,
cosa que no cabra concebir dentro de la administracin pblica.
La finalidad del Estado y su rama ejecutiva no debe medirse por la maximizacin
de sus ingresos o minimizacin de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con
que realice los propsitos pblicos. Es una equivocacin la de juzgar la
administracin pblica en trminos de sus ganancias y prdidas, con el empeo
de que no gaste mucho, no incurra en deudas y mantenga el presupuesto
adecuadamente equilibrado. La eficiencia del gobierno debe juzgarse en relacin a
cmo contribuye a la satisfaccin de las necesidades y los ideales de la poblacin.
Otro aspecto que deja claro los principios esta basado en que de la administracin
pblica se encargan los funcionarios que pertenecen al estado y de la privada los
gerentes.
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACION PUBLICA Y PRIVADA
Este sinttico estudio de la administracin privada, tiene dos propsitos: en primer
lugar, destaca las diferencias abismales que distinguen a la administracin pblica
como institucin del Estado y la administracin privada como institucin de la
sociedad civil.
El anlisis testimonia la necesidad de deslindar las esferas de estudio
correspondientes a la administracin pblica y la administracin privada, ya no
buscando semejanzas, sino sus evidentes diferencias. Slo en la medida en que
aprendamos a distinguirlas, podremos precisar y valorar un problema hasta ahora
poco atendido: las relaciones entre la accin gubernamental y la produccin

mercantil.
El estudio de la administracin pblica como la actividad del Estado, permite
rebasar las visiones introspectivas y gerenciales del Poder Ejecutivo,
frecuentemente inclinadas a equiparar el proceso administrativo interno del
gobierno, con el proceso administrativo de la empresa privada. En vez de buscar
la identidad de principios y prcticas en el gobierno y la empresa privada, la
Ciencia de la administracin pblica observar la accin del Estado sobre la
reproduccin de las condiciones y relaciones de produccin mercantil; es decir, las
condiciones materiales y sociales en las cuales se desarrolla la empresa privada.
El gobierno procura condiciones materiales adecuadas y estimulantes a la
empresa privada, a la par de que contribuye a reproducir las relaciones entre el
capital y el trabajo en el interior de la empresa.
En segundo lugar, la distincin de campos permite encontrar un fenmeno
equivalente en la administracin pblica y la administracin privada: la unidad de
la poltica y la administracin. Aunque la dicotoma poltica-administracin es un
enfoque de la administracin pblica, en cierto grado se ha inspirado en el
apoliticismo gerencial de la empresa privada. Los estudiosos de la administracin
industrial no formularon una dicotoma poltica-administracin que separara la
administracin privada, de la poltica; simplemente, por su naturaleza no estatal, la
concibieron como apoltica.
Sin embargo, aunque la administracin privada no es una institucin estatal, esto
no quiere decir que no se encuentre enfrascada en la poltica. Lo est en la
medida en que en el seno de la empresa, la relacin propietario-productor es una
relacin que est involucrada en la lucha de clases. La administracin privada es
el producto no slo de la necesidad de direccin del trabajo asociado, sino de la
necesidad del dominio de ese mismo trabajo. Por lo tanto, en la misma forma
como en la accin gubernamental se plasman en unidad la poltica y la
administracin, en la administracin privada se concretan en unidad la direccin y
el dominio.
La necesidad de diferenciar ambas administraciones no es muy antigua, surge con
la emergencia de la gran industria privada en el ltimo cuarto del siglo XIX. Hasta

donde sabemos, toc en mrito a Gaspar Bluntschli de ser el primer cientfico de

la administracin pblica que plante el estudio diferenciado de la administracin
del Estado, por un lado, y la administracin privada, por el otro, con base en sus
diferencias. Debido al crecimiento de las empresas industriales y la unidad
econmica de la rbita del capitalismo, estas empresas haban crecido y
reclamaban para s una vasta y compleja organizacin administrativa.
La administracin privada es considerada como un deber de la familia, de la
asociacin o de una religin, pero nunca como un deber hacia el Estado.
ESTUDIO SOBRE LA DISTINCIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y
ADMINISTRACIN PRIVADA, CON BASE EN "LA PRECISIN CIENTFICA".
Uno de los pasajes mejor tratados por Moreland, consisto pues en su estudio
sobre la distincin entre administracin pblica y administracin privada, con base
en "la precisin cientfica". Su idea es la siguiente:
El campo de accin de la administracin pblica depende de la poltica, pero como
ciertos estados emprenden algunas actividades por medio de empresas pblicas y
otros las dejan a la iniciativa de los particulares, este campo no puede definirse
bajo una regla comn para todos los estados. Sin embargo, una distincin puede
ser establecida y es aquella que seala la lnea divisoria entre administraciones
concentradas y administraciones difusas, sobre lo cual ya haba adelantado
Blunstchli. La administracin pblica se caracteriza esencialmente por ser difusa,
en tanto que la administracin privada por ser concentrada. Un Ministerio opera en
un amplio territorio, sobre diversas ciudades y simultneamente, en tanto que una
empresa particular radica en un lugar y en ella ejerce su actividad. Por
consiguiente, "el examen de estos y otros tipos de actividades lleva a la conclusin
de que la administracin difusa requiere de mtodos diferentes a los empleados
en la administracin concentrada y, dado que la mayor parte de la administracin
pblica es difusa, el estudioso de estas cuestiones puede por lo pronto dedicar su
atencin a sta, dejando los casos excepcionales de administracin pblica
concentrada para considerarlos vinculados al estudio de la empresa privada".

Hoy en da es insuficiente la identificacin de cada administracin con lo difuso o

lo concentrado, pues la globalizacin econmica traspasa las fronteras e influye
todo el orbe. Sin embargo, el resto de los ingredientes distintivos siguen de pie y
es inconveniente desconocerlos si se desea entender ntidamente en que
consisten la administracin pblica y la administracin privada.

CONCLUSION
En conclusin, la gerencia si quiere garantizar un desempeo positivo en pro de la
conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse, no
solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino
generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el
nacional, as como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena
oportunidad para participar.
No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que acte de acuerdo a los
conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no estn adaptados a las
exigencias competitivas del presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas,
aportando conocimientos que se identifiquen con los retos, se sepan enfrentar y
que se susciten los cambios que le ayuden a obtener resultados beneficiosos
BIBLIOGRAFIA
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http://www.scribd.com/doc/29864216/Administracion-Publica-y-AdministracionPrivada

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA PRIVADA Y PUBLICA

Las variadas transformaciones producto de los diferentes avances tecnolgicos, la
forma de automatizacin de los procesos, los mtodos para el desarrollo
econmico, el crecimiento de muchas organizaciones pblicas o privadas,
actualmente dificulta el proceso, la permanencia y el progreso de los negocios en
su entorno, sin embargo, las organizaciones son vulnerables a sufrir algn
desequilibrio financiero e imprevistos, que pueden ser caracterizado por
insolvencia o poca liquidez, como producto de polticas financieras poco efectivas
o por deficiencias en el desempeo estratgico, administrativo, productivo o
financiero, toda organizacin (Pblica o Privada) debe conocer su condicin
econmica y financiera para identificar los problemas existentes, las variaciones
importantes y los factores que los ocasionan, para ello debe disponer de gerentes
capaces y herramientas apropiadas que le permitan detectar los errores, aplicar
los correctivos adecuados, y realizar una planificacin estratgica para lograr las
metas.
Gerencia: es un proceso que mediante diferentes acciones integradas busca
administrar los recursos, bien sean tcnicos, humanos, financieros, entre otros,
aplicando distintas herramientas para lograr un fin determinado y as alcanzar
metas comunes en la organizacin, por lo tanto la gerencia busca solo la
eficiencia y la minimizacin de los costos de los recursos.
Dentro de estos contextos entonces podemos identificar a LA GERENCIA
PUBLICA esta dentro del campo ms amplio de la administracin, como la que
acta por el bien pblico, La administracin pblica es un conjunto de poderes,
organizacin, personal y mtodos que se ocupa de realizar la voluntad del Estado,
la que vive en una apuesta constante por el futuro con el compromiso de
renovacin de los conceptos de administracin y de gestin pblicas, como el

conjunto de conocimientos y prcticas que permiten mejorar la racionalidad de la

direccin administrativa del Estado, en trminos sociales se basa en los criterios
de la igualdad, la eficacia y la eficiencia en bsqueda de la satisfaccin de las
necesidades humanas de los ciudadanos, buscando nuevos referentes, nuevas
soluciones y nuevos conceptos con los que continuar su marcha como instrumento
decisivo de la gobernabilidad y de mecanismo para que los gobernantes de los
pases enfrenten y salgan adelante en sus polticas, en cmo administrar las
organizaciones pblicas eficaz, honestamente y sirviendo al inters pblico,
administracin pblica es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles,
nacional, estatal, municipal y poder popular organizado.
En definitiva la gerencia publica es una visin de la responsabilidad moral y
poltica, concebida en trminos jerrquicos, en trminos de la responsabilidad de
las organizaciones pblicas con respecto a la autoridad poltica electa con una
cultura organizacional, tornndose esta mucho ms participativa en el abordaje de
los problemas y las soluciones de la colectividad. La participacin regula el grado
de involucramiento, motivacin, e inclusin de los actores o servidores en el
proceso, su objetivo es la de el mejoramiento, optimizacin de los servicios y
buscar la capacidad de gobierno para lograr condiciones de mejora continua a
los procesos administrativos, y as resolver de manera eficiente y expedita los
problemas que presenta la colectividad o sea el pueblo el soberano.
Caractersticas de gerencia publica:
La administracin pblica gubernamental es "burocrtica", inicialmente fue
diseada y construida para la bsqueda de una burocracia profesional, y al pasar
y transcurrir del tiempo la cuestin es cmo controlar esa burocracia.
Existen control, Requiere de muchos trmites administrativos y
documentacin, es muy rgida en su reglamentacin.
Se exigen en muchas ocasiones gastos innecesarios, por lo que se torna
ineficaz.
La administracin pblica proporciona servicios sociales para toda la
colectividad.
El objeto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el
bienestar colectivo, salvaguardando sus instituciones y procurando la continuidad
de los servicios, prestando servicio gratuito.
El administrador publico cuida el que sus acciones se ajusten a las
prescripciones normativas y legales.
Las leyes sirven al administrador pblico para saber qu es lo que debe
hacer.
Su capital pertenece al Estado.
Buscan satisfacer una necesidad de carcter social bien sea individual o
colectiva, sin obtener ganancias de esta.
Pueden tener o no beneficios econmicos, y representa al sector pblico de la
economa.
Es un medio usado por el Estado para intervenir en la economa.
Promueve mayor participacin del estado en la generacin del producto
interno bruto PIB.
Genera mayor nmero de puestos de trabajos directos.

Establece alianzas estratgicas con sectores productivos privados y con otros

pases.
Est Conformada e Integrada por organismos del Estado en todos los niveles
de gobierno incluyendo al poder popular.
Su basamento legal es la constitucin que rige sus actos de acuerdo a las
funciones pblicas, del modelo socialista que responda a los intereses de los ms
necesitados, partiendo de los principios democrticos de participacin y
protagonismo.
Los resultados de la gerencia pblica no se miden a partir de la utilidad, sino a
partir de los logros y beneficios e influencia que ha tenido dentro de las
comunidades, del grado de bienestar y satisfaccin del pueblo.
Lo que importante es el buen servicio al usuario.
Cualquier otra actividad ajena a buscar la solucin del bien comn, de la
colectividad del poder popular, como son las empresas con firmas comerciales
privadas, personales y otras de beneficio propio y personal corresponden al
campo de la administracin privada o gerencia privada.
Gerencia Privada: Tambin denominada administracin de empresa, Martnez
(2006) la define como la coordinacin de los recursos humanos y materiales de
una empresa con la finalidad de lograr mejores resultados posibles esto siempre
de acuerdo a los intereses de los socios, en la optimizacin y maximizacin de los
recursos que no es ms que cumplir con las metas y objetivos buscando
beneficios econmicos y productividad en las inversiones personales o propias de
los socios, implicando una gestin de bienes de carcter privado, por lo tanto es
un sistema se preocupa de la organizacin, del personal y los mtodos
relacionados para el logro de los objetivos de la empresa, y por lo tanto con la
obtencin de mrgenes adecuados de ganancias, la mayora de las empresas
privadas utilizan los indicadores financieros como herramienta indispensable para
determinar su condicin financiera, ya que a travs de su clculo e interpretacin
se logra ajustar el desempeo operativo de la organizacin permitiendo identificar
aquellas reas de mayor rendimiento y aquellas que requieren ser mejoradas.

Caractersticas de Gerencia Privada:

Aparentemente es eficaz, rpida en sus tramitaciones y puede exhibir un
rendimiento cnsono con la rentabilidad.
La administracin privada se rige por el lucro a obtener, sirve a un grupo muy
pequeo o sector de la sociedad que obtienen ganancias.
Tambin consulta las leyes, los reglamentos, para encontrar la forma de hacer
lo que se propone sin ser sancionado, las leyes sirven al administrador privado:
Para qu es lo que no debe hacer
Eficiencia est referida a la relacin que existe entre el valor del producto
generado y los factores de produccin utilizados para obtenerlo.
Las empresas privadas estn formadas por inversionistas, quienes en
conjunto ponen un capital o acciones para obtener ganancias e invertirlo de
manera continua.

Desarrollan estrategias y lneas de accin dentro de lugares que le son

productivos y generan ganancias.
Es ordinariamente local, ligada al domicilio de las personas que de
ellas se ocupan, y slo excepcionalmente extiende sus ramificaciones por la
asociacin por la cual es muy variad.
stas son los bastiones de los sistemas econmicos neoliberales.
Busca por sobre todas las cosas el lucro, la ganancias.
Los grandes capitales se imponen y avasallan a los pequeos y medianos
empresarios.
El capital de inversin es propiedad de inversionistas.
Buscan un beneficio econmico a travs de la satisfaccin de alguna
necesidad.
Asume los riesgos que puedan ocurrir dentro de alguna actividad econmica.
Pertenecen a individuos particulares, y pueden vender acciones en bolsa.
Maximiza los beneficios que obtiene de la comercializacin.
Cuando hablamos de gerencia se refieren al manejo de los recursos y el uso de
estos, donde siempre prevalece el factor humano pues este son los que
administran y aunque en fin es el mismo tanto la pblica y privada buscan la
eficiencia, es decir, el logro de fines a un mnimo costos. Estas tienen marcadas
diferencias entre sus objetivos y las formas de aplicacin, por lo que sus
planteamientos tericos tambin tienen diferencias pero siempre tienen el
basamento en la administracin de conducir y armonizar como un todo la
operacin de la empresa privada o pblica, de administrar, de dirigir, organizar,
planear, coordinar y controlar, como administracin, la organizacin de la gerencia
para cumplir el trabajo de direccin; estas actividades son la organizacin
administrativa a travs de la cual la gerencia armoniza y da coherencia a la
empresa como un cuerpo social, aambas gerencias se refieren al manejo de
recursos y al uso de estos, ambas manejan y utilizan indicadores
financieros para llevar a cabo el anlisis financiero, indicadores de liquidez, de
eficiencia, de actividad, de endeudamiento, de rentabilidad, de productos, de
servicio, de respuesta a la colectividad, se hace necesaria una administracin
capaz de dotar de eficacia al sistema poltico en el desempeo de sus funciones
Podemos entender que existe un impulso interior a la nica fuerza con el poder de
limitar y estructurar todos los factores y actores que intervienen en las
organizaciones, para que esto sea posible es necesario que los individuos u
servidores que conforman una organizacin lleguen a armonizar sus tendencias
personales, someter a la voluntad general dirigida hacia el bien pblico esto quiere
decir que todos los integrantes de la organizacin deben dar una forma precisa y
determinada a su subjetividad, han de alcanzar una moralidad apropiada para la
colectividad en la que estn integrados, y as buscar que los rendimientos que son
una fuente muy dbil de legitimidad puesto que muchos sectores de la
administracin pblica son vulnerables a una situacin de competencia creciente
con el sector privado por la produccin de bienes y servicios pblicos ya sea en
algunos de sus componentes o en la totalidad del servicio en cuestin.
En esencia la empresa pblica es la que pertenece al Estado, es decir, el estado
invierte de su capital para desarrollo de empresas que buscan el bienestar social

de una nacin. Sin embargo, el modelo capitalista, a travs del Fondo Monetario
Internacional, en las dcadas de los 70, 80 y 90, fustig el modelo de empresas
pblicas para tomar como bandera la privatizacin, logrando la privatizacin de
muchas empresas del estado durante el gobierno de Carlos Andrs Prez, Por
tanto, podemos concluir que la privatizacin es un mecanismo dominador de
gerencia Privada que busca restarle poder e intervencin al Estado, para as, al
libre albedro, permitirle al capital privado reproducir sistemas dominadores de
explotacin, donde los ms afectados sern siempre los pobres. En Venezuela es
a partir de la gestin del presidente Hugo Chvez Fras que se involucra al poder
popular en la gerencia de los recursos y es a travs de los concejos comunales
que se inicia la distribucin de recursos para alcanzar una mayor eficiencia en su
ejecucin fsica, y es durante este periodo que e inicia la recuperacin de las
empresas del estado para ponerlas al servicio del pueblo,
La administracin pblica se enmarca en bases legales que la obligan a la
legitimacin esta legitimidad del sistema poltico depende en parte de la
administracin, y esta depende de la legitimidad del sistema poltico, As pues las
empresas pblicas estn gobernadas por una administracin cuyo rgano
encargado es el Estado a travs del poder legislativo. La Asamblea Nacional
discute reglamentos y leyes, aprueba presupuestos, proyectos y programas, y el
ejectese lo da el poder ejecutivo.
El problema con el que ahora se enfrenta la administracin consiste en la
acumulacin de valores a los que servir; esta acumulacin histrica implica que la
administracin, hoy, debe rendir cuentas a las instituciones de la democracia, debe
ser eficaz y eficiente, debe responder polticamente a los diversos actores
implicados, en un entorno de sujetos iguales, Con intereses contradictorios y aptos
para el dilogo, La privada, por el contrario. Cada cual puede elegir el
mtodo que mejor le cuadre, sin que haya generalmente decisiones
autoritarias que que la sujeten, dejndose todo a la previsin y a la voluntad del
interesado.

BIBLIOGRAFA
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Introduccin
La teora general de la administracin es el campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de la administracin general, sin importar donde se aplique, ya sea en
organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.
La teora general de la administracin estudia la administracin de las organizaciones y
empresas, dos de los puntos de vista de la interrelacin y la interdependencia de las 6
variaciones principales (tarea, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad).
Estas son los principales componentes en el estudio de la administracin de las
organizaciones y empresas.
ENFOQUE CLASICO
El enfoque clsico de Frederick Winslow Taylor es muy similar a de su contemporneo
Henri Fayol. Ambos proponen el siguiente modelo
Planificar
Administracin

Supervisin
Coordinar
Evaluar
Como es evidente las etapas citadas forman un ciclo de innegable validez. Taylor practico
una administracin basada en el estudio de la relacin ente tiempos y movimientos con
clara tendencia descentralizada, descomponer el fenmeno en sus mnimos expresiones
estructurales, a fin de conocer, controlar, supervisar y evaluar el proceso de trabajo. Se
esforz en definir los mecanismos y estrategias para el crecimiento y desarrollo de su
empresa.
Taylor fue pionero en la configuracin de la teora administrativa, reconoca y utilizo
elementos cotidianos de la propia organizacin, para integrarlos como instrumentos de
anlisis y sntesis en estrategias de accin para incrementar la produccin; por tanto, resulta
relevante indicar la importancia que le brindo al conocimiento de este campo.
A todo integrante le demandaba las siguientes caractersticas:
* Esforzarse por realizar una tarea superior a la acostumbrada
* Producir hoy mas que ayer
* Salario mayor a mayor esfuerzo (pago de incentivos salariales)
A los administradores de su organizacin les inculco el siguiente ideario:
* La administracin garantiza ganancias a todos
* Cuidar el equilibrio entre los salarios y los costos de produccin
* Organizar racionalmente
* Uso de instrumentos y de la tcnica adecuada para cada caso
* Observacin mxima de los tiempos y movimientos que se desarrollan para la produccin
* Vigilar la relacin tiempo-rendimiento va para llegar a la especializacin
* El asesor es un supervisor permanente /debe saber orientar y auxiliar para el logro
constante de mayores niveles de produccin
A este modelo se le conoce como administracin cientfica
Enfoque sistemtico
El enfoque de sistemas en la administracin; se basa en la teora general de los sistemas. La
principal premisa de esta teora es que para comprender totalmente la operacin de una
entidad, esta debe ser vista como un sistema. Esto requiere comprenderse la
interdependencia de sus partes.
De acuerdo con von Bertalan hay dos tipos bsicos de sistemas, cerrados y abiertos
Sistemas cerrados no reciben influencia de, y no interactan con sus ambientes. Estas son
principalmente mecnicas y tienen movimientos o actividades predeterminadas que deban
ser ejecutados independientes de su medio.

Sistema abierto, intenta interactuar continuamente con su ambiente una planta es un

ejemplo de un sistema abierto
Sistema administrativo. Es un sistema abierto cuyos componentes son los insumos,
organizacionales, el proceso organizacional y el resultado organizacional.
Enfoque de relaciones humanas
Partiendo de la definicin que el hombre es un ser organizado eminentemente social,
encontraremos que las relaciones humanas son las actitudes afectivas que imperan en una
organizacin que pueden ser verdaderas o aparentes, buenas o malas dependiendo stas se
dividen en factores que se proyectan en la actuacin de cada individuo.
El comportamiento en los centros laborales revel un variado abanico de motivaciones e
impulsos, generados en buena medida por la presencia de necesidades fundamentales, como
alimentacin, casa, escuela para los hijos, vestido y ms al percibir un salario el sujeto
puede satisfacerlas total o parcialmente per su espacio de necesidades no se agota ah,
tambin precisa reconocimiento a su trabajo, ser aceptado y escuchado, sentirse integrado al
medio, etc. La escuela de las relaciones humanas propone entonces una poltica tendiente a
suministrar todos esos satis factores que daran bienestar al trabajador, y por tanto y
mejorara su rendimiento.
Con este conocimiento se da apoyo, todo esto hace que la atmsfera de trabajo se
enriquezca cualitativamente, haciendo de cada empleado un colaborador productivo y
eficaz.
Tambin es necesario que su personalidad sea parte vital del trabajo que desempea. La
manera de animar, hablar y activarla expresin facial y corporal, son parte del lenguaje y de
las relaciones humanas, que dejan un impresin sensorial mltiple.
Las actividades humanas para que sean eficientes adecuadas, necesitan descansar sobre una
infraestructura de valores que les den solides ya que no se devn considerar como simples
entidades aisladas, sino como sensibles que ejercen relaciones complejas con los otros.
La que surgi en Estados Unidos en los aos treinta como reaccin a la escuela cientfica de
Taylor y Fayol con el propsito de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin de
mtodos rigurosos.
En la poca de las relaciones humanas se considera que una necesidad no se satisface en un
tiempo razonable, se convierte en una frustracin que puede llevarlo a reacciones
generalizadas, como lo explica Chiavenato.

Desorganizacin del comportamiento.

Agresividad
Relaciones emocionales
Alienacin y apata
Para este enfoque debe tomarse en cuenta dos factores la moral y la actitud.
Tal parece que los que propusieron este enfoque de relaciones humanas slo se
preocupaban por el bienestar y la felicidad de los trabajadores, dejando a un lado la
produccin de bienes y generacin de ganancias para la empresa.
Teora neoclsica
Busca la actualizacin de los criterios clsicos fundamentales de esta teora son los
siguientes:
1. - importancia de los aspectos prcticos de la administracin
2. - importancia a loas aspectos prcticos de la administracin
3. - desarroll y actualizacin de loas principios de Fayol
4. - empleo de otras teoras que se consideran de inters, como por ejemplo la organizacin
informa, la dinamia de grupos, la comunicacin interpersonal, el liderazgo, a la apertura de
la direccin democrtica.

Corriente estructuralista
La escuela estructuralista realiza una sntesis de loas conceptos expresados por Taylor,
Fayol y Mayo. Adems considera algunos elementos del anlisis de Mary y de Weber sobre
organizacin.
Son aquellos que consideran un conjunto de datos como un sistema interrelacionado, lo
cual crean tambin una estructura mental formado por esos datos o elementos ponen a
consideracin que las organizaciones del mismo tipo debern tener las mismas estructuras y
las mismas metas. Hay que decir que, en general, la teora de la organizacin no ha
intentado hasta fechas recientes, incorporar a su modelo ninguna consideracin sistemtica,
de los diferentes tipos de organizacin.
Cada teora es un modelo y las relacionas reales se acercan ms al modelo cuanto mejor sea

esta, da ah que el concepto de estructura de un concepto dinmico. El estructuralismo

amplia el estudio sobre los grupos de la relacin humana, pasando de las relaciones entre
grupos a las relaciones entre empresas y otras organizaciones. Los estructuralistas buscaran
as la relacin entre la organizacin formal y la informal.
Caractersticas:
1) Analiza los elementos formales e informales de la organizacin.
2) As mismo analiza la dinmica social que se produce, considera esta como organizacin.
3) Los estructuralistas analizan toda la organizacin desde este punto de vista sobrepasan a
Taylor y Mayol, que centro su anlisis en algn aspecto de la organizacin.
4) Estudia todos los estmulos, tanto materiales como sociales
5) Estudia las relaciones, interpersonales e influencias entre la organizacin y su medio
ambiente.
6) Estudia las organizaciones de todo tipo de
Maynt
Este estructuralista considera los siguientes tipos de organizacin
1 la estructura funcional de la organizacin
2 formalizacin y burocratizacin
3 la estructura de las comunicaciones
4 la estructura de la autoridad

CONCLUSION
La teora general de la administracin es el conocimiento que se a captado al paso del
tiempo con diferentes etapas y teoras las cuales en su tiempo fueron respetados pero con el
cambio constante de la sociedad estas han cambiado o se han reafirmado.
En la actualidad podemos encontrar que para la mejor administracin es necesario llevar
ciertos puntos de estas escuelas y con ello se llegara al objetivo que se desea alcanzar.
Bibliografa
Administracin aplicada
Teora y Prctica
Editorial Limusa SA de CV
Grupo Noriega editores
Balderas, as Mxico

Administracin moderna
Certos, Samuel c
Bogota DC
Paerson Educacin de Colombia 2001
Administracin y direccin
Emilio Pablo Diez de Castro
Julio Garca del Junco
Francisco Martn Jimnez
Rafael Cristbal
McGraw-Hill/ interamericano de Espaa
Derechos reservados 2001
Introduccin a la teora general de la administracin
Idalberto Chiavenato
McGraw-Hill/ interamericano editores SA de CV 2006
Traduccin
Elizabet Lidia Montaa Serrano
Carmen Leonar de la Fuente Chavez
Curso introduccin a la administracin
Barajas Meja, Jorge
3ra edicin Mxico Trillas, 1994

jam_uinsurg_2010@hotmail.co