Estilos de liderazgo

1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde
los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si
estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas
del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque

estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

Apesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi
que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar

mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo
en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso
por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se

haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

El liderazgo en las empresas

El liderazgo del siglo XXI dentro de la empresa se caracteriza entre otras

caractersticas por la capacidad de adaptabilidad y creatividad (logrando alcanzar
nuevas soluciones), saber delegar la responsabilidad (aumentando el rendimiento
y productividad), lograr el respeto de forma positiva y de conseguir lo mejor de los
trabajadores.

Importancia.Las organizaciones dependen, para crecer y per- durar del liderazgo

de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no.
Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de
ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso
con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad
personal.Pero el lder no slo debe cumplir con estas con- diciones, tambin debe
cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus
decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La
tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y
una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin
liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un
rol protagnico pues permite transmitir lo que est den- tro de nosotros tal como lo
sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y
sin desconexiones.Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el
lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los
valores fundamen- tales. Adems un lder no solamente debe delegar
responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y
considerarse sustituible

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre

personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y
poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una
meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que
colaboran en ell

La comunicacin en las empresas

La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo,
mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un
contexto determinado.
Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e
irreversible.
La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de
progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica,
por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras
sociedades democrticas.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende
convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o,
dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de
gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin
depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa
en cada situacin concreta.

Objetivo de la comunicacin

La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la

empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las
acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin.
He aqu los elementos que hay que considerar:

1. La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante,

la clave de su xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de
comunicacin y un responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y

las tcnicas que conlleva su aplicacin dotndola de los medios y recursos

adecuados.

2. El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los

empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de
influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones
educativas, administracin local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las
empresas se impliquen en la mejora social.

3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de

requerimiento que implica una participacin activa en los problemas y actividades
de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del
entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien comn.

4. La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la

comunicacin. Dicho cambio exige:

- Comunicacin multidireccional
- Una ms amplia participacin
- Comunicacin por objetivos
- Incorporacin de elementos de innovacin y creatividad
- Sostenibilidad de los proyectos y de la metodologa de comunicacin
- Implantacin de las nuevas tecnologas
- Gestin del conocimiento

La nueva estructura en red de carcter multidireccional, de gestin integrada y

descentralizada, el trabajo en equipos formados por personas de diferentes reas,
de carcter interdisciplinario, la concepcin de procesos, la implicacin de las
personas y la gestin del vnculo entre los actores y los pblicos estratgicos son
principios de gestin que cualquier intervencin en comunicacin en la empresa
tiene que poner en prctica.

5. En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las

marcas evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y
percepcin de las personas.

6. Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao,

negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de comunicar. Toda
empresa tiene:

- una imagen y una identidad propias

- una cultura y sistemas de organizacin interna
- necesidad de generar informacin

7. La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas

actuales para innovar, mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y
propiciar la toma de decisiones.

8. Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y

encontrar un lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable
que se traduzca en una metodologa explcita.

9. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a

aquella que se produce en funcin de la misin y polticas de una empresa
independientemente de la forma, tipologa y dimensin que esta adopte.

10. La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la

misin de la empresa travs de su estrecha vinculacin con las personas que
intervienen en los procesos educativos.

11. Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y

tcnicos de la comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de
conocimientos de la prctica profesional y un dominio conceptual y tcnico de la
comunicacin como funcin estratgica de la direccin de empresas.

12. Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades

de formacin, asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con
los medios de comunicacin y los ciudadanos y en las diferentes funciones en
todos los mbitos de la empresa.

Trabajo en equipo en las empresas

Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que
ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera
entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona

obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y
amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin
de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as
como las funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo
el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables,

tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los
compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Integracin en las empresas

Integracin del personal de la empresa
Cuando una persona se presenta a trabajar por primera vez en un nuevo empleo,
tiene sentimientos ambivalentes. Siente desconcierto, miedo, angustia, pero
tambin entusiasmo, esperanza, tiene expectativas de mejorar. Se pregunta, entre
otras cosas, cmo sern mis nuevos compaeros?, me aceptaran?, cmo
harn las cosas aqu?, me ir mejor que en el otro trabajo?

Por otra parte, los jefes esperan que el nuevo empleado haga bien las cosas
desde el principio, "pues para eso lo contrat".

Sin embargo, frecuentemente nos encontramos con situaciones como las

siguientes:

La nueva secretaria tiene que enviar una carta urgente. Toma el dictado, la
transcribe y, como no sabe que hay un sistema interno de mensajera, por la
urgencia, contrata una mensajera externa.
El nuevo encargado de la papelera paga a los proveedores cada vez que stos
llegan a cobrar, porque nadie le dijo que slo se liquidan cuentas los das viernes.
La nueva recepcionista de un mdico se presenta a trabajar en pantaln vaquero y
camiseta. El doctor la despide al tercer da y ella no entiendo por qu. Nadie le
inform que al doctor le gustaba que su recepcionista usara falda, medias y tacn
para trabajar.
El nuevo ayudante del zapatero debe ir a comprar material, pero no le indicaron
dnde. Aunque trae lo que le dieron, le cost mucho ms caro porque compr las
cosas en el primer lugar que encontr.

La nueva secretaria se pone a llorar porque, a la hora de la comida en su primer

da de trabajo, se queda sola sin saber dnde ir, ni con quin platicar.
Estas situaciones nos ejemplifican cmo la ineficiencia de los nuevos empleados
al realizar su trabajo, en general, se debe a la falta de informacin de mtodos y
procedimientos de la empresa y no a la falta de capacidad o conocimientos para
realizar el trabajo para el que fueron contratados.

Induccin Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por
l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre
el nuevo empleado y la organizacin.

El proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los

valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin se llama
socializacin

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de l
como trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro
inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de
trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo
de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es
conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de INDUCCIN.

La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se
presenta a los nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador
recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo
hacemos y para qu lo hacemos. Todo esta dentro de la estructura formal de la
empresa. adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le explican
al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de induccin

Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:

1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en

forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso
porque va a colaborar contigo.

2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con

l y asegrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los
puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son
esenciales.

3. INFORMACIN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:

cmo empez, quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa
y qu tipo de empresa es.

4. INFORMACIN SOBRE POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario,

da, lugar y hora de pago; qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo,
vacaciones y das festivos; normas de seguridad, reas de servicio para el
personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de la empresa.

5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compaeros de

trabajo y con los subordinados ( en su caso).

6. UBICACIN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del

puesto, labores a cargo del empleado, cmo esperas que el empleado desempee
si trabajo y otros puestos con los que tiene relacin.

Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene

como beneficios:

- Baja la angustia del cambio

- Disminuir el desconcierto
- Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa
- Evitar errores debido a falta de informacin que puedan repercutir en costos para
la empresa. - Clasificar expectativas del trabajador.

Mecanismos de seleccin de personal

El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros
slo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:

1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.

Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una
serie de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.

Definicin de funciones en una empresa

La definicin de funciones

Organigramas

Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de

autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para
fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la
estructura de un organismo social.

Pasos para elaborar un organigrama:

Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;

Compararla con una lista de comprobacin;
Preparar cuadros o plantillas, y
Disear el organigrama.
Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin
condensada de las actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de
elaboracin, aprobacin, explicacin de lneas y smbolos especiales.

Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:

Manual de organizacin

Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que

bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen la estructura de
la empresa; sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos;
explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los
canales de comunicacin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la
empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece informacin completa sobre los

asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los
requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del
mismo puesto con los dems de la empresa.

Tipos de manuales de organizacin:

Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda la empresa.

Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o unidad
administrativa en particular.
El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo,
hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los
manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de
estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales
funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y
las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales
de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa.

Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se

encuentran:

Presentacin o identificacin
ndice o contenido
Prlogo o introduccin
Directorio
Antecedentes histricos
Objetivo
Estructura orgnica
Organigrama
Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:

Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura

refleje los objetivos que se pretenden alcanzar.
Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades
principales de la empresa.

El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la

mayora de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios
pueden solicitar ayuda de expertos, stos por lo general deben tomar las
principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa.

El diseo de la organizacin tiene como principal finalidad la eficiencia y

humanizacin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y
flexibilidad para los propietarios.

Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren

cambios estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras
dinmicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en da.

Supervisin y evaluacion en las empresas

INTRODUCCIN

Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la direccin y los

dems miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado
razonable de confianza en la consecucin de objetivos en los siguientes mbitos o
categoras: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la informacin
financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables:

- es un proceso

- lo llevan a cabo las personas

- solamente puede aportar un grado razonable de seguridad

- est pensado para la consecucin de objetivos

1. 1. EL PROCESO DE CONTROL INTERNO.

Constituye una herramienta til para la gestin, pero no la sustituye. Los

controladores internos deben ser incorporados, no aadidos:

si una Compaa se centra en las operaciones existentes e incorpora controles

en las actividades operativas bsicas, normalmente puede evitar procedimientos y
costes innecesarios

incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos

controles, lo que hace ms giles a las entidades.

1. 2. LAS PERSONAS.

El Consejo de Administracin se convierte en depositario y se erige como un

importante elemento de control interno.

1. 3. SEGURIDAD RAZONABLE.

El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad a la

direccin y al Consejo de Administracin en la consecucin de los objetivos de la
entidad.

1. 4. OBJETIVOS.

Pueden ser clasificados en 3 mbitos o categoras:

- operativos

- informacin financiera

- cumplimiento

Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de

seguridad en la consecucin de objetivos relacionados con la fiabilidad de la
informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

1. 5. COMPONENTES.

El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo

multidireccional, con cinco componentes interrelacionados:. Entorno de control

- Evaluacin de riesgos

- Actividades de control

- Informacin y comunicacin

- Supervisin

2. EL ENTORNO DE CONTROL

2. 1. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.

Integridad y tica. Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos sus

niveles, es esencial para el bienestar de la organizacin, sus componentes y el
pblico en general. La transmisin de valores se hace:. con el ejemplo

- estableciendo normas escritas

- estableciendo respuestas eficientes y contundentes

Competencia profesional. Compromiso de la organizacin con el trabajo bien

hecho, de forma eficaz y eficiente

Responsabilidad del Consejo de Administracin

Un Consejo de Administracin pasivo y sin capacidad de cuestionar las

decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control interno muy
significativo

Estilo y Filosofa Gerencial. Actitud positiva de control interno = evitar riesgos

innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.

Estructura organizativa. Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de actividad y

objetivos.

Delegacin de poderes y responsabilidades. Acompaada de:. nivel de supervisin

adecuado

- conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad

Polticas y prcticas de recursos humanos. Indicando a los empleados los niveles

ticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.

3. EVALUACIN DE RIESGOS

La determinacin de objetivos es una condicin sine qua non para establecer un

elemento fundamental del control interno: la evaluacin de riesgos. Los objetivos
pueden clasificarse en relativos a operaciones, a informacin financiera y a
cumplimiento.

3. 1. OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.

Son la razn de ser de las empresas y se dirigen a la consecucin del objetivo

social. Son peculiares para cada entidad y han de ser coherentes y realistas.
Aunque no son un elemento de control interno sino de gestin, son una base
previa para aqul.

3. 2. OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIN FINANCIERA

Requisitos de fiabilidad de los estados financieros:. principios contables aceptados

y apropiados a las circunstancias

- informacin financiera
pertinentemente

suficiente

apropiada,

resumida

clasificada

- estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situacin

financiera

Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben cumplir:

- existencia

- totalidad

- derechos y obligaciones

- valoracin

- presentacin

3. 3. OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.

Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuracin coherente de los

mismos. La definicin ms usual hasta hace pocos aos inclua como objetivos del
mismo el adecuado reflejo de los registros contables y la salvaguarda de los
activos. Tambin debe lograr un nivel adecuado de informacin sobre la
consecucin de los objetivos operativos.

3. 4. RIESGOS.

La identificacin y el anlisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y

constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La
identificacin de riesgos debe ser seguida de un proceso de anlisis de los
mismos, que incluye: estimacin de su importancia, evaluacin de su probabilidad
y anlisis de cmo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o
reducirlos). El anlisis de riesgos es fundamental para el xito de la Compaa

3. 5. GESTIN DEL CAMBIO.

En el anlisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que

modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:

- cambios en el entorno operacional

- nuevas tecnologas

- nuevas actividades y nuevos productos

- nuevos S.I.(fundamentalmente, informticos)

- crecimiento rpido

- rotacin del personal

El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y

exige a la direccin una permanente alerta para detectar las circunstancias que
modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se enfrenta.

4. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Se traducen en polticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo

integrador del proceso de gestin. Son posibles mecanismos de control:

- segregacin de funciones

- anlisis realizados por la direccin

- controles fsicos

- mecanismos de seguimiento del proceso de informacin (acciones correctivas)

- gestin de funciones de actividad

- indicadores de rendimiento

4. 1. CONTROLES DE LOS S.I.

Se distinguen los programados de los generales. Entre stos se incluyen:

- Seguridad fsica de los equipos y la informacin (programas de emergencia)

- Controles de acceso

- Controles sobre el software

- Controles de operaciones del proceso de datos

- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones

- Controles de las aplicaciones.

5. INFORMACIN Y COMUNICACIN

5. 1. INFORMACIN.

Los flujos de informacin (verticales, horizontales o transversales; formales o

informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a
destinatarios tanto internos como externos. Se designa como S.I. al procesamiento
interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada
entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en funcin de sus objetivos,
atendiendo a:. contenido

- tiempo

- actualidad

- accesibilidad.

5. 2. COMUNICACIN.

Transmisin de informacin, interna y externa. La direccin establece los canales

adecuados para que la comunicacin llegue con claridad a sus destinatarios. Es
preciso mantener canales independientes que acten como mecanismos de
seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e informales) para
comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la
flexibilidad y adaptabilidad de la organizacin. Se transmiten pautas de
comportamiento esperado, reglas del juego (incluyendo actuacin decidida y
sancionadora, si es preciso). La direccin ha de establecer canales de
comunicacin abiertos con el exterior (clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de
Admn., as como con determinados elementos externos como auditores,
asesores legales, etc.

6. SUPERVISIN

Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y que

tiene capacidad de adaptacin a las necesidades y cambios en el entorno, a
travs de actuaciones y evaluaciones recurrentes o especficas.

Recurrentes:

- canales abiertos empleados

- revisin sistemtica (departamento auditoria interna) de aspectos operativos y de

cumplimiento administrativo

- revisin anual por auditores externos de los sistemas de control interno

- comunicacin sistemtica o espordica con terceros (clientes., bancos, etc.)

Especficas:. eficiencia de los controles de supervisin sistemticos y recurrentes

- autocomprobacin de control interno por departamentos o unidades de negocio

- auditorias internas o externas de departamentos o unidades de negocio

La metodologa a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada

caso: el benchmarking se usa en el marco de asociaciones empresariales
especficas para esta finalidad y con ayuda de consultores.

Las lneas generales del procedimiento de revisin del control interno son:

- concretar el alcance de la revisin

- identificar el sistema o subsistema a revisar

- analizar y evaluar otras revisiones realizadas

- analizar reas de riesgo

- desarrollar un programa de trabajo

- comprobar que el programa de trabajo funciona

- seguimiento del trabajo y obtencin de conclusiones provisionales

- discusin de las conclusiones

- informe

- seguimiento de conclusiones y recomendaciones.