ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

La estructura
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y
opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareas a desempear y la coordinacin
de estas tareas para consumar la actividad. As, la estructura de una organizacin
puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas Mintzberg
(2003).
La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre si las partes de un
todo cualquiera; representa las relaciones internas de ese todo; la disposicin de un
sistema de partes en situacin de interdependencia y cuya integracin orgnica va a
construir un todo. La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones,
las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes
sociales de la organizacin. A travs de esa estructura se delega la autoridad, se
establecen las responsabilidades y, en funcin de estas, las distintitas
posiciones en la estratificacin jerrquica. Melinkoff (1990).
Daft (2004) reporta los siguientes componentes claves en la definicin de la estructura
organizacional; los primeros dos son el marco de referencia estructural (jerarqua
vertical) y el tercero es el patrn de interacciones entre los empleados.
-

La estructura de la organizacin designa las relaciones

formales de reporte, incluso el nmero de niveles en la
estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y
supervisores.
La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de
individuos en departamentos y stos en la organizacin total.
La estructura de la organizacin incluye el diseo
de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin e
integracin efectivas de esfuerzos en todos los
departamentos

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa. Ignacio Daz e Ignacio Pulido establecen: En teora, las
compaas adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratgicos.
Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en unidades geogrficas,
dependiendo de los objetivos que se tracen.Diaz y Pulido (2006)
Estructura formal
La estructura formal hace referencia a aquel sistema que nace conforme se han
estructurado los lineamientos especficos para ello. Johansen (1995) dice: Toda
organizacin o grupo social posee una estructura formal de relaciones y de actividades.
Un patrn, generalmente consistente de preceptos o normas que sealan los deberes y
atribuciones de sus diferentes miembros, es decir, establecen los diferentes roles o
modelos de conducta de cada uno de ellos y
definen los diferentes
procedimientos a seguir
A propsito de la definicin de estructura formal, Jorge Hintze (2008)
plantea:
La estructura llamada formal surge del carcter jurdico que
1
las organizaciones adquieren cuando son constituidas como

instituciones privadas o pblicas. Este carcter est dado por

actos jurdicos denominados normas.
Estas normas de
creacin, que establecen los objetivos o finalidades
institucionales, las fuentes de los recursos y la forma de
gobierno interno; suelen incluir, adems, decisiones sobre
aspectos organizativos, tales como la conformacin de cuerpos
directivos y, a veces, hasta la configuracin de los
organigramas (aunque lo normal es que tales aspectos
estructurales sean establecidos por normas complementarias).
Estas decisiones organizativas, establecidas mediante normas,
son las que se registran como estructura formal
Por su parte, Gil (2007), establece que la organizacin formal desarrolla
todas las actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad
principal, y para ello, usa mecanismos formales como la divisin del trabajo,
la coordinacin de dicho trabajo, a travs de la autoridad, y sistemas de
retribucin en funcin del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la
organizacin
Estructura informal
La estructura informal puede definirse como aquella que surge naturalmente de la
interaccin entre los agentes presentes en la organizacin. Hintze (2008) establece
que adems de las estructuras formales, existen estructuras reales (estn o no
respaldadas por normas vigentes). La estructura real sustentada en normas vigentes es
la estructura formal-real, mientras que aquella parte que slo figura en las normas pero
no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la estructura slo
formal. En la figura 2. se ilustran estos conceptos.

Figura 2. Relacin entre la estructura formal y real

Fuente: HINTZE, 2008.

En cuanto a esto Pomponi (1998), sugiere que la organizacin informal surge en el

curso de las operaciones comerciales debido al comportamiento de los individuos
implicados, y en respuesta a los elementos de la estructura formal que inhiben o
promueven las relaciones laborales de la compaa. Tales mecanismos informales
incluyen: el comportamiento del lder, relaciones intragrupales, las modalidades
de trabajo informal y los patrones de comunicacin e influencia.
2

Por su parte, Johansen afirma: los sistemas informales (comnmente llamados

organizaciones informales) aparecen como resultado de la superposicin de un sistema
formal sobre el sistema social. El sistema informal es un conjunto de contactos
personales (originados en el sistema social) que se separan del esquema idealizado de
la estructura del sistema formal.
El Diseo
Disear una unidad organizativa es el proceso de eleccin de la estructura ms
adecuada, para realizar un conjunto de funciones segn la estrategia y el entorno de
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una organizacin . Stoner (1994)
Segn Chiavenato (2002), se entiende por diseo organizacional la determinacin de la
estructura organizacional que ms se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnologa,
personas, actividades y tamao de la organizacin. Es el proceso de elegir e
implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos
y servir a la misin y a los objetivos principales.
De manera similar, Hintze plantea:
Disear la estructura organizativa implica establecer cules
sern las reas en que se dividir la responsabilidad al interior
de la organizacin (lo que se suele representar a travs de
organigramas), cul ser la autoridad de estas reas sobre el
uso de recursos y tambin sobre otras reas y cules sern las
relaciones de coordinacin y articulacin entre las mismas;
mientras que el diseo organizativo es el proceso de definicin
inicial de la estructura y tambin el de redefinicin posterior. La
evaluacin de estructura, finalmente, es la comparacin de las
formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de
deseabilidad resultantes de decisiones polticas, de contrastes
con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como
modelos, o del conocimiento previo de determinadas
caractersticas organizativas consideradas deseables o
indeseables.
Al respecto Higuita (2007) establece que el diseo organizacional:
- Trae inherente el establecimiento de la denominada
departamentalizacin funcional, la cual obedece a la divisin
manufacturera del trabajo, la que a su vez, busca la
especializacin de los empleados y una mayor productividad.
- Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el
hombre adecuado en el lugar apropiado para que la
organizacin pueda obtener una mayor productividad.
- Instaura una jerarqua para el aseguramiento de la autoridad, la
coordinacin y el buen funcionamiento de toda la organizacin.
- Se manifiesta mediante la institucin de reglas, normas,
directrices explcitas en el manual de funciones y el reglamento
interno de trabajo que buscan la adhesin de los empleados
con los objetivos econmicos de la compaa.
Elementos bsicos del diseo
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el
entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel requerido.
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Sea que constituyan una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, existen cuatro aspectos bsicos relacionados con el diseo organizativo.
-

Divisin del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La gran
ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al
crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas
a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses.

Departamentalizacin. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente,

mediante la agrupacin de empleados y tareas.
Es el resultado de las
decisiones en cuanto a qu actividades laborales, una vez han sido divididas las
tareas, se pueden realizar en grupos parecidos.

Lpez (2003), establece que la departamentalizacin puede tener los siguientes

efectos:
- Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y
unidades. Al ser asignado un jefe para cada unidad, un solo
individuo es responsable de todas las actividades.
- Implica que las organizaciones y unidades compartan recursos
comunes: presupuesto, instalaciones o equipos.
- Para compartir recursos y para facilitar su supervisin directa;
los miembros de una unidad se ven forzados, en muchas
ocasiones, a compartir instalaciones en estrecha proximidad
fsica; lo que alimenta contactos informales y coordinacin por
ajuste mutuo.
-

Jerarqua. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y

elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos
que dependen de un gerente especfico, generalmente se selecciona una
cadena de mando: plan que especifica quin depende de quin. El resultado
de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua.

Coordinacin. Integrar las actividades de departamentos independientes con

el fin de perseguir las metas de la organizacin. Sin coordinacin se perdera de
vista el papel particular dentro de la organizacin y se enfrentara a la tentacin
de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos
organizacionales.

Por tanto, en el anlisis de la estructura se determina cules son las agrupaciones de

sus miembros, dnde se produce la toma de decisiones y el control de las tareas y qu
patrones de relacin existen entre los miembros. Argente (2008)
Relacin entre Diseo Organizacional y Eficiencia
En la vida empresarial se observa que hay empresas que no funcionan bien, que
presentan bajos niveles de competitividad, que el personal carece de estmulo para
superarse y hacer un trabajo bien hecho, que existen conflictos de intereses, que existe
duplicidad de funciones (con el subsiguiente 4despilfarro de recursos), que la empresa
est sometida a inercias y no es capaz de adaptarse a los cambios tecnolgicos, etc.

Los hechos previos reflejan, de modo claro, la existencia de problemas de diseo

organizativo en la empresa. As, el diseo organizacional es un instrumento empresarial
clave hoy en da para llevar a cabo la difcil tarea de conseguir eficiencia e innovacin
en forma simultnea, o para combinar acciones de exploracin con acciones de
explotacin que permitan a la empresa ser competitiva a
corto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo plazo. Galn (2006). Como bien lo dice
Rico, al plantear que cuando se disean organizaciones se hace implcitamente con el
objetivo de incidir sobre la mejora de la eficacia organizacional. Rico (2004)
La forma para entender las perspectivas variantes, la estructura y las dimensiones
contextuales de las organizaciones, es disear la organizacin con el fin de obtener alto
rendimiento y eficiencia.
Los administradores ajustan la estructura, las dimensiones
contextuales y los sistemas de la organizacin para obtener ms eficiencia y eficacia. La
eficiencia es el grado de recursos que se usan para obtener las metas de la
organizacin, mientras que la eficacia es el grado en que se alcanzan dichas metas. Sin
embargo, obtener eficacia no es siempre una cosa simple, porque diferentes personas
quieren diferentes cosas para la organizacin (clientes, empleados, administradores,
accionistas). El nivel de satisfaccin de cada grupo puede ser valorado como el
nivel de eficiencia de la organizacin.
INSTRUMENTOS METODOLOGICOS DEL DISEO
Agrupamientos
A continuacin se presentan algunos apartes, planteados por Mintzberg en su libro
Diseo de organizaciones eficientes, relacionados con el agrupamiento, sus efectos y
las bases generales para su implementacin.
El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una convivencia con e
objeto de crear un organigrama, en realidad, e agrupamiento es un medio fundamental
para coordinar el trabajo en la organizacin.
Efectos del agrupamiento
-

Establecer un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades.

Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes.
Crea medidas comunes de desempeo.
Alimenta el ajuste mutuo, entendido ste como la coordinacin de trabajo por
el simple proceso de comunicacin informal.

Bases para el agrupamiento

-

Agrupamiento por conocimiento y destreza.

Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo.
Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin. Las unidades pueden estar
basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador de acuerdo con su
funcin bsica en la organizacin.
Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden formarse de acuerdo al
momento en el que se realiza el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo
trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.
Agrupamiento por produccin. Aqu, las unidades son formadas sobre la base
de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa
puede tener divisiones separadas para cada una de sus lneas de productos.
5

Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden tambin formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las
regiones geogrficas en que opera la organizacin.

DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones
de una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir,
un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en
los otros.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones
caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural.
Derivacin de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes bsicos:
1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la
idea que dio origen a la organizacin.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan
los trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de
la organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se
ha dividido.
Tipos de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante
supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.
B) Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo
que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados,
por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo
y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy
elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la
estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea
media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.
E) Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de
trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn.
Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
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ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los
comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza
la administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio
dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
BUROCRACIA MECANICA
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la
estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracin.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado
de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacin horizontal ).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y
para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa
mentalizacin.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada
en la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integracin vertical ( productores y consumidores de servicios simultneamente).
Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin
masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin,
obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos.
UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que
en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas
se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en
forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera lnea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que
los profesionales no quieren hacer.
Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos.
Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales
ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura
para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara
bien.
Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado
de moda a principios de los 80 ).
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas

por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones
se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras.
Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que
hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea
de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin implica
dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a
una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de
cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va
acompaada de un alto grado de centralizacin.
Control de la administracin superior sobre las divisiones : supervisin directa
y medicin del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse,
lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia
mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura
divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son
por naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.
ADHOCRACIA
Es la ms compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando
constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs
de las comunicaciones informales e interaccin de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor
parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar
juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn
para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos
integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.
En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura (
y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad est
distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a
donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una
decisin determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos
de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los
administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn
preocupados de la integracin de los diferentes equipos.
La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose
la separacin lnea-staff. Se empaa la diferencia entre la cspide y el resto de la
estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en
virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a
medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son
estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes.
Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro
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operativo y la estructura administrativa
trabajan integrados en un nico
esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real.

2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La

parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la
administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de
proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est
separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con
el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son
las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.
Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva
a costa de la eficiencia.
Configuraciones como elemento de diagnostico
Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de
las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo
organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.
Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a
cada configuracin:
1) tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior
2) presin de la estructura tcnica a la formalizacin
3) presin del personal operativo a profesionalizar
4) presin de los administradores de lnea media a dividirse en
pequeos grupos
5) presin del personal de apoyo a la colaboracin.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la
organizacin se inclinara por alguna configuracin.
No siempre domina una tendencia.
Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al
considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las
configuraciones a las que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos
- Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna )
- Componente que no se ajusta
- Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el
contexto en vez de cambiar la estructura )
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y
el ajuste (en una palabra, la armona ) son crticos en el diseo organizacional.
Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales:
- Especializacin del trabajo: nmero de tareas de un determinado trabajo
y control del trabajador sobre ellas.
- Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los
procesos de trabajo.
- Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento
para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
- Agrupamiento de unidades o Departamentalizacin: criterios de
agrupamiento de cargos en unidades.
- Tamao de la unidad: nmero de posiciones contenidas en una unidad.
Tambin es equivalente hablar de mbito de control.
- Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos.
9
- Mecanismos de integracin: usados para coordinar intra e Inter. unidades.

Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles

de vnculo directivo.
Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada
a administradores bajo la lnea media.
a) Centralizacin vertical y horizontal (concentracin en la cspide )
b) Descentralizacin horizontal limitada (cspide comparte autoridad
con la estructura tcnica)
c) Descentralizacin vertical limitada (administradores de las unidades
de producto se les delega la autoridad)
d) Descentralizacin vertical y horizontal (concentrada en el
centro operativo)
e) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva (poder est disperso
a travs de la organizacin)

ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Tamao
Unidades
(
mbito de
control )
Sistemas de
Planificacin y
control
Mecanismos de
integracin
Descentralizacin

Estructura
Simple
Amplio

Burocracia
Mecnica
Amplio en la
base Estrecho en
el resto

Burocracia
Profesional
Amplio en la
base Estrecho en
el resto

Poca
planificacin
y control
Pocos

Activa

Centralizada

Descentralizacin
horizontal
limitada

Pocos

Est.Divisionalizada

Adhocracia

Amplio en la base
superior

Estrecho en toda
la estructura

Poca
planificacin y
control
En la
administracin

Mucho control de
desempeo

Planificacin
limitada

Pocos

Descentralizacin
horizontal y
vertical

Descentralizacin
vertical limitada

Muchos y a trabes
de toda la
estructura
Descentralizacin
selectiva

Elementos Situacionales:
- Edad y tamao de la organizacin
- Sistema tecnolgico de la organizacin:
- Medio ambiente
- Poder
ELEMENTOS SITUACIONALES
Edad y Tamao
Sistema
Tecnolgico

Medio
Ambiente

Poder

Estructura
Simple
Jvenes y
Pequeas
Simple y no
regulable

Burocracia
Mecnica
Maduras y
Grandes
Regulable;
no muy
complejo

Burocracia
Profesional
Variado

Simple y
dinmico

Simple y estable Complejo y

estable

Control por el
mximo
ejecutivo

Control
tecnocrtic
o y externo

No regulable ni
complejo

Control
profesional
operativo

Est.Divisionalizada
Maduras y
muy grandes
Divisible
Igual a la
burocracia
mecnica

Relativamente
simple y
estable.
Mercados
diversificados.
Control
de
lnea media

Adhocracia
Generalmente
Jvenes
Muy complejo y
automatizado ( En
la Ad.
Administrativa ) No
regulable ni
complejo (
Operativa )
Complejos y
dinmicos

Control de
expertos

LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representacin grfica de todo un conjunto de actividades y
procesos subyacentes en una organizacin; segn Fayol (1987), los organigramas facilitan
la constitucin y vigilancia social de la organizacin, permiten apreciar de un vistazo el
conjunto del organismo, los servicios, sus lmites y la escala jerrquica.
Esta
representacin grfica conviene a toda clase de empresa, grande, pequea, en
desarrollo, decadencia o creacin.
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Para Mintzberg, an cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede

representar una imagen exacta de la divisin del trabajo, mostrando a simple vista, qu
posiciones existen en la organizacin, cmo estn estas agrupadas en unidades y cmo
fluye entre ellas la autoridad formal
Muchos tericos rechazan el organigrama como descripcin inadecuada de lo que realmente
tiene lugar dentro de la organizacin; sin embargo, ste no debe ser rechazado sino puesto
en contexto o, mejor an, complementado; pues es suficiente cuando una organizacin se
rige por principios estrictos de obediencia y ejecucin, pero no cuando las organizaciones
aspiran a la innovacin y al cambio o a llegar hasta clientes y socios. Por tanto es
necesario disear dibujos y diagramas ricos y variados que integren las diversas facetas de
las empresas de hoy en da.
A continuacin se describen las distintas clasificaciones de los organigramas y sus
caractersticas principales.

Cuadro 2. Clasificacin de los organigramas

Clasificacin
Por su
contenido

Subclasificacin
Estructurales
Funcionales
Integracin de puestos

Por su mbito de
aplicacin

Generales
Especficos
Verticales
Horizontales

Por su presentacin
Mixtos
De bloque

Descripcin
Muestran slo la estructura administrativa del organismo social.
Indican, adems de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
Destacan dentro de cada unidad, los diferentes puestos
establecidos, as como el nmero de plazas existentes y
requeridas.
Presentan toda la organizacin y sus interrelaciones (carta
maestra).
Representan la organizacin de un departamento o seccin de
una empresa.
Representan a las unidades, ramificadas de arriba hacia abajo,
colocando al titular en el nivel superior.
Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocando el ttulo al extremo izquierdo.
Representan a la estructura, utilizando combinaciones verticales
y horizontales.
Son una variante de los verticales y sirve para representar un
mayor nmero de unidades en espacios.

Fuente: RODRGUEZ, Joaqun. 2003.

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1. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte

del trabajo.
a. Poder
b. Burocracia profesional
c. Estructura tcnica
d. Adhocracia
2.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, mediante la agrupacin de

empleados y tareas.
a. Coordinacin
b. Organigrama
c. Departamentalizacin
d. Diseo organizacional

3.

la determinacin de la estructura organizacional que ms se ajusta al

ambiente, la estrategia, tecnologa, personas, actividades y tamao de la
organizacin.
a. Estructura
b. Diseo organizacional
c. Adhocracia
d. Agrupamientos

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