[Nombre de la empresa][Direccin de la compaa]

Principio de la direccin
Principio de la coordinacin de intereses
El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los
intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda
de aqul.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus finas
particulares.

Principio de la impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
Aclara que las rdenes expresadas de los jefes deben ser presentadas como
una muestra de su importancia y no como si fuese una solicitud que espera ser
aprobada.

Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos establecidos evitando
saltaros en el mandato para as no lesionar su autoridad, de ser necesario
pasar por alto un puesto debe ser bajo las siguientes razones:
a) Que realmente sea importante la orden como para romper los canales
b) Esto debe ser en casos extraordinarios y deben evitarse
c) Se debe explicar el por qu se rompi la va jerrquica ya establecida

Principio de la resolucin de los conflictos

Un conflicto es un obstculo a la coordinacin, por lo cual, debe ser resuelto
con la mayor brevedad posible aun cuando la resolucin no sea satisfactoria a
todas las partes.

Principio del aprovechamiento del conflicto

Dice Mary Parker, que todo conflicto es un obstculo a la coordinacin, pero
aun as puede ser aprovechado, para esto se consideran 3 formas para resolver
el conflicto:
1. POR DOMINACION: cuando una de las partes obtiene todo lo que desea.
2. POR COMPROMISO: cuando ambas partes solucionan el conflicto
cediendo de igual forma parte de sus pretensiones.
3. POR INTEGRACION: cuando ambas partes logran ntegramente sus
pretensiones, a base de un replanteamiento del problema.

La

comunicacin

Es un proceso por el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son

conocidos.
A. Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin se deben
a la falta de preparacin en el proceso de emitir un mensaje.
B. Nosotros: deben existir los conductos adecuados para que las partes
involucradas entiendan el mensaje.
C. Ideas, sentimientos, deseos: estas son la naturaleza del mensaje que se
va a expresar
D. Son conocidos y aceptados: la comunicacin debe ser eficaz cuando se
transmite para que esta pueda ser aceptada
E. Por los otros: Nunca nos comunicamos
necesariamente debe ser a otros

nosotros

mismos,

Elementos de la comunicacin
1) La fuente de la comunicacin: es aquella persona en el cual se origina el
mensaje
2) Receptor de la comunicacin: es aquella a la cual va dirigida, este debe
tener la capacidad de entender el mensaje (saber entender el canal de
comunicacin)
3) Canal de comunicacin: este es el medio por el cual ser transmitido el
mensaje, pero entre ms largo sea el canal el mensaje suele debilitarse
o distorsionarse
4) Contenido: este es el mensaje que deseaos transmitir y se debe procurar
que este llegue integro.
5) Respuesta: toda comunicacin eficaz supone una reaccin o respuesta,
siendo bilateral, puesto una vez comprendido el mensaje las partes
cambian de funcin.

Delegacin
Desventajas de la delegacin
1. Puede hacer perder el control.
2. Puede hacer perder la unidad de mando.
3. Puede engendrara falta de uniformidad.

Especies de delegacin

General y concreta: Segn se da para las actividades de una divisin,

departamento o seccin para la que se le nombra el jefe. Como por
ejemplo delegar autoridad a un subjefe.
Temporal o limitada: Segn que se comunique por solo un periodo
determinado de tiempo para suplir la ausencia de un jefe.
Lineal, Funcional o Staff: Segn se d autoridad como jefe nico sobre un
grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes sobre el
mismo grupo.
Individual Y Colectiva: segn que se comunique a una sola persona o a
un comit.
Delegable o indelegable: segn que la persona que recibe la delegacin
de autoridad puede delegar la autoridad a otros jefes inferiores.

Reglas de la delegacin

Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se

realiza.

Debe delegarse con base en polticas y reglas.

Debe evitarse la delegacin por ensayo y error.

Cuanta mayor
comunicacin.

La delegacin requiere preparacin en el delegado.

Debe delegarse gradualmente.

Debe adiestrarse a los jefes delegados

delegacin

exista,

ms

se

requiere

mejorar

la

Sistemas de delegacin

Delegacin general

Delegacin sobre funciones concretas: Se le sealan al jefe los aspectos

concretos en que puede y debe decidir.

La supervisin
La palabra supervisin deriva de la palabra de super, sobre y de visum, supino
de videre, ver; implica, por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar.

Su importancia
Como todo administrador, tiene que aplicar las reglas sobre direccin o mando
y sobre coordinacin:
a) Encargado directamente de la labor de vigilancia.
b) Eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados.
c) Transmisor no slo de las rdenes e informaciones, motivaciones, etc.,
de la jerarqua superior, sino tambin de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, etc.

Reglas de la supervisin
De la unidad del cuerpo administrativo
Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que
son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
De la doble preparacin
Todo supervisor necesita ser preparado no slo en las tcnicas de produccin,
ventas, contabilidad, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que
requerir por su carcter de jefe.
Del fortalecimiento de la autoridad supervisora
La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo,
que toda orden o instruccin, as como queja, sugerencia, etc., pasen por l.

Funciones del supervisor

Distribuir el trabajo

Saber tratar a su personal

Calificar a su personal

Instruir a su personal

Recibir y tratar las quejas de sus subordinados

Realizar entrevistas con estos

Hacer informes, reportes

Conducir reuniones, aunque sean pequeas

Mejorar los sistemas a su cargo

Coordinarse con los dems jefes

Requiere, sobre todo, mantener la disciplina

La comunicacin escrita
Tiene, indiscutiblemente, mayor duracin y efecto que la oral; por ello se
recomienda la formulacin de folletos, con fines directos o indirectos de
relaciones pblicas.
Los folletos directamente formulados para este fin, suelen contener la historia
de la empresa, sus caractersticas, sus objetivos, sus obras sociales, etc.
Entre ellos pueden mencionarse:
1. Informes anuales del consejo administrativo, que se van generalizando
en muchas empresas.
2. Folletos del tipo tcnico, para explicar ciertos procesos, productos, etc.
3. La misma revista del personal es enviada en muchos casos a personas
ajenas a la empresa, con fines de relaciones pblicas.
4. Con mucha frecuencia los folletos que se usan para dar al empleado la
bienvenida, instruirlo en las finalidades de la empresa, etc., suelen
usarse tambin para efectos de relaciones pblicas.

La comunicacin oral
Adems de los medios de comunicacin escrita, podemos mencionar medios
de comunicacin oral, como conferencias, mesas redondas o entrevistas.
Estos medios de comunicacin oral pueden, igualmente, ser usados en forma
directa y especfica para promover las relaciones pblicas, o ms bien de modo
indirecto, empleando aquellas que buscan otros fines.

En el primer caso se encuentran las que pueden dirigirse al personal.

En el segundo las que suelen aprovecharse por dirigentes de la empresa

cuando son invitados para hablar en clubes de servicio como Rotarios,
Sembradores de Amistad, etc. Asociaciones empresariales, culturales o
dentro de sus convenciones, asambleas o congresos.

La prensa
Es sin duda alguna, uno de los medios que ms utilidad presta a una empresa
para sus relaciones pblicas.
Las normas de carcter general que obviamente, son de especial utilidad para
las medianas y grandes empresas son:
a) Debe establecerse previamente y en forma permanente contacto
personal con las fuentes adecuadas en cada diario, revista, magazine,
etc.
b) Debe, por supuesto, crearse ante todo la confianza y simpata de los
reporteros hacia la empresa, ante todo a base de una actuacin,
honesta, siempre de buena fe y debidamente explicado.

c) Es indispensable distinguir claramente la actitud en los avisos, noticias,

desplegados, etc., que se dan a la prensa con carcter de publicidad, y
que por lo tanto deben ser pagados.
d) En cuanto a la forma concreta en que deben darse las noticias
sealaremos tres principales:
1. El solo envi sistemtico del material de relaciones pblicas que la
empresa edita de forma permanente, hace que cuando los
peridicos tengan espacios libres acudan a este material para
aprovechar lo que pueda constituir alguna noticia.
2. A base de boletines de prensa, gacetillas, etc. Deben ser breves,
precisos y con sentido periodstico.
3. En casos de mayor importancia, como inauguracin de sucursales,
plantas, etc. Conviene ms bien usar las conferencias de prensa.
4. La contestacin a las presuntas que suelen formular los reporteros
a los empresarios en caso como la publicacin de nuevas leyes,
campaas especiales, etc., es un medio para fomentarlas
relaciones pblicas.

La radio y la televisin
Constituye una fuerza de primera categora para formar la opinin pblica en
la actualidad.
a) Ante todo, es frecuente que las empresas sostengan a ciertas campaas
de beneficio social que se realizan por estos medios de comunicacin,
alfabetizacin, creacin de escuelas y cumplimiento de deberes cvicos.
b) Ciertos programas cvicos pueden ser financiados o patrocinados por la
empresa, y, cuando constituyen un medio de educacin al pueblo, de
exaltacin patritica.

Los noticiarios de cine

Aunque es de costo muy alto, suele constituir tambin un magnifico medio
para relaciones pblicas. Por ejemplo pelculas cortas realizadas sobre
monumentos del pas, captulos de su historia patrocinados por la empresa.

Las obras de servicio social como medio de relaciones pblicas

Las obras de servicio social son quiz de mayor eficacia por las siguientes
razones:
a) La empresa demuestra con hechos y no con palabras,
intencin en los objetivos que persigue.

la buena

b) El mensaje de relaciones pblicas no est directamente sealado, sino

indirectamente buscado.
c) Se trata de ordinario, no de actividades pasajeras es decir de obras que
hablan en forma permanente de la empresa.

d) Pueden llegar a sectores ms amplios que los que alcanzan las tcnicas
de comunicacin.
Hay dos tipos de obras sociales:
A. Obras tendientes a realizar la justicia o la equidad social. Pudiramos
decir que en este grupo se encuentran todas aquellas, que sin constituir
una obligacin estricta de la empresa, esta, de alguna manera se halla
comprometida moralmente para ayudar en su realizacin.
B. Obras de beneficencia social. Son aquellas para las cuales la empresa no
tiene obligacin directa, sino solo la que se deriva de su posibilidad
econmica para realizarlas, hospitales, orfanatorios, etc.

La investigacin, programacin y control en materia de relaciones

pblicas
1. Sus objetivos: Debe precisarse, ante todo, que es lo que la empresa
concreta, en un periodo determinado, busca lograr con un programa de
relaciones pblicas.
2. Investigaciones. Es obvio que alguna investigacin debe realizarse si se
desea que el programa de relaciones pblicas sea realista. La
investigacin en relaciones pblicas presenta las siguientes ventajas y
limitaciones.
Ventajas:
a) Son una gua para determinar con realismo los objetivos y la
estrategia de un programa de relaciones pblicas.
b) Ofrecen sugerencias de lo que puede hacerse, o conviene hacer.
c) Satisfacen el deseo que existe en el pblico de manifestar a la
empresa sus motivos de satisfaccin o insatisfaccin.
d) Permite a la empresa conocer sus verdaderos problemas.
e) Reduce los intangibles y las impresiones nebulosas sobre lo que al
pblico le gusta o no le gusta.
Limitaciones:
a) Por su propia naturaleza, lo investigado es algo intangible,
subjetivo y muy difcil de medir.
b) El nmero de personas entre quienes se quiere investigar es muy
pequeo para conocer la opinin del grupo en su conjunto.
c) Se requiere personal muy calificado para estas encuestas.
d) Investigaciones tcnicas muy precisas y costosas, han tenido
fallas sumamente graves.

Tipos de encuestas en relaciones pblicas

a) Investigacin de la imagen: Tiene por objeto determinar la imagen o
perfil de la institucin en la mente del pblico.
b) Investigacin motivacional: Tiene por fin revelar porque el pblico mira
con agrado a una empresa, o porque no la ve bien.
c) Estudio de pblicos individuales: Busca determinar la opinin de cada
tipo de pblico.
Investigacin de influencias bsicas.
Tiene como fin conocer aquellas condiciones econmicas, sociales, polticas e
internacionales.
Investigacin de efectividad.
Tiene por objeto medir el impacto que produce en la opinin pblica una
campaa de relaciones pblicas.
Formulacin del programa.
Deben fijarse las funciones bsicas de relaciones pblicas, enumerando dentro
de cada una de ellas, las actividades especficas.

Debe precisarse que responsabilidad corresponde a cada quien en

materia de relaciones pblicas.

La integracin de los empleados

La integracin de la introduccin
La introduccin general a la empresa
1. Se firma el contrato de trabajo respectivo, se registran sus datos y se
toma su filiacin.
2. Se le da la bienvenida.
3. Se le entrega el manual al empleado:

Resumen de las polticas en materia de personal.

Historia de la negociacin.

Quienes la componen.

Que producen.

Sucursales y su ubicacin (si las hay).

4. Recorrido por la planta.

5. Presentacin con los jefes que ha de tratar.
6. Presentacin con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin
1. Explicacin detallada de su trabajo.
2. Descripcin del puesto.
3. Presentacin a sus compaeros de trabajo.
4. Sealarle:

El lugar donde le entregaran el material.

En donde entregar los productos terminados.

A quien le rendir informes y oficina del jefe inmediato.

Lderes sindicales y sus oficinas.

Como y donde cobrar su sueldo.

El comedor.

El sitio donde est ubicado la enfermera.

Las rutas de salida de emergencia o evacuacin.

Los extintores y alarmas en caso de siniestro

Los botiquines

Los baos, etc.

La integracin del desarrollo

Desarrollo de sus propias aptitudes y cualidades para adaptarlas exactamente
al puesto.
El desarrollo es necesario principalmente para los trabajadores de nuevo
ingreso y perpetuo para todos.
El desarrollo puede ser de dos rdenes:

Terico: matemticas de taller, dibujo, etc. No siempre se ofrece

Prctico: destrezas, seguridad, y rapidez en el desempeo de su puesto

Absolutamente todos requieren continuamente de estos desarrollos.

El desarrollo
Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados
Cmo preparar la instruccin:

Hacer una tabla de tiempo.

Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear.

Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

Como dar la instruccin:

Preparar al empleado: Calmarlo, interesarlo, colocarlo en la

posicin correcta.

Presentar la operacin: Explicarle el proceso y asegurarse que

entendi.

Probar su ejecucin: Que ensaye y explique lo que va haciendo.

Corregirlo.

Revisar: Supervisar su trabajo continuamente que le permita

preguntar dudas hasta que tenga los hbitos requeridos para el
puesto.

Capacitacin de supervisores
La capacitacin de los supervisores debe ser tcnica y como jefe.
Se suele poner al mejor tcnico como jefe sin haber tenido el cuidado de
capacitarlo como tal, porque no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinar,
etc.
El supervisor debe saber: Distribuir el trabajo; Tratar a su personal; Calificar e
instruir a su personal; Recibir y tratar las quejas las quejas de sus
subordinados; Entrevistarlos; Hacer informes, reportes; Coordinarse con los

dems jefes; Conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.; Mejorar los
sistemas a su cargo; Resolver los problemas que plantea la supervisin.
Conocer a fondo al empleado, las polticas y la organizacin de la empresa.

Desarrollo de ejecutivos
Es la aplicacin de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver
a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa
logre ms efectivamente sus objetivos
Desarrollar es saber que una persona posee en forma natural una cualidad y
que debe ser trabajada para perfeccionarla y convertirla en una destreza.

Importancia de la introduccin y el desarrollo ejecutivos

Ayuda a tener una adecuada administracin que permite delegar planes
debidamente estudiados, fijados y controlar los resultados.
Cuando se tiene una persona con capacidades requeridas para ocupar altos
cargos, debe ser fcil su desarrollo y preparacin para esto, si se cuenta con un
proceso de introduccin y desarrollo correctamente claros.

Qu problemas implica desarrollar ejecutivos?

1. Qu puestos ejecutivos hay en la empresa y cuales habr en el futuro?
2. Qu requisitos
eficientemente?

deben

tener

los

puestos

para

que

se

ocupen

3. Qu personal puede ocupar esos puestos y si no dnde buscarlos?

4. En qu fechas y quienes irn ocupando esos puestos?
o

Es necesario desarrollar a las personas que ocuparan dichos

puestos

5. Cmo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros

ejecutivos?

Las

tcnicas

apropiadas

Solucin a los problemas de desarrollo de ejecutivos:

1. La precisin de las polticas de crecimiento, expansin, mejoramiento,
etc. Las grficas de organizacin muestran el grupo de administradores
y ejecutivos. Las grficas actuales muestran los puestos ejecutivos
activos y los potenciales a desarrollar.
2.

Las cualidades, aptitudes, requisitos y especificaciones lgicas y

tcnicas de los puestos, adems desarrollar las habilidades necesarias,
responsabilidades y preferencias de factores de esfuerzo y condiciones
de trabajo.

3. Saber cul y cmo es el material humano actual, para Promocin de los

empleados o traer de fuera; Calificacin tcnica de mritos y cualidades
potenciales ; Precisar las polticas;

4. Tablas de reemplazo.- lista de puestos ejecutivos que contiene fechas de

requerimientos de nuevos ejecutivos, en orden de importancia, retiro y
sustituto, necesidad de promocin y cualidades del puesto.
5. El desarrollo de ejecutivos requiere: Adiestramiento, capacitacin y
formacin.

Capacitacin. Preparacin terica necesaria para desempear el puesto con

eficiencia: Se imparte a travs de Cursos formales fuera y dentro de la
empresa; becas; folletos, bibliotecas.
Formacin. Es lo que debe tener un buen ejecutivo para sentirse adherido a la
empresa: Aspecto intelectual que ser adquirido con capacitacin y
adiestramiento que le den firmeza en sus decisiones y formacin personal
como ejecutivo.
Adiestramiento. Despus de lo terico viene la prctica indispensable para
trabajar en el puesto

Rotacin planeada: rolar ordenadamente los puestos que pueden ir

ocupando los becados, para que vayan adquiriendo experiencia.
Estudio de casos: Para aplicar la teora en situaciones concretas
implcitas en la empresa, que puede ser aplicado o no.
Encomienda especial de problemas.- es un caso nico en el que dar su
opinin y solucin. Sirve para desarrollar la habilidad ejecutiva que
implica la inteligencia, facultades para mandar, coordinar, etc. bajo
supervisin directa.

Integracin y relaciones industriales

Administracin de personal
Est formada por reglas y tcnicas para integrar a la persona a la organizacin
Existen en la administracin de personal cuatro pasos fundamentales para
integrar el personal a la organizacin:
1. Reclutamiento.
2. Seleccin.
3. Introduccin.
4. Constante desarrollo.
Su alcance:

Fbricas y los obreros.

Oficinas.

Departamentos de ventas.

Laboratorios.

En el manejo de personal cuando los superiores deben ganarse la

cooperacin de sus subordinados.

Industria privada.

Instituciones no lucrativas

El gobierno

Los servicios armados

Todo oficial que manda debe utilizar prcticas y procedimientos que hagan
efectivas sus tareas, hasta el grado mximo posible.

Relaciones obreras y relaciones industriales

Los conceptos que se emplean junto con la administracin de personal en los
problemas y tcnicas de personal, pero, tienen distinto significado:
A. Relaciones obreras (o de trabajo). Se refiere a la interaccin entre Patrn
(o
gerente)

Trabajador
organizado
(obreros
organizados).
Negociaciones de contratos con los sindicatos y sus relaciones. Manejo y
solucin de las diferencias surgidas de los contratos. Arbitraje y
reglamentacin oficial de los trminos y condiciones de empleo.
B. Relaciones industriales. Enfrenta los problemas que surgen al querer
obtener la cooperacin de los empleados.

Fines fundamentales de la administracin de personal desde el

punto de vista de la empresa
1. Obtener la mxima capacidad de todo el personal que es la base
fundamental para el xito administrativo de la empresa.
2. Plena colaboracin esto es que quieran poner sus capacidades al servicio
de la empresa.

Capacidad sin Colaboracin. Puede pero no quiere

Sin capacidad con Colaboracin. Quiere pero no puede

Capacidad + Colaboracin. Puede y quiere

Finalidad suprema de la administracin de personal desde el punto

de vista de la empresa
Obtener la ms adecuada capacidad y la mxima colaboracin del personal en
todas las funciones y niveles.

Fines fundamentales de la administracin de personal desde el

punto de vista del trabajador
Todo trabajador est de acuerdo en subordinar su actividad a los fines de una
empresa porque espera obtener de ella determinados bienes que utiliza para
satisfacer sus fines personales.
Esto establece la motivacin del trabajador y que debe aprovechar la
administracin de personal para incorporarlo a la empresa en una filosofa de
ganar ganar.
Qu busca el trabajador?
1. Un salario o sueldo justo y proporcional a sus labores y que satisfaga sus
necesidades
2. Trato y condiciones de trabajo adecuadas; medio ambiente fsico, social,
moral, etc.
3. Seguridad y progreso en su puesto; estabilidad, prestaciones que
aseguren su vejez o incapacidad fsica. Mejorar y progresar en la
empresa, Promociones, Capacitacin.
4. Seguridad y estabilidad para su familia

El fin ltimo de la administracin de personal

Es coordinar los fines de la empresa con los fines del trabajador. Cuanto mejor
se logre esta coordinacin, ser mejor, la administracin de personal. Siempre
habr oposicin entre estos fines, pero se trata de disminuir tal oposicin.

Especies de la comunicacin
1. Por razn de los canales que sigue, y de su contenido se divide en formal
e informal.
2. Por razn del receptor puede ser individual o genrica segn que vaya
dirigida a una persona concreta, o general aun grupo
3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser
imperativa, exhortativa o informativa.
4. Por razn de su forma puede ser oral, escrita, o grfica.
5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segn que se realice
dentro de una lnea de mando entre varias lneas
La comunicacin vertical descendente est formada por:

Polticas

Reglas

Instrucciones

Ordenes

Informaciones

La comunicacin vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Reportes.

Informes.

Sugestiones.

Quejas.

Entrevistas (de ingreso, de ajustes, de salida).

Encuestas de actitud, etctera.

La comunicacin horizontal comprende:

Juntas.

Comits.

Consejos.

Mesas redondas.

Asambleas, etctera.

Principios de la comunicacin
a) La comunicacin es bilateral. Por el anlisis de sus elementos, hemos visto
que es necesariamente bipolar peor toda comunicacin tiene a cambiar de
sentido al convertirse en la fuente de receptor, y viceversa
b) La comunicacin debe revisarse constantemente. Queremos expresar con
esto que la comunicacin tiende por su propia naturaleza, a hacerse ms difcil,
si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla.
c) La comunicacin siempre es un medio. Por grande que sea su importancia
nunca debemos olvidar que depender del fin buscado el usar de medios ms
o menos costosos, difciles etctera.

La autoridad y el mando en la empresa

1. Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados.
2. Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas, sino mas bien la facultad para decidir sobre determinadas
acciones. Autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un
producto etc.
3. Autoridad tcnica es aquella que se tiene en razn del prestigio y la
capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una
persona posee en determinada materia.
4. Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razn de
sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. Que los hacen
adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber
recibido autoridad formal ninguna.
Los elementos del mando
El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:
1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer como debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.
Formas del mando
a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un
superior transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que
una situacin particular y concreta debe ser modificada: de que debe
realizarse o dejarse de realizar una accin.
Los elementos bsicos de la orden son, segn Pigors:
1. Emisin
2. Ejecucin
3. Verificacin.

A estos deben aadirse, como corriente derivada que fuerza a la orden, otros
tres:
1. Recomendacin.
2. Reporte.
3. Reaccin humana.
2. Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a
una situacin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que
han aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se
presentan en forma repetida.
1. Deben planearse las ordenes e instrucciones, y para ello revisar antes de
darlas:
Si la persona a quien se le darn, es la ms adecuada;
Si es el momento ms oportuno para darlas;
Cul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.
2. Deben transmitirse las rdenes e instrucciones adecuadamente. Para
ello se requiere:
Darlas con toda claridad.
Darlas con precisin y objetividad.
Darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin.
Hacerlas importantes.
Darlas con seguridad, y no con indecisin.
Darlas con explicacin proporcionada a quien la recibe.
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron:

Sirvindonos de sistemas de reportes ordinarios. Verificando

personalmente su cumplimiento, en los casos ms importantes.

Tipos de quejas
1. Objetivas. Fueron motivadas por hechos concretos que pueden
comprobarse aun cuantitativamente: un tiempo extra mal computado,
fallas en el aprovisionamiento de materia prima o de equipo, errores en
el calendario de vacaciones, etc.
2. Subjetivas. Estn basadas en la apreciacin del quejoso, o la
interpretacin que da a determinados hechos: forma de ser tratado por
sus jefes, reconocimiento de sus mritos, servicios, etc.
3. Mixtas. Son aquellas que se basan en los hechos comprobables, pero
cuya interpretacin se funda en reacciones subjetivas: Los salarios son
inadecuados, el trabajo es muy complicado.

Caractersticas generales de un procedimiento de quejas

1. Parece conveniente que existen diversas etapas en el tratamiento de las
quejas. En todas ellas debe haber autoridad efectiva para resolver, salvo
que el problema sea de jurisdiccin superior.
2. Nunca resolver la queja por la primera impresin, pero resolverla en un
plazo breve.
3. Debe existir buena fe.
4. Por mal fundadas que estn las quejas, requieren contestaciones de la
mayor objetividad posible.
5. Toda queja debe tomarse como sntoma de una situacin que necesita
ser corregida.
6. Hay que acercarse lo ms posible a su fuente de origen, a menos de que
se implique cuestiones de alta poltica.
7. El procedimiento debe ser simple, en forma de que todos lo entiendan.

Papel supervisor inmediato en las quejas

1. El supervisor es la representacin ms tangible de la empresa para los
trabajadores.
2. Debe tener calma y paciencia.
3. Ambiente de total receptividad.
4. No dar su opinin, a menos de poseer todos los datos.
5. Tener siempre una idea clara de lo que puede resolver y lo que no.
6. Para dar una solucin, tener siempre a la vista los efectos que producir:
a) En la disciplina general.
b) En la eficiencia del trabajo.
c) En el nimo del trabajador.

Prevencin de quejas
1. Inspeccionar peridicamente las condiciones de trabajo.
2. Platicar con los obreros para auscultar su actitud.
3. Todo anhelo de progreso econmico, o en posicin, debe favorecerse en
lo posible.
4. Observar el trabajo de los obreros.

La entrevista como auxiliar de mando

Casos concretos en los que pueden usarse.
La entrevista puede servirnos para:
1. Buscar comprensin para determinada poltica.
2. Explicar un nuevo sistema.
3. Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo.
4. Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden.
5. Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando su
convencimiento.
6. Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores.
7. Motivarlos y entusiasmarlos.
8. Comentar una calificacin de mritos.
9. Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas, etc.

Preparacin de la entrevista
Nos da a conocer y sobre todo a los entrevistadores que se necesita estar
preparados desde mucho antes de la entrevista. Sobre la persona a quien
vamos a entrevistar, para lo cual servir revisar su expediente, sobre el puesto
que ocupa y respecto del problema de que se trata, lo que nos exige tomar
informaciones de todos sus detalles.

Desarrollo y conduccin
En una entrevista se debe evitar cualquier tipo de interrupcin pues ya que
estas suelen romper o debilitar el raport. Lo ms deseable es realizar la
entrevista en un lugar donde no existan telfonos, o conseguir que solo se
pasen las llamadas de mayor importancia. En este tipo de entrevistas suele ser
agresivo el entrevistado, el autocontrol del entrevistador, debe ser ms
cuidadosamente ejercido.

Cierre
1. Conveniente hacer notar al entrevistado que para nosotros la entrevista
fue muy til e importante.

2. No debemos emocionarnos. No debemos ofrecer cosas que despus

vayan a ser difciles de cumplir despus de haber tenido una buena
entrevista.

Reglas de la delegacin
Concepto
La administracin es hacer a travs de otros, necesariamente requiere de la
delegacin: ningn jefe lo hace todo por s solo, sino que delega en otros su
autoridad y responsabilidad.
Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que
haga nuestras veces.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es por as decirlo la llave final de todo el proceso
administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin
tiene efecto mientras no se da una decisin.
Una decisin es un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo
que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya
sea para aplicar una medida. Por definicin, los directivos han de saber tomar
decisiones.
La dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar
elementos tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, realidad con
meras posibilidades. Y cada decisin es de suyo irrepetible.
Adems la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema con
la persona que la toma y con las circunstancias que prevalezcan.

Auxiliares tcnicos del mando

El mando es algo esencialmente humano si se funda en autoridades jurdicas
su fuerza descansa en la obligacin y el correlativo derecho de mandar; si se
basa en la autoridad moral su eficiencia depende de la capacidad que para
convencer tengan los jefes.

Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restauracin por dos
medios de convencimiento y anuncio de una sancin surge as dos tipos de
disciplinas la positiva y la negativa.

Control
Control segn Maddock:
Medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados,
con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Ms sinttica:
a. Recoleccin sistemtica de datos.
b. Conocer la realizacin de los planes.
Puede ser de 2 tipos:
a. Automtico.
b. Sobre resultados.

Su importancia
a. Cierra el ciclo de la administracin.
b. Se da en todas las funciones administrativas.

Sus principios
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control.
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados,
y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
Un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se
justifican ante los beneficios que de l se esperan.
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra
en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que
se obtuvieron como se haba plneado.

Sus procesos y reglas

1. Pasos y etapas de todo control.
2. Escoger un medio de control.
3. Los sistemas de control deben reflejar la estructura de la organizacin
4. Tener en cuenta la naturaleza del control usado y la de la funcin
controlada.
5. Los controles deben ser flexibles.
6. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han
de usarlos.

8. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los

altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
9. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la
accin correctiva.
10.Debe seguirse un sistema en la utilizacin de los datos.
11.El control puede servir para:
a. Seguridad en la accin seguida.
b. correccin de defectos.
c. Mejoramiento.
d. Nueva planeacin.
e. Motivacin del personal.

Clasificacin de las principales reas de control

Controles de ventas.
De produccin.
Financieros y contables.
Calidad de la administracin.
Generales.

Principales controles de ventas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipo de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de los artculos vendidos.
Por clientes (al menos, los principales).
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente
anteriores.
9. Por costos de los diversos tipos de ventas.

Principales controles de produccin

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Control de inventarios.
De operaciones productivas.
De calidad.
De tiempos.
De desperdicios.
De mantenimiento y conservacin.

Controles contables y financieros

1.
2.
3.
4.

Los estados financieros.

Sistemas de contabilidad de costos.
Auditoria externa e interna.
Control de depresiones y adiciones.

5.
6.
7.
8.

Control
Control
Control
Control

de
de
de
de

efectivo en caja.
recuperacin de inversiones.
costos y utilidades en cada campo de la empresa.
acciones, obligaciones y valores en general.

Control de calidad de la administracin

En esta categora estn comprendidos todos aquellos que pueden ser utilizados
en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse como
instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera.
Tiene por objeto garantizar que reciban oportunamente los ejecutivos que lo
requieran, aquellos informes, reportes, concentraciones, estadsticas, grficas,
etctera, que habrn de requerir.

Tcnicas fundamentales de la administracin de cosas

Aunque el administrador de finanzas presupone, obviamente, el conocimiento
de los aspectos jurdicos que regulan la operacin de instrumentos financieros
tales como las acciones, obligaciones, etc., as como de los procedimientos e
instrumentos contables que son auxiliares necesarios para las finanzas, su
funcin bsica dice relacin directa con las tcnicas para la adquisicin,
estructuracin y manejo del capital necesario una empresa.

Tcnicas para la adquisicin de capitales y la estructuracin

financiera.
Adquisicin de capitales y estructuracin financiera.
Mercados de capitales y su operacin.

Fijacin de polticas financieras.

Emisin de acciones y obligaciones.

Colocacin y distribucin de las mismas.

Fuentes de recursos externos.

Expansin Financiera: Interna y Externa.

Ampliaciones de capital.

Prestamos.

Sociedades de inversin, etctera.

Manejo financiero.
Rotacin adecuada de capital.

Utilizacin de los estados financieros y costos.

Crditos y cobranzas.

Problemas de caja.

Inventarios y su rotacin apropiada.

Programas de gastos.

Problemas de presupuestos.

Custodia de fondos.

Bienes races.

Auditorias.

Control presupuestal.

Principales tcnicas de produccin

Tcnicas de instalacin
Ubicacin de la planta.

Seleccin de maquinaria y equipo.

Distribucin de la planta.

Tcnicas de operacin
Almacenes.

Planeacin y control de la produccin.

Ingeniera de mtodos.

Control de calidad.

Manejo de materiales.

Tcnicas de desarrollo
Investigacin industrial.

Desarrollo del producto.

Diseo del producto.

Tcnicas de mercadotecnia
Investigacin de mercados.

Manejo de producto.

Territorios, zonas y rutas de ventas.

Medicin de la fuerza de la competencia.

Tcnicas de conservacin
Mantenimiento preventivo.

Seguridad industrial.
Seguros diversos.

Tcnicas de compras
Sistemas de informacin sobre abastecimientos, y su requisicin.

Investigacin de calidad, precios, condiciones, etc.

Procedimientos de compra.

Control de la rapidez y seguridad de la entrega.

Problemas de trfico.

Concepto e importancia de la direccin

Etimologa
La palabra direccin, viene de verbo dirigere; ste se forma a su vez de
prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar.
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra
administracin: una posicin preeminente.
Definicin
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente y
se vigila simultneamente que se cumplan de forma adecuada todas las
ordenes.
Fases o etapas
La direccin de una empresa supone:
1. Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de
otros.
2. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, etc.
3. Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se
ejerza, y se controlen sus resultados.
4. Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la
ejecucin de las ordenes.

Salir del closet

Franois Pignon un aburrido contable de una fbrica de condones y otros
productos de caucho en la que ha trabajado durante veinte aos ignorado por
la jefa de su departamento, vejado por el jefe de personal y marginado por
todos sus compaeros. Al parecer, tambin su timidez y escasa iniciativa han
provocado que su mujer lo abandone, y que su hijo adolescente se aparte de
l. Un da recibe la desagradable noticia de que ser despedido por una
reduccin de personal, pero un vecino desconocido e inesperado le sugiere un
modo de evitar el despido: si se confiesa homosexual, la empresa no lo echar,
para evitar ser acusada de discriminacin. La estrategia cambiar muchas
cosas en la vida de Franois.
En s una pelcula promedio en cuanto a filmacin y todo lo tcnico, muy buena
en reparto y en historia, con una comedia un tanto roja, pero graciosa an.
La idea de hacerse pasar por gay, muy maquiavlica, pero graciosa y efectiva.
Los deslices que conlleva esta situacin se empiezan a tornar muy caticos,
inesperados y totalmente fuera del contexto en que viva Pignon. Aunque a su
ver todo lo que le est pasando est mal, al ltimo se da cuenta que era lo que
en realidad necesitaba para cambiar; un pequeo empujn y todo dio vuelta en
180. Comenz a comportarse como hombre (algunas veces). Todo empieza a
decaer cuando es puesto en el carro de la compaa que desfilaba en el desfile
del orgullo gay, su hijo lo ve y consecuentemente su madre. Aqu es cuando se
da cuenta que le faltaba algo de picante a su vida.
Termina con Pignon aceptando que era otro Joe en la compaa, tomando a su
jefa como su novia, tirando la verdad en cara a su ex esposa y confesando a su
jefe que lo de l ser gay haba sido un rusa para evitar su despido, a lo cual el
jefe acepta y celebra, ya que haba sido convincente y nadie se da cuenta ms
que su jefa.
En resumen: Buena pelcula, da mucho material para rer, una leccin
interesante, y aun as muestra el problema que la sociedad tiene en cuanto a
la gente homosexual, aunque no tan extremo como en otras pelculas, lo lleva
de una manera relajada (algo) e indirecta.g