LOS 14 PRINCIPIOS DE EDWARD DEMING

PARA LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

1.-Tener constancia en el propsito de mejorar los
productos y servicios.
2.-Adoptar una nueva filosofa y desechar la antigua
de aceptar produccin defectuosa.
3.-Eliminar la dependencia de control masivo y
establecer el control estadstico del proceso.
4.-Reducir las mltiples opciones de proveedores,
el precio pierde cuando no se considera la calidad.
5.-Identificar estadsticamente las dos fuentes de
desperdicio: falla del sistema:85%, operacin: 15%.
6.-Instituir la capacitacin en el trabajo.
7.-Instituir rl liderazgo.

LOS 14 PRINCIPIOS DE EDWARD DEMING

PARA LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
8.-Instituir la capacitacin en el trabajo.
9.-Derribar las barreras que haya entre reas de
lnea y staff.
10.-Involucra el rea de capacitacin para el uso
adecuado de los mensajes motivacionales.
11.-Eliminar estndares y cuotas numricas.
12.-Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo de un trabajo bien hecho.
13.-Instituir un programa vigoroso de educacin y
reentrenamiento.
14.-Involucrar a todos en las medidas para lograr la
transformacin.

METODOLOGA DEMING PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

EL CICLO:
1.-PLANEAR (PLAN)
2.-HACER (DO)
3.-VERIFICAR O CONTROLAR
(CONTROL).
4.-ACTUAR O MEJORAR (ACT).

LOS 14 PUNTOS DE PHILIP CROSBY PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
I,.SU FILOSOFA DE CALIDAD:
1.-Cumplir con los requisitos y
especificaciones del producto.
2.-Prevencin en lugar de correccin.
3.-Bsqueda del cero defectos.
4.-Precio de incumplimiento.

LOS 14 PUNTOS DE PHILIP CROSBY

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD

II SU METODOLOGA:
1.-Establecer el compromiso de la direccin.
2.-Crear equipos de mejoramiento de calidad.
3.-Establecer la medicin de la calidad.
4.-Evaluar el costo de la calidad.
5.-Crear conciencia sobre la calidad.
6.-Aplicar las acciones correctivas.
7.-Planear el da cero defectos.

LOS 14 PUNTOS DE PHILIP CROSBY

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD

II SU METODOLOGA(Continuacin):
8.-Educar al personal.
9.-Da cero defectos.
10.-Fijar metas.
11.-Eliminar las causas de error.
12.-Dar reconocimiento.
13.-Consejos sobre la calidad.
14.-Repetir todo el proceso.

LOS 10 PASOS DE JOSEPH JURAN

I.-SU FILOSOFA:
1.-Medir el costo de una calidad pobre;
crear conciencia de la crisis.
2.-Adecuar los productos y servicios para el
uso.
3.-Lograr conformidad con las
especificaciones.
4.-Toda mejora se logra trabajando proyecto
por proyecto y de ninguna otra forma.

LOS 10 PASOS DE JOSEPH JURAN

I.-SU METODOLOGA:
1.-Detectar reas de oportunidad.
2.-Establecer metas de mejora.
3.-Planear el logro de meteas.
4.-Brindar capacitacin.
5.-Emprender proyectos.
6.-Registrar el avance.
7.-Dar reconocimiento.
8.-Comunicar resultados.
9.-Evaluar.
10.-Mantener el empuje haciendo mejoras anuales.

LA FILOSOFA DE KAORU
ISHIKAWA

Productividad y calidad basadas en:

1.-Confianza.
2.-Sutileza
3.-Intimidad ( crculos de calidad)

METODOLOGA DE KAORU ISHIKAWA

Utilizacin de siete herramientas
estadsticas:
1.-Diagrama de Pareto.
2.-Anlisis de cusa-efecto.
3.-Estratificacin.
4.-Hoja de verificacin o check list.
5.-Grficos y cuadros de control.
6.-Calendarizacin.Presentacin a la
Gerencia.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONSTRUCCIN

CURSO: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION

TEMA:KAIZEN
PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo
Ao: 2003

 La palabra Kaizen proviene de

la unin de dos vocablos
japoneses:
o kai que significa cambio y
o zen que quiere decir para
mejorar
Kaizen: cambio para mejorar

 Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren

continuamente sus productos, la prestacin de sus
servicios o sus procesos, este es un comn
denominador que atae a todas las personas que
dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como
consecuencias menores costos, mayor capacidad de
cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del
servicio, mayores ventas... Pero, por qu es una
realidad que se ve materializada en muy pocas
empresas y por qu la gran mayora de ellas no puede
lograr la mejora continua real. La respuesta est en el
kaizen.

 A pesar de ser un trmino reciente, acerca de

kaizen se han escrito muchos artculos y varios
libros, se han desarrollado seminarios y cursos
en los cuales se ensea cmo aplicar el kaizen
en la empresa, pero aun as, su verdadera
implementacin
ha
sido
muy
poco
desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un
ala del control total de la calidad y que
proviene de las enseanzas de dos grandes,
Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido,
en la mayora de los casos como una
herramienta de solucin de problemas y no
como una cultura que se enfoca en la gente y
busca la estandarizacin de los procesos, ah
radica el problema.

QU ES KAIZEN?
Kaizen no es un programa de eliminacin de
desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo
as limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el
kaizen como la conjuncin de dos trminos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar,
luego se puede decir que Kaizen es "cambio
para mejorar", pero haciendo ms extensivo el
concepto, Kaizen implica una cultura de
cambio constante para evolucionar hacia
mejores prcticas, es lo que se conoce
comnmente
como
"mejoramiento
continuo".

Pilares del kaizen

*Equipos de trabajo
*Ingeniera Industrial

 El mejoramiento continuo es una filosofa que

trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo
al plano empresarial, ya que de por s, los
hombres tienen una necesidad de evolucionar
hacia el autoperfeccionamiento.
Esta base
filosfica hace que la mejora continua se
convierta en una "cultura para ser mejores" que
va ms all de lo econmico y en este sentido es
casi una cuestin tica que se entremezcla con las
veteranas teoras de calidad.
Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas
empresariales", no se trata de realizar grandes
cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras
pequeas pero continuadas en todas las
actividades, es una cuestin paso a paso y no de
grandes revolcones.

IMPLEMENTANDO EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo
no es cuestin de oficina , sino que empieza
en el gemba (donde ocurre la accin), s se
debe involucrar desde un comienzo a la alta
direccin en su aplicacin, sta debe
implantar el concepto kaizen como una
estrategia corporativa y a partir de all se
realiza un planeamiento estratgico que se
inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA,
mediante el cual se identifica de manera clara
el rumbo de la empresa.

 Despus de tener claro "para dnde" quiere ir

la empresa s se empieza a trabajar en las
reas de gemba a travs de las "5 s", las
siete herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y el trabajo en equipo;
el objetivo es elevar la productividad
mediante el control de los procesos de
manufactura reduciendo tiempos de ciclo,
estandarizando criterios de calidad, y
empleando los mtodos de trabajo por
operacin.

 "Se requiere hbito de Mejora

Continua al nivel de toda la
organizacin y comprometerse
a alcanzar la Calidad Total al
nivel de toda la institucin o
empresa"

 La aplicacin del kaizen consiste bsicamente

de cuatro pasos que conforman un proceso
estructurado, a saber:
Verificacin de la misin: planeamiento
estratgico
Diagnostico de la causa raz: identificacin y
diagnstico de problemas
Solucin de la causa raz
Mantenimiento de resultados

 Una vez que se ha logrado cumplir con estos

cuatro paso y se ha conseguido mejorar en
cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder
a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar
el proceso, realizando esto de manera fluida y
continua en cada gemba. Cada vez que se logra
finalizar el proceso, es decir cuando se llega al
paso de mantenimiento de resultados, resulta
oportuno que se recompense al equipo
involucrado en la mejora, dicha recompensa debe
ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda
constante de nuevos objetivos en los equipos de
trabajo, por lo general trae consecuencias
benficas en trminos de innovacin y
lgicamente en calidad.

 Para que el kaizen de resultados positivos, hay

que dar participacin a los empleados, es decir,
hay que mirar la empresa al revs, colocando a
las personas de base en los primeros lugares ya
que son ellos quienes generalmente conocen
qu y cmo se puede mejorar, esto implica que
la direccin y los empleados deben apostar por
un cambio de mentalidad, en el cual los
primeros aprendern a soltar las riendas y los
segundos a afrontar mayores
responsabilidades. Esta nueva mentalidad
empodera a los trabajadores y les permite a los
directivos trabajar como catalizadores en la
toma de decisiones.

Cultura Kaizen
Es una forma de vida, una cultura
en la cual todos los que trabajan
en la empresa tienen sus ojos, su
mente y sus odos bien abiertos
para poder reconocer las
oportunidades de mejoramiento y
capitalizarlas en acciones
concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos

 El mejoramiento continuo permite

identificar problemas y trabajar en su
resolucin, por ello genera bienestar,
no solo en la empresa sino en la vida
personal ya que no reconocer las fallas
propias es el primer paso para detener
el crecimiento.

EL MOVIMIENTO DE
LAS 5'S
Las 5'S, Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke, conceptos
de origen japons que hacen
parte integral de los procesos
de mejoramiento continuo

 El concepto de las 5'S no debera resultar nada

nuevo
para
ninguna
empresa,
pero
desafortunadamente s lo es. El movimiento de
las 5'S es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin
en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming
hace ms de cuarenta aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gemba kaizen.
Este concepto se refiere a la creacin y
mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo

 Las 5'S provienen de trminos japoneses que

diariamente ponemos en prctica en nuestras
vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri:
clasificar,
organizar,
arreglar
apropiadamente
Seiton: orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada
Shitsuke: disciplina

 La poca aplicacin de estos conceptos,

principalmente en empresas manufactureras y de
produccin en general, en las que pocas veces
(ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de
ser preocupante, no solo en trminos del
desempeo empresarial sino humanos, ya que
resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempear su labor bajo condiciones
insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos
entornos ser difcil alcanzar niveles de
productividad y eficiencia elevados, lo que pone
de presente la necesidad de aplicar
consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria,
ya sea como trabajadores o como estudiantes,
siempre ser mejor desarrollar nuestras
actividades en ambientes seguros y motivantes.

 El objetivo central de las 5'S es

lograr el funcionamiento ms
eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo

 1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o
estacin de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
reas
de
produccin
o
en
reas
administrativas. Dentro de esta organizacin se
deben cambiar los cuartos de San Alejo por
archivos o bodegas que solo almacenen
elementos de manera clasificada y se deben
eliminar las obsolescencias. No hay que pensar
en que este o aquel elemento podra ser til en
otro trabajo o si se presenta una situacin muy
especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas hay que desechar dichos elementos.

 2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA

COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa ms que apariencia. El
orden empresarial dentro del concepto de las 5'S
se podra definir como: la organizacin de los
elementos necesarios de modo que resulten de
fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada
uno, etiquetados para que se encuentren, retiren
y devuelvan a su posicin, fcilmente por los
empleados. El orden se aplica posterior a la
clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se
ordena difcilmente se vern resultados.
Se
deben usar reglas sencillas como: lo que ms se
usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo
liviano arriba, etc.

 3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS

EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de
limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir
la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est
limpio y sin olores extraos es ms probable que se
detecte tempranamente un principio de incendio por
el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo
por una fuga de fluidos, etc.
As mismo, la
demarcacin de reas restringidas, de peligro, de
evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y
sensacin de seguridad entre los empleados.

 4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE

ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende
mantener el estado de limpieza y organizacin
alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el
seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta
etapa o fase de aplicacin (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se

pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la

localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as
recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer,
otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su
rea de trabajo.

 5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN

LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se
rompan
los
procedimientos
ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina
y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S
y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol
de los empleados, respeto por s mismo y por
los dems y mejor calidad de vida laboral.

 Un rea de trabajo
desorganizada y sucia genera
prdidas de eficiencia y
disminuye la motivacin

POR QU NO SE APLICAN LAS 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompaan la no
aplicacin de las 5's en las empresas, dentro de ellos
se tienen:
o La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir
con cronogramas y tiempos de entrega hace que no
se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria
o La limpieza es una prdida de tiempo y
recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de
que los propios empleados mantengan aseada y
segura su rea de trabajo representa una prdida de
tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para
que trabajen no para que limpien" o de parte de los
empleados "me contrataron para trabajar no para
limpiar"

POR QU NO SE APLICAN
LAS 5'S?
o La costumbre. Cuando las personas y
la empresa se acostumbran a adelantar
sus tareas en medio de ambientes no
slo sucios y desordenados sino
inseguros, creen que no hay necesidad
de aplicar las 5'S "para qu si llevamos
ms de cinco aos trabajando as y
mrenos no nos ha pasado nada"

QU BENEFICIOS GENERA LA APLICACIN DE LAS 5'S

La implementacin de una estrategia de 5'S es

importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar
las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
as a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivacin de los empleados
o Reduccin en las prdidas y mermas por producciones
con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta ms cortos
o Aumenta la vida til de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de
calidad total y aseguramiento de la calidad

Una empresa que

aplique las 5'S
*Produce con menos defectos, *Cumple
mejor los plazos, *Es ms segura, *Es
ms productiva, *Realiza mejor las
labores de mantenimiento, *Es ms
motivante para el trabajador, *Aumenta
sus niveles de crecimiento....Las 5'S son
un buen comienzo hacia la calidad total y no
le hacen mal a nadie, est en cada uno
aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

 Las 5'S son un buen comienzo hacia la

calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a
ver sus beneficios.