Manual TPC Serapaz

Anlisis y Estrategia
manual para la
Transformacin Positiva de Conflictos
manual para la
manual para la
Escuela de Paz Jtatic Samuel
Captulo 1
Anlisis y Estrategia: Manual para la

Marzo, 2008: 1 Edicin

Septiembre, 2012: 2 Edicin
Servicios y Asesora para la Paz, A.C. (SERAPAZ)
Patricio Sanz 449, Col. Del Valle,
Tel: (55) 55 43 36 60 / 55 23 04 92
serapaz@serapaz.org.mx
www.serapaz.org.mx
Contenidos y adaptacion de la 1ra edicin:

Dolores Gonzlez Saravia
Mara Teresa Morfn Garcinava
Contenido y adaptacin de la 2nda edicin:
Dolores Gonzlez Saravia
David Bermdez Jimnez
Javier Castillo Palafox
Cuidado de la edicin:
Javier Villanueva
javerovil@gmail.com
Agradecemos especialmente a los distintos organismos de cooperacin que han respaldado este
proceso educativo, en particular a Evangelische
Entwichlungsdienst, Adveniat, Fund For NonViolence y a Rosa Luxemburg Stiftung, por su
apoyo para la publicacin de esta segunda edicin.
Se permite la reproduccin total o parcial con fines
no comerciales siempre y cuando se cite la fuente
Contenido
Introduccin
Captulo 1: Transformacin Positiva del Conflicto Social
Qu es el conflicto?
Conflicto social
Condiciones que generan el surgimiento de un conflicto
Caracterizacin de los conflictos
Metodologa para la Transformacin Positiva del Conflicto
Captulo 2: Anlisis del Conflicto

Importancia del anlisis del conflicto

Proceso de Anlisis: Cmo se hace?
Desarrollo del anlisis del conflicto: Herramientas
Cierre y evaluacin de resultados
7
11
Tranformacin Positiva del Conflicto
23
5
Captulo 3: Construccin de estrategias para la transformacin

positiva del conflicto
49
Captulo 4: Elementos para un taller de Anlisis y Estrategia para

la Transformacin de Conflictos
61

Proceso para el diseo de las estrategias de trabajo en el conflicto

Estrategia y seleccin de mtodo

Plan de trabajo
Conclusiones
Dinmicas de presentacin
Dinmicas de activacin
Dinmicas para desarrollar habilidades
Ejercicios de sensibilizacin
Anexos: Trabajando con el Conflicto

Bibliografa
75
141
Introduccin
ntendemos que el conflicto es una posibilidad de cambio, de sacar a la luz un

problema o de modificar una situacin injusta. Este manual es una propuesta
para trabajar productivamente el proceso de transformacin de un conflicto en
un proceso integral hacia la solucin de las causas que lo generan.
En nuestras organizaciones, comunidades, centros de trabajo y de estudio, muchas
veces hemos tenido que afrontar conflictos de distinto tipo, en ocasiones porque se
han hecho difciles las relaciones internas, y tenemos problemas para comunicarnos
con alguien o ponernos de acuerdo con algn grupo; otras veces enfrentamos contradicciones que tienen que ver con la distribucin de los recursos, con la exclusin
en mltiples formas o por el modo de organizarnos y actuar para resolver nuestras
necesidades, tambin por la manera en que entendemos la realidad desde nuestras
distintas creencias y valores.
En el mbito interno de nuestras organizaciones Cunta energa hemos invertido en estas disputas? Cuntos equipos de trabajo, movimientos, comunidades se
han dividido? y cabe preguntarnos tambin si hemos logrado mejorar la situacin
despus de estos conflictos, si se pudieron mantener las relaciones personales o
polticas, si logramos construir mejores alternativas para resolver las problemticas en cuestin. De igual manera, podemos preguntarnos sobre la manera en que
Introduccin
88
se desarroll el conflicto, las conductas y formas de proceder, la nuestra y la de los

otros fue la ms conveniente, pudo haber sido mejor?
Algunos dirigentes y promotores sociales han tenido que conducir difciles procesos de lucha frente a organismos de gobierno o frente a empresas para resolver
sus demandas. Cmo se ha hecho y qu resultados se obtuvieron? Se lograron las
exigencias planteadas? Se lleg a las metas que se haba propuesto? Se fortalecieron nuestras organizaciones en estas experiencias?
Constantemente lidiamos con estas situaciones y lo hacemos desde nuestras propias capacidades y saberes. Sin embargo, seguramente nos habra ayudado contar
con ms herramientas y habilidades especficas para conducir ms adecuadamente
los procesos de solucin a estos conflictos.
Este manual propone una metodologa elaborada especialmente para trabajar sobre conflictos sociales, partiendo de un anlisis integral que nos permita disear la
estrategia ms apropiada para transformar las condiciones del conflicto y mejorar
la situacin.
Adems del trabajo de sistematizacin desde la experiencia de serapaz, en su proceso de elaboracin se recogieron las reflexiones, crticas y propuestas que generosamente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de diferentes estados del pas en el marco de la Escuela de Paz, 2006.
El texto se basa tambin de una manera importante en la propuesta de Transformacin Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado en una amplia experiencia de mediacin y educacin la organizacin Responding To Conflict
(Autores Varios, Trabajando con el conflicto. Habilidades y Estrategias para la Accin, 2000)
y en la reflexin conceptual que propone John Paul Lederach (Construyendo la paz.
Reconciliacin sostenible en sociedades divididas, 1998 y Materiales sobre procesos colaborativos
de C.C.C).
Hemos ordenado el texto en cuatro captulos y un anexo:
El primero se refiere al marco conceptual de la propuesta metodolgica a
partir de las definiciones sobre el conflicto social, sus componentes, fuentes y
clasificaciones, as como el enfoque para afrontarlo;
Introduccin
El segundo trata sobre el anlisis del conflicto en el proceso de transformacin, su importancia y el mtodo e instrumentos para el diagnstico integral
de una situacin conflictiva.
El tercero desarrolla una propuesta para el diseo de estrategias para trabajar
sobre un conflicto.
El cuarto captulo aporta una serie de ejercicios de lectura y dinmicas vivenciales que nos permiten profundizar la reflexin sobre los temas y sobre el
cambio de actitudes. Se seleccionaron para disear un taller con las temticas
de este manual en una diversidad de modalidades.
Adems tenemos como anexo un par de captulos de la fuente principal usada
para elaborar este manual: Trabajando con el Conflicto: Habilidades y Estrategias para
la Accin.
Con el propsito de hacer ms accesible y autodidacta el manual contiene definiciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor comprensin del mtodo y las tcnicas que se describen.
Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de anlisis utilizaremos a
manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en una
comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.
Captulo 1:
Qu es el conflicto?
p. 12
Conflicto social
p. 13
Condiciones que generan el
surgimiento de un conflicto
p. 14
Estructura del Conflicto
p. 16
Caracterizacin de los conflictos
p. 17
Metodologa para la
transformacin del conflicto
p. 19
Transformacin Positiva
del Conflicto Social
as personas, grupos, organizaciones tienen objetivos, aspiraciones que chocan o

se obstaculizan con otros intereses, dinmicas y actores. En el momento en que
una de las partes empieza a tratar de conseguir sus objetivos en oposicin a la
otra parte, se inicia una situacin conflictiva. Generalmente percibimos los conflictos como relaciones negativas, sin embargo, son inherentes a la vida cotidiana; son
normales, inevitables y, necesarios para avanzar, para propiciar nuevas opciones y
transformar realidades.
Existen conflictos en todos los niveles: entre personas, entre grupos, organizaciones, comunidades y naciones. Todas las relaciones humanas experimentan crecimiento, cambio y conflicto. El conflicto surge del desbalance o desequilibrio de estas
relaciones y expresa la necesidad de cambios. Dependiendo de la manera en que se
procesa el conflicto, ste puede conducir a una dinmica destructiva y violenta o bien
puede transformarse productivamente para mejorar una situacin.
Si bien hay diversas visiones y mtodos para abordar los conflictos, hemos asumido la propuesta de Transformacin Positiva de Conflictos, porque sta entiende
al conflicto como una posibilidad de cambio, lo reconoce como expresin de las
estructuras excluyentes y como oportunidad de construccin de alternativas que
superen las condiciones de desequilibrio que le dieron origen.
11
Captulo 1
Algunas definiciones:
12
El conflicto es un proceso interactivo que se da

en un contexto determinado. Es una construccin social, una creacin humana, diferenciada
de la violencia, que puede ser positivo o negativo,
segn como se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado
por las mismas partes, suele ser producto de un
antagonismo o incompatibilidad entre dos o
ms partes y se expresa en una insatisfaccin o
desacuerdo sobre cosas diversas.
Paul Lederach
En este captulo abordaremos las definiciones bsicas sobre el conflicto social y

sobre esta propuesta metodolgica para tener un marco orientador en el proceso
de elaboracin e interpretacin del anlisis, as como el diseo de estrategias para
trabajar los conflictos.
Qu es el conflicto?
El conflicto es una relacin entre dos o mas partes interdependientes,
que tienen o piensan que tienen metas incompatibles, por lo que se
perciben dos elementos fundamentales: El comportamiento, la forma
de relacionarse, y las metas, lo que se quiere alcanzar.
RTC, 1996
Un conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben
que sus objetivos son incompatibles, sus recompensas son reducidas y la otra parte les impide
alcanzar sus metas
Hocker y Wilmot, 1985
El conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos. Ocurre cuando
dos o ms personas compiten sobre objetivos o
recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles.
Kenneth Boulding
En un conflicto siempre hay una relacin entre partes distintas o diferenciadas, que pueden ser dos o ms y en ese caso se pueden formar coaliciones o puede ser un conflicto
multipartito. Esta relacin se da en un marco de interdependencia, es decir, cada parte
tiene algo que la otra necesita y le obliga a interactuar.
Se da un conflicto cuando encontramos o bien que las partes perciben que sus
metas son incompatibles, es decir que una parte impide a la otra lograr sus objetivos,
obtener lo que quiere.
Conflicto Social
Lucha
Conflicto
Social
Por valores
y status
Por poder y
recursos
trasciende lo individual
afirma
identidades
Promueve
el
cambio social
cohesiona
y delimita
grupos sociales
proviene
de las estructuras
Proviene de las estructuras

vinculadas al sistema de poder
Como hemos dicho hay muchos tipos de conflictos, en este manual nos orientaremos especialmente a los conflictos sociales, es decir aquellos que involucran actores
o expresan visiones e intereses de carcter colectivo.
Cuando hablamos de conflictos sociales, pensamos en guerras o en revueltas populares, sin embargo el conflicto social es una situacin natural en la dinmica de las
mltiples relaciones presentes en todas las sociedades y culturas. Es expresin de la
diversidad de pensamientos, actitudes, sistemas, estructuras, actitudes y percepciones en la convivencia y las relaciones humanas.
Las estructuras sociales y la interaccin constante entre personas y grupos se convierten muchas veces en fuente de tensiones y conflictos al confrontar diferentes
intereses polticos y sociales. Situaciones en las que se encuentran distintas visiones
y formas de afrontar las contradicciones.
El conflicto social es un proceso dinmico y cambiante que va articulando diversos factores.
desigual distribucin de la
autoridad de personas y grupos
van desde grupos con elementos
comunes a grupos organizados
con programas de accin
supone la exitencia de grupos de

inters, actores sociales
Necesario
para la construccin de nuevos modelos de convivencia social y nuevos
balances en las relaciones de poder
Ms definiciones:
Situacin en la que un actor (una persona, una
comunidad, un estado, etc.) se encuentra en
oposicin conciente con otro actor (del mismo
o diferente rango), a partir del momento en que
persiguen objetivos incompatibles (o estos percibidos como tales), lo que les conduce a una
oposicin, enfrentamiento o lucha.
Vicen Fisas
Un proceso de interaccin contenciosa entre
actores sociales que comparten orientaciones
cognitivas, movilizados con diversos grados de
organizacin y que actan colectivamente de
acuerdo con expectativas de mejora, de defensa
de la situacin preexistente o proponiendo un
contraproyecto social.
Cadarso
Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa
o que est a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.
Robbins
13
Captulo 1

Conciencia de que hay un conflicto
Conflictos latentes
Conflictos visibles, abiertos
14
El conflicto es una forma de competencia donde

las partes que pugnan reconocen tener metas
incompatibles.
Kenneth Boulding
Condiciones que generan el

surgimiento de un Conflicto Abierto
Un aspecto fundamental de los conflictos es la conciencia que tienen las partes

de que existe una incompatibilidad. Los conflictos tienen diferentes niveles de
intensidad, de acuerdo a sus causas, profundidad de sus races, visibilidad, grado
de confrontacin, etc.
Un conflicto puede estar latente y no ser reconocido por sus participantes, pero
no por eso deja de existir. Es decir, existen intereses mutuamente incompatibles
de manera objetiva y subyacente aunque las partes no estn concientes de ello.
Para que los conflictos sociales salgan a la luz, necesitan cubrirse tres aspectos
importantes de la conciencia:
ABC
Los grupos o las partes del conflicto deben Uno o ms grupos
deben sentirse insatisestar conscientes de s
fechos en relacin a
mismas como entidades colectivas, separaotro grupo
das una de la otra.
Deben creer que pueden reducir su falta de

satisfaccin con el otro
grupo, actuando o siendo diferentes; o sea que
deben tener metas que
implican que el otro
grupo ceda lo que, de
otro modo, no estara
dispuesto a ceder.
Si como decamos anteriormente que el conflicto es una relacin entre dos o ms

grupos que tienen (o piensan que tienen) objetivos incompatibles, entonces pueden darse las siguientes posibilidades en cuanto a la conciencia sobre el conflicto:

Ausencia de Conflicto
Conflicto Latente
Conflicto Visible
Conflicto Abierto
Metas
Compatibles
Metas
Incompatibles
Conductas
Compatibles
Conductas
Incompatibles
La importancia de conocer la conciencia que las partes tienen del conflicto y su

relacin con las bases objetivas del mismo nos permitir tener mayor claridad en el
diseo de las estrategias.
Muchas veces el conflicto est latente, no sale a la superficie, es invisible. Sin embargo cuando los actores que tienen necesidades de cambio tratan de aumentar la visibilidad y la intensidad de conflicto para lograr respuestas efectivas, se da una situacin a
conflicto abierto y ser el momento de prevenir conductas conflictivas que todava no
se han expresado y desactivar relaciones conflictivas que no tienen base real.
En algunos casos ser necesario intensificar el conflicto, hacerlo ms visible para
que sea reconocido, lo cual es diferente a escalar el conflicto, el escalamiento se refiere a elevar el nivel de la confrontacin y de la violencia.
(A) Ambas partes creen que existe un conflicto:

1. Situacin objetiva: CONFLICTIVA
Percepcin correcta y real del conflicto. Es el caso en el

que existe un conflicto real, las partes as lo perciben y
actan en funcin de l.
2. Situacin objetiva: NO CONFLICTIVA
Percepcin no realista del estar en situacin de conflicto,

debido a una comunicacin inadecuada o incorrecta. En
ocasiones puede darse una situacin conflictiva sin bases
reales y que puede ser motivada por relaciones inadecuadas, falta de comunicacin y de entendimiento. Las tensiones que se generan en este tipo de situaciones pueden
ser corregidas estableciendo canales de informacin, de
comunicacin y dilogo.
(B) Una de las partes lo cree y la otra no

Percepcin incorrecta, que requiere hacer consciente

la incompatibilidad para poder resolverla. Para ello es
necesario explicitar las causas del conflicto y el objeto
en disputa, de tal manera que sea posible disear una
estrategia para la solucin de un conflicto que ambas
partes reconozcan.
Conflicto irreal, a partir de una interpretacin sesgada

de la situacin por una de las partes.
(C) Las partes creen que no existe un conflicto

Conflicto latente, falsa conciencia debido a que ste no

se ha expresado. Tambin puede deberse a una manipulacin o engao. O bien a normalizar una situacin
de injusticia o desigualdad
Ausencia de conflicto.
15
Captulo 1
16
Fuentes del conflicto

Metas incompatibles: Para que se abra un
conflicto los grupos tienen que estar convencidos de que tienen metas incompatibles.
La conviccin de que las metas son realmente accesibles y por tanto es necesario iniciar
una accin para lograrlas, en contra de los
intereses o las metas que se oponen al cambio deseado desde el adversario. Puede haber
metas explcitas o implcitas en la dinmica
del conflicto.
El sentimientos de Injusticia: Es una fuerte
motivacin para abrir un conflicto. Cuando
algn grupo tiene menos de lo que cree que
debera tener. Se da a partir de situaciones
de desequilibrio, desigualdad o exclusin que
generan insatisfaccin y descontento.
Personas:
Emociones y percepciones
Agendas - Temas:
(problemas)
Posiciones
Interese y
Necesidades
Proceso:
Historia
Relaciones
Balances/Justicia
Comunicacin
Las condiciones que permiten pasar de un conflicto latente a uno abierto son:
La conciencia sobre la existencia o percepcin de metas incompatibles
La conviccin de que es posible alcanzar o acercar las metas deseadas
Motivacin para iniciar acciones a partir de sentimientos de injusticia
El proceso y dinmica para perseguir las metas por una de las partes genera la
confrontacin y dinamiza al adversario.
El conflicto puede ser originado por diversos factores: privaciones; desequilibrios
de posicin (por ejemplo un grupo con amplio respaldo social, pero sin representacin, ni reconocimiento como interlocutor); cambio de aspiraciones y metas
(cuando hay una prdida o disminucin de lo que se tiene (reformas constitucionales que amenazan los derechos sociales) o cuando aumentan las expectativas (una
comunidad que se rebela frente a viejos cacicazgos. Se da cuando el grupo tiene una
porcin cada vez menor de lo que piensa que debe tener o puede tener y empieza a
moverse para conseguir lo que considera justo, iniciando as un proceso conflictivo
con quienes se conviertan en un obstculo o lo impiden de alguna manera.
Personas: Hay que tomar en cuenta sus emociones y sentimientos, recordar que
hay una necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse, ser respetados y mantener la dignidad. Es importante tener en cuenta que la forma en que
suceden las cosas afectan a las personas y a su forma de ver e interpretar la realidad,
por lo que cada persona tendr un percepcin distinta.
La percepcin es la funcin que permite al organismo recibir, elaborar e interpretar la informacin que llega desde el entorno, a travs de los sentidos. Nuestra
interoretacin selectiva de esta informacin se basa en nuestra cultura, experiencia,
posicin social, informacin previa, etc.
Cuando decimos yo percibo la realidad en forma objetiva, las personas razonables ven el mundo como lo veo yo, las personas que no ven el mundo como lo veo
yo son tontas, mal informadas o mal intencionada, etc., caemos falsos supuestos
que nos limitan a tener un dilogo con alguin que ve de otra forma la realidad.

Agenda-Temas: Son los problemas y hay que tomar en cuenta los intereses y
necesidades de cada parte en conflicto, las diferecnias y valores esenciales que los
separan, y las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.
El proceso: Toma en cuenta la historia del conflicto, un procedimiento confliable, incluyente y justo, la comunicacin entre las partes, y los procesos de dilogo.
derechos
Naturaleza del conflicto:

conflictos complejos
relaciones
valores
intereses
estructuras
17
Caracterizacin de los Conflictos
Para la Transformacin Positiva de Conflictos, un diagnstico adecuado del conflicto tendr que esclarecer su naturaleza y sus causas fundamentales, ya que de
acuerdo con el tipo de conflicto de que se trate habr que definir la estrategia ms
apropiada para abordarlo.
Segn su nivel o mbito:

Personal
Entre personas
Al interior de un grupo
Entre dos o ms grupos distintos
Puede ser local, regional, nacional, internacional
Nacional
Regional
Grupal
Interpersonal
Personal
Captulo 1
De Intereses
Recursos, Poder, Reconocimiento, Prestigio,
Inclusin, Representacin, Oportunidades de
desarrollo, Seguridad personal, etc.
De Valores
Creencias bsicas, Dilemas ticos, Culturas, Religin, Tradiciones, Identidad personal, Posiciones
ideolgicas, Valoraciones, Moral, etc.
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De Derechos
Estos conflictos se pueden dar por la interpretacin, aplicacin o necesaria modificacin de:
Leyes, Normas, Reglas, Ordenamientos jurdicos, Derechos, etc.
Negociable
informacin
intereses o
posiciones
relaciones
estructuras
valores o
necesidades
El carcter del conflicto

orienta la estrategia
Intratable o difcil
de negociar
Segn su causa:
De Intereses, lo que se quiere: Entendido como los medios para resolver las
necesidades u obtener los satisfactores que deseamos.
De Valores, en lo que creemos: Entendido como un sistema simblico compartido, cuyas pautas nos sirven de criterio para la seleccin entre alternativas
de orientacin y motivacin a nuestras actitudes, conductas y acciones.
De Derechos, nuestros derechos: Entendido como la facultad reconocida a
una persona o grupo para obrar o exigir en funcin de una norma o un acuerdo legal.
De Relaciones, informacin e interpretacin: Lo que sucede cuando se percibe una informacin como incompleta, manipulada o inconveniente. Cuando
existen barreras fsicas o de relacin que dificultan la comunicacin.
Estructural, el sistema: Es el que se da por las caractersticas propias del sistema. Proviene de las estructuras polticas, sociales, econmicas y culturales. La
transformacin de un conflicto estructural, siempre incide de alguna manera
en la transformacin de la totalidad del sistema social.
Es muy probable que un conflicto no tenga uno de estos rasgos exclusivamente,
sino que los combine en alguna medida, aunque es importante identificar que factores predominan para definir que tipo de estrategia es ms adecuada.
Por ejemplo, en un conflicto de intereses, dado que se trata de bienes, recursos,
percepciones u otros satisfactores que pueden ser objeto de intercambio o de nuevas opciones convergentes, tiene mayores posibilidades de ser resuelto por procesos de negociacin o pactos.
En el caso del conflicto de derechos una solucin de largo plazo slo ser posible
si se logra la conviccin de las partes de que sus derechos han sido respetados o de
que ser necesario modificar el marco normativo de manera aceptable para todos.
Los conflictos de comunicacin y relaciones pueden trabajarse con estrategias
que modifiquen las estructuras, procesos o actitudes que limitan o distorsionan la
comunicacin y la interaccin dentro del grupo o con otros grupos.

Los conflictos de valores son mucho ms difciles de trabajar, ya que entre ms
comprometidas se encuentren las creencias bsicas o las identidades, es ms complejo encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes. Sobre los conflictos
estructurales posibilidad de alcanzar cambios de estructuras o sistemas, si bien,
todos los conflictos sociales expresan de alguna manera la base estructural que los
explica, abordar ste requiere de una visin integral y estratgica de largo plazo y
mltiples convergencias.
Metodologa de Transformacin Positiva de Conflictos.
Con frecuencia las diferencias enriquecen. Sin embargo, en muchas ocasiones, diferencias de visin o la existencia de intereses opuestos pueden llevar a situaciones
de confrontacin y de violencia. El desafo es transformar una situacin conflictiva
que se torna negativa y amenazadora, en una posibilidad para construir alternativas
para mejorar la realidad y cambiar los desequilibrios en las relaciones sociales para
generar nuevos balances de poder que mejoren la situacin.
Desde un enfoque positivo, el conflicto se considera un motor de cambio que
permite redefinir y clarificar relaciones, generar nuevas alternativas, aclarar posiciones, visibilizar problemas que no se haban expresado y transformar estructuras que
generan desigualdad y exclusin, etc.
Para trabajar el conflicto de manera productiva existen diversos enfoques. Como
hemos antes, asumimos que la visin de transformacin de conflictos nos permite
un abordaje ms integral y profundo sobre el proceso de conflicto y por tanto sobre las estrategias de solucin, al considerar que el conflicto social tiene su base en
las estructuras excluyentes y desiguales, y por tanto, requiere un trabajo que desde
las exigencias del conflicto abierto, orientemos nuestras acciones en el proceso de
transformacin con una visin estratgica de largo alcance.
Las diferentes teoras sobre las causas del conflicto orientan estrategias de intervencin distintas
Otras posibilidades para clasificar o tipificar los

conflictos:
Por las Partes o actores involucrados: comunitarios, sindicales, familiares, escolares,
campesinos, partidarios, indgenas, etc.
Por sus alcances: locales, globales, coyunturales, histricos, revolucionarios, etc.
Por el objeto de su disputa: agrarios, laborales, culturales, religiosos, comerciales, familiares, etc.
Por sus formas de confrontacin: violentos,
regulados, blicos, electorales, etc.
Por su base:
a) consensual: Las dos partes desean lo mismo y dicho consenso puede ser la base de
tanto de la cooperacin como del conflicto: un terreno, un cargo, un empleo, etc.
b) de base disensual: diferencias en las necesidades y valoraciones entre las partes,
por ejemplo un conflicto se puede desarrollar cuando existen diferencias en torno de los hechos y las percepciones; entre
Las preferencias en metas y objetivos; en
las formas o mtodos para lograr las metas; o bien en las creencias y valores.
Otras: segn las necesidades de cada actor.
19
Captulo 1
Estrategias
Promover mejor comunicacin y entendimiento
entre los grupos; y promover mayor tolerancia
y aceptacin de la diversidad en la comunidad.
20
Teora de las relaciones comunitarias: Asume que el conflicto es provocado por

la polarizacin, desconfianza y hostilidad existentes entre diferentes grupos
a lo interno de una comunidad.
Ayudar a las partes a separar a las personas de

los problemas y temas, negociando sobre la base
de los intereses y no de las posiciones fijas. Facilitar acuerdos que ofrezcan ventajas mutuas.
Teora de la negociacin: Basada en principios: asume que el conflicto es provocado por posiciones incompatibles y una visin de suma cero adoptada
por las partes en conflicto.
Identificar necesidades comunes, as como generar opciones y acuerdos entres las partes para
satisfacer estas necesidades.
Teora de las necesidades humanas: Los conflictos profundamente enraizados

son provocados por necesidades humanas (fsicas, psicolgicas y/o sociales)
que han sido frustradas o no han sido satisfechas, tales como identidad, seguridad, reconocimiento, participacin, autonoma y otras.
Talleres y dilogos para que las partes identifiquen las amenazas y temores, construyan
empata y reconciliacin entre ellas. Promover
acuerdos que reconozcan las necesidades centrales de identidad de todas las partes.
Teora de la identidad: Asume que el conflicto es provocado por sentimientos

de amenaza hacia una identidad, generalmente provocados por prdidas y
sufrimientos del pasado an no resueltos.
Aumentar el conocimiento de las partes sobre

la cultura de cada una. Debilitar los estilos negativos que tienen entre las partes. Y fortalecer
comunicacin intercultural.
Cambiar estructuras y sistemas que provocan

injusticia. Mejorar relaciones a largo plazo y
actitudes entre las partes. Desarrollar sistemas
y procesos que promueven el empoderamiento, la justicia, la paz y la reconciliacin.
Teora de la comunicacin intercultural: Asume que el conflicto es provocado

por incompatibilidades entre distintos estilos culturales de comunicacin.
Teora de la transformacin positiva de conflictos: Asume que

el conflicto es provocado por problemas reales de desigualdad e
injusticia expresados por estructuras sociales, culturales y econmicas excluyentes.
Manejar el conflicto: Se propone limitar y evitar la violencia mediante cmabios

de comportamiento entre las partes. Es administrar el conflicto.
Resolucin de conflictos: Aborda las causas de los conflictos especficos en el
corto plazo y busca mejorar la situacin y las relaciones
Transformacin Postivia de Conflictos: Es ms que una combinacin de las
dos propuestas anteriores ya quee busca cambiar las estructuras qeu causan violenia
y generan conflictos. Busca contribuir a la construccin de Paz
21
Captulo 2
Anlisis del Conflicto
U
p. 23
Proceso de Anlisis: Cmo se hace?
p. 25
p. 27
Cierre y evaluacin de resultados
p. 47
n proceso de Transformacin de Conflictos sociales requiere tener claridad sobre

las posibilidades reales de avanzar en un proceso de solucin con resultados de
corto y de largo plazo; para la crisis y para el cambio estructural de fondo; que
atienda efectos y atienda causas.
Para lograrlo se requiere comprender la complejidad del conflicto social, examinando los diversos componentes y dinmicas que se involucran en el conflicto
desde distintos puntos de vista.

Los riesgos de trabajar un conflicto sin un anlisis inicial son:
Dejar fuera a algn actor o parte importante del conflicto, perdiendo as legitimidad y eficacia en el tratamiento del mismo.
Pueden faltar puntos de vista necesarios para una visin completa
Pasar por alto algn tema central que explica el conflicto y que forma parte de
la solucin.
Construir la estrategia sobre temas secundarios que no atienden a las causas de
fondo o al ncleo del conflicto.
Se dejan de lado obstculos y posibilidades del proceso que slo se obtienen
con una visin integral de la situacin conflictiva.
23
Captulo 2
Definicin
El anlisis del conflicto es un proceso prctico
para entender la realidad desde varias perspectivas. Este anlisis es la base para desarrollar la
estrategia y planificar las acciones adecuadas
que nos permitan transformar positivamente
un conflicto.
24
En resumen, sin un anlisis adecuado del conflicto es probable que las consecuencias sean: falta de legitimidad porque alguien se siente excluido, o siente que sus temas no entraron al proceso y falta de eficacia porque nuestro anlisis es incompleto
para el proceso de Transformacin Positiva.
De la misma manera en que existen numerosas metodologas para el anlisis segn el objeto de estudio, se han desarrollado diversos mtodos especializados en el
anlisis de los conflictos. En este manual estamos tomando como base la propuesta
que ha elaborado la organizacin Respondiendo al Conflicto diseada especialmente para el caso de conflictos sociales.
El conflicto social tiene distintos componentes y dimensiones que debemos considerar en el proceso de anlisis del conflicto. Por lo tanto se requiere un esfuerzo
que nos permita conocer al menos la siguiente informacin para trabajar con una
estrategia adecuada:
Identificacin de los actores, principales y secundarios, as como sus relaciones
y correlaciones de poder. Quines?
Identificacin de las distintas posiciones, intereses y necesidades de cada una
las partes. Qu? y Por qu?
La dinmica del conflicto, tanto en su evolucin histrica como en las formas
de confrontacin que se desarrollan en el momento de la intervencin. Cundo?
Cmo?
La disposicin de las partes para participar en un proceso de transformacin
del conflicto.
Contar con estos elementos para el anlisis nos permitir tener claridad sobre los
obstculos y las posibilidades de algunas rutas de solucin deseables en la seleccin
de la estrategia para trabajar el conflicto, as como la voluntad y disposicin de las
partes y actores involucrados para participar en el proceso.
Cuando estamos trabajando la informacin sobre un conflicto, los datos pueden
llegarnos en desorden; de manera parcial o con una visin sesgada; puede ser poca
o mucha informacin, a veces til, y a veces intil. Adems, si estamos involucrados
en el conflicto, si somos parte de l, es difcil ver la realidad de manera objetiva y con

una visin de conjunto de la problemtica, ms all de nuestra posicin. Por ello, es
importante contar con un mtodo y herramientas que nos permitan seleccionar la
informacin, ordenarla y procesarla para obtener un diagnstico acertado del conflicto.
El resultado de este anlisis es un diagnstico que proporciona la informacin
necesaria para disear la ruta ms adecuada hacia la transformacin positiva del
conflicto.
Proceso de Anlisis. Cmo se hace?
El tipo y los alcances del anlisis varan segn las caractersticas y las dimensiones
del conflicto, tambin de los medios que se tienen para atenderlo y las relaciones
que existen entre las partes. Es necesario realizar el anlisis tomando en cuenta
varias perspectivas y puntos de vista, y explorar todos los temas y problemas especficos que estn relacionados con el conflicto.
El anlisis puede ser un proceso sencillo, a partir de los conocimientos de una de
las partes, a veces con el auxilio de un facilitador o mediador. Tambin puede ser
un proceso de fondo y formal, que comprenda testimonios, entrevistas, consultas
directas o documentales y otros medios de investigacin. En un anlisis formal el
resultado puede ser un informe escrito que sirva como fuente de consulta para las
partes involucradas.
Ms all de la complejidad del alcance y profundidad del anlisis, lo que debemos
recordar siempre es que en la preparacin de nuestra intervencin en un conflicto
est la posibilidad de lograr un proceso justo y constructivo.
Conflicto de los Pescadores y el Parque Arrecifal
Frente al Puerto de Veracruz se hizo un Parque Arrecifal: Los arrecifes son montaas que existen dentro del mar, y estn formadas por unos animales en forma de
piedra que se llaman corales. En los arrecifes de coral viven muchos peces y otros
tipos de animales marinos. Algunos de esos animales son tiles para los humanos
porque son comestibles, o porque alguna parte de su organismo sirve para la vida
domstica o uso industrial, como en el caso de los caracoles y las almejas.
Para el anlisis del conflicto se necesita:

Conseguir toda la informacin necesaria
sobre el conflicto para conocer sus caractersticas y dinmicas.
Ordenarla y estudiarla con las herramientas de anlisis que se han diseado especialmente para el estudio de los conflictos.
Interpretar la informacin para elaborar un
diagnstico del conflicto a fin de seleccionar
la estrategia ms adecuada para trabajarlo.
En el prximo apartado se desarrollan las herramientas que nos permiten recuperar la informacin que necesitamos:
1. El diagrama del conflicto
2. La historia del conflicto
3. Los actores del conflicto y sus relaciones
4. Las actitud, comportamientos y el contexto
de las partes
5. La agenda del conflicto: necesidades, intereses y posiciones
6. Las estrategias de confrontacin y el balance de poder

Un ejemplo
Este caso, muy parecido al de otros conflictos
que se viven en el pas actualmente se ir trabajando a lo largo de este captulo para ejemplificar el uso de las herramientas.
25
Captulo 2
26
Los arrecifes coralinos, y en particular los arrecifes veracruzanos, son ambientes

delicados y amenazados. Los daan varios factores que no se pueden controlar
fcilmente, entre ellos la contaminacin industrial, la contaminacin por desechos
humanos, la pesca sin control y sin respeto a las vedas, el exceso en las visitas de
turistas. Para proteger todos esos seres vivos, en 1992 sali un decreto nombrando
a los arrecifes como un rea natural protegida.
Sin embargo, hay miles de pescadores que viven del mar, y al sur del Puerto de
Veracruz hay cuatro pueblos que tradicionalmente han vivido de la pesca, en lo que
hoy es el Parque Arrecifal Veracruzano. Estos pueblos son: Antn Lizardo, Las Barrancas, Mata de Uva y El Bayo.
En otros tiempos el mar daba suficiente producto para todos. Ahora, debido a la
contaminacin y la sobrepesca, las aguas se ven vacas y los corales estn lastimados..
Los equipos que usan los pescadores son anticuados y lastiman el ambiente. Es necesario que actualicen sus sistemas de pesca, y que busquen lugares menos daados.
Por su parte, la Direccin del Parque Arrecifal Veracruzano est haciendo todo lo
posible para que los pescadores dejen de pescar en sus aguas. Adems los pescadores tienen otros tipos de presin para dejar la pesca y abandonar sus tierras, como
el proyecto de un corredor turstico en toda la costa veracruzana, apoyado por gobierno y empresarios. Hay el rumor de que se quiere otorgar la concesin del uso
del Parque Arrecifal a inversionistas privados, para hacer un parque de diversiones
tursticas, y tambin para proyectos privados de maricultura. Estas presiones estn
afectando a los pescadores, a sus familias, y a todos los habitantes originarios de los
cuatro pueblos.
El proyecto de desarrollo no est respetando a los pueblos. Ha habido distintos
tipos de presin para que la gente venda su tierra, expropiaciones, la amenaza de
construir una ampliacin de la carretera costera quitando a todos los habitantes y
comerciantes de las playas, y tambin la construccin de edificios de varios pisos en
lo que era un ambiente casi natural. Se est presionando a la gente para que se vaya
de sus lugares originales.
Los pescadores quieren defender sus derechos y conseguir apoyo para un desarrollo sustentable, aunque las autoridades del parque y el gobierno del estado, utilizan
los apoyos gubernamentales de manera selectiva para dividir y conseguir adeptos.

Los pescadores estn en un largo proceso de negociacin con las autoridades
del parque y con el gobierno. Su intencin es quedar incluidos por derecho, como
actores en el desarrollo sustentable de la regin, restaurando el equilibrio natural, y
asegurndose una vida digna y feliz.
Para facilitar el anlisis de un conflicto vamos a partir de la informacin que tenemos nosotros sobre los conflictos, y a ordenarla y analizarla de una forma sencilla.
Esto vamos a hacerlo utilizando herramientas que han sido probadas por diferentes
personas y organizaciones, para entender mejor las situaciones que se estn atendiendo, y para analizar los casos de manera grupal.
Vamos a comenzar identificando claramente cul es el conflicto que queremos
analizar, para eso hacemos primero un esquema que nos permite concretar y delimitar el caso. Despus trabajaremos con cuatro herramientas bsicas. stas tienen
la funcin de ayudarnos a conocer ms sobre lo que sucede en el conflicto. Entonces haremos un anlisis en 5 pasos. A partir del trabajo con estas herramientas vamos a tener ms elementos para elaborar el diagnstico, y a partir de ste construir
una estrategia de transformacin.
Para terminar cerraremos con un diagnstico que es una forma de caracterizar
el conflicto a partir de la informacin obtenida en el anlisis. Una vez elaborado el
diagnstico, estamos listos para trabajar en la estrategia.
Paso uno. Diagrama del conflicto:
Identificacin del ncleo del conflicto
Antes de comenzar con las herramientas, nos encontramos con un recurso que
nos ayuda a visualizar la situacin. Visualizar el conflicto y sus partes nos permite
entenderlo mejor. Este recurso es el diagrama del conflicto, y es un dibujo en el que
marcamos cules son las partes involucradas en el conflicto, y adems el objeto de
disputa. El diagrama del conflicto queda as:
Despus de conocer este caso, responde a las siguientes preguntas

Conoces otros conflictos parecidos a este?
Esta informacin es suficiente para identificar causas, actores, historia, agenda o materia de disputa?
Sera posible definir desde ahora una solucin aceptable para este caso?
Los 5 pasos del anlisis que proponemos son:

1. Diagrama del conflicto/ p. 27
2. Lnea del tiempo/ p. 28
3. Mapa de actores/ p. 33
4. Tringulos de percepciones/ p. 38
5. Cebolla o tabla de posiciones, intereses y
necesidades/ p. 43
27
Captulo 2
En el caso del conflicto de los pescadores pueden verse varios actores involucrados, pero hacer un diagrama del conflicto ayuda mucho a
entender la situacin. Si tomamos la informacin de las respuestas que obtuvimos en el captulo anterior, el diagrama del conflicto principal
quedara as:
Pescadores
Organizados
28
Uso de los
recursos naturales
Direccin del
Parque
Arrecifal Veracruzano
Parte 1
OBJETO
en disputa
Parte 2
Si el conflicto consta de varias partes,

o si adems tiene conflictos secundarios, tambin se puede representar
agregando otros crculos y conectores.
Paso dos. La lnea del tiempo:
La Historia del Conflicto
En la historia del conflicto encontramos claves muy importantes para disear una
estrategia de solucin. Hay acontecimientos y procesos que nos van explicando por
qu una situacin conflictiva se desarrolla de cierta manera, o en qu momento y
por qu se gener una crisis o un escalamiento. Como dice el dicho si no sabes de
dnde vienes, no sabes a dnde vas.
En este ejercicio vamos a buscar los hechos ms importantes en el ciclo del conflicto, los hechos que nos dan claves de entendimiento sobre su historia y sus causas.
Las cosas que lo agravan o lo que nos ha permitido avanzar hacia una situacin
mejor.
Generalmente conocemos una parte de la historia del conflicto, y tratamos de
utilizar esos saberes para tomar decisiones acertadas, pero con frecuencia tenemos
informacin imprecisa o incompleta, o contamos con datos desordenados. Por eso
proponemos una herramienta que nos ayuda a seleccionar, ordenar y ampliar la informacin. Esta herramienta se llama lnea del tiempo, y se usa as:
1. Definimos de qu fecha vamos a partir, sobre todo cuando es un conflicto con
una historia larga.
2. Buscamos fechas y acontecimientos importantes para la historia del conflicto.
Hay que hacer un esfuerzo para recordar.

3. Seleccionamos los eventos clave que han sucedido en el tiempo que nos interesa: Hacemos una lista con ellos.
4. Construimos la lnea del tiempo con la lista de eventos clave: En la que marcamos fechas y eventos, para ver cmo ha avanzado el conflicto.
5. Para ver en qu etapa est el conflicto, tambin necesitamos saber qu eventos
aumentaron la intensidad, y cules la disminuyeron.
INTENSIDAD DEL
CONFLICTO
is
cris
cin
ta
fron
con
lada
cto
n
luci
a
esc
i
onfl
c
t
s
o
reso
icto
29
nfl
reco
HECHOS
Como puedes ver, en la fila horizontal se marcan los tiempos y los eventos, as vemos cmo va evolucionando el conflicto. En la altura de la lnea podemos ver cmo
se afecta la intensidad del conflicto cuando hay un acontecimiento: Hay eventos que
por su grado de confrontacin hacen que aumente la altura de la lnea, y otros que
por distensin o falta de actividad en el proceso hacen que disminuya.
Hacer una lnea de tiempo trae muchos beneficios al grupo que est tratando de
reconstruir la historia de su conflicto. A veces es difcil recordar. A veces la gente no
quiere acordarse de los hechos pasados. Otras veces nos perdemos en los detalles y
olvidamos los hechos principales. Adems, cuando ha pasado mucho tiempo en un
conflicto, podemos tener una visin distinta o distorsionada. Por eso es interesante
la posibilidad de reconstruir la historia entre varias personas o entre las distintas
partes, para lograr mayor objetividad.
Captulo 2
30
El proceso de recordar tambin nos va a llevar a encontrar asuntos viejos que no estn resueltos. Atender a los obstculos del pasado nos ayuda a transformar el conflicto en algo ms sencillo. Estos hechos olvidados tambin pueden ser importantes para
explicarnos la situacin del conflicto. Mirar hacia el pasado es otra forma de aprender.
Los conflictos pueden tener distinta evolucin. Unos se agravan en una direccin,
mientras que otros se complican, se ramifican. Algunos se mantienen latentes por
varios aos y luego resurgen. Otros parece que tienen ciclos, se calman por temporadas y luego se vuelven a agravar. Si entendemos la evolucin del conflicto, es
ms fcil que podamos predecir hacia donde cambiar cuando estamos elaborando
nuestras estrategias.
Si preguntamos a las partes, vamos a tener por lo menos dos versiones distintas de
la historia. Puede haber ms. Estas distintas versiones asignan culpas y mritos que
dependen de visiones incompletas. Si podemos hacer que las partes lleguen a ver la
visin del otro, podemos hacer ms fcil la comprensin y la apertura necesaria para
una transformacin positiva del conflicto.
Cuando hay que reconstruir una historia dolorosa, es posible que la gente no quiera
recordar. A veces es necesario conseguir ayuda profesional para ayudar a los participantes a manejar su dolor, y as enfocar sus energas para resolver los problemas
del presente.
Otro elemento para el anlisis de la evolucin del conflicto, de sus ciclos y sus
dinmicas son Las Etapas Del Conflicto.
En muchos conflictos puede presentarse un ciclo de desarrollo. Este est marcado
por varias etapas bsicas, que pueden aparecer juntas, incompletas, en distinto orden, o simplemente variar. Estas etapas se caracterizan por el grado de maduracin
y la intensidad del conflicto.
Las etapas bsicas de un conflicto son:
Preconflicto: La preparacin de las condiciones objetivas y la toma de conciencia sobre el conflicto. Hay fricciones, descontento, pero el conflicto no se
ha manifestado. Si se detecta a tiempo, se pueden modificar las condiciones
con acciones de prevencin.
HECHOS
luci
reso
cin
a
t
on
is
cris
icto
fl
n
co
pre
a
esc
fr
con
lada
Narracin: sobre pescadores

En ese conflicto en particular, podemos reconocer un perodo de preconflicto en
los tiempos anteriores a la promulgacin del decreto del Parque Arrecifal: Se estaba
viendo el deterioro de los arrecifes, y se culpaba a los pescadores de una destruccin
que tena varios orgenes distintos, como la contaminacin de los ros por desechos
industriales, la llegada al mar de aguas residuales del Puerto de Veracruz, las operaciones de aseo de los barcos a la entrada del Puerto, y los procesos mundiales de
deterioro que dependen del cambio climtico global.
A partir de la aparicin del decreto, comenz a escalar la tensin entre los pescadores y la direccin del parque, hasta 1994 en que se dio una crisis fuerte, debido a
que se prohibi que los pescadores pescaran en los arrecifes. Esta crisis disminuy
en 1995, cuando entr en funciones la primera direccin del parque, que no atendi
el problema pero permiti pescar.
En el ao de 1997 comenz a hacerse ms difcil la situacin de los pescadores, ya
que se comenzaron a pedir matrculas especiales para que circularan las lanchas de
INTENSIDAD DEL
CONFLICTO
Escalada: Se van agudizando las diferencias, y las partes reconocen que sus
metas son incompatibles. Alguna parte puede usar la coercin, y se generan
sentimientos y conductas conflictivas. Las hostilidades van creciendo.
Confrontacin: Se abre la disputa por los medios que las partes definen.
Crisis: Se da una confrontacin abierta con conductas conflictivas cada vez
ms intensas. Se puede expresar con violencia, ruptura de comunicacin, predominio de las formas de coercin, y lucha de poderes.
Proceso de resolucin: Se puede dar en varias direcciones, hacia la concertacin y la construccin de paz, o hacia la imposicin de una parte sobre la otra.
Terminacin: Depende mucho del proceso de transformacin. Cuando hay
una salida justa, pacfica y satisfactoria para las partes, el conflicto puede desaparecer. En muchos casos la terminacin marca el cambio a un conflicto
diferente.
Posconflicto: Puede representar el inicio de la armona y la reconstruccin,
pero tambin, cuando no se logr un acuerdo incluyente y satisfactorio puede
transformarse en el preconflicto de otra situacin adversa.
to
flic
n
o
tc
pos
31
Captulo 2
Nuestra lnea para el caso de los pescadores

qued as:
1992: Decreto del Parque Arrecifal Veracruzano
1994: Restriccin de la pesca en los arrecifes
1995: Primera Direccin del Parque, sin capacidad de accin o negociacin
1997: Se cobran matrculas caras para entrar al
parque, y se exige el uso de brazaletes
32
2001: Segunda Direccin del Parque, consigna

de sacar a los pescadores
2005: Se para la ampliacin de la carretera costera
2007: Se espera que se publique el Plan de Manejo del Parque.
Podemos ver que es un lento proceso de escalada, con dos momentos de crisis que no se reflejan el dibujo: en 2001 la llegada de la segunda
direccin, con la consigna de sacar a los pescadores del parque, y en 2005 el movimiento para
frenar el paso de la carretera por los pueblos.
pesca, y tambin exigieron requisitos imposibles de cumplir, sobre todo por el costo
para las lanchas que llevaban turismo. Esto fue un factor adicional de tensin, que
se mantuvo constante en los aos siguientes.
En el ao de 2001 apareci otro factor agravante: La segunda directora del parque
lleg con la consigna y la voluntad de sacar a los pescadores, y comenz una serie
de acciones que llevaron a los grupos de cooperativas a organizarse mejor. Los pescadores buscaron apoyos y capacitacin, y lograron volverse ms fuertes, as que no
los pudieron erradicar.
Los proyectos de desarrollo siguieron avanzando, y en particular la carretera costera. A medida que la carretera nueva se acercaba a Antn Lizardo, tambin crecan
las presiones para vender y las expropiaciones de terrenos cercanos a las playas.
Entonces, en 2005, los pobladores de los cuatro pueblos se unieron para parar el
avance de la carretera. Muchos se ampararon contra la construccin y la posibilidad
de expropiaciones. A raz de esta segunda crisis, la gente logr que la carretera se
desviara para pasar por detrs de los pueblos.
Hasta la fecha las tensiones se han mantenido constantes, con las partes buscando
fortalecerse, y participando en el proceso de negociacin. Hay grandes expectativas
porque se aproxima un evento importante: la presentacin del plan de manejo del
parque. Una vez que se publique el plan, tendr que definirse si el conflicto crece, o
si se inicia una nueva etapa hacia la resolucin.
En el caso del conflicto de los pescadores, la lnea quedara as:
1992
1994
1995
1997
2001
2005
2007

Paso tres. Mapa de Actores:
Identificacin de los actores y correlaciones
Una tcnica para aproximarnos al anlisis del conflicto en trminos de la ubicacin
de los actores y sus relaciones es el mapeo.
El mapeo es como una fotografa de la situacin conflictiva en un momento determinado de sta. Muestra las diferentes partes que intervienen en el conflicto, hace
visibles a tambin a los actores que participan de manera indirecta y clarifica relaciones de una manera grfica. Esta herramienta nos permite ver ms sobre los motivos
que tienen las partes para actuar de cierta manera o sobre aquello que las determina.
Para hacerlo podemos contestar estas preguntas:
a) Qu queremos mapear? Actores internos, fuerzas externas, mediacin, y sus relaciones.
b) En qu momento? Debe ser un solo momento, cada mapa es una fotografa
c) Desde qu punto de vista? Lo mejor es que sea desde ambas partes. Aunque teniendo
presente que cada perspectiva requiere un mapa.
d) Quines son los principales actores y otros involucrados? Identificarlos
e) Cmo se relacionan entre s? Alianzas, conflicto, dependencia, apoyo, etc.
f) Cul es el poder de cada actor en el conflicto? El tamao del crculo representa el
poder que le atribuimos a cada actor. Ayuda hacer un balance de poder
Balance de Poder
En todo conflicto el poder es un elemento fundamental que debemos considerar
para determinar que tipo de intervencin podemos hacer ya sea desde el rol de un
tercero externo o bien como parte de la contienda.
Si bien como hemos mencionado anteriormente el poder no es algo que se tiene o
se da, sino una relacin social en la que el poder se ejerce. Esta relacin se establece
en funcin de diferentes atributos y saberes sociales que generan esta capacidad.
Algunos de estos atributos son reales e independientes de para influir o imponer
al otro (la fuerza, la capacidad de premiar o castigar con recursos; la legitimidad
que proviene del consenso y del derecho). Sin embargo hay otras capacidades que
dependen de que el otro las reconozca para influir en el balance de poder (conocimientos, relaciones, informacin, habilidades, prestigio).
33
Secretara
de marina
Pescadores
CONANP
Gobierno
Federal
Parque arrecifal
veracruzano
Gobierno
Estatal
Delegacin
de pesca
Sociedad
Civil
Prestadores
de servicios
Consejo de
Asesores
Iniciativa
privada
Representantes
Gobernador
Direccin del parque
Prestadores de servicios
Delegacin de Pesca
Cooperativas pesqueras
Captulo 2
A estos elementos se les ha denominado fuentes de poder. French y Raven, dos
estudiosos del poder han tratado de definir y categorizar de la siguiente manera las
fuentes del poder:
Pertenecen al primer tipo de fuentes de poder:
a) Poder compensatorio: se basa en la creencia de que se pueden dar recompensas
(promociones, recompensas, favores, acceso a bienes materiales, y otros recursos, etc.) o bien que se puede no darlos.
b) Poder coercitivo (fuerza): se basa en la percepcin de que se tiene la capacidad
de castigo (infringir una pena, reprimenda, degradacin, eliminar privilegios,
reprimir, etc.)
c) Poder legtimo: que se basa en la legalidad y el consenso para ejercer poder sobre
los dems.
34
Las que tienen que ser reconocidas y por eso se llaman transaccionales son:
Podemos pensar en otras para incluir en el

anlisis.
d) Poder referencial: proviene de la identificacin con alguien que posee ciertas cualidades que generan respuestas tales como respeto, obediencia o lealtad.
e) Poder experto: se basa en la creencia de que se posee algn conocimiento, competencia o habilidad especial
f) Poder de informacin: se basa en la creencia de que se posee informacin o acceso
a ella que es importantes para el otro.
g) Poder de conexin: se basa en la creencia de que se poseen relaciones o contactos
que son importantes para el otro.
h) Poder catalizador: Es el resultado de la capacidad para combinar diferentes bases
de poder, cuando cada una por si misma puede ser insuficiente para producir
los resultados deseados.
En el caso de las tres primeras categoras (poderes compensatorio, coercitivo y
legtimo) estas fuentes de poder se asumen en la medida que el confiere estas capacidades mediante la designacin de ciertos cargos o responsabilidades.

En el caso de las otras, stas slo estn disponibles en la medida en que la gente
crea que se poseen realmente. Por ejemplo si alguien cree que es un experto en alguna
materia, pero nadie ms lo cree, entonces este saber no se convierte en una fuente
de poder. Por ltimo el poder catalizador depende del talento para visualizar y juntar
en forma efectiva las diversas bases de poder en funcin de los objetivos propuestos.
Para superar las mltiples formas de diferenciacin y dominacin debemos establecer nuevas prcticas en el ejercicio de poder, nuevas relaciones de poder.
Para la seleccin del mtodo con el que vamos a trabajar un conflicto, es necesario
definir el enfoque que se va a utilizar. Un elemento que nos permite valorar mejor
el mtodo es el conocimiento de las capacidades que tienen las partes, y la relacin
de poder que existe entre ellas.
Una herramienta para hacer est valoracin es un esquema comparativo de algunas fuentes de poder. En el cuadro siguiente se puede dar a cada una de las partes,
una calificacin de 1 a 5 para estimar sus fuentes de poder y compararlas.
La realizacin de este ejercicio nos permite explicitar las capacidades de los grupos y organizaciones con los que se trabaja y reconocer las que tienen los otros.
Es necesario que esta valoracin sea hecha con la mayor objetividad posible para
ubicar con realismo la estrategia necesaria en un conflicto.
En una situacin de desequilibrio de poder debemos:
Transformar el abuso de poder en el uso de poder para orientar un proceso de
transformacin positiva del conflicto.
Buscar el mayor balance poder entre las partes incorporando otras fuentes
referenciales de poder para equilibrar el proceso de acuerdo.
Privilegiar los sistemas no adversos de solucin, que permiten a las partes mantener el control sobre las decisiones en torno al proceso.
De igual manera podemos evaluar si estamos en condiciones de ir a proceso negociado o no, si tenemos capacidad de igualar nuestras fuerzas en un proceso muy competitivo, si debemos retirarnos o buscar un proceso ms cooperativo. Esto es importante
para definir cul de las opciones estratgicas (negociacin, mediacin, conciliacin,
juicio, arbitraje, votacin, etc.) es ms adecuada para trabajar el conflicto.
Fuentes de poder
Capacidad coercitiva
Capacidad compensatoria
Legitimidad
Conocimiento experto
Capacidad de conexin
Capacidad de informacin
Capacidad referencial
Otras
Parte A Parte B
35
Captulo 2
1.
2.
3.
36
4.
5.
6.
Cmo hacemos el mapa del conflicto?

En un pliego de papel o pizarrn, dibujamos un crculo en el centro para cada una
de las partes del conflicto. Los unimos con
una lnea quebrada que indique que estn
en confrontacin.
Cerca de las partes en conflicto dibujamos
crculos para otros actores o grupos que
intervienen en el conflicto. Usamos lneas
para representar sus relaciones.
Unimos con una lnea continua el actor y la
parte que tengan buena relacin.
Unimos con una lnea quebrada al actor y
la parte que tengan una relacin negativa.
Dibujamos a los actores con un tamao que
represente su fuerza o su poder ante los dems.
En el mapa hay que poner el lugar que nosotros ocupamos en la situacin analizada.
Es necesario establecer en el mapa, la simbologa y su significado. Pueden integrarse tantos signos como sean necesarios, siempre y cuando tengan sentido para los
observadores del mapa.
Los crculos indican los actores de la situacin que se
tiene en relacin al tema o problema: tamao=poder
Una lnea recta seala un vnculo, es decir una relacin bastante fuerte
Una lnea doble indica una alianza
Una lnea punteada significa un vnculo informal o
intermitente
Las flechas indican la direccin predominante de influencia o actividad
Las lneas quebradas demuestran desacuerdo, conflicto o lucha
Una lnea doble cruzando a otra lnea, seala una
relacin rota
Este tipo de signos son para ayudarnos a entender mejor las relaciones, y pueden cambiar. De
hecho, es posible que inventemos los signos que
consideremos convenientes para mapear los actores de nuestros conflictos.
Una sombra muestra actores que tienen influencia

pero que no estn directamente involucrados
Un cuadro o rectngulo representan un tema, un
asunto o cualquier otra cosa que no sean personas
Puedes crear tus propios smbolos

Ejemplo: caso de los pescadores
En el conflicto de los pescadores de Veracruz encontramos varios actores que se
encuentran alrededor del Parque Arrecifal. Estos actores tienen dimensiones propias, y distintas formas de relacionarse entre s.
a)
b)
c)
d)
Qu queremos mapear? A todos los actores que participan en el conflicto.

En qu momento? En el momento actual.
Desde qu punto de vista? Desde el punto de vista de los pescadores.
Quines son los principales actores y otros involucrados?
Los pescadores, la Direccin del Parque, los empresarios, el gobierno del estado, la
Delegacin de Pesca, prestadores de servicios de buceo, sociedad civil. El Gobierno
Federal participa a travs de la Comisin Nacional de reas Naturales Protegidas.
Tambin estn presentes, tratando de acercar a las partes, la Secretara de Marina y
el Consejo de Asesores del Parque Arrecifal.
e)
Cmo se relacionan entre s?
Los pescadores estn en conflicto con la Direccin del Parque, que recibe el apoyo
del gobierno del estado, los empresarios y los prestadores de servicios de buceo. La
sociedad civil y la Delegacin de Pesca apoyan al grupo de pescadores. La 3. Zona
Naval Militar trata de mediar. Los actores se mantienen en tensin sin agresiones.
f)
Cul es el poder de cada actor en el conflicto?
Los pescadores tienen poco poder y respaldo institucional, pero tienen legitimidad
y el apoyo de la sociedad civil. Los empresarios tienen poder econmico, pero no
pueden imponerse directamente. La 3. Zona Naval Militar tiene personal y recursos, y es una institucin con autoridad moral. No puede imponer su voluntad a la
poblacin civil, pero hace esfuerzos para el acercamiento, apoyndose en su autoridad moral.
Actores del conflicto
Parte 1
Pescadores
Delegacin de Pesca
Sociedad civil
Parte 2
Direccin del Parque
Arrecifal
Iniciativa privada
Prestadores de servicios tursticos
PEMEX
Gobierno Estatal
Gobierno Federal
(Com. Nac. de reas
Naturales Protegidas)
Actores intermedios
Secretara de Marina
Consejo de Asesores
37
Captulo 2
Como puede verse, una vez hecho el mapa de

actores, las personas o el grupo que planean
pueden darse una idea ms precisa de cmo estn las relaciones en el conflicto. Si se trata de
dibujar a los actores segn su tamao, tambin
es posible darse idea de la correlacin de fuerzas. Dada la diferencia de visiones, podemos
pensar que los mapas hechos por las partes van
a ser distintos. Por esto, cuando es posible, vale
la pena mapear a los actores desde el punto de
vista de todas las partes.
38
Secretara
de marina
Pescadores
CONANP
Gobierno
Federal
Parque arrecifal
veracruzano
Gobierno
Estatal
Delegacin
de pesca
Sociedad
Civil
Prestadores
de servicios
Consejo de
Asesores
Iniciativa
privada
Representantes
Gobernador
Direccin del parque
Prestadores de servicios
Delegacin de Pesca
Cooperativas pesqueras
Paso cuatro. Tringulo ACC:

Percepciones sobre actitudes, conductas y contexto
Cuando estamos realizando el anlisis, tenemos que considerar que las partes tienen
percepciones distintas del conflicto y las situaciones que lo rodean. Es comn que
la falta de visin de las distintas percepciones, nos haga hacer generalizaciones excesivas o nos impida ver puntos de coincidencia.
Si analizamos las percepciones de las partes, podemos entender mejor cmo piensan y qu determina sus acciones. Tambin podemos ver puntos de coincidencia,
situaciones conflictivas y caminos para construir confianza. El grado de intensidad

es fundamental. La intensidad puede variar de acuerdo con los sentimientos o la
conducta de quienes participan en el conflicto.
Los sentimientos pueden ser ms o menos intensos, dependiendo de hasta que
punto estn entregadas las partes a las metas que desean alcanzar, cuanta hostilidad
sienten recprocamente y que tanto desean daarse unos a otros. Podemos decir que
los sentimientos y actitudes estn asociados a las conductas, y ambos impactan en el
contexto y son impactadas por ste. Estos tres factores se encuentran conectados,
y para mejorar una relacin conflictiva es necesario buscar cambios en todos los aspectos. Las conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra y viceversa.
Un esquema que puede ayudarnos a trabajar esta parte del anlisis es El Tringulo de Mitchell, una tcnica que permite analizar la perspectiva de las partes en
conflicto. Esta tcnica esta basada en las ideas de Chris Mitchell, quien sugiri que
los conflictos tienen tres componentes: el contexto de la situacin, la conducta
de los involucrados y sus actitudes. Estos tres componentes tienen influencia
unos con otros, respecto a s mismos y respecto a la otra parte. La conducta de un
grupo influye en la conducta del otro grupo.
Contexto: Es la explicacin que da cada una de las partes sobre el marco estructural del conflicto, sobre la situacin general en que se desarrolla el conflicto.
Actitud: Son las interpretaciones, posiciones ideolgicas, sentimientos, etc.
que inciden desde el otro, las actitudes que segn la parte analizada tiene el
contrario. Su disposicin a la confrontacin o a la bsqueda de una solucin.
Conducta: Son las acciones de una parte que molestan a la otra. Lo que hacen
las partes. Sus acciones.
Se utiliza un tringulo por cada parte involucrada en el conflicto.
Para modificar la situacin se requiere cambiar algunos de los factores del tringulo. Esta tcnica ayuda a que las partes vean las conductas y actitudes que molestan a
su adversario y las conductas y actitudes que le afectan o molestan del otro.
Los tres aspectos deben ser trabajados para conseguir una situacin estable, si no
se hace as el conflicto volver. No es necesario hacerlo todo al mismo tiempo, pero
s hacerlo en algn momento.
Tringulo de Mitchell
Contexto
Conducta
Actitud
Ejemplos
Contexto
Temas: Justicia/injusticia, Derechos, Discriminacin legal, Estructuras polticas y econmicas,
Distribucin de recursos
Conducta
Temas: Discriminacin social, Ataques, Segregacin, Marginacin, Desplazamiento
Actitud
Temas: Prejuicio, Miedo, Odio, Alienacin, Rechazo a un compromiso
39
Captulo 2
Este ejercicio es ms til si tratamos de ubicar la perspectiva cada una de las
partes, respecto al contexto, las conductas, las actitudes. En cualquier situacin de
conflicto, los actores tienen experiencias y percepciones, que los llevan a actitudes y
comportamientos determinados. Es probable que atribuyan el conflicto a distintas
causas. Cada grupo se fija en los temas que le conciernen ms, sobre todo en las
reas donde ms sufre.
Por esto es necesario tratar de conocer la percepcin que tienen ambas partes sobre sus causas, los temas o el contexto que determinan las bases del conflicto, y los
comportamientos que se generan en cada uno de los grupos.
Aunque pareciera que las actitudes y los comportamientos estn siempre asociados en ocasiones no es as. Se pueden dar casos en que las partes sienten gran hostilidad, pero no traten de daar a sus adversarios, por la creencia de que puede haber
represalias o que no es el camino para alcanzar sus metas. Tambin se presentan
casos de violencia, sin sentimientos de hostilidad.
40
Parte A
C
Parte B
C
AA
Cmo se hace el tringulo ACC?

1. Se dibuja un tringulo para cada una de las partes involucradas.
2. En los vrtices de cada tringulo se escriben las palabras actitud, contexto
y conducta. Se trabaja cada tringulo por separado.
3. En el primer tringulo se escriben las caractersticas de actitud, contexto y
conducta, tratando de utilizar el punto de vista de esa parte. Despus se hace
lo mismo con el segundo tringulo, y con los que siguen, si hay ms.
Actitud se refiere a lo que la parte o las personas muestran, el reflejo de sus
sentimientos y posiciones: agresividad, indiferencia, desconfianza, competitividad, apertura, intransigencia.
Comportamiento se refiere a las acciones visibles de las partes: de qu manera actan para adaptarse u oponerse al contexto.
El contexto es el estado general de la situacin, segn como los ve la parte
que estamos analizando.
4. Al terminar anlisis, se escriben en el centro de cada tringulo los puntos en
que coinciden las dos partes.

5. A partir de este anlisis se trata de ver de qu manera se puede modificar la
situacin, haciendo cambios aceptables en los comportamientos, actitudes y
contexto de las partes. Tambin se trata de ver como se puede lograr algn
cambio a partir de los puntos de vista que tienen en comn.
Como dijimos antes, para modificar la situacin de conflicto, se tienen que cambiar
los factores del tringulo. Esta tcnica ayuda a que las partes vean cules son las
conductas y actitudes que molestan a su adversario, y las actitudes y conductas del
otro que le molestan y para conseguir una situacin estable, se tienen que trabajar
los tres aspectos, si no, el conflicto se puede volver a presentar. Esto se puede ir
haciendo poco a poco. Para hacer los tringulos de percepciones, hay que ponerse
en el lugar de cada una de las partes.
Ejemplo: caso pescadores
Las conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra. Por ejemplo, si
los pescadores se presentan en la Direccin del Parque y exigen que se les autorice la captura de especies arrecifales en una regin determinada, la Direccin del
Parque puede sentirse hostilizada y desarrollar sentimientos contra esta demanda,
provocando reacciones como la imposicin de una nueva norma que impida a los
pescadores pescar en esa rea.
Pescadores:
Conductas: Algunos de los que estn organizados en las cooperativas estn pendientes de las prcticas y gestiones del consejo asesor con el parque. Respetan vedas y
tratan de encontrar soluciones por la va pacfica. Muchos de los no organizados
siguen haciendo actividades destructivas para el medio. Resisten y buscan apoyos y
alianzas. Algunos se desentienden del problema.
Actitudes: Los pescadores ven a las autoridades del parque como una entidad autoritaria que los quiere erradicar. Se sienten amenazados en su derecho a vivir y usar
sus recursos naturales de manera sustentable. Tienen miedo y muestran desconfianza en las plticas y encuentros. Algunos se dan por vencidos.
Es til planearse la siguientes preguntas para

las dos partes, responderlas ayuda a ponerse en
los zapatos del otro
De qu manera percibe el contexto esta parte?
Cules son sus principales actitudes?
Cul es su conducta?
41
Captulo 2
Contexto: El ambiente marino est muy daado. La pesca est afectada. Hay presin para que dejen de pescar, que vendan sus tierras y dejen el campo libre al desarrollo turstico. Los pescadores quieren proteger y restaurar la vida arrecifal.
Visiones coincidentes:
La necesidad de proteger y restaurar su patrimonio natural
Asegurar su derecho al uso de los recursos
naturales
42
Visiones coincidentes:
Necesidad de proteger y restaurar la vida
arrecifal
Necesidad de legitimar sus acciones
Parque Arrecifal:
Conductas: Autoritarismo y distancia. La Direccin del Parque realiza acciones para
sacar a los pescadores de la zona arrecifal. Ha logrado que suban el costo de las
matrculas de pesca y especialmente de turismo, y sigue tratando de excluirlos del
Plan de Manejo del Parque Arrecifal. Maneja un doble lenguaje: aparenta respaldo,
pero realiza acciones que intentan dividir a los pescadores, como entrega de favores
a grupos manejables, y promocin de actividades ajenas a la vida de los pescadores,
como cra de borregos y cultivo de rboles de otros lugares.
Actitudes: La Direccin del Parque ve a los pescadores como depredadores: Los
considera un obstculo para el desarrollo turstico, y no los considera como interlocutores importantes.
Contexto: La Direccin del Parque tiene que mostrar resultados en cuanto a la proteccin de la vida arrecifal, pero no puede tocar a los grandes contaminadores. Hay
presin del gobierno y la iniciativa privada para dejar el campo libre a las concesiones de particulares adinerados.
Como puede verse en el anlisis de los tringulos, estamos tratando de considerar los
dos puntos de vista. Es muy difcil ponerse en el lugar del otro. La mejor manera de
acercarse a la realidad del otro es escuchar a los dems y tratar de construir con ellos
a partir de conocer esa otra realidad. Entonces los resultados pueden ser ms reales.
Tambin encontramos que hay necesidades en comn: Por ejemplo, las dos partes
necesitan preservar la vida acutica del parque arrecifal. Adems la Direccin del
Parque tiene que reducir la pesca en la regin, pero slo puede hacerlo con acciones
que sean o parezcan legtimas, es decir, respetando el derecho de los pescadores.
Estos puntos de coincidencia son los que nos permiten incidir en el conflicto
para transformarlo. Podemos promover un cambio de actitudes ayudando a que las
partes se respeten, y tambin podemos sugerir a la Direccin del Parque que ofrezca alternativas de produccin sustentable a los pescadores, mientras animamos a

los pescadores a que consideren las ofertas que parecen convenientes. Esto parece
indicar que se puede elegir algn tipo de estrategia que lleve a la concertacin y la
accin conjunta. Habr que valorarlo.
Paso cinco. La cebolla:
Tabla de las necesidades, intereses y posiciones
Una parte importante del anlisis es conocer las posiciones, los intereses y las necesidades de las partes. Esto nos permite que las partes aclaren cul es su situacin y la
del otro. Adems ayuda a detectar los intereses y las necesidades comunes, abriendo
posibilidades para la transformacin.
Al hacer explcitas tanto nuestras necesidades, intereses y posiciones, y las de la
otra parte, podemos identificar mejor los elementos que generan conflicto, y las
relaciones no conflictivas entre las partes. La diferenciacin de las necesidades, los
intereses y las posiciones, nos da la oportunidad de centrar la estrategia de manejo
del conflicto en funcin de los intereses de ambas partes y no en trminos de las
necesidades y posiciones, que no son negociables. Vamos a definir estos trminos
de la siguiente manera:
Necesidades: Son los satisfactores mnimos que las partes requieren, y se
consideran bienes o situaciones irrenunciables.
Intereses: Son otras fuentes de satisfaccin para las partes, y pueden incluir
los medios para resolver las necesidades.
Posiciones: Son las posturas que cada parte asume ante el conflicto, e incluyen juicios, valores y percepciones. El discurso que manejan las partes suele
ser una manifestacin de su posicin.
La expresin abierta de las necesidades e intereses de las partes, depende de las condiciones en las que se desarrolla el conflicto. En un momento de confrontacin, las
partes pueden tener posiciones rgidas, muchas veces relacionadas con el contexto
y las condiciones de la disputa. Es por eso que la transformacin de conflictos no
se trabaja de las posiciones, este es un mbito de polarizacin.
43
Posiciones
Lo que decimos que queremos
Interes
Lo que realmente queremos
Necesidades
Lo que debemos tener
Captulo 2
posiciones
posiciones
intereses
intereses
necesidades
necesidades
ZOPA
zona de posible acuerdo
44
En el caso de las necesidades y los intereses las cosas son distintas. Aunque las
necesidades sean mnimas o irrenunciables, comprenderlas nos permite construir
una mayor diversidad de alternativas. Algunos de los intereses pueden ser comunes,
o puede tratarse de modificarlos buscando el inters comn.
Cuando la situacin es estable, las relaciones son buenas y hay, nuestras acciones y
estrategias pueden desprenderse de las necesidades bsicas. Es posible que se d la
oportunidad de descubrir las necesidades y discutirlas abiertamente; y puede ser que
la otra parte por medio de un anlisis o empata, comprenda nuestras necesidades
antes de que nosotros se las revelemos.
Cuando la situacin es ms conflictiva y cuando hay falta de confianza entre la
gente, tendemos a ocultar nuestras necesidades bsicas. Tememos que si contamos
a otros nuestras necesidades, esto pueda mostrar nuestros puntos dbiles y que este
conocimiento les d poder para daarnos. Si nos escondemos unos de otros, es
menos probable que seamos capaces de entender las necesidades de cada parte por
medio de un anlisis y empata, ya que la falta de conocimiento y la desconfianza
cambia las percepciones que tenemos del otro y reduce nuestra comprensin del
conflicto
En tales situaciones conflictivas e inestables, es posible que las acciones ya no surjan directamente de nuestras necesidades. As, la gente puede fijarse en los intereses
a un nivel ms colectivo y abstracto. Cuando se atacan estos intereses, pueden llegar
a tomar y defender una posicin todava ms apartada de las necesidades originales.
Como hemos dicho, cuando la disputa se desarrolla en torno a posiciones es menos posible llegar a acuerdos. Las posiciones involucran identidades, concepciones,
juicios, valores que no son objeto de negociacin o intercambio. Es mejor partir de
las bases originales del conflicto, las necesidades y los intereses, para abrir un mbito
propicio de dilogo y entendimiento.
La prctica de analizar profundamente las necesidades, intereses y posiciones de
ambas partes nos puede ayudar a resolver adecuadamente el conflicto. En el campo
de las necesidades y los intereses podemos encontrar elementos comunes para un
acuerdo y dar una solucin productiva al conflicto.

Cmo lo hacemos?
Para facilitar este anlisis podemos utilizar un esquema llamado La Cebolla o Tabla
de las Necesidades. El sentido de la cebolla consiste en representar la posibilidad de
quitarle capas que se han ido aadiendo por medio del conflicto, falta de estabilidad
y falta de confianza, para resolver las necesidades autnticas, que son la base de las
acciones individuales y de grupo.
Este Instrumento tambin se puede hacer utilizando una tabla, que tiene la ventaja de permitirnos comparar las posiciones, los intereses y las necesidades de los distintos grupos, y ver cules son las coincidencias y posibles puntos de acercamiento
entre ellos.
Un objetivo a largo plazo ser el mejorar la comunicacin y confianza hasta el
punto en que la gente pueda descubrir sus propias necesidades y comprender e
intentar enfrentar las necesidades mutuas. Antes de que se alcance este punto, podemos retar a la gente para que examine si las acciones y estrategias que han adoptado son una buena manera de promover sus propios intereses y hacer frente a sus
propias necesidades.
Posiciones
Lo que decimos que queremos
Interes
Lo que realmente queremos
Necesidades
Lo que debemos tener
45
Tabla de posiciones, intereses y necesidades

Posiciones
Grupo A
Grupo B
Intereses
Necesidades
A partir de este instrumento de anlisis podemos
encontrar muchas necesidades que son comunes
a las partes, y a partir de all se pueden encontrar
caminos para el proceso de transformacin.
Captulo 2
Cuando el Grupo A y el Grupo B inician su disputa, es probable que lo hagan tomando slo posiciones. En este nivel, tienen muy poco en comn. Sin embargo,
si son capaces de profundizar ms en sus intereses y necesidades, es posible que
encuentren algunos puntos en comn.
De aqu la importancia de identificar las necesidades, intereses y posiciones de
ambas partes. El ejercicio requiere empata y disposicin para encontrar aspectos
convergentes y opciones de solucin. La relacin entre estos factores y las condiciones que se encuentran en la base de los conflictos puede producir o no conflictos
manifiestos.
Ejemplo: caso pescadores
Aqu utilizamos la tabla, porque le encontramos varias ventajas: La primera es que
se pueden incluir en la misma grfica todas las partes, que pueden ser ms de dos.
Otra ventaja es que al tener toda la informacin a la vista, es ms fcil visualizar y
analizar los puntos de coincidencia. A continuacin mostramos la tabla de necesidades para el caso de los pescadores de Veracruz:
46
Direccin del Parque
No se ven opciones para los pescadores dentro del parque

Quedar bien en su gestin
Complacer al gobierno del estado
y la IP
Intereses
Transformar el parque en sitio de
diversiones y zona de maricultura
Cumplir con su trabajo, consolidando la organizacin del parque
arrecifal.
Mostrar avances en proteccin
Necesidades ecolgica
Promover proyectos y acciones de
desarrollo sustentable
Legitimar sus acciones
Evitar enfrentamientos
Posiciones
Como puede verse en la tabla, las posiciones de

las dos partes son situaciones rgidas.
A partir de esta tabla de necesidades:
1. Puedes identificar necesidades o intereses
comunes de las dos partes?
2. Puedes ir anticipando en qu aspectos del
conflicto podemos hacer cambios para modificarlo?
Pescadores
Quieren seguir pescando y trabajando en sus arrecifes

Hacer valer sus derechos
Defenderse de los cambios que
vienen
Vas sustentables de produccin,
como turismo y maricultura y pesca
Proteger y restaurar la vida arrecifal
Conservar un espacio en sus arrecifes patrimoniales
Asegurar la subsistencia de sus
familias
Sobrevivir como pobladores originarios

La Direccin del Parque se ve en la necesidad de mantener su imagen de autoridad,
mantiene una postura rgida, y no considera a los pescadores como interlocutores
valiosos, dignos de atencin. Simplemente no concede un lugar para ellos. Los pescadores estn dispuestos a no dejarse, y se mantienen firmes en esa postura, sin
reconocer en la Direccin del parque una verdadera autoridad moral. Sin embargo, ms all de las posturas se pueden ver algunas coincidencias y posibilidades de
modificacin:
En lo que se refiere a los intereses, la Direccin del Parque tiene que quedar bien
en su gestin. Esto quiere decir que no puede cometer arbitrariedades visibles. Tiene que encontrar alguna forma de atender el problema de los pescadores sin llegar
a un enfrentamiento abierto, resolviendo en parte sus necesidades, pero abriendo el
campo al desarrollo turstico de la regin.
La Direccin del Parque tiene que transformar los arrecifes en sitio de diversiones y zona de maricultura. Cmo armonizar los intereses de los inversionistas que
tienen proyectos para esos espacios, con el inters de los pescadores de seguir realizando actividades productivas en el lugar?
En cuanto a las necesidades irrenunciables, ambas partes buscan proteger y restaurar la vida arrecifal. Cmo incidir en el conflicto, atendiendo la necesidad comn de las dos partes?
A la necesidad de la Direccin de legitimar sus acciones se confronta la necesidad
de los pescadores de hacer valer sus derechos. Estara por definirse la voluntad
poltica de la Direccin del Parque y de los otros actores que la respaldan, para implementar proyectos productivos sustentables que incorporen a los pescadores de
una forma decorosa. Esto es lo que no se est viendo.
Cierre y evaluacin de los resultados del anlisis
Una vez que hemos terminado el anlisis con las herramientas, estamos listos para
sacar algunas conclusiones que nos permiten describir las caractersticas del conflicto, y sentar las bases para la elaboracin de una estrategia de transformacin.
Esta descripcin del conflicto que nos permite caracterizarlo desde varios puntos de
vista se llama diagnstico, y se construye tratando de responder a algunas preguntas.
47
Captulo 2
1. Cules son las partes y cul el objeto de disputa?
2. La historia del conflicto nos da claves para comprenderlo? Est creciendo, se
encuentra esttico, o est disminuyendo en intensidad?
3. Cules son los actores que participan, y de qu manera se relacionan?
4. En qu contexto se est dando el conflicto? Cmo se perciben las partes
unas a otras? Cmo se estn comportando? Encontramos alguna visin comn?
5. Las posiciones son irreconciliables? Se ven dispuestas a participar en un proceso de transformacin de conflictos? Qu intereses y necesidades comunes
podemos detectar?
6. Cmo puedes caracterizar este conflicto?
48
El conflicto de los pescadores se nos presenta como una disputa entre dos partes de
dimensiones desiguales: La direccin del Parque Arrecifal Veracruzano y la agrupacin de cooperativas de pescadores ribereos. Las partes se ven con desconfianza,
y defienden sus posiciones con rigidez. Es un conflicto que ha ido creciendo en
intensidad y polaridad, y que puede llegar a una situacin de crisis con la publicacin del plan de manejo del parque, ya que las autoridades no estn considerando la
posibilidad de incorporar a los pescadores en los proyectos productivos en el rea.
Este conflicto se da en el contexto del gran impulso de desarrollo para la urbanizacin de la zona costera entre los municipios de Boca del Ro y Alvarado. A pesar
de que existe un largo proceso de negociacin, la direccin del parque parece estar
apostando a la prdida de fuerza e inters por parte de los pescadores que, por otro
lado, estn buscando fortalecer sus organizaciones.
A pesar de que en otras reas naturales protegidas se han llevado a cabo exitosamente diversos programas que incluyen a los pescadores en proyectos productivos,
en este caso existen intereses que buscan asegurar que los pescadores de los pueblos
mencionados queden fuera del proyecto general del parque.
Captulo 3
Proceso para el diseo de las estrategias de

trabajo en el conflicto
p. 50
Estrategia y seleccin de mtodo
p. 52
Plan de trabajo
p. 57
Conclusiones
p. 59
Construccin de estrategias
para la transformacin
positiva del conflicto
i asumimos como marco metodolgico la teora para la Transformacin Positiva

de Conflictos, el diseo de estrategia para trabajar sobre el conflicto debe buscar el cambio de
las estructuras y relaciones injustas y desiguales desde una visin de largo plazo y al
mismo tiempo desarrollar procesos de cambio que atiendan las diferentes etapas
del conflicto en las cuales estamos interviniendo.
Transformar Positivamente los Conflictos es:
Abordar las races del conflicto y buscar transformar la energa de la confrontacin en los cambios sociales y polticos necesarios, con una estrategia integral.
La capacidad para el diseo del cambio social en etapas a fin de unir las acciones
frente a la crisis con el futuro deseable a largo plazo. El conflicto es un proceso dinmico, progresivo que atraviesa varias etapas, por tanto, el proceso
de transformacin tambin debe ser sostenido posibilitando el avance de las
relaciones reestructuradas.
La visin de los problemas de la crisis en relacin a las races en el sistema. Estudiar
tanto los problemas inmediatos del conflicto como las cuestiones sistmicas
ms profundas que le dan origen. Vincular las actividades inmediatas con los
objetivos de ms largo plazo.
49
Captulo 3
Podemos ordenar el proceso de Construccin de

la Estrategia en los siguientes pasos para ir definiendo las orientaciones y acciones necesarias:
50
Visin: El futuro deseable en un determinado horizonte (relaciones, valores, cambios).

Reconocimiento de la Situacin Actual: historia, actores y relaciones, agenda de temas,
contexto, dinmicas de confrontacin, etc.
Objetivo de nuestro trabajo sobre el conflicto.
Clculo de posibilidades: Identificando las
condiciones favorables y los obstculos para
alcanzar el objetivo.
Delimitar los Retos: A partir de las fortalezas y obstculos. Los retos orientarn la
Estrategia General y la seleccin del Enfoque y Mtodo con el que vamos a trabajar
el conflicto.
Realizar una planeacin para dar un curso
de accin a nuestra estrategia.
El reconocimiento de los actores intermedios que pueden generar las conexiones necesarias horizontales y verticales para mantener el proceso de cambio deseado. Si bien
se plantea la necesidad de articular acciones en todos los niveles el nivel medio
es el que cuenta con mayor potencial para establecer una infraestructura capaz
de sostener el proceso en el largo plazo.
Estos actores intermedios pueden ser personas que actan en posiciones de liderazgo dentro de un escenario de conflicto prolongado, varios tipos de lderes en
este nivel: personas muy respetadas como individuos o en puestos de direccin; las
principales redes de colectivos e instituciones que pueden existir en un escenario;
los grupos de identidad del conflicto; personas que provienen del lugar de conflicto
con un prestigio tanto dentro como fuera de ese entorno, etc.
Proceso para el Diseo de las

Estrategias de Trabajo en el Conflicto
Una estrategia adecuada para avanzar en la solucin de un conflicto se apoya en un

buen anlisis de los actores, los temas, la historia y las dinmicas. Esta informacin,
como hemos visto en el captulo anterior, nos permite un diagnstico sobre el conflicto para preparar nuestra intervencin.
Este diagnstico nos permite tener clara la Situacin Inicial, es decir, la situacin de
la que vamos a partir para trabajar sobre el conflicto. Considerando esto, definimos
la situacin deseable, lo que queremos lograr como resultado de nuestro trabajo
sobre el conflicto, es decir de la Situacin Objetivo. Considerando el punto de partida
y el punto de llegada tenemos que hacer un Clculo De Posibilidades para lograr nuestro objetivo y dependiendo de este definimos la Estrategia, es decir la ruta, mtodos,
medios, recursos que vamos a utilizar para avanzar hacia la situacin deseable, los
pasos coherentes que lleven al logro del objetivo.
situacin inicial
Clculo de posibilidades
Estrategias
Seleccin de medios
situacin objetivo
Construccin de Estrategias
1. Visin:
Explorar nuestras ideas sobre la situacin futura a la que aspiramos. Definir un
horizonte de tiempo y tratar de visualizar las relaciones, valores, situacin deseable.
La visin nos da orientacin y motivacin.
Se puede trabajar a travs de imgenes con dibujos, ya sea de manera individual y colectiva
2. Definicin de la Situacin Inicial.

La informacin que tenemos con las herramientas de Anlisis, que se explican en el
captulo anterior, son los datos del conflicto, con ellos podemos hacer una interpretacin para lograr un diagnstico y establecer el punto de partida. Qu tipo de conflicto
es? Cules son los actores, sus relaciones y correlaciones? Cul es la agenda de temas?, el grado
de intensidad y amplitud del conflicto, posibilidades de acuerdo, disposicin de las
partes, as como nuestra propia capacidad de respuesta.
Podemos formular otras preguntas tambin.
3. Definicin de la Situacin Objetivo.

Es lo que queremos alcanzar trabajando el conflicto, puede ser como partes o como
un tercero externo (mediador, facilitador, conciliador, etc.). El objetivo debe reflejar
el propsito de la intervencin; lo que se quiere cambiar para mejorar la situacin
y estar enfocados hacia los resultados. Nos permite tener claro un punto de llegada
para trazar nuestra ruta de accin.
4. Realizar nuestro Clculo de Posibilidades.
Identificar lo que tenemos a favor y lo que tenemos en contra para lograr el objetivo. Lo que nos obstaculiza para avanzar hacia nuestra visin y aquello en lo que
podemos apoyarnos. Las fuerzas en contra y las fuerzas a favor. Cul es el balance de
poder entre las partes y nuestra propia ubicacin para lograr el objetivo?
5. Retos.
La identificacin de los retos, nos permitir avanzar en la definicin de las lneas
estratgicas para trabajar el conflicto. Podemos reflexionar sobre ellos a partir de
algunas preguntas:

Cmo podemos superar los obstculos para alcanzar nuestro objetivo?

Qu retos tenemos que enfrentar?
Un ejercicio que puede ayudar a definir el objetivo

en un proceso de transformacin de conflictos es
la reformulacin constructiva del conflicto. Es un
ejercicio para plantear en trminos de propuesta
una formulacin del conflicto que incluya los distintos intereses y preocupaciones de ambas Partes
en torno al conflicto, expresndolos a manera de
objetivo o de reto. As podemos tener una visin
y enfoque ms propositivos sobre el proceso que
nos permita trazar a grandes rasgos la ruta estratgica para la transformacin del conflicto.
51
Captulo 3
OBJETVO
GENERAL
Objetivo
Especfico
Condiciones favorables,
Obstculos, Retos
52
Objetivo
Especfico
Objetivo
Especfico
Obstculos, Retos
OBJETVO
GENERAL
Obstculos, Retos
Ejercicio
Para ir avanzando en nuestra reflexin se puede utilizar este cuadro que nos permite
trabajar sobre el conflicto.
Partiendo del Objetivo General que definimos y que seala el punto de llegada de
este proceso de intervencin. Es un gran objetivo de conjunto y podemos desglosarlo o dividirlo en objetivos especficos u operacionales por reas o lneas de accin.
Los objetivos, ya sean generales o particulares, deben estar orientados a resultados, ser viables, esto es que s sea posible cumplirlos, por ello deben ser precisos y
concretos, realizables.
Considerando estos objetivos debemos identificar las condiciones que nos ayudan
a cumplirlos y aquellos obstculos que nos impiden lograrlos.
Con esta informacin definir cuales son los retos a superar. Estos retos nos orientan para definir las lneas de accin.

Objetivo
Especfico
Obstculos, Retos
Estrategia y Seleccin de Mtodo
Es el camino que vamos a recorrer para alcanzar nuestros objetivos, y la manera

como vamos a trabajar el conflicto.
Despus de revisar el diagnstico (la situacin inicial del conflicto), de definir hacia donde queremos conducir el proceso (situacin objetivo), que tenemos a favor
y que tenemos en contra para lograrlo (calculo de posibilidades y retos), entonces
tenemos que decidir qu estrategias vamos a utilizar, qu tipo de proceso queremos
realizar y con qu mtodo vamos a trabajar el conflicto.
Disear una estrategia en un proceso de transformacin requiere definir:
Nuestro papel para trabajar el conflicto
Es importante para nosotros y para los dems tener claro nuestro rol y nuestra ubicacin en el proceso. Estamos con una parte? Somos sus asesores? Estamos en
medio? Jugamos un rol mediador?
Promover relaciones encaminadas a lograr un respaldo creciente al proceso de transformacin del conflicto.
Las alianzas y construccin de equipos, redes o plataformas en torno a la solucin
de un conflicto puede ser un factor fundamental en un proceso complejo y altamente polarizado. Permite crear la infraestructura o el andamiaje para sostener un
proceso de mediano y largo plazo con los niveles de impacto necesarios.
Considerar las distintas dimensiones estratgicas y crear una amplia
gama de alternativas.
Las posibilidades estratgicas deben ser diversas y flexibles. Como hemos dicho
el conflicto es un proceso dinmico y cambiante. En los conflictos sociales se requieren una estrategia mutidimensional que puede contemplar diversos campos de
accin (organizativos, polticos, mediticos, formativos, de articulacin, etc.).
La Parrilla de Trabajo, descrita ms adelante,

nos permite ver de manera ms integral los diferentes mbitos estratgicos.
Seleccionar Enfoque y Mtodo

Necesaro para guiar el proceso y definir el tipo de acciones, mecanismos e instrumentos que necesitamos. Tenemos que decidir con qu enfoque vamos a abordar el
conflicto, considerando que de nuestro modo de entenderlo resultar el enfoque
para resolverlo. Para esta decisin es importante hacernos las siguientes preguntas:

Cul es el escenario que queremos tener al final del proceso?
Qu resultados? En trminos de la satisfaccin de las partes en relacin a sus
intereses y necesidades. Aceptables para todos? Construimos una situacin o un acuerdo duradero, o slo una salida de emergencia?

Qu relaciones se quieren tener al final de la disputa?
Qu mtodo y procedimientos? Para fortalecer a los actores, para lograr capacidades y mecanismos en el procesamiento de los conflictos.
Un enfoque con base en la Transformacin Positiva del Conflicto, considera articular la visin
de largo plazo, con las acciones inmediatas. La
orientacin de nuestras decisiones en el proceso
debe estar dada por la situacin deseable en el
Post Conflicto.
Abordar positivamente el conflicto, nos obliga a desarrollar nuestras capacidades

para manejarlo mediante el uso de un mtodo adecuado, para esto, hay varias herramientas que nos ayudarn a esta seleccin:
Cuadro de las Cinco Modos de Contender de Thomas y Kilman.
Sistemas Adversos y No adversos
53
Captulo 3
Cuadro de las Cinco Modos de Contender de Thomas y Kilman
Aqu se identifican cinco mtodos bsicos para

enfocar la solucin de un conflicto
Perder
Ganar
Ganar
Perder
54
1 2
5
34
Ganar
Ganar
Ganar
Perder
Perder
vs
Perder
Ganar/Ganar
Ganar
Perder
1. Imposicin y competencia: Una de las partes tiene mayor poder, puede imponer su tipo de solucin. Mtodo: uso de la fuerza, control, lucha y disputa dura.
2. Colaboracin: Juego de poder para llegar a un acuerdo o una transaccin.
Mtodo: regateo, reducir expectativas del otro, intercambio de concesiones.
3. Posponer o evitar: No hay condiciones para avanzar, y es mejor posponer.
Mtodo: negar, ignorar, retirarse, atrasarse, ausentarse. Confrontacin total: que
el pierda aunque yo pierda tambin.
4. Acomodar o ceder: Hay una fuente de asimetra de poder, o los niveles de
confrontacin son muy altos, y una de las partes decide que retirarse o ceder.
Mtodo: ignorar los desacuerdos, apaciguar, aplacar, se busca la aprobacin ms
que la solucin justa.
5. Cooperaracin: Cuando es posible buscar un acuerdo entre las partes basado
en compromisos y construccin de alternativas incluyentes entre las partes.
Sistemas adversos y no adversos
Entonces de acuerdo al enfoque que tenemos para trabajar el conflicto, el mtodo
nos debe permitir lograr el resultado deseado. Nuestros medios deben ser coherentes con la situacin que queremos lograr.
En funcin de la definicin sobre el enfoque, vamos orientado nuestras elecciones estratgicas para la conduccin del proceso de transformacin. Estas elecciones
que pueden ir variando a lo largo del proceso se dan entre diversas posibilidades de
mtodos como pueden ser los sistemas adversos y no adversos.
Sistemas no adversos: Estos envuelven con mayor grado de participacin y
colaboracin entre las partes. Las soluciones se generan por los participantes;
dan mayor poder a las partes y se preocupan por cuidar la relacin entre ellas:
Negociacin, Mediacin, Construccin de Consensos, Procesos colaborativos.
Sistemas adversos: Con menos participacin, menor colaboracin y mayor
competencia entre las partes. Las resoluciones son impuestas. Se basan en el
uso del poder y dan menos importancia a las relaciones entre los participantes:
Arbitraje, Juicio, Sufragio (votaciones).
Mediacin: a travs de un tercero imparcial o

multiparcial que trata de ayudar a las partes de
un conflicto a encontrar un acuerdo aceptable
para todos. Hay diferentes tipos de mediacin,
pero su funcin ser siempre cuidar el proceso y
conducirlo hacia la posibilidad de una solucin
incluyente y satisfactoria. Puede en algunos casos proponer soluciones, generar escenarios que
contribuyan a avanzar, depende del tipo de mediacin que se decida tener.
Facilitacin: a travs de un tercero que favorece
el proceso de dilogo entre las partes, el proceso
grupal, para alcanzar los objetivos propuestos.
Promueve las condiciones ms adecuadas para
los espacios de entendimiento y negociacin, con
una funcin ms acotada que la del mediador.
55
Captulo 3
Es importante para tomar esta decisin pensar en lo que significa cada una de estas
opciones en cuanto a los resultados, relaciones y situacin de los actores.
Mtodo
Sistemas no adversos
Mediacin Negociacin
Construccin
de consensos
56
Sistemas adversos
Juicio Arbitraje
Sufragio
electoral
Negociacin: Es un mtodo privilegiado para la transformacin de conflictos,

especialmente conflictos de intereses entre dos o ms partes, mediante el cual van
modificando sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. Se
considera un mtodo no adverso, porque requiere la cooperacin de las partes, su
disposicin a buscar nuevas soluciones y finalmente porque el poder de decisin
estar en ellas, en los actores del conflicto. La negociacin puede ser: directa, que es
cuando existe una buena comunicacin entre las partes y la disposicin manifiesta
para buscar un acuerdo, o con intervencin de un tercero, que es cuando se puede dar la
mediacin o la facilitacin.
Construccin de Consensos: La construccin de consensos, busca que una decisin o acuerdo se hayan construido a travs de un proceso con las mejores condiciones posibles. El consenso sin embargo puede ser tambin un acuerdo mnimo,
aceptable por las partes involucradas, que aunque no representa el total de las diferencias, quienes las sostienen estn dispuestos a apoyar ese acuerdo mnimo.
En estos mtodos de trabajo sobre el conflicto, las partes conservan su poder para
tomar las decisiones que les permitan encontrar un acuerdo conveniente para todos.
Permiten, en general, conservar o mejorar la relacin entre las partes y mantener
canales de comunicacin.
Arbitraje y Juicio: En aquellos casos en que las personas o los grupos no son
capaces de resolver sus diferencias a travs de una negociacin o una mediacin,
pueden acudir a un tercero (juez, rbitro) que decida por ellos cual es la mejor solucin. Ambas partes deben acordar que tal decisin ser vinculante, es decir, en este
mtodo las partes dan todo el poder al rbitro.
Votacin: Un proceso de decisin regulado para definir una solucin por acuerdo
de una mayora frente a una minora. Hay mltiples modalidades en los procesos
por sufragio, es decir, por votacin.
Intervencin de Terceros
Se habla de terceros cuando se ve la necesidad de que intervengan personas ajenas
al conflicto, para apoyar y definir mejor las condiciones en que se da el proceso.
Como cuando necesitamos a un Mediador, un Facilitador, un Juez o un rbitro, por
ejemplo. La eleccin del mejor sistema para una intervencin de terceros depende
de las necesidades que se encuentren en el proceso.
Finalmente, cuando hemos seleccionado las estrategias y el mtodo para la transformacin del conflicto ser muy til un ejercicio de planeacin que nos permita
ordenar, articular y dar curso a las acciones que se han definido en este proceso de
seleccin.
Plan de Trabajo
La planeacin nos permite ordenar nuestras ideas y nuestras acciones, hacer mejor uso de los recursos, prever dificultades y obstculos, y adaptarnos mejor a los
cambios que se necesitan. Para trabajar sobre un conflicto se requiere una visin de
conjunto y una planeacin de etapas y tareas, antes de iniciar las acciones.
Plan de Accin
Para trabajar el conflicto partimos del cuadro sobre objetivos y retos. Muchas
veces al hacer este ejercicio definimos muchas lneas de accin y no podemos hacer
tantas cosas, por ello, es necesario escoger la(s) m(s) importante(s) para tener los
resultados que deseamos.
Objetivo General
Objetivo estratgico
Condiciones favorables
Obstculos
Retos/Lneas de accin
57
Captulo 3
Priorizacin
Para priorizar las lneas de accin, es decir, seleccionar aquellas ms necesarias, podemos utilizar una Tabla de Priorizacin. Con esta tabla asignamos una calificacin a
cada lnea de accin y el resultado final nos ayuda a decidir cules de las lneas que
tenemos trazadas son ms importantes que otras, y cules no son necesarias.
Se trata de asignarle un nmero a cada lnea, segn nuestro orden de prioridades.
Los nmeros se asignan segn el siguiente cuadro:
Imprescindible, tenemos que hacerlo
Muy importante
Deseable, sera bueno hacerlo
Prescindible, podemos dejar de hacerlo
58
(3)
(2)
(1)
(0)
Lneas de Accin y Actividades. Cuadro de Programacin

A partir de este paso, podemos trabajar concretamente sobre las acciones que debemos realizar. Enumeramos las actividades que vamos a realizar para cada lnea de
accin, tenemos que ver que se necesita para realizar cada una, estimar tiempos y
definir los responsables.
La planeacin es importante para orientar nuestra accin, sin embargo, no debemos olvidar que los conflictos son dinmicos y cambian constantemente, por
ello, tendremos que estar siempre dispuestos a revisar y ajustar nuestra estrategia y
nuestro plan. Esta visin de conjunto y la concrecin de las acciones nos permiten
construir viabilidad a la estrategia de transformacin del conflicto.
Lnea de accin 1
Fecha de inicio y
Recursos
Actividad Responsable
Responsables
fecha de trmino Necesarios
Parrilla de Trabajo
Finalmente queremos proponer un instrumento de anlisis que nos sirve para seleccionar mejor nuestras acciones, utilizar mejor nuestros recursos y energas.
La parrilla ordena necesidades y posibilidades de accin de acuerdo a los mbitos
de trabajo que requiere cada conflicto en los distintos niveles de accin. La parrilla
se elabora pensando en que campos de accin se necesitan trabajar para transformar el conflicto y los niveles de accin que debemos considerar.
El propsito de la parrilla es identificar que ya se est haciendo y qu falta por
hacer. Es probable que otras organizaciones o personas estn trabajando algunas
cosas que nos interesan y podemos coordinarnos. Tambin podemos identificar
donde no hay nadie trabajando y tenemos que atender.
Niveles o mbitos Organizacin
Organizacin
Comunitario
Estatal
Nacional
Internacional
Jurdica Dilogo Movilizacin Cabildeo Otros
Conclusiones
Cada conflicto es nico y requiere una estrategia especial, que considere sus particularidades. Podemos aprender de las distintas experiencias, pero en el trabajo sobre
conflictos sociales, no puede haber recetas. El conflicto es un proceso dinmico que
cambia constantemente y por ello no podemos tener una estrategia esttica, fija de
principio a fin. Tendremos que revisar y ajustar constantemente, atentos a los cambios del contexto, de los actores, de la confrontacin, que pueden afectar el resultado de la propuesta estratgica inicial. Nuestro diseo para trabajar los conflictos
siempre debe ser flexible para incorporar los ajustes necesarios.
La estrategia es el camino para lograr la situacin deseable en la transformacin
del conflicto, por ello debemos concentrarnos en los resultados y objetivos que se
59
han propuesto, no en los medios para conseguirlos. Lo importante no es una mesa

de negociacin en s misma, sino cmo esa mesa de negociacin nos va a ayudar a
lograr la solucin que buscamos. Lo importante no es una movilizacin por s misma, sino de qu manera esta accin nos acerca al objetivo deseado.
La estrategia siempre debe tener como base un marco tico, es decir si buscamos
una solucin justa, los medios que utilizamos para conseguirla tambin deben estar
guiados por la justicia.
Mantener la visin de conjunto, que nos permita vincular lo particular con lo
general, el corto plazo con el largo plazo, lo local con lo global, etc. Un conflicto
social es una expresin de un conflicto estructural ms amplio y por ello no puede
resolverse de manera aislada o superficial.
Tener siempre diversas alternativas construidas; ser incluyentes; mantener las causas del conflicto como la gua que conduce el proceso; trabajar para el escenario
final que queremos tener en el post conflicto en trminos de tipo de solucin,
relacin entre las partes; logros alcanzados.
Si queremos construir la paz, los medios que

vamos a usar para construirla tienen que ser
acordes al objetivo que queremos.
Gandhi
Elementos para un taller de

Anlisis y Estrategia para la
Captulo 4
Transformacin Positiva
de Conflictos
Dinmicas de presentacin
p. 65
p. 67
p.69
p. 73
l objetivo de esta seccin es proporcionar algunos elementos tiles para facilitar su trabajo, a los lectores interesados en impartir un taller sobre Anlisis y
Estrategias para la Transformacin de Conflictos. Estos elementos incluyen la
descripcin de algunas dinmicas y ejercicios, las imgenes de las presentaciones
audiovisuales, y algunos materiales de lectura para profundizar en el conocimiento
de la materia.
Podemos considerar un taller en dos das, con una duracin de 16 hrs. que incluya actividades de acercamiento, sesiones tericas, prcticas de diversos tipos, y
reuniones plenarias para discusin o presentacin de resultados. El trabajo puede
distribuirse de la siguiente manera:
Primer da
1. Bienvenida, presentacin del taller
Los organizadores y las organizadoras se presentan, dan la bienvenida al grupo, y
uno de ellos presenta el taller. Se entregan los programas y los materiales. Se sugiere
que se seleccionen las reglas bsicas del taller, que pueden incluir la puntualidad, no
fumar, mantener apagados los celulares, hablarse de t, o lo que el grupo considere
conveniente. Se da por iniciado el taller.
61
Captulo 4
Pueden utilizarse algunas de las dinmicas de

presentacin que se incluyen en la seccin de
actividades, segn el nmero y tipo de personas, y el gusto de los organizadores.
2. Dinmica de presentacin
Se presentan todos los participantes, indicando algo de su historia y los motivos que
tienen para estar en el taller.
3. Ejercicio de sensibilizacin
Se trata de proponer un ejercicio de grupo que anime a los participantes, que rompa
el hielo, pero tambin que los sensibilice en el tema de la conflictividad y la posibilidad de transformacin de conflictos. Por ejemplo:
Barmetro de valores: es un ejercicio que confronta a los participantes con su capacidad de escuchar los argumentos de los otros, y su disposicin para asimilar
las ideas propuestas por los dems.
4. Transformacin de conflictos, conceptos generales
Una exposicin participativa sobre las definiciones y conceptos generales sobre
transformacin de conflictos. Puede cerrar escogiendo varios conflictos interesantes para trabajar en grupo en el transcurso del da. La exposicin se apoya con la
presentacin en diapositivas.
62
Es positivo recomendarles que respeten los

tiempos de regreso.
Es conveniente llevar desarrollado el ejemplo en

lminas de papelgrafo, para que los participantes tengan una idea ms clara de cmo se hace.
5. Receso
La idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estn en mejor
disposicin de atender en las secciones siguientes.
6. Instrumentos para el anlisis del conflicto
Una exposicin participativa sobre cuatro herramientas de gran utilidad para el
anlisis y el diagnstico del conflicto. Se inicia describiendo un conflicto que se
usa como ejemplo, haciendo la aplicacin de las cuatro herramientas: lnea de tiempo,
mapeo, tringulo de percepciones y tabla de necesidades. La exposicin se apoya con la presentacin en diapositivas.
Elementos para un Taller

7. Ejercicio: Diagrama, lnea de tiempo, mapa de actores
Se divide el grupo en subgrupos, de tal manera que haya de 6 a 8 personas en cada
uno. Los grupos seleccionan el conflicto que les interesa, y se renen a trabajar
en l. Tienen que elaborar en papelgrafos un diagrama, una lnea de tiempo y un
mapa de actores.
8. Comida
Se puede comer en el mismo sitio, o permitir que los participantes vayan a comer
fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera.
9. Dinmica de activacin
Breve dinmica para que los participantes asimilen los alimentos y estn ms despiertos para continuar.
Para este ejercicio se necesitan hojas de papelgrafo y plumones.

La opcin de comer fuera no es recomendable,
porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la
continuidad.
Puede seleccionarse en las dinmicas que se
enumeran en la pgina 65.
10. Ejercicio: Tringulos de percepciones, tabla de necesidades

Los subgrupos que se formaron para realizar el anlisis con las herramientas, se renen para aplicar los tringulos de percepciones y la tabla de necesidades, intereses
y posiciones.
11. Plenaria: presentacin y discusin de resultados
Al terminar el trabajo con las herramientas, se har una reunin en plenaria, en la
que los grupos presentan sus grficas y comentan los resultados obtenidos.
Segundo da
Breve dinmica para que los participantes entren en ambiente y se conozcan mejor
con sus compaeros.
13. Diagnstico y reformulacin constructiva
Plenaria. Se puede apoyar en una presentacin proyectada, y en el conjunto de
resultados de aplicacin de las herramientas del ejercicio de ejemplo, o de los ejercicios que hicieron los grupos.
63
En caso de que sea un grupo grande, cada subgrupo puede presentar una parte de su trabajo.
Captulo 4
Est descrita en la seccin de dinmica para

desarrollar habilidades, en la pgina 68.
14. Ejercicio: Figuras geomtricas

Ejercicio de organizacin de grupo que tiene la funcin de sensibilizar a los participantes sobre la necesidad del liderazgo, la comunicacin y la organizacin del
grupo, cuando se est desempeando una tarea.
Es positivo recomendarles que respeten los

tiempos de regreso.
15. Receso
La idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estn en mejor
disposicin de atender en las secciones siguientes.
16. Estrategia para la transformacin de conflictos
Exposicin participativa sobre conceptos bsicos de estrategia.
64
Los cuadros para desarrollar estos elementos
estn en la seccin dinmica para desarrollar
habilidades, pgina 68.
La opcin de comer fuera no es recomendable,
porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la
continuidad.
Tambin se pueden establecer algunos criterios
para la evaluacin.
17. Ejercicio: Desarrollo de objetivos y lneas de accin

Este ejercicio tiene la finalidad de ensear a los grupos a determinar sus objetivos
estratgicos, y a determinar las lneas de accin a seguir en la estrategia que estn planeando. Se comienza con un anlisis de las fuentes de poder, anlisis del campo de
fuerzas, y con una visualizacin de lo que se espera alcanzar a partir de la aplicacin
de la estrategia. Se puede ejemplificar con la seleccin de objetivos y lneas de accin
para el ejercicio que ha servido como ejemplo, y encargar a los grupos que desarrollen objetivos y lneas de accin para los conflictos que han estado estudiando.
18. Comida
Se puede comer en el mismo sitio, o proponer que los participantes vayan a comer
fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera.
Breve dinmica para que los participantes asimilen los alimentos y estn ms despiertos para continuar.
20. Ejercicio: Desarrollo de plan estratgico
Una vez determinados los objetivos y las lneas de accin, se pasa a desarrollar cada
lnea de accin para elaborar el plan estratgico.

21. Plenaria: presentacin y discusin de resultados
Al terminar la elaboracin del plan estratgico, el grupo se rene en plenaria. Los
grupos de trabajo presentan sus desarrollos estratgicos, y entre todos se discuten
los resultados.
22. Evaluacin y cierre del taller
Al finalizar las actividades los organizadores reparten sus hojas para evaluar el taller,
y piden al grupo que exprese sus sentimientos, sobre todo en lo que se refiere al
cumplimiento de sus expectativas.
Una propuesta para la programacin de temas y tiempos para un taller, sin embargo
el facilitador puede manejar los tiempos segn el grupo y las situaciones:
Dinmicas de presentacin y de activacin

Crculos de identidades
Que los participantes entren en contacto unos con otros
Se pide al grupo que se formen en dos crculos, de tal manera que uno de los crculos quede dentro del otro. Se acomodan de tal manera, que cada participante del
crculo de adentro quede frente a uno del crculo de afuera. El coordinador indica
que se va a dar un minuto para que los participantes hablen sobre cosas que les
parezcan importantes de su vida.
Los compaeros del crculo interior hablan a su compaero de enfrente durante
un minuto, y le cuentan su vida. Despus se cambian los papeles, y los compaeros
del crculo exterior les cuentan su vida a los de adentro. A continuacin, los del
crculo interior se corren un lugar hacia la derecha y se repite el procedimiento de
comunicacin, hablando cada persona del crculo interior con el compaero de
enfrente durante un minuto, y viceversa.
Al finalizar se regresa a un solo crculo en plenario, y se pide a algunos de los compaeros que comenten acerca de las cosas que les llamaron la atencin de la pltica
con las personas que conocieron.
65
Captulo 4
Pelota caliente
Aprender los nombres de los participantes, e iniciar un conocimiento del grupo.
Se lanza la pelota entre los participantes. Se supone que est caliente y quema. Cada
persona que reciba la pelota debe darse a conocer, diciendo:

El nombre con que le gusta que le llamen

Su lugar de procedencia
Algunos gustos
Algunos deseos
Al terminar cada presentacin, se lanza la pelota a otro participante.
66
Presentacin por parejas

Presentar a los y las participantes y crear lazos entre ellos.
El grupo se divide por parejas, y se dan las siguientes indicaciones: Durante 5 minutos,
uno de los compaeros va decir al otro su nombre y algunas cosas interesantes sobre
sus motivos para participar y su actividad. Se cambian papeles y el otro compaero o
compaera dice su nombre, cuenta sobre sus motivos y su actividad. Al terminar, se
rene todo el grupo, y cada quien presenta a su compaero y lo que sabe de l o ella.
La Telaraa
Aprender los nombres de los participantes y conocerlos
Esta dinmica funciona bien para grupos de menos de 20 personas. Se utiliza una
bola de estambre. La persona que facilita indica que el primero va a sostener una
punta del estambre, y va a decir su nombre y algunos datos sobre sus motivos y sus
gustos, por ejemplo, un animal con el que se identifica. Despus se lanza la bola a
otro compaero, que se presenta y habla brevemente de sus gustos. Sin soltar el
estambre se lanza la bola al siguiente, hasta que todos se hayan presentado, manteniendo el contacto en el grupo, a travs de la telaraa que se va formando.
Son dinmicas que se utilizan para dar un momento de descanso, sobre todo cuando el grupo ha pasado mucho tiempo concentrado en un trabajo, cuando se necesita un poco ms de confianza entre los participantes, o para momentos en que
se van a iniciar actividades, como despus de la comida. Hay que procurar que las
dinmicas vayan de acuerdo con las caractersticas del grupo, y que los juegos no se
impongan a la gente, que participen voluntariamente.
Dinmica de acercamiento: Parejas de animales
Que los participantes experimenten la necesidad de contar con cdigos conocidos por todos, para
lograr una buena comunicacin.
Se prepara una tarjeta para cada participante: En las tarjetas se ponen nombres de animales. Debe haber un nmero igual de hembras y machos, y suficientes tarjetas para
todos. Se distribuyen las tarjetas a las y los presentes, y se les pide que busquen a su
pareja sin hablar, haciendo todos los movimientos que hara el animal que les toc. Es
necesario que slo utilicen seas y lenguaje corporal. Se dan 5 min para la bsqueda.
Una vez reunidas las parejas, se hace un comentario acerca de la importancia de
tener cdigos parecidos y afines para podernos comunicar adecuadamente. Se termina el ejercicio con las observaciones de algunos de los participantes.
Conejera
Relajar al grupo y disipar la fatiga
Se hacen grupos de tres personas. Dos hacen una conejera, y el del centro es el conejo. La idea es que las conejeras no se queden sin conejo, ni los conejos sin conejera. A una seal, corren todos: Los conejos buscan conejera y las conejeras conejo,
segn, si el organizador dice conejo!, o conejera! El organizador le gana el lugar a
un conejo. El conejo o la conejera que queden incompletos, dan instrucciones para
la siguiente ronda.
67
Captulo 4
Juego de las sillas
Experimentar con competencia y colaboracin
Se colocan en lnea suficientes sillas para todo el grupo menos uno. El organizador
pone msica, y al detenerla todos tratan de sentarse. Se quita una silla cada vez hasta
que haya un ganador. Se colocan las sillas de nuevo, y se repite el procedimiento,
pero con la indicacin de que traten de que todos quepan sentados.
Cruzar el pantano
Desarrollar comunicacin, cooperacin y creatividad.
Se utilizan dos colchonetas. Se utilizan como balsas para que los equipos lleguen de
una orilla a la otra en el saln. Se harn reflexiones acerca del tipo de decisiones que
se tomaron, y de la coordinacin del grupo para realizar el ejercicio.
68
Orden en la banca
Favorecer la coordinacin de movimientos y la cooperacin. Permitir acercamiento y contacto del grupo.
Se toma un banco suficientemente amplio para que quepan todos. Se puede substituir por una franja en el piso, hecha con cinta adhesiva. Se invita al grupo a montarse en el banco o entrar entre las lneas. Se indica que los participantes deben
ordenarse por edades, sin bajarse del banco o sin salirse de las lneas. Se reflexiona
sobre la forma en que el grupo se organiza para lograr su objetivo. Se pueden hacer
comentarios sobre las reacciones ante el contacto fsico en el grupo.
Las lanchas
Que el grupo se relaje. Que haya contacto fsico.
Se tiran en el piso hojas de papel peridico dispersas. Se dice al grupo que estn en
un barco que ha empezado a hundirse, y que esas hojas de papel representan lanchas
en el mar. Que se van a salvar segn la orden que se d. La orden es: Las lanchas se
salvan con 4. Los participantes tienen que pararse en las hojas de papel de 4 en 4.

Las personas que no encuentren lugar van saliendo del juego. El nmero de salvados
vara segn la orden que d el que dirige el juego. Se pueden ir recortando las hojas
de papel para que haya mayor grado de dificultad. Al final, los participantes comentan cmo se sintieron al encontrar o no lugar, y respecto a sus compaeros.
Son ejercicios encaminados a lograr que los alumnos practiquen destrezas o desarrollen capacidades relacionadas con el tipo de trabajo que van a realizar. Estas
actividades pueden ser ficticias, ejemplos en los que se llegue a apreciar claramente
la intencin del uso de las actividades, ejercicios de una parte de la actividad, o ejercicios en que los alumnos simulen una actividad completa. Lo ms importante es
desarrollar el objetivo didctico de la accin.
Figuras geomtricas
Que los participantes experimenten con sus capacidades de liderazgo y organizacin, al realizar
una tarea nueva.
Se forman grupos de accin, de seis a ocho personas y un grupo de observadores.
A cada grupo de accin se le da un lazo de 10 metros de largo, y un paliacate o paoleta para que cada elemento se vende los ojos.
Las indicaciones son: Cada grupo debe organizarse con los ojos vendados, para
construir una figura en el suelo con el lazo que se les entreg. Pueden organizarse
como mejor les parezca, y pueden hablar o comunicarse por contacto, pero no
deben hablar. Las figuras pueden ser un cuadrado, un tringulo, un crculo, una
estrella, un caracol, o alguna forma sencilla de dibujar. Se dan 15 minutos para que
los grupos se organicen y formen sus figuras. Al terminar todos se quitan la venta,
y se comenta la experiencia con la aportacin de los observadores.
Desarrollo de objetivos y lneas de accin
Que los participantes se ejerciten en el uso de algunos instrumentos tiles para la planeacin.
69
Pueden usarse algunas preguntas generadoras:
Cumplieron sus objetivos?
Alguna persona tom el liderazgo?
De qu manera se organizaron?
Se traz una estrategia antes de comenzar?
Se escucharon todas las opiniones para elegir un mtodo?
Captulo 4
Al terminar la exposicin participativa, los grupos se renen a trabajar sobre los
objetivos y las lneas de accin para disear su estrategia de transformacin de
los conflictos seleccionados. Para ese diseo se utilizan las grficas que aparecen
a continuacin. Al finalizar, se renen los grupos en plenaria, para compartir los
resultados de su trabajo.
Se comienza con un anlisis de las fuentes de poder de que disponen las partes.
Aqu se trata de dar una calificacin del 1 al 5 a la capacidad de las fuentes que tiene
cada parte. Se puede utilizar una grfica, dibujada en una hoja de papelgrafo:
Anlisis de las fuentes de poder
70
Capacidad coercitiva
Capacidad compensatoria
Legitimidad
Capacidad de conocimiento experto
Capacidad de conexin
Capacidad de informacin
Capacidad referencial
Otras
Parte A
Parte B
Anlisis del campo de fuerzas

Que los alumnos se ejerciten en el anlisis
El anlisis se realiza representando las fuerzas de uno y otro bando en la forma
de flechas que se oponen, cada una de dimensiones que representen su potencial.
Este anlisis nos permite ver cules de las fuerzas de una parte, pueden servir para
contrarrestar el poder de la otra. El diagrama se representa en hoja de papelgrafo.
Anlisis del campo de fuerzas
Fuerzas a favor
Apoyan el cambio deseado:
Fuerzas en contra
Obstaculizan el cambio que se busca:

Visualizacin
Que los alumnos creen una imagen visual de sus metas
Se pide a los participantes que imaginen la situacin de conflicto, que imaginen las
posibles soluciones, y que visualicen el escenario que se puede tener, una vez que el
conflicto se haya resuelto. Los grupos hacen su dibujo en una hoja de papelgrafo.
Desarrollo de lneas estratgicas
Que los alumnos hagan un ejercicio de planeacin
La determinacin de objetivos y trazado de lneas de accin se pueden hacer como
un resultado del anlisis del conflicto, del estudio de las fuentes de poder y el campo
de fuerzas, y de la visualizacin.
Puede utilizarse esta grfica, dejando en primer lugar el objetivo general, despus
los objetivos estratgicos, los obstculos y las condiciones favorables para la accin,
y los retos, que pueden expresarse en forma de lneas de accin. Este trabajo tambin se dibuja en hoja de papelgrafo.
Objetivos
estratgicos
Objetivo General
Condiciones
Obstculos
favorables
Retos:
lneas de accin
Priorizacin
Que los alumnos aprendan a determinar orden e importancia de las lneas de accin
Se eligen las cinco lneas de accin ms importantes, y se ve en qu orden de prioridad deben realizarse. El desarrollo del plan estratgico puede hacerse sobre las
lneas imprescindibles y las ms importantes. El trabajo de priorizacin se dibuja en
una hoja de papelgrafo:
Imprescindible
Muy importante
71
Captulo 4
Necesario
Deseable
Prescindible
El siguiente paso es elaborar el plan de accin, enumerando las acciones estratgicas
que van a corresponder a cada lnea de accin. En este caso, por las limitaciones de
tiempo, se recomienda desarrollar solamente dos lneas estratgicas, sabiendo que
en el caso de un plan real, tendran que desarrollarse de esta manera todas las lneas.
El trabajo se pone en otra hoja de papelgrafo.
72
Lnea 1, acciones estratgicas Lnea 2, acciones estratgicas

1.
1.
2.
2.
3.
3.
...
...
Una vez enumeradas las lneas de accin, se elabora el plan para cada lnea. Adems de la lista de actividades, se puede nombrar el responsable, los tiempos en que
se va a realizar, los recursos que se necesitan, y en caso de haber observaciones o
expectativas concretas, se enlistan en la ltima columna. Todo esto va a una hoja
de papelgrafo, que junto con todo el trabajo de planeacin, se va a presentar en la
reunin plenaria final.
Lnea de accin 1: Fortalecer la posicin de las cooperativas ante la Comisin Asesora
y el gobierno estatal.
Fecha de incio Recursos
Actividad Responsable(s)
Otros (products)
y trmino
necesarios
1.
2.
3.
...

Otro punto que se puede comentar es la evaluacin, que no se podr hacer en el
momento de planear, ya que las acciones no han sucedido. Sin embargo, se puede
proponer al grupo que utilicen un sistema de evaluacin para valorar los resultados
de la planeacin y la operacin. En el momento de evaluar la accin, se puede utilizar el siguiente cuadro, dibujado en una hoja de papelgrafo.
Objetivo:
Fecha y hora
Cumplido o incompleto?
Qu habamos planeado?
Nuestros objetivos y metas
Qu alcanzamos a hacer?
Lo que pudimos hacer: Qu
se aprendi? Qu se puede mejorar?
Barmetro de Valores
Sensibilizar a los participantes acerca de su capacidad de escuchar a los dems, y su disposicin
para incorporar los conceptos expresados por los otros, en su visin general de una situacin.
Se rene al grupo, y se expresa un enunciado audaz. Se propone que las personas

que estn de acuerdo con el enunciado, se siten a la derecha del organizador, y las
personas que no estn de acuerdo, se siten a la izquierda. Una vez separados los
grupos, se pide que se pongan de acuerdo, y turnndose entre uno y otro grupo, se
discute la situacin.
Al terminar se hace una reflexin sobre la capacidad de escuchar, la apertura ante
los conceptos de los dems, y la tendencia a generar un conflicto en situaciones que
obedecen a diferencias de opinin.
Cuatro historias
Sensibilizar acerca de la profundidad de las decisiones que tienen que tomarse para atender una
situacin de conflicto.
Se proponen cuatro lecturas (ver anexos), sobre cuatro personajes histricos: Toro
Sentado, Cuauhtmoc, Gandhi y Gonzalo Guerrero. Se pueden dividir las lecturas
en cuatro grupos, o que el grupo haga una lectura general en subgrupos. Se trata de
reflexionar sobre las lecturas a travs de varias preguntas generadoras.
73
Trabajando con
el Conflicto
Anexos
Aspectos Crticos
75
Construyendo estrategias
para enfrentar el conflicto
106
l siguiente contenido proviene de los captulos 3: Aspectos Crticos (p. 37-54) y 4: Construyendo estrategias para enfrentar el conflicto (p. 59-80), del libro Trabajando con el Conflicto: Habilidades y Estrategias para la Accin, publicado por el Centro de Estudios
para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigaciones para el Desarrollo de Centroamrica (CIDECA) en asociacin con Respoding to Conflict (RTC). La numeracin y capitulacin que aparece a lo largo del texto corresponde por lo tanto al libro mencionado.
Agradecemos enormemente la autorizacin que nos fue dada para publicar los siguientes captulos, ya que ayudarn a comprender mejor lo expuesto en este manual.
ASPECTOS CRTICOS
Este captulo aborda algunos de los aspectos medulares que surgen cuando se analizan
conflictos: poder, cultura, identidad, gnero y derechos. stos son aspectos para los
cuales no existe una respuesta correcta, pero que necesitan ser enfrentados, especialmente si pretende que su anlisis se traduzca en una estrategia y en acciones concretas.
Introduccin
Si ha experimentado con las herramientas que le presentamos en el captulo anterior,
habr notado que en el anlisis de conflictos hay mucho ms que la identificacin de
los componentes clave de stos: las partes y sus posiciones, las relaciones, etc. En
75
Anexos
la medida en que analizamos la interaccin entre las partes en disputa y exploramos
ms a fondo las dinmicas de los conflictos, ciertos temas irn emergiendo de su
reflexin. Algunas veces stos son nombrados de manera explcita como temticas
de conflicto (por ejemplo, ste es un conflicto alrededor de la identidad); otras
veces estn subyacentes y ejercen una influencia silenciosa. Es importante que usted
identifique aquellos que ms influyen y que empiece a clarificar sus propias ideas
respecto a esas temticas.
Aquel que no conoce el alcance de su

poder fracasa y recibe ofensas.
76
ETIOPA
PODER. El poder es un ingrediente vital en cualquier problema humano; con

frecuencia los conflictos se centran en la bsqueda de ms poder o en el temor
de perder el que se tiene. Si usted utiliz la herramienta del mapeo de conflicto que presentamos en el captulo 2 (p.25) posiblemente ilustr las diferentes
partes con crculos de tamao diverso, que se corresponderan con su poder
relativo en la situacin. Qu factores consider usted cuando decidi que
algunas de las partes tienen ms poder que otras? Evidenci este ejercicio un
desbalance de poder en la situacin? Con frecuencia las personas en conflicto
asumen que no tienen el poder para lograr el cambio o la paz. Pero cules
son las fuentes reales del poder? Cmo puede contribuir el empoderamiento?
Cmo puede la gente utilizar el poder en su provecho?
CULTURA. La cultura determina en buena medida la forma en que las personas piensan y actan. La gente hace honor a su propia cultura y a menudo
busca mantenerla fuera de la influencia exterior. Pero cmo se mantienen los
aspectos positivos de la cultura de cara a la transformacin en el mundo exterior en las reas de gnero o de derechos por ejemplo? Cmo pueden revitalizarse los mtodos tradicionales de abordar los conflictos y a la vez adaptarlos
a las necesidades de los conflictos modernos? Si llev a cabo un anlisis del
campo de fuerza (p.31) que presentamos en el captulo 2, posiblemente encontr que existen fuerzas que constituyen costumbre y fuerzas modernas que se
enfrentan entre s. O probablemente encontr que en ocasiones avanzan en la
misma direccin. Qu factores culturales observa en las situaciones que desea
abordar?
Trabajando con el conflicto

IDENTIDAD. La cultura brinda a las personas un sentido de pertenencia,

una identidad. Pero en los conflictos, el sentido que las personas tienen sobre
s mismas puede transformarse y convertirse en combustible para el escalamiento del conflicto. Al mismo tiempo, la forma en que las personas son
percibidas puede tambin cambiar y hacerlas sujetos de ataque o de incentivos.
Pueden entonces las personas desarrollar una idea ms slida de quines son,
independientemente de lo que otros desean que sean? l anlisis de la cebolla
(p.28) puede ayudar a clarificar algunas actitudes y comportamientos relacionados con la identidad, que son necesarios abordar. Posiblemente usted utiliz el rbol de conflicto (p.30) para explorar el nivel de entendimiento de un
grupo sobre su problemtica central, que probablemente ste perciba como
una amenaza a su identidad por ejemplo, las desavenencias sobre tierras era
el problema central para una comunidad nmada de pastoreo en el ejemplo
citado para ilustrar el uso de esta herramienta.
GNERO. El entendimiento de las relaciones de gnero es fundamental para

comprender las dinmicas del conflicto y para abordarlo constructivamente.
Al considerar las percepciones en el captulo 1 (p.3), usted identific diferentes
percepciones de los roles de gnero en su contexto. Los hombres y las mujeres tienen tienen diferentes roles sociales y diferentes fuentes de poder y de
influencia. Cules son las implicaciones de estas diferencias para su accionar
en el abordaje del conflicto y para mitigar el impacto de la violencia?
DERECHOS. Finalmente, los derechos constituyen una dimensin vital del
conflicto social y poltico. El abuso de derechos y la lucha por su eliminacin
descansa en la base de muchos conflictos violentos. La Declaracin Universal
de los Derechos Humanos intenta brindar una base para el establecimiento de
un conjunto de valores comunes y de una medida comn de la justicia social,
independientemente de la cultura y del contexto. Pero estos derechos son con
frecuencia debatidos. Tienen las personas que estar de acuerdo sobre derechos
bsicos para poder avanzar? Probablemente sta es una pregunta que necesitar
ser respondida cuando realize el ejercicio del crculo de la estrategia que aparece
en el captulo 4 (p.76).
Meday orkimojino obo elashei.

Un dedo no puede matar a un piojo.
MAASAI, FRICA ORIENTAL
77
Anexos
Todos estos temas pueden dar una contribucin invaluable para el crecimiento y el
fortalecimiento de relaciones en cualquier grupo u organizacin, si se les trata abierta y sensiblemente. De igual manera, pueden tambin ser explosivos si se mantienen
ignorados. Fcilmente podra escribirse un libro sobre cada uno. Aqu no estamos
intentando cubrir todos estos temas de una manera amplia, sino que ms bien tratamos de relevar aspectos clave de cada uno de ellos. Por favor, refirase al captulo
10 para sugerencias en relacin con otros recursos sobre cada tema.
El poder
78
El arma ms potente en las manos del opresor

es la mente del oprimido.
STEVE BIKO
La palabra poder tiene diferentes significados: fuerza, legitimidad, autoridad o habilidad para ejercer coercin. Es probable que usted considere que el poder influye
continuamente en su vida. Sabe por experiencia la forma en que el poder relativo
de las diferentes partes en un conflicto afecta el resultado de ste. Sin embargo, el
poder es intangible de una forma que nos resulta frustrante: el dinero puede contarse, el poder no.
En el mundo de la posguerra fra el poder es visto cada vez menos en trminos
de estructuras de Estado centralizadas. Ahora podemos observar ms facilmente
cmo los problemas domsticos pueden convertirse en problemas internacionales,
cmo los grupos pequeos pueden tener voces fuertes, cun rpidamente estn
cambiando las viejas formas y cmo estn interconectadas las vidas de la gente.
Existe una oportunidad para ampliar nuestra visin del poder.
Es importante explorar las diferentes dimensiones del poder que estn presentes
en cualquier situacin, y maximizar aquellos aspectos que se encuentren ms a su
alcance. La igualdad de poder entre los grupos ayuda a asegurar su aceptacin deque la ley y la justicia regulan la sociedad, en contraposicin con la violencia y la
venganza. Un sistema parlamentario eficaz se basa en la premisa de que, dividiendo
el poder en forma justa entre representantes electos, puede lograrse un balance de
poder entre los grupos sociales. De esta forma el Estado de derecho se legitima y es
ms difcil poder ejercer la opresin sobre las minoras.

EL PODER EXPRESADO
A TRAVS DE LAS RELACIONES
El poder no existe en el vaco como un objeto o como algo cuantitativo. Todo poder est presente y basado en relaciones: de padres a hijos, de los gobiernos a los
ciudadanos que son gobernados, de unos ciudadanos a otros, de finqueros a campesinos, del gerente de una fbrica al trabajador.
Otra cualidad del poder es que no siempre descansa en la fuerza activa. De manera que, por ejemplo, un padre puede escuchar la peticin de un hijo para tener mayor libertad, pero nunca discutir el tema. Un gobierno puede recibir solicitudes de
sus ciudadanos pero jams incluir su causa en la agenda oficial. Cualquiera que tiene
control sobre una agenda tiene control sobre el argumento o sobre su ausencia de
la misma, de forma que la comunicacin, la anticipacin y la conciencia son por s
mismas fuentes alternativas de poder.
El Internet nos ha mostrado ya su enorme capacidad de compartir informacin y
de vincular a la gente en todo el mundo. Se ha convertido en una herramienta para
que inclusive las organizaciones pequeas puedan hablar con miles de otras organizaciones y para que la gente comn logre tener acceso a informacin que antes no
hubiera tenido a su alcance. Por ejemplo, ms y ms gobiernos sitan actualmente
sus documentos oficiales en el Internet. En la medida en que ms gente en el mundo entero va teniendo acceso a Internet, su poder colectivo y las posibilidades para
acciones conjuntas aumentan enormemente.
EL PODER DE VETO
Igualmente, en una red compleja de relaciones no es solamente la persona percibida como lder quien sustenta el poder, sino cualquier persona o grupo que puede
decir no a una propuesta determinada o que est en capacidad de bloquearla. Por
ejemplo, los trabajadores dedicados a tareas de limpieza pueden vetar los intentos
de la gerencia por impresionar falsamente a inspectores de la fbrica, rehusndose a
trabajar extra el da de una inspeccin. Un grupo minoritario en la sociedad puede
vetar el deseo del gobierno de mantener un tema fuera de agenda, llevando a cabo
reuniones pblicas o demostraciones para hacer publicidad sobre el tema y elevar la
conciencia acerca de ste.
79
Anexos
El poder de veto es, por supuesto, limitado. Puede darse, por ejemplo, que quienes
ejercen el veto no se atrevan a utilizarlo porque los riesgos son demasiado grandes
y los costos son muy altos para ellos o ellas. Esto se observa claramente en situaciones de desigualdad y temor extremo, donde las protestas o la negativa a obedecer
pueden ser enfrentadas con extrema violencia.
Sin embargo, las relaciones y los recursos constituyen reas clave para ser examinadas, ya sea cuando se analiza la necesidad de poder o para tratar de entender
donde descansa realmente el poder.
PODER DURO Y PODER BLANDO
Los tericos de la resolucin de conflictos han encontrado til distinguir entre:
80
La pluma tiene mayores posibilidades que la

espada.
INGLATERRA
poder coercitivo o duro (la habilidad de ordenar y de imponer), y,

poder persuasivo o blando (la habilidad de generar la cooperacin, de brindar legitimidad y de inspirar).
El poder duro predomina en los conflictos violentos, en la medida en que las armas
y las milicias luchan por la victoria. Por otra parte, el poder blando es vital para un
genuino establecimiento y construccin de la paz. Algunos pensadores han divido
la idea del poder blando en dos tipos:
poder de intercambio (donde la regla es el pacto y el compromiso), y
poder integrador (donde las principales estrategias son la persuasin y la resolucin de problemas)
El poder integrador, que apunta a tratar los asuntos subyacentes, requiere de ms
tiempo pero es posbilemente el enfoque ms efectivo hacia una transformacin de
largo palzo de la situacin. En muchos conflictos todas estas estrategias se usan
conjuntamente: se emplea la fuerza para abrir el espacio y para crear la disposicin a
un arreglo y compromiso formal, seguido por conversaciones de largo plazo dirigidas a lograr un acuerdo que sea apropiado para todas las partes y, por lo tanto, ms
slido. En la prctica pareciera ser que el uso del poder duro y violento hace que el
resultado de ms largo plazo sea ms difcil de alcanzar.

FUENTES DE PODER
Si el poder es tan variado en su naturaleza y depende tanto de la situacin y de las
relaciones concretas, entonces existen grandes posibilidades para la sociedad civil
y las comunidades de aumentar el poder con que cuentan para influir una relacin
o una situacin especfica. En un curso reciente de Trabajando con el conflicto, los
y las participantes hicieron una lluvia de ideas sobre las fuentes de poder con que
podan contar:

Dinero
Relaciones
Credibilidad
Acceso a recursos
Tradicin
Moralidad
Habilidades/expertaje
Informacin
Autoridad
Posicin
Legitimidad
Experiencia
Redes
Estructura
Carisma
Ubicacin
Competencia
Comunicacin
Conocimiento
Asociacin con otros/otras
Sistema
Sostenibilidad
Visita de intercambio
Seguridad
Historia
Cualidades personales
Algunas de estas fuentes de poder pueden ejercer mucha influencia en ciertas situaciones:
AUTORIDAD (o POSICIN). Es el poder que un individuo o un grupo
tiene en virtud del rol que juega. Por ejemplo, un hombre que es visto como
jefe de familia tiene poder sobre las mujeres, los nios y nias y los hombres
ms jvenes. Esta forma de poder est respaldada por reglas, normas (comportamientos aceptados), recursos y posiblemente por medios para fortalecerse,
tales como la polica o el ejrcito. Los sistemas tradicionales y modernos con
frecuencia otorgan distintos grados de poder a roles particulares (por ejemplo,
81
Anexos
Hay merukisina dugwa aghwahiti.

No se trata simplemente de controlar el ganado.
BARABAIG, TANZANIA
82
a los ancianos). De esta forma, la pertenencia a una clase, casta o raza puede
otorgarle poder a una persona sobre otras.
ACCESO A RECURSOS. Este poder surge del control que se ejerce sobre la
distribucin de recursos, tales como materiales, tecnologa, finanzas y propiedad
de los medios de produccin, distribucin e intercambio. Si un grupo depende
de otro por escasez de recursos (como, por ejemplo, agua), en alguna medida
depende del poder del otro grupo.
REDES. No es lo que sabe sino a quin conoce lo que cuenta. Los contactos
sociales son una fuente importante de poder. La creacin de redes y el desarrollo
de contactos personales es una habilidad clave y un medio de ejercer influencia.
CAPACIDADES/EXPERIENCIA. La experiencia tcnica (por ejemplo, el
mantenimiento de computadoras) y el conocimiento procesal (cmo lograr que
se hagan las cosas) son ambos generadores de poder. Sin stos, las organizaciones y los ejrcitos fracasan. Las iniciativas para el cambio y la paz dependen de
que estos servicios sean provistos ampliamente.
INFORMACIN. La informacin precisa y fundamentada es crucial para tomar buenas decisiones. En los conflictos, el control y la manipulacin de la informacin constituyen una importante arma. Quienes controlan o expanden el
flujo de informacin tienen mucha influencia potencial.
CUALIDADES PERSONALES. El poder de la personalidad descansa en una
combinacin de atributos tales como la inteligencia, la confianza, la determinacin, el carisma, el encanto, la energa, la sinceridad, y el contar con antecedentes
de trabajo efectivo. Todos estos factores pueden aumentar la credibilidad e influir
a los ojos de otras personas.
PODER Y TRANSPARENCIA
En la medida en que descubrimos ms fuentes de poder, en esa medida es vital tomar conciencia de que se necesita aumentar nuestra responsabilidad por la manera
en que ese poder es ejercido. De otra forma estaremos arriesgndonos a simplemente reflejar las estructuras que estamos intentado transformar. Esto significa encontrar formas de informar y de estar dispuestos a ser cuestionados o cuestionadas
por otras personas: colegas, otros miembros de la red, etc.

La forma ms tpica en la que las personas tratan de evitar rendir cuentas sobre el
uso del poder son:

Ocultando informacin.
Haciendo tratos de manera escondida.
Rehusndose a reconocer o a asumir el poder que tienen.
Comunicndose mal o de ninguna forma.
Piense en las fuentes de poder de que dispone:

Podra utilizarlas de manera ms efectiva al tratar con situaciones conflictivas?
Considera que usted es lo suficientemente responsable por el poder que tiene y que usa?
La cultura
La cultura ha sido definida como: Las prcticas y valores particulares comunes a
una poblacin que vive en una ubicacin determinada. Es un producto compartido
y colectivo que brinda un repertorio de acciones y una norma contra la cual evaluar
las acciones de otros y otras (Howard Ross. 1993, 21).
La cultura no es algo que tenemos al nacer. Aprendemos durante nuestra niez y
juventud de nuestros padres, de la familia, los ancianos y las ancianas, los maestros
y maestras, los lderes religiosos y los medios de comunicacin. La cultura tampoco
es esttica, aunque algunas veces parezca que lo es. Cambia con el curso del tiempo
por la influencia de fuerzas internas y externas.
LA CULTURA COMO UN FACTOR EN EL CONFLICTO
Frecuentemente la cultura aparece como un factor que debe ser reconocido y abordado cuan do estamos enfrentando conflictos sociales y polticos. Se argumenta que
la cultura determina la forma en la que actuamos, la manera en la que nos relacionamos con otras personas y grupos, e incluso la forma en que pensamos y percibimos
los hechos que tienen lugar alrededor nuestro. De ah que cualquier persona que
trabaje sobre conflictos debe tener un entendimiento de los contextos culturales de
las partes involucradas, especialmente en los casos en que las partes provienen de
diferentes culturas.
83
Anexos
Marc Ross argumenta que, de hecho, existe una cultura de conflicto que l define como una configuracin de la sociedad, de normas, prcticas e instituciones
que afectan, lo que hace que la gente se involucre en disputas, sobre qu aspectos y
con quin pelean, cmo evolucionan esas disputas y la forma en que probablemente
finalizan. (ibid. 183). En trminos prcticos, lo anterior sugiere que para trabajar
efectivamente sobre los conflictos es preciso entender los valores sociales, las normas, las prcticas aceptadas y las instituciones comunitarias de las partes y grupos
particulares involucrados en la situacin de que se trate.
Los mtodos de anlisis e intervencin deben ser sensibles a los factores culturales.
Pero, al mismo tiempo, es probable que sea necesario cuestionar algunas premisas
culturales que puedan convertirse en obstculos para resolver un conflicto y posiblemente incluso, sus causas.
84
LA CULTURA COMO UN RECURSO

PARA LA CONSTRUCCIN DE LA PAZ
Las tradiciones, estructuras, procesos y roles que existen en cualquier cultura pueden
ayudar mucho en nuestros esfuerzos por enfrentar los conflictos y construir la paz.
En muchos lugares existen mtodos para tratar con conflictos interpersonales e intercomunales, que han sido puestos en prctica durante siglos. En algunos casos, la
cultura moderna ha ignorado estos mtodos o los ha reemplazado con metodologas ms profesionales o ms tcnicas.
Pero muchos profesionales que trabajan a nivel de base reconocen actualmente que
los enfoques tradicionales pueden ser muy importantes y tienen aspectos positivos
que pueden combinarse con mtodos ms modernos. Por ejemplo:
Gente que trabaja en sanacin de trauma en Liberia ha combinado habilidades
de asesoramiento con formas tradicionales de contar historias comunitarias,
para crear un programa en el que las llamadas vctimas o perpetradores de
la violencia se renen para compartir sus experiencias y comenzar a reconstruir
relaciones que les permitan vivir en comunidad.
En Somaliland, el casi colapso total del gobierno como resultado de la guerra
ha dado una oportunidad para que la gente reconstruya estructuras y procesos

de gobernabilidad, que estn todava basados en los roles tradicionales de liderazgo de los ancianos del clan, pero que estn adaptados para ser ms inclusivos de mujeres y jvenes.
En muchos pases donde las mujeres giran alrededor de su papel de madres
que su cultura normalmente considerara como del dominio privado (basado
en el hogar) y que incursionan en la arena pblica, en ocasiones van ms all
de las fronteras polticas en su clamor por paz o justicia (por ejemplo, grupos
como las Madres por la Paz y las Madres de los Desaparecidos).
En Guatemala, un grupo de antiguos oponentes del gobierno que estuvieron
alzados en armas se han involucrado de manera importante en la creacin y
sustentacin de un proceso de negociacin de mltiples niveles, que est basado en las formas tradicionales de dilogo de las culturas representadas.
stos son solamente algunos de los muchos ejemplos que hemos encontrado donde
los y las profesionales estn descansando en las fortalezas que existen en sus propias
culturas como recursos para la construccin de la paz.
CULTURA, COMUNICACIN Y DESACUERDO
Las formas y patrones de comunicacin estn formados y son influidos por la cultura. Si las partes interesadas tienen antecedentes culturales contrastantes, es posible que tengan tambin diferentes formas de comunicarse pero que no reconozcan
esas diferencias, como se ilustra en el siguiente ejemplo:
Un malentendido cultural
Durante uno de nuestros cursos de Trabajando con el conflicto, un hombre de
Sudfrica sostena un dilogo con una mujer de Europa del Este. En su natural
estilo cultural, l estaba parado muy cerca de ella y la vea directamente a los ojos
mientras hablaban. Ella, con expectativas culturales muy distintas respecto de
una conversacin normal, percibi su forma de actuar como agresiva e intimidatoria. Manteniendo su propio estilo cultural, continuamente retroceda, intentando poner distancia entre ellos y evitando tambin verlo directamente a los ojos.
l percibi su comportamiento como una seal de que ella no estaba interesada
85
Anexos
o no entenda el argumento que l trataba de plantearle, lo que provoc que
se acercara an ms a ella e intentara colocar sus argumentos con ms fuerza.
Como se puede imaginar, las personas que estaban observando el incidente lo
encontraron muy divertido, pero el mismo ilustr muy claramente la forma en
que las diferencias en los patrones culturales de comunicacin pueden provocar
serios malentendidos y un escalamiento de los conflictos. En este caso, los instructores intervinieron y les ayudaron a analizar lo que haba sucedido.
86
En el trabajo sobre conflictos entre distintas culturas necesitamos entender las diferentes formas en que cada una de ellas expresa sus desacuerdos. Aun en un contexto aparentemente unicultural, es importante que las personas aprendan a comunicar
sus desacuerdos en formas que no agraven el conflicto. Al interior de una misma
cultura, los hombres y las mujeres con frecuencia se comunican de maneras muy
diferentes, como lo hace la gente de distintas clases sociales.
La cultura puede tambin otorgar ms poder a determinadas formas de comunicacin. Durante la poca colonial, era frecuente que grupos indgenas fueran forzados
a adoptar los mtodos occidentales para interactuar entre s y con las autoridades,
ignorando de este modo sus mtodos tradicionales: por ejemplo, los matrimonios
tradicionales generalmente no eran aceptados por el Estado, lo que obligaba a las
parejas a contraer matrimonio civil para que fueran legtimos. Tambin en muchas culturas las mujeres de clases inferiores tuvieron que adoptar el lenguaje y
las formas de comunicacin de las lites masculinas poderosas, solamente para ser
reconocidas o para que se les escuchara.
El trabajo sobre comunicacin debe tomar en cuenta estas dinmicas y reconocer
el valor de los diferentes estilos de comunicacin. Por ejemplo, en muchas sociedad
el chisme juega un papel importante como medio de intercambio social y de informacin, en tanto que en otras culturas se desaprueba esta forma de comunicacin por no considerarse confiable y por ser con frecuencia provocativa.
DERECHOS HUMANOS Y CULTURA
Otra de las reas donde el papel de la cultura emerge frecuentemente es la de derechos humanos. En discusiones sobre derechos humanos sostenidas entre personas
provenientes de diferentes culturas, muchas de ellas argumentaran que el concepto

de derechos humanos es intrnsecamente occidental y, por lo tanto, que no tiene
gran significacin en su situacin cultural particular. Esta opinin expresa que los
derechos no son universales y absolutos, sino que deben ser considerados en relacin con formas culturales aceptadas de actuar y de relacionarse. Este tema surge
con frecuencia respecto a los derechos de las mujeres, en culturas donde las mujeres
y los hombres tienen roles muy distintos en la sociedad.
Hay algunas reas en las que las mujeres generalmente no gozan de los mismos
derechos que los hombres dentro de un mismo grupo social como a lo interno
de la familia y en las leyes que regulan la herencia y el derecho a la propiedad. Aun
en los casos en que estos derechos estn comprendidos en la ley, la tradicin puede
prohibir a las mujeres que se beneficien de ellos. Esto hace surgir la cuestin de una
cultura universal de derechos humanos y la forma en que sta puede ser conciliada
con la necesidad de respetar las diferencias culturales. Abordaremos este aspecto
posteriormente en la seccin sobre derechos humanos.
RELIGIN Y CULTURA
Pareciera estar claro que, aunque las religiones brindan inspiracin y consuelo a
muchas personas, su reclamo por ofrecer una senda de verdad absoluta raramente
surge del comportamiento de sus fieles.
En muchos casos, las personas creyentes muestran poca diferencia en su comportamiento con los patrones fundamentales de su propia cultura. Por ejemplo, las
iglesias en Rwanda antes y hasta 1994 predicaron la paz y la reconciliacin, e incluso quienes tenan programas organizados para promover estos valores: sacerdotes,
monjas y laicos religiosos incluidos participaron activamente en el genocidio.
Durante siglos el liderazgo cristiano ha mostrado una tendencia a reflejar los valores del contexto histrico y cultural: de ah que las escrituras han sido muchas veces
utilizadas para justificar la esclavitud, el racismo y la subordinacin de las mujeres,
por un lado, y la liberacin, la teologa y el pacifismo por el otro.
La religin y la cultura son generalmente elementos fundamentales en los movimientos polticos descritos por Yusuf Bangura como grupos culturalistas.
87
Anexos
Grupos culturalistas
Los grupos culturalistas surgen cuando una comunidad que comparte afinidades religiosas y tnicas se percibe a s misma como una minora reprimida y sin
poder, en el marco de un Estado dominado por forasteros. La movilizacin de la
cultura del grupo (de la cual la religin es una parte importante) se dirige a lograr
ejercer el control y la autonoma o el autogobierno. Algunos ejemplos incluyen a
los budistas tibetanos en China; los sikhs en India; los palestinos musulmanes en
los territorios ocupados de Israel; a los seguidores de la organizacin Louis Farrakan, la Nacin del Islam en los Estados Unidos de Amrica y los musulmanes
bosnios en la ex Yugoslavia. En cada caso, la religin de la minora tnica brinda
las bases ideolgicas para actuar en contra de los representantes de la cultura
dominante a la que la minora percibe como una cultura que persigue minar o
eliminar su cultura de minora.
88
De manera que, al trabajar sobre los conflictos, es importante reconocer que cuando la religin es asociada con una cultura particular puede ejercer un poder y un
control en situaciones particulares. De la misma forma, las actitudes fuertes de intolerancia religiosa o cultural pueden alimentar el escalamiento de la violencia.
Sin embargo, es tambin importante reconocer que la religin puede tener una
influencia positiva en los conflictos cuando la gente se adhiere a sus ideales. Existen
ejemplos en todas pocas y en todas las religiones de gente que sostiene los valores
bsicos de su religin, con frecuencia con gran costo personal, como Martin Luther
King, Gandhi y el Dalai Lama como ejemplos de los ms prominentes en los ltimos tiempos. Hay muchos otros tanto mujeres como hombres no tan bien conocidos que han encontrado tambin en su religin un conjunto de principios y valores
de tolerancia, verdad y humanidad que les llevan a asumir riesgos para promover la
paz y la justicia en el contexto de conflictos violentos.
Tmese un momento para pensar sobre el tema de la cultura en los conflictos en los que ha tenido
alguna experiencia:
Puede identificar el factor cultural como un factor significativo, ya sea de forma positiva o negativa?
Puede ver maneras en que la diversidad de diferentes culturas puedan ser ms valoradas y
respetadas para poder promover la paz y la justicia?

La identidad
Probablemente usted se habr hecho esta pregunta: Quin soy? Y de ser as, tal
vez las respuestas han sido muchas y variadas. Una persona respondi a esta pregunta de la siguiente manera: Yo soy una mujer, una madre, esposa, hija, somal,
musulmana, de Kenya, nmada, trabajadora de la salud, organizadora por la paz,
alguien que resuelve conflictos, promotora de desarrollo, capacitadora. Todas estas
respuestas eran ciertas con referencia a la persona en cuestin, porque todas eran
aspectos o componentes de su identidad. Algunos podrn ser ms importantes que
otros dependiendo de la forma en que ella perciba su propia identidad, pero tambin dependiendo del lugar y de las circunstancias.
En diferentes contextos se les da mayor nfasis a algunos aspectos de nuestras
identidades que a otros. Por ejemplo, es posible que en su hogar esta persona enfatice su identidad como madre y esposa, mientras que en el trabajo el nfasis puede
estar en otros aspectos, como el de trabajadora de la salud, capacitadora o como
persona que resuelve conflictos.
LA IDENTIDAD SE FORMA EN LAS RELACIONES
La identidad est fuertemente influenciada por las relaciones con otras personas y
por la cultura dominante. En el caso citado arriba, es posible que esta mujer tenga
que debatirse en contra de la identidad primaria adscrita por su cultura o en contra
de las ideas fijas de otros en su lugar de trabajo sobre el papel y la ubicacin social
de las mujeres. En Gran Bretaa con frecuencia se les pregunta a las mujeres: es
usted seora o seorita? Es menos probable que se pregunte a los hombres sobre
su estado civil.
La tendencia que tenemos los seres humanos a situar a los individuos y a los grupos en categoras es, en su esencia, una forma de sobrevivir en un mundo donde no
se tiene el tiempo de hacer apreciaciones individuales de todas las personas. Sin embargo, esta forma de estereotipar es generalmente poco precisa y engaosa, basada
como tal en informacin imperfecta y filtrada a travs de los orgenes individuales
y de la experiencia de vida particular. Adems, es muy vulnerable a la influencia de
los medios de comunicacin.
89
Anexos
90
La gente que pertenece a minoras tnicas en todo el mundo es sujeto de un proceso similar, por medio del cual la comunidad mayoritaria tiende a imponer una
identidad sobre ella con base en su color o en otras caractersticas. Un colega de
RTC en el Congo oriental vive constantemente con temor de perder su vida, porque es alto, delgado y tiene una nariz angulosa. En su medio los extraos asumen,
equivocadamente, que es miembro del grupo Banyamulenge, que est en conflicto
violento con otros grupos del rea, por lo que es constantemente atacado. Este tipo
de estereotipo, que lleva a la discriminacin en contra de determinados grupos, se
aborda con ms detalle en la seccin sobre Prejuicio del captulo 6 (p.101), donde
tambin se sugieren algunas acciones.
Cuando las personas se relacionan entre s sobre la nica base del estereotipo que
tienen de la otra persona surgen enormes problemas. Tanto la raza como el gnero
son categoras frecuentemente utilizadas para clasificar a grupos enteros y para justificar un tratamiento inhumano o injusto. Cuando los gobiernos necesitan huir de
una situacin difcil creada por ellos mismos, utilizan este mecanismo para culpar
o para utilizar como chivos expiatorios a todo un grupo y justificar as la represin.
Desde los judos en la Alemania de 1930 hasta los camboyanos educados en la dcada de los 70, abundan los ejemplos de esto en el siglo XX y es poco probable que
dejen de existir en el siglo XXI.
IDENTIDAD Y CONFLICTO
La identidad, en relacin con situaciones de conflicto, tiene muchas dimensiones.
Particularmente, el sentido de identidad puede cambiar con rapidez como respuesta
a amenazas, sean stas reales o inventadas. La necesidad humana de pertenencia y de
seguridad conspira para hacerle vulnerable, en la medida en que el contexto cambia a
su alrededor y en que los lderes prometen proteger esas necesidades en el caso de
que se sigan sus orientaciones. La gente que se conceba como yugoslava en 1988
se convirti en bosnia en la medida en que el Estado colaps, y despus en bosnia
musulmana cuando la misma Bosnia se fragment. Cuando el temor se acrecienta
las personas adoptan etiquetas que consideran que les brindarn mayor seguridad: etnicidad, nacionalidad y religin son todos factores que se convierten en mecanismos
potenciales para la explotacin del temor y para la exhortacin al poder.

Es importante que las personas tengan confianza en su sentido de quines son, para
que otras personas no puedan imponerles una identidad. Frases como una cultura de
resistencia y creciente inmunidad a la explotacin son utilizada por activistas que
trabajan para empoderar a grupos de poblacin que rechazan intentos de etiquetarlos y de determinar as su comportamiento. Igualmente, la gente puede ser estimulada
para tratar a otras personas sobre la base de sus identidades seleccionadas por ellas
mismas en vez de hacerlo sobre la base de estereotipos. En la seccin sobre Construccin de confianza del captulo 6 (p. 115) y en la de Educacin para la paz y la
justicia del captulo 8 (p. 146) abundamos ms sobre este tpico.
PENSANDO SOBRE LA IDENTIDAD
Para poder trabajar sobre los aspectos de identidad con otras personas es crucial que se tenga un sentido claro de la propia identidad. En la medida en que
entendamos y reconozcamos mejor los diferentes componentes de nuestra propia
identidad, estaremos en mejor capacidad de ampliar nuestra gama de estrategias y
acciones, ya sea a lo interno de los conflictos o fuera de ellos. En la figura 3.1 de la
pgina siguiente le ofrecemos dos formas diferentes de explorar las distintas partes
de su identidad.
Al utilizar el marco A, identifique aquellas partes de su identidad que se relacionan con:
CULTURA: idioma, etnicidad, forma de vida, valores y costumbres comunitarias, etc.
PARENTESCO: roles familiares y relaciones, cualidades heredadas de los
padres, identidad de clan, etc.
EDUCACIN: nivel de escolaridad, grados o calificaciones, habilidades de
capacitacin, aprendizaje no-formal, experiencia, etc.
Hemos seleccionado estas tres reas, pero es posible que hayan otras que sean ms
tiles para usted.
Otra forma de pensar sobre aspectos de nuestra propia identidad se ilustra en la
Forma B. Dibuje un diagrama similar para usted, listando las diferentes partes de
su identidad sobre las lneas que se extienden desde s mismo/a en cada categora:
91
Anexos
ORGENES: De dnde proviene usted? Qu identidad le ha sido heredada
(por ejemplo, alemana, zulu, musulmana, cristiana, de una casta elevada, de la
clase trabajadora)?
ROLES: Qu roles juega o que posiciones tiene usted? Quin es usted
cuando est trabajando (por ejemplo, una madre, un esposo, profesor/a,
administrador/a, trabaja en derechos humanos, una gente de direccin)?
AFINIDADES: Quin es usted cuando est descansando y gozando de recreacin fuera de horas de trabajo (por ejemplo, un jugador de foot ball, una
pianista, alfarero, escaladora de montaas, poeta)?
92
METAS: Qu quiere llegar a ser, a hacer o a lograr en la vida? Cmo se describira en relacin con sus metas personales y valores y cmo intenta poner
stos en prctica (por ejemplo, un hacedor de la paz, una promotora de justicia,
empresario/a, alguien que busca la espiritualidad, alguien que quiere aprender)?
Habiendo pensado sobre su identidad en esta forma, considere entonces:
Cul es el aspecto ms importante de su identidad actualmente? Por qu?
Cmo ha ido cambiando su sentido de identidad en, digamos, los ltimos cinco aos?
Qu podra lograr cambiar esto en el futuro?
FIGURA 3.1
ASPECTOS DE IDENTIDAD
CULTURA
PARENTESCO
S
MADRE
AFINIDADES
MISMO/A
ORGENES
PADRE
S
MISMO/A
METAS
ROLES
EDUCACIN
MARCO A
MARCO B
JUDITH LARGE

TIPOS DE IDENTIDAD COLECTIVA
Generalmente describimos nuestras identidades de acuerdo con los grupos particulares a los que pertenecemos o con los que tenemos algn tipo de asociacin. La
etnicidad o la identidad tnica hace referencia al grupo con el cual compartimos
un lenguaje, una cultura, una religin y/o una raza en particular. La nacionalidad,
o la identidad nacional, se refiere al grupo con el que compartimos un territorio
o una nacin. As que, por ejemplo, una mujer en Colombo puede decir que su
identidad es singales o tamil, en tanto que su nacionalidad es de Sri Lanka.
Sin embargo, esta distincin entre etnicidad y nacionalidad se confunde con mucha
frecuencia.
En su libro titulado Conflictos tnicos y el Estado- nacin, Rodolfo Stavenhagen
lista los siguientes criterios (cit. Stavemhasgen, Rodolfo. 1996, 16) para identificar a
los grupos tnicos:
1. IDIOMA: es un indicador poderoso de la identidad tnica y nacional...
Cuando un idioma dominante (que es el idioma hablado por un grupo tnico
dominante) desplaza a otros idiomas, entonces la identidad tnica de los grupos subordinados se transforma.
2. RELIGIN: histricamente ha marcado de manera importante la identidad
tnica. En sociedades urbanas industrializadas la gente interacta independientemente de la religin; sus identidades tnicas pueden no estar relacionadas del todo con la religin o slo en menor grado. Pero en aquellas sociedades en las que la religin interviene en (...) la vida pblica, sta puede llegar a
ser (...) determinante para la etnicidad.
3. TERRITORIO: es la base sobre la que descansan las estructuras econmicas y polticas que se consideran unidades fundamentales en la vida de los grupos tnicos y de las naciones. La mayora de los miles de grupos tnicos en el
mundo se identifican con algn territorio, el que es no solamente su ambiente
vital, sino tambin su tierra de origen real o mtica.
4. ORGANIZACIN SOCIAL: se refiere a la compleja red de instituciones
y de relaciones sociales que le dan consistencia a un grupo tnico por encima y ms all de la identidad personal de sus miembros individuales (...) La
93
Anexos
organizacin social establece los lmites de un grupo; es el marco en que se
distingue el nosotros y ellos, el los de adentro de los de fuera.
5. CULTURA: generalmente se considera que incluye factores como los mencionados arriba (idioma, religin y organizacin social). Otros elementos son:
(1) aspectos materiales de la cultura, es decir, artefactos culturales, y (2) sistemas de valores, smbolos y significados, normas, usos y costumbres que son
compartidos por los miembros de un grupo tnico.
6. RAZA: marca de manera significativa la identidad tnica, porque generalmente se refiere no slo a los atributos biolgicos de los individuos (como
color de la piel, caractersticas faciales, estructura corporal, etc.), sino tambin
a las supuestas calidades sociales, culturales y psicolgicas que se asocian con
las primeras (...). No todas las diferencias tnicas son diferencias raciales, pero
las distinciones tnicas tienden a ser ms fuertes y ms duraderas cuando incorporan criterios raciales.
94
En nuestra experiencia, muchos conflictos son etiquetados como conflictos tnicos, lo que sugiere que la etnicidad es la causa de esos conflictos. No obstante, en
la medida en que el anlisis se profundiza, se hace ms claro que ste es un punto de
vista bastante simplista. Ciertamente, las personas buscan satisfacer sus necesidades
esenciales a travs de su pertenencia a grupos. Sin embargo, en muchos conflictos,
la etnicidad ha sido el mtodo por el cual las personas han sido movilizadas en apoyo a un lder o a un movimiento en particular. Para que esto suceda, es necesario que
la poblacin se sienta temerosa o insegura, para as ser persuadida de que un grupo
o un lder en particular les puede ofrecer seguridad.
Considere las identidades de las partes en conflicto en una situacin que est tratando de abordar:
Respeta usted sus identidades?
Da usted ejemplo de ese respeto a la identidad en sus interacciones con las partes?
Identifica formas en que puede ayudar a las partes a entender mejor y a respetar sus diferentes identidades?

Gnero
El gnero es una dinmica de relaciones humanas que alcanza al corazn de la sociedad y, por lo tanto, al conflicto. Empero, generalmente es pasado por alto. En
el trabajo de RTC con grupos mixtos de mujeres y hombres, la conciencia sobre
gnero y sobre los roles de gnero se ha convertido en un elemento crucial. Ms
an, nos hemos dado cuenta de que para cualquier trabajo que persigue influir en
las relaciones sociales es esencial tener una perspectiva de gnero.
A continuacin citamos la definicin de gnero que aparece en el Manual de capacitacin sobre gnero de Oxfam.
UNA DEFINICIN PRCTICA DE GNERO
Las personas nacen con sexo masculino o femenino, pero aprenden a ser nias
y nios que al crecer se convierten en mujeres y hombres. Se les ensea cul es
el comportamiento apropiado para ellos y ellas, cules son sus roles y las actividades que deben desarrollar, as como la manera en que deben relacionarse con
otras personas. Este comportamiento aprendido es lo que hace la identidad de
gnero y determina sus roles.
Los roles de gnero de mujeres y hombres difieren hasta un grado en todas las sociedades. Estos roles pueden variar en diferentes sociedades y entre comunidades
de una misma sociedad. (En algunas comunidades campesinas, por ejemplo, puede
que sea normal que las mujeres cultiven los campos mientras que, en otras, se considera que ste es un trabajo de hombres.) Factores talescomo clase (posicin social,
riqueza), edad y educacin influyen tambin en los roles de gnero.
Los roles de gnero no son estticos, sino que se transforman con el tiempo o
como respuesta a hechos sbitos y traumticos como conflictos violentos o guerra.
Por ejemplo, las mujeres generalmente pierden sus hogares y los hombres estn ausentes en pocas de guerra, lo que las obliga a asumir nuevos roles convirtindose en
las proveedoras de la familia y las voceras o representantes de la comunidad. Por
otra parte, muchas veces los hombres experimentan una prdida de identidad si, al
no estar ya combatiendo, no pueden encontrar una actividad productiva. Citando a
95
Anexos
un ex combatiente de Nicaragua: Yo no s ya realmente quin soy. Yo era un combatiente y ahora nadie me da ni siquiera trabajo. Yo sola sentir que era respetado
por otras personas. (Ardn, P. 1997)
96
GNERO Y CONFLICTO
Por diferentes razones, pero sobre todo debido a sus diferentes roles y responsabilidades, las mujeres y los hombres pueden tener perspectivas diversas sobre un
conflicto particular, as como diferentes necesidades e incluso intereses que compiten. De ah que es importante que nuestras actividades estn guiadas tambin por
una perspectiva de gnero: en nuestro anlisis del conflicto social y poltico, en la
evaluacin del impacto del conflicto violento y en la identificacin de estrategias
apropiadas para la accin, as como en la identificacin de los grupos o actores potenciales a vincular con nuestro apoyo.
Analizar el conflicto poltico y social con una perspectiva de gnero significa ver ms
all de la cara pblica del conflicto para entender lo que est sucediendo a diferentes y
posiblemente ms profundos niveles al interior de las familias y de los grupos comunitarios. Consecuentemente, debemos entender los diferentes roles y responsabilidades
de mujeres y hombres y el tipo de apoyo que puedan necesitar. Es probable que debido a su gnero los hombres se conviertan en un blanco de la coercin para reclutarlos
a movimientos armados. Por otro lado, las mujeres pueden verse enfrentadas a nuevas
responsabilidades para poder mantener a sus familias en ausencia de sus compaeros
hombres y pueden tambin convertirse en blanco de violencia.
Tambin necesitamos estar conscientes de que los roles de gnero pueden estar
en proceso de cambio. Cuando ste es el caso, estos cambios pueden ser percibidos
como oportunidad y tambin como amenaza.
En los lugares donde las mujeres son vistas como guardianas del honor de la comunidad, sus roles y sus movimientos pueden estar ms restringidos. Mucho depender
de las relaciones de poder a lo interno de las comunidades, de dnde reside la autoridad y de la relativa subordinacin de los diferentes sectores como mujeres y jvenes.
La violencia contra las mujeres tiene races profundas en muchas sociedades.
Por ejemplo, la idea de lo que significa ser masculino se forma, en muchas sociedades, en oposicin a la definicin de femineidad, de manera que la violencia

contra mujeres, nios y nias es considerada como un ejercicio del derecho de la
autoridad. Esto levanta preguntas sobre la forma en que los nios en particular
establecen sus relaciones, tanto en la familia como ms all de sta.
El conflicto violento puede hacer evidente en la esfera pblica la violencia de una
relacin que antes estaba escondida a lo interno de la familia. sta es una manifestacin del poder duro (ver Poder duro y poder blando, p.39).
Con bastante frecuencia, el ejercicio del poder blando es ignorado o subestimado porque es ejercitado por aquellas personas que generalmente no son consideradas personas poderosas. Cuando las mujeres se organizan y negocian alrededor de
aspectos como la escasez de alimentos o el cuidado de los nios o la desaparicin
de sus parejas, estn construyendo fuertes vnculos que tienen el potencial para la
construccin de la paz futura. En Nicaragua, por ejemplo, las mujeres superaron
sus diferencias polticas por el bienestar de sus hijos e hijas, para poder trabajar
juntas sobre necesidades y preocupaciones comunes.
Un factor crucial al analizar el conflicto social y poltico es el averiguar de manera directa cules son los puntos de vista de aquellas personas que generalmente
no tienen una voz: mujeres y niez, personas miembros de grupos minoritarios
y personas discapacitadas. Antes de seguir avanzando, tmese un momento para
reflexionar sobre este asunto desde una perspectiva prctica. Piense en su propia
comunidad o en otra que conozca bien.
Liste las diferentes actividades que se llevan a cabo: Son realizadas sobre todo por hombres,
por mujeres o por ambos? Por ejemplo, la enseanza en la escuela, el trabajo de oficina, los
servicios de salud (doctores, enfermeras, trabajadores de la salud de la comunidad, curadores
tradicionales), la agricultura (quin se ocupa del ganado, quin del arado, quin desyerba), la
caza, la participacin en actividades culturales o religiosas, el cumplimiento de las leyes, etc.
Estn listadas todas las actividades esenciales? Faltaba cualquiera de las siguientes: compras, preparacin de alimentos, cocina, limpieza, cuidado de los nios, recoleccin de agua?
Cmo clasificara todas estas actividades en trminos de su importancia en el medio y en
trminos de su necesidad para el bienestar humano? Dnde descansa el poder (duro y
blando) y las responsabilidades?
Dira usted que existe equidad (justicia) en la divisin de responsabilidades?
Quienes tienen las responsabilidades tienen tambin el poder?
Las mujeres sostienen la mitad del cielo.

CHINA
97
Anexos
98
El reconocimiento de la dignidad inherente y

de los derechos iguales e inalienables de todos
los miembros de la familia humana es el fundamento de la libertad, de la justicia y de la paz
en el mundo.
DECLARACIN UNIVERSAL
DE LOS DERECHOS HUMANOS
En situaciones de conflicto sus respuestas a las preguntas anteriores pueden variar,

en la medida en que las mujeres asumen crecientes responsabilidades en la comunidad y en que los hombres adoptan roles vinculados directamente con el impulso de
las hostilidades o con la defensa ante stas. En general muchas personas estaran de
acuerdo con la afirmacin de que las mujeres estn asumiendo muchas responsabilidades en muchas reas, pero frecuentemente no adquieren la autoridad ni el poder
de decisin a la par de stas. Como una colega indicaba: Las mujeres sostenemos a
ms de la mitad del mundo, y con frecuencia no se nos reconoce.
Qu le sugiere la caricatura que aparece abajo acerca de los hombres, las mujeres y el conflicto?
Est de acuerdo con ese mensaje?
GNERO Y VIOLENCIA
El impacto de los conflictos violentos tiene una dimensin de gnero que debe ser
analizada en cada caso particular. Generalmente, los hombres tienen ms probabilidades de ser asesinados y las mujeres de convertirse en viudas y verse as forzadas
a sostener a sus familias. El impacto sobre los nios y nias tiende tambin a tener
una diferenciacin de gnero. Puede ser que los nios sean coaccionados para involucrarse en movimientos armados y que las nias sean forzadas a ejercer la prostitucin. Tanto los hombres como las mujeres, las nias y los nios son sujeto de
tortura y de abuso sexual.
La habilidad de los y las sobrevivientes para enfrentarse a lo que han tenido que
soportar depende no solamente de sus propias capacidades, sino tambin del apoyo
que reciben de sus comunidades. El gnero puede jugar un papel significativo en
este aspecto. Despus de la guerra de independencia en Bangladesh, muchas mujeres que fueron violadas eran consideradas responsabilidad de la comunidad. En Eritrea, las mujeres que fueron combatientes encontraron difcil el poderse reintegrar
despus de haber salido de sus roles tradicionales de gnero. (Cuando se le pregunt
a un combatiente hombre por qu haba escogido a una muchacha campesina en
vez de a otra combatiente dijo que no deseaba casarse con un hombre). Durante
la guerra civil en Chad, las mujeres cuidaban a las familias sin la presencia de sus
esposos y en el proceso adquirieron mayor autonoma y confianza en s mismas.

Las percepciones pblicas de las mujeres se transformaron tambin, y se dice que
actualmente las mujeres son respetadas por el papel esencial que jugaron en la sobrevivencia de sus familias y de sus comunidades.
El conflicto violento con frecuencia provoca desplazamiento de poblacin. El
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) estima
que un 80% de la poblacin refugiada y desplazada son mujeres y nios y nias. Hay
varias razones por las que los hombres se ausentan: pueden haber ido a combatir
(ya sea voluntariamente o como resultado de coercin ejercida sobre ellos), pueden
haberse escondido para evitar el combate o el asesinato, pueden haberse marchado
para buscar mejores oportunidades o pueden haber sido asesinados o desaparecidos en el marco de la violencia.
El desplazamiento se traduce en prdidas a distintos niveles. Hay un impacto
material en la prdida del hogar y la destruccin de la infraestructura, de caminos
y puentes, de tierra y de ganado y de los medios para la sobrevivencia. Hay un impacto en la comunidad, donde el tejido social se ha resquebrejado y necesita ser
reconstruido, y hay un impacto psicolgico en trminos del trauma, tanto a nivel de
la persona individual como del grupo social ms amplio.
La ayuda en estos casos se ha enfocado generalmente en insumos materiales, que
algunas veces pone en desventaja a las mujeres a las que se intenta ayudar. Por ejemplo, trabajadores de un campamento de desplazados de la guerra en Sudn afirmaban que los programas de ayuda quitaban flagrantemente el poder de los asuntos
que tradicionalmente llevaban a las mujeres para otorgrselo a los hombres (...)
manejar la distribucin de alimentos, programas de agua, distribucin de frazadas y
conservas y otros productos (...) reasignando las responsabilidades tradicionales de
las mujeres, en cuanto a la provisin de alimentos y techo, a los hombres.
El impacto psicolgico del conflicto violento vara de acuerdo con el contexto y a
factores tales como la edad y el gnero. La reintegracin de combatientes a la sociedad civil puede ser dura para esas personas y para las comunidades, que han aprendido a vivir sin ellas. En Cambodia, donde la mitad de la poblacin muri o sali al
exilio en los aos de Pol Pot, tanto las relaciones familiares como sociales fueron
sistematicamente resquebrajadas, existe una necesidad de reconstruir la confianza
que se destruy. Los nios y las nias que slo han aprendido de la guerra y de la
99
Anexos
inestabilidad en campamentos de refugiados tienen que aprender no solamente las
asignaturas comunes de la educacin formal, sino tambin la forma de reconstruir
y recrear la vida comunitaria.
De estos aspectos de gnero se derivan muchas implicaciones para las estrategias
y acciones. Algunas de stas se abordan en las partes 2 y 3 de este libro.
Derechos
No slo de pan vive el hombre.

LA BIBLIA (VERSIN AUTORIZADA)
100
QU SON LOS DERECHOS HUMANOS?

El concepto de derechos humanos est basado en ciertos valores y tiene races
ancestrales. Sin embargo, tanto la definicin de los derechos como el ponerse de
acuerdo sobre ellos son aspectos sujeto de continuo debate.
DERECHOS HUMANOS: UNA DEFINICIN
Los derechos humanos se refieren a la dignidad del individuo a nivel de autoestima que asegura la identidad personal y promueve la comunidad humana.
(Aziz, Abdul. 1980)
El desarrollo de un marco internacional de los derechos humanos ha estado influenciado por el contexto poltico de la poca. Las dos Convenciones Internacionales
(referidas a los derechos civiles y polticos por un lado, y a los derechos econmicos,
sociales y culturales por el otro) reflejaban las diferentes prioridades de Occidente y
de Oriente respectivamente en los aos de la Guerra Fra.
Los derechos civiles y polticos, comnmente llamados derechos de primera
generacin, reflejan una visin liberal tradicional de Occidente respecto de los
derechos del individuo en la sociedad: a la vida, a la libertad y a la libertad de opinin y expresin. Los derechos econmicos, sociales y culturales, conocidos como
derechos de segunda generacin, incluyen derechos en relacin con necesidades
bsicas como la alimentacin y vivienda, y a los servicios sociales como salud y educacin. El colapso econmico de los pases del bloque oriental ha erosionado estos
derechos, que anteriormente estaban garantizados por el Estado. Existen tambin
una serie de derechos colectivos o de tercera generacin; por ejemplo, aquellos de

las minoras y grupos marginados. Existe todava mucho desacuerdo sobre si estos
derechos se aplican de igual manera a todas las personas y sobre si son derechos
genuinos y quines son responsables de salvaguardarlos.
Internacionalmente, la proteccin y consolidacin de los derechos humanos depende de la aceptacin y de la implementacin de estas convenciones por parte de
los Estados individuales.
PRINCIPALES CONVENCIONES SOBRE DERECHOS HUMANOS
Adems de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, firmada en 1948,
hay un nmero de convenciones10 que incluyen las siguientes:

Convencin sobre la Prevencin y Castigo del Crimen de Genocidio, 1948.

Convencin sobre el Estatuto de Refugiados, 1951.
Convencin sobre los Derechos Econmicos, Sociales y Culturales, 1966.
Convencin sobre los Derechos Civiles y Polticos, 1966.
Convencin sobre la Eliminacin de todas las formas de Discriminacin Contra las Mujeres, 1979.
Convencin contra la Tortura u otro Trato o Castigo Cruel, Inhumano o Degradante, 1984.
Convencin sobre los Derechos de la Niez, 1989. La mayora de pases ha
firmado estas convenciones. No obstante, hay algunas notables e importantes
excepciones:
Los EUA no han ratificado las convenciones sobre los Derechos de la Niez,
sobre la Discriminacin Contra las Mujeres o sobre los Derechos Econmicos, Sociales y Culturales.
Ni Suiza ni Afganistn han aceptado la Convencin sobre la Discriminacin
Contra las Mujeres.
Casi la mitad de las naciones del mundo se ha negado a aceptar la Convencin
contra la Tortura y el Castigo Degradante.
101
Anexos
DERECHOS BSICOS
Mientras que el campo de los derechos humanos y el concepto mismo continan
siendo temas de debate, la expresin derechos bsicos ha sido introducida para
sugerir que existen derechos esenciales sin los cuales no pueden accederse o disfrutarse otros derechos. Estos derechos bsicos incluyen:

102
el derecho no solamente a la vida, sino a un modo de vida;

el derecho a la proteccin contra la violencia;
el derecho a agua potable, alimentacin y techo;
el derecho a la salud y a la educacin; y
el derecho, tanto de hombres como de mujeres, de tener una voz en el futuro.
Los organismos de desarrollo como Oxfam, por ejemplo, han ido de un enfoque de
necesidades bsicas a un enfoque de derechos bsicos en su trabajo con hombres
y mujeres pobres, porque reconocen que la negacin o el abuso de estos derechos
constituye una causa fundamental de la pobreza y la explotacin. Algunos aspectos
clave de un enfoque de derechos bsicos son:
La proteccin y provisin de los derechos bsicos debe convertirse en una
obligacin legal del Estado o de la comunidad internacional, no en un acto de
caridad voluntario.
El empoderamiento y el desarrollo de capacidades son tan importantes
como la provisin de bienes y servicios.
La meta debe ser al 100%: no deben ser ignorados los derechos de ninguno/a.
(Por ejemplo, si en un programa de salud infantil se ha vacunado a un 80%
de los nios y nias, el hecho es que un 20% no ha recibido este servicio, lo
que se considera como la continuidad de la violacin al derecho a los servicios
bsicos de salud.).
DERECHOS Y RELACIONES SOCIALES
La diferencia cultural o social, la clase, la casta y la etnicidad pueden todos ser factores que juegan un papel en el uso o abuso de poder y en la negacin o violacin
de los derechos. En teora garantizados en las constituciones de los Estados, los

derechos pueden en la prctica no ser accesibles a hombres y mujeres que pertenecen a un grupo marginado o que son intimidados por los poderosos por reclamar
sus derechos.
Las mujeres no son un grupo minoritario, pero su papel de subordinacin, su limitado acceso a la arena pblica y su marginacin poltica se traduce en abuso a gran
escala de sus derechos a todos los niveles y en que incluso enfrenten obstculos para
obtener resarcimiento. La Convencin sobre la Eliminacin de todas las formas de
Discriminacin Contra las Mujeres (CEDAW, 1979 en sus siglas en ingls) establece
medidas para los derechos de las mujeres, y la Conferencia de Viena (1993) afirm
de manera inequvoca que los derechos humanos de las mujeres son parte inalienable, integral e indivisible de los derechos humanos universales. La Conferencia
de NNUU sobre las mujeres de Beijing, llevada a cabo dos aos despus, prometi
asegurar la total implementacin de los derechos humanos de las mujeres y de las
nias como parte inalienable, integral e indivisible de todos los derechos humanos
y de las libertades fundamentales. Pero no todos los Estados son signatarios de la
CEDAW. Poblaciones enteras de mujeres experimentan la negacin de sus derechos
sobre la base de razones culturales, y las mujeres en lo individual continan siendo
abusadas en el hogar y en la sociedad, en la guerra y en la paz.
Los derechos de las mujeres pueden ser violados durante todo el ciclo de su vida:
desde el momento de la concepcin (por medio del aborto de fetos del sexo femenino por preferir a los de sexo masculino), por la desnutricin en la niez (por
alimentar preferentemente a los nios), por la negacin de la educacin de las nias,
por medio de matrimonios tempranos y en ocasiones forzados, por medio de la
violencia domstica y de una exagerada dote. (Pereira, Winin. 1997) En la guerra y
en los conflictos armados, las mujeres son blanco de violacin y abuso sexual; las
normas culturales a veces se traducen en que, si sobreviven, probablemente sufrirn
ms abusos u ostracismo por parte de mismas comunidades.
DERECHOS Y DISCAPACIDAD
Las NNUU considera que la discapacidad est vinculada con los derechos. En 1992
adopt un Programa Mundial de Accin para personas discapacitadas y en 1993
produjo las Normas Generales sobre la Equiparacin de Oportunidades para Per-
103
Anexos
sonas con Discapacidad. Estas normas o reglas brindan un instrumento internacional con un sistema de monitoreo. Sin embargo, no existe un sistema internacional
que las refuerce y la implementacin de estas normas depende de los gobiernos
individuales.
104
DERECHOS Y CONFLICTO
Los derechos se han convertido en un asunto fundacional para aquellos organismos
y personas involucradas en brindar cooperacin, y tambin son un elemento crucial
en el trabajo relacionado con conflictos. Para mucha gente pobre la violacin de
sus derechos es un hecho cotidiano. Todo anlisis de conflicto necesita abordar la
violencia estructural y explorar la posicin y percepcin de las personas interesadas
con relacin a sus derechos y a sus libertades. La lucha de grupos marginados por
sus derechos puede conducir necesariamente al conflicto; la manera en que esa lucha y el conflicto es percibido depender de las perspectivas de las diferentes partes.
Presentamos algunos puntos a considerar:
DERECHOS DEL INDIVIDUO, DERECHOS DEL GRUPO Y DERECHOS DE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO: Hay momentos en que estos
niveles de derechos pueden chocar entre s? Puede pensar en algunos ejemplos desde su propia
experiencia? Cmo piensa usted que podran resolverse estas diferencias?
DERECHOS Y CULTURA: Hay momentos en que los derechos puedan chocar con
la cultura? Puede pensar en algunos ejemplos? En que forma piensa usted que podran
resolverse esas diferencias?
DERECHOS E IGUALDAD: En su propio pas, comunidad, organizacin y familia, existe un reconocimiento de que los derechos son los mismos para todas las personas?
Cree usted y promueve esta igualdad de derechos en la forma en que se relaciona y trabaja
con la gente de todas las razas, culturas, nacionalidades, religiones, gneros, edades y habilidades?
La violacin de los derechos es generalizada y descansa en la raz de muchos conflictos. La negacin de los derechos en ltima instancia encontrar oposicin, y
esa oposicin generalmente comienza con la protesta no violenta pero, de cara a la

negacin y a la represin violenta, puede llevar a un conflicto armado. La historia
sugiere que la paz oficial no significa el fin de la violencia. En algunos casos incluso
las mujeres pueden experimentar an ms violencia cuando los hombres regresan
a sus hogares de una guerra frustrada y armados, y las fuerzas de paz pueden tener
un impacto que incluya la diseminacin de enfermedades transmitidas sexualmente
y el aumento del comercio sexual.
Se ha dicho que si queremos la paz primero debemos buscar la justicia. Para entender lo que la justicia significa necesitamos pensar en los derechos de las mujeres,
nios y nias, de las personas en las crceles, de las personas discapacitadas y de todas aquellas que son marginadas. Los oponentes en un conflicto pueden descubrir
que estn comprometidos con principios similares de paz y justicia, pero que tienen
diferentes prioridades o formas de alcanzarlos. Una agenda de paz puede formar la
base para construir un futuro en conjunto.
Cmo puede, el reconocimiento de los derechos, convertirse en parte de su enfoque para
transformar conflictos?
Los derechos le brindan una manera de articular sus intenciones y aspiraciones y normas
contra las cuales comparar lo que est realmente haciendo?
Conclusin
Todos los temas que hemos abordado en este captulo pueden ejercer una influencia en los conflictos en los que estamos involucradas o involucrados. Es importante,
para usted y para las personas con quienes trabaja, que estn conscientes de ellos y
que sepan lo que piensan de ellos.
Los factores subyacentes de un conflicto pueden incluir temas de acceso a la riqueza y al poder, a la justicia y a la distribucin de los recursos, en un contexto en
el que instituciones del Estado dbiles o cuestionables y las estructuras internacionales estn a favor de las naciones ms ricas y de las corporaciones multinacionales.
Para poder empezar a abordar estos factores, en vez de sostener o levantar mitos
sobre el enemigo, los pueblos necesitan tener acceso a diferentes fuentes de informacin confiable.
105
Anexos
Construyendo estrategias para enfrentar el conflicto
Este captulo inicia sugiriendo algunas razones por las que es importante desarrollar
una estrategia y mantenerla actualizada en la medida en que su pensamiento y sus intervenciones avanzan. Posteriormente ofrece seis herramientas que brindan diferentes
enfoques para construir una estrategia.
Introduccin
106
Por qu analizar las situaciones conflictivas? Si su respuesta es para transformarlas, usted es como la mayora de personas involucradas con RTC. Por supuesto,
una persona podra hacer carrera del anlisis persiguiendo un anlisis perfecto y
objetivo, o buscando convertirse en un experto o experta reconocida respecto a una
situacin en particular. Pero si su inters principal es la accin prctica, entonces
buscar contar con un entendimiento slido de la situacin y de los temas relativos
a sta, que le permita decidirqu hacer. Debido a la urgencia de la situacin, usted
har lo que pueda y despus analizar el impacto de las acciones. Ir del anlisis a la
accin para volver despus al anlisis.
Empero, antes de iniciar alguna accin es importante contar con una estrategia, o
de lo contrario slo tendr una serie de acciones sin coherencia entre s, que probablemente no le llevarn a parte alguna. El diseo de la estrategia sigue al anlisis.
Es el paso de la toma de decisiones. Habiendo analizado a cabalidad la situacin del
conflicto que est enfrentando, cuenta ahora con grado aceptable de conocimiento
acumulado sobre el contexto y sobre las dinmicas del problema que est abordando. Ahora necesita identificar lo que puede hacerse y cmo hacerlo.
DEL ANLISIS A LA ESTRATEGIA
ste es un paso decisivo que transita del examen de la situacin a intentar influenciarla. El anlisis puede revelar posibilidades para la accin. Cada persona y cada
grupo contarn con algunas oportunidades, dependiendo del lugar que ocupan en
la situacin y de sus habilidades particulares. Las herramientas de anlisis han revelado aspectos del problema que pueden formar la base para el diseo de la estrategia. El ver con nuevos lentes lo que ya sabe sobre la situacin puede ayudarle a
decidir por dnde empezar.

Usted necesitar recordar que tal vez se enfrenta a un monstruo con mltiples cabezas. Por muy completo que sea su anlisis siempre es importante ver ms all. Por
ejemplo, puede que usted decida, sobre la base de sus anlisis, que ya ha identificado
la causa fundamental del conflicto y, por lo tanto, que asuma que abordando esa
causa fundamental podr dar fin a ste. En nuestra experiencia, sin embargo, este es
raramente el caso. La extensin y dinmica del conflicto social y poltico es tal que
las personas se asocian con ste de diferentes maneras y por distintas razones. Termina parecindonos mucho ms complejo y con mltiples causas fundamentales y
muchas dimensiones. Incluso la identificacin y el abordaje de la causa original fundamental no lograr la resolucin del conflicto, porque muchas otras dimensiones
o niveles de causalidad an permanecern.
Si vemos el ejemplo de Irlanda del Norte que se ilustra en la figura 4.1, notaremos
que las causas fundamentales del conflicto en la dcada de los 60 no tena ninguna
relacin con los derechos civiles (votaciones, distritos electorales) ni con el acceso
al empleo y la vivienda. Hacia la dcada de los 80 dos de estas tres reas (derechos
civiles y vivienda, aunque todava no el empleo) haban sido enfrentadas con algn
nivel de xito. No obstante, para entonces el conflicto tena ms que ver con el
sentido de identidad de la gente y con la preservacin de su cultura. Siempre haba
personas luchando por la soberana poltica, por la religin y por diferentes confines. En cada etapa haba personas que se unan al conflicto debido a haber sufrido,
o para vengar a las personas asesinadas. De esta forma, el conflicto continuaba.
Solamente cuando todos estos aspectos comenzaron al menos a ser abordados,
cuando la gente crey que sera posible hallar una solucin para cada uno de ellos,
logr desplazarse el conflicto en direccin hacia un acuerdo duradero.
Si se atan muchos hilos juntos, stos pueden

amarrar a un len.
ETIOPA
107
Anexos
TANTO QUE HACER
Este tipo de anlisis al parecer complica el problema, porque revela tantas dimensiones o capas y perspectivas del mismo que nos parece imposible resolver la
situacin. El aspecto positivo de esta complejidad, sin embargo, es que todas las
personas pueden encontrar algo que pueden contribuir. Si muchas personas trabajan sobre diferentes aspectos del conflicto y coordinan sus actividades para lograr
mximos resultados, entonces hay una posibilidad real de mejorar la situacin.
108
TRABAJANDO JUNTOS
Un vistazo a cualquier contexto complejo y que constituya un reto puede llevarnos
a sentirnos abrumados y sin poder. Pero usted no est solo ni sola. Qu aliados y
aliadas se le vienen a la mente? La evidencia que arrojan muchos pases diferentes
y difciles es que las situaciones cambian: Sudfrica, Guatemala e Irlanda del Norte
parecan imposibles de cambiar por muchos aos. El cambio no se produjo con facilidad pero se produjo, gracias al trabajo combinado de muchas organizaciones. El
involucramiento en los conflictos es definitivamente una rea de sinerga: el efecto
de todas las iniciativas es de alguna forma mucho mayor que la suma de stas.
Existen siempre individuos, organizaciones e instituciones involucradas de una
forma u otra en actividades que contribuyen a la transformacin de los conflictos y
a la construccin de la paz. Generalmente tendrn diferentes etiquetas, por ejemplo, de desarrollo, educacin, generacin de ingresos, derechos, paz, salud, etc. Pero
si usted mira ms all de esos nombres ver a personas que comparten sus valores
y su visin para el futuro. Si pensamos de esta forma, automticamente pensaremos
en nuevas formas de asociacin quiz incluso de especial manera con aquellas
personas que hasta el momento ha considerado como sus rivales, quienes puede
que respondan positivamente a las propuestas para una accin conjunta sobre temas o aspectos particulares.
CMO UTILIZAR ESTE CAPTULO
Las herramientas y tcnicas que presentamos en este captulo pueden ayudarle a
mirar una cuestin desde una variedad de puntos de vista, a manera de posibilitar
que desarrolle una estrategia coherente e inclusiva. Por supuesto, cada cual necesita
adaptarse para responder a la situacin concreta.

Nuestra experiencia nos indica que se pueden obtener buenos resultados utilizando estas herramientas y tcnicas con una secuencia, de manera que cada paso
se construya sobre la base de los resultados que se van obteniendo. De ah que
recomendamos que utilice las siguientes herramientas en el orden en que se las presentamos aqu, basando el proceso en un problema que haya analizado utilizando
las herramientas del captulo 2:
IMAGINANDO. Comience por explorar su visin de la forma en que le gustara ver su rea en el futuro. Al articular una visin recordaremos que la mayor
motivacin es la esperanza por una sociedad mejor en el futuro. El estmulo primario de la gente no proviene de los aspectos negativos sobre los cuales trabajan
para intentar remediarlos, sino de los elementos positivos que esperan construir.
TRINGULOS DE MLTIPLES NIVELES. Esta herramienta surge del
anlisis piramidal del captulo 2 (p.33). Puede ayudarle a identificar actores clave
en cada nivel de la situacin que est abordando, y tambin a explorar las conexiones entre ellos y las relaciones de poder entre los distintos niveles.
MAPEO DESDE PUNTOS DE ENTRADA. Empieza con el mapa producido en el captulo 2 (p.23) y avanza hacia la bsqueda de oportunidades. Si
usted desea intervenir en un conflicto, esta herramienta puede brindarle nuevas
ideas acerca de lo que podra hacerse y sobre con quin cooperar para lograrlo.
LA PARRILLA. Utilice la parrilla para formarse un cuadro ms detallado de los
tipos especficos de trabajo que pueden llevarse a cabo, sobre lo que ya se est
haciendo y dnde se ubican los vacos. Esto puede darle otras ideas sobre quines pueden llevar a cabo nuevas acciones, acerca de lo que usted puede hacer a
continuacin y sobre la forma en que diferentes grupos pueden trabajar juntos.
LA RUEDA. Utilice la rueda para identificar la forma en que los diferentes
aspectos de su trabajo se complementan entre s. Esta herramienta puede ayudarle a explorar maneras de impulsar trabajo de corto plazo que pueda tambin
contribuir a una visin de largo plazo y viceversa.
109
Anexos
ASISTENCIA Y CONFLICTO. Esta seccin le invita a considerar el impacto real y potencial de los programas que abordan las fuerzas que estn por
la violencia y por la paz en una situacin especfica, y a considerar la forma de
maximizar su apoyo para desarrollar capacidades locales para la paz.
VISIN
110
QU ES?
Un recordatorio de que se trabaja por las
cosas y no en contra de ellas.
Una forma de explorar nuestras esperanzas y nuestros valores y de compartirlos con
otros.
CUNDO UTILIZARLA?
Cuando nos sentimos solos/ as, sin poder,
desanimados/as.
Cuando los grupos no estn de acuerdo con
sus metas.
Cuando planificamos un nuevo trabajo o
nuevas estrategias.
Para notar cambios positivos.
CMO UTILIZARLA?
Individualmente, en grupos o entre grupos.
VARIACIONES
Empiece por desafiar a grupos pequeos a
que construyan una visin compartida.
EL CRCULO DE LA ESTRATEGIA. Finalmente, el crculo de la estrategia

rene muchas de las herramientas y tcnicas descritas en este libro. Al enfocarse
en su propio contexto, le ofrece un medio coherente de elaborar una estrategia
para la accin. Como lo sugiere el estudio de caso que aparece relacionado con
el crculo, ste sigue estando bajo revisin.
Visiones: Construyndolas y compartindolas
El hecho de que est usted leyendo este libro significa probablemente que el conflicto es un tema de su inters. Es posible que haya usted escogido trabajar en el mbito de los conflictos, pero para la mayora de nosotros y nosotras el conflicto lleg
y nos encontr mientras intentbamos hacer alguna otra cosa. Nadie deseara que
el conflicto social y poltico agudo fuera un elemento permanente en una sociedad,
de manera que el concentrarnos en los conflictos severos es algo que esperamos no
tener que hacer en el futuro. Nuestra intencin es corregir los problemas y despus
involucrarnos en otras cosas.
Parte de la motivacin para realizar este trabajo proviene de problemas cuya fuerza propia les lleva a proyectarse. Las personas encuentran la energa y la creatividad
para mejorar una situacin que consideran urgente y terrible. Enfocan su atencin
en entender el problema para poder crear una solucin real para ste. Sin embargo,
la motivacin tambin proviene de la visin que las personas se construyen para el
futuro. sta es la fuerza positiva, la motivacin que complementa el impulso negativo que surge del rostro de la realidad actual que nos es inaceptable. La gente se
despierta por la maana y pasa el da con la esperanza de acercarse a su visin del
futuro, a una sociedad mejor que espera construir para sus hijos e hijas y para sus
nietos y nietas.

UNA VISIN CLARA DE UNO/A MISMO/A Y PARA COMPARTIR
Para recordarse a usted mismo/a las esperanzas y sueos que le motivan:
1. Tmese algn tiempo para reflexionar. Libere su imaginacin. Visualice el futuro que desea lograr en su comunidad o sociedad. No se preocupe si parece
demasiado irreal o ambicioso. sa es su visin! Intente no utilizar palabras, en
vez de stas piense en imgenes. Dibuje su visin. (Pensar en distintos perodos de tiempo puede ayudar, quiz de 5, 10 y 50 aos.)
2. Retroceda y piense en todos los aos que ha estado trabajando por el cambio
social. Cules son los valores consistentes que subyacen en su visin? Para
empezar, pregntese: Por qu estamos haciendo esto? Qu queremos lograr? Despus pregntese: Por qu queremos lograr eso? Qu diferencia
esperamos hacer? y, finalmente: Por qu intentamos hacer esa diferencia?
Pregntese todo el tiempo por qu?, hasta que identifique los valores que
subyacen en el trabajo que realiza.
3. Comparta su visin y sus valores con otras personas. Esto puede ayudarle a
clarificarlos y, al mismo tiempo, agregar algo a lo que ya ve. Puede tambin
ayudarle a descubrir valores comunes que subyacen en diferentes aspectos de
su trabajo.
4. Considere si diferentes personas comparten visiones y valores que son iguales
o compatibles. Hasta que punto podra usted construir un futuro en conjunto? Podra intentar dibujar una visin compartida del futuro a diez aos
plazo?
5. Su visin es el punto de partida para usted, as que haga de ella la base de sus
acciones. Su trabajo actual contribuye a su visin en forma prctica? O en
cierta forma trabaja en contra de sta? Qu cambios podra usted realizar
para que su trabajo actual y su visin estn en armona?
6. El siguiente paso consiste en pensar acerca de los obstculos que le impiden
lograr su visin. Qu puntos de entrada puede visualizar para superar stos?
Puede utilizar las herramientas de anlisis que aparecen en la Parte 1 de este
libro para ayudarse con ellas (Ver tambin el rbol de valores, p.83).
111
Anexos
MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA

QU ES?
Un medio de adaptar un mapa de conflicto
para saber que hacer despus.
PROPSITO
Identificar acciones con base en el anlisis
del conflicto del lugar que ocupa usted en
ste.
112
CUNDO UTILIZARLO?
Cuando desee trabajar sobre el conflicto
mismo.
Cuando las cosas han cambiado.
Cuando se sienta estancado/a.
Para analizar sus propias actividades.
Para buscar nuevas alianzas.
CMO UTILIZARLO?
Sobre la base de un mapa de conflicto, busque formas y lugares para intervenir.
VARIACIONES
Puede ser utilizado por individuos o por
grupos para poder intervenir, o con protagonistas del mismo conflicto para idear
nuevas posibilidades.
Tringulos de mltiples niveles

sta es una herramienta que se invent durante uno de los cursos de Trabajando
con el conflicto, para entender de mejor manera e ilustrar el tipo de situaciones de
mltiples niveles que muchos y muchas participantes en el curso estaban analizando.
El anlisis del tringulo de mltiples niveles se basa en el anlisis piramidal iniciado
en el captulo 2 (p.33). Combina mltiples pirmides (tringulos de tres niveles) de
forma tal que ayude a visualizar los mltiples niveles de actores que existen en cada
agrupacin o en cada una de las partes, as como la forma en que estos grupos de
actores se relacionan entre s, tanto a lo interno de su mismo nivel (horizontalmente) como entre los distintos niveles (verticalmente).
CMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA
1. Defina dos o ms niveles verticales referidos a una situacin especfica (por
ejemplo, local, nacional, internacional o familiar, comunal, regional).
2. Comenzando con el nivel 1 (por ejemplo, local), dibuje tringulos para representar a las partes clave o a los grupos en ese nivel. Sitelos horizontalmente,
de manera que el tamao de cada tringulo represente la fuerza (en trminos de
influencia, tamao numrico o poder poltico, por ejemplo). Aqullos que son
aliados con otros pueden agruparse juntos del mismo lado, sobreponindose
algunos tringulos para indicar intereses o incluso membresas compartidas.
3. Al interior de cada tringulo puede ser til indicar quines son los actores a
nivel alto, medio y bajo a lo interno de ese grupo. 4
4. Repita los pasos 2 y 3 para cada uno de los otros niveles verticales, por ejemplo, nacional e internacional.
5. Cuando estn en un nivel ms alto los tringulos pueden ubicarse por encima
y en contacto con aquellos de un nivel ms bajo con los que tiene relacin o
con quienes tiene alguna alianza.
6. Habiendo hecho esta ilustracin grfica de las relaciones de mltiples niveles,
puede intentar describir los conflictos especficos que existen a lo interno y entre
los diferentes niveles. Puede tambin hacer una lista de las estrategias que estn
siendo utilizadas o que pueden ser usadas para enfrentar estos conflictos.

TRINGULOS DE MLTIPLES NIVELES: APLICADO A LA SITUACIN POLTICA DE IRLANDA DEL NORTE CONFLICTOS Y ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA SU ABORDAJE
A LO INTERNO DEL NIVEL 1: Partidos polticos en Irlanda del Norte (IN)
Conflictos
Acerca de identidad y nacionalidad.
Acerca de recursos y acceso al empleo, la educacin, la vivienda, etc.
Estrategias
Identificar las percepciones y entendimientos entre grupos oponentes.
Arreglo de reuniones interpartidarias sobre temas econmicos y sociales.
A LO INTERNO DEL NIVEL 2: Gobiernos nacionales
Conflictos
Entre los gobiernos britnico e irlands, sobre polticas y prcticas de gobernabilidad, orden
pblico, cortes, prisiones, empleo, educacin, etc. en IN.
Entre miembros del Parlamento Britnico y el Parlamento Irlndes sobre actitudes y percepciones, as como sobre polticas y legislacin para IN.
Estrategias
Acuerdo Anglo-Irlands, dando como resultado la Conferencia y el Secretariado Anglo-Irlands.
rgano Parlamentario Britnico-Irlands.
A LO INTERNO DEL NIVEL 3: Intereses internacionales
Conflictos
A lo interno de la Unin Europea (UE), sobre sus polticas en relacin con IN.
Entre polticos y grupos de cabildeo en los EUA acerca de las polticas estadounidenses respecto a IN.
Estrategias
Discusiones y debates en el Parlamento Europeo y a lo interno de agrupaciones
polticas europeas acerca de sus actitudes y preocupaciones con referencia a IN.
Conferencias en los EUA que presentan una gama de puntos de vista polticos
de IN.
113
Anexos
ENTRE LOS NIVELES 1 Y 2
Conflictos
Acerca de la falta de consulta y participacin para los partidos de IN en los
procesos polticos y en las decisiones que toman ambos gobiernos.
Acerca de la naturaleza y nivel de seguridad pblica y de las actividades de la
armada britnica en IN.
Estrategias
Reuniones informales entre Unionistas y miembros del gobierno irlands.
Conferencias y otras reuniones de polticos de IN junto con polticos britnicos e irlandeses para discutir polticas para IN.
Reuniones entre partidos polticos y la Oficina Britnica de IN, en relacin
con preocupaciones sobre polica, ejrcito y asuntos de prisiones.
114

Conflictos
Entre partidos de IN acerca de la magnitud del involucramiento internacional
que desean.
Acerca del apoyo de los EUA y de otras partes para grupos armados en IN.
Estrategias
Facilitacin de contactos entre grupos internacionales y partidos polticos de IN.
Visitas por parte de polticos de IN a los EUA y otras partes para compartir
sus puntos de vista.
Conflictos
Entre el gobierno britnico y varios niveles del gobierno de los EUA acerca de
polticas justas de empleo en IN.
Entre los dos gobiernos y la UE, acerca de la naturaleza y grado de involucramiento de sta ltima en los asuntos de IN.
Estrategias
Oportunidades para el dilogo y discusin entre los dos gobiernos y grupos
relevantes y polticos en los EUA.

La figura 4.2 se relaciona con la situacin poltica en Irlanda del Norte, como se
presentaba a mediados de 1995. El nivel 1, que representa a los partidos polticos
en Irlanda del Norte, muestra la gama de partidos Unionistas y Nacionalistas, con el
Partido de Alianza en el centro y los partidos que se relacionan con grupos paramilitares armados en los dos extremos. El nivel 2 representa a los gobiernos britnico
e irlands; el rea que se sobrepone representa la Conferencia Anglo-Irlandesa y el
organo Parlamentario Britnico-Irlands. El nivel 3 representa los intereses internacionales que se relacionan con la situacin poltica en Irlanda del Norte.
En el cuadro ms abajo se presenta una lista detallada de los conflictos identificados en este ejemplo, utilizando la herramienta del tringulo de mltiples niveles, as
como las estrategias para enfrentar estos conflictos.
Mapeo para puntos de entrada
Nuestra visin del futuro y nuestros valores pueden motivarnos y darnos direccin.
Si usted hizo uso de las sugerencias sobre la construccin de una visin que aparecen en la p.62, probablemente sienta lo mismo. De la misma manera, no habr
olvidado que existen muchos obstculos que limitan el hacer realidad su visin.
Esta forma de mapeo puede ayudarle a encontrar puntos de entrada para enfrentar
esos obstculos.
CMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA
Si no tiene seguridad sobre los problemas en que quiere enfocarse, probablemente
es til que utilice primero el rbol de conflicto (ver p.29) para clarificar sus pensamientos y mapear despus la situacin tal y como la ve. El ejemplo que usamos
aqu se basa en el ejemplo de Afganistn, que mostramos en el captulo 2.
1. Tome un mapa que haya creado previamente o haga un mapeo de una nueva
situacin que desee abordar.
2. En dnde y de qu forma se ubic usted y ubic a su organizacin en relacin con otras partes?
115
Anexos
116
3. Al analizar el mapa que usted ha hecho, examine posibles puntos de entrada,

tales como estructuras que necesitan crearse o ser transformadas, temas que
desea abordar, grupos marginados que podran jugar un papel positivo o bloqueos en la comunicacin que pueden ser desbloqueados.
4. Es el momento oportuno y tiene usted los contactos adecuados para trabajar sobre el conflicto? Puede ayudar vinculando a las distintas partes? BLOQUEOS. Tome nota de los bloqueos especficos que existen en las diferentes
partes, por ejemplo, relaciones rotas entre las partes que antes solan existir
o vacos entre partes que no han tenido nunca lneas de comunicacin entre
s. Estn esos bloqueos entre partes al mismo nivel en el conflicto o estn a
diferentes niveles? Qu vnculos existen ya entre las partes a diferentes niveles? Puede construir sobre estos vnculos o introducir nuevos vnculos entre
los grupos? Hay otros grupos que podran realizar este trabajo de forma ms
efectiva? MARGINALIZACIN. Hay partes o grupos que no parecen tener buenos contactos con ningn otro? Qu conecciones parecen posibles o
civiles para las partes involucradas? Hay algunos otros grupos dentro de la
sociedad que puediera hacer o desarrollar vnculos con esta gente?
5. Qu contactos tiene o que posibles oportunidades existen para hacer contacto con cualquiera de las partes en una relacin bloqueada? Si usted tiene
acceso a slo una de las partes, tiene colegas u organizaciones amigas que puedan tener acceso a gente clave en la otra parte? Recuerde que los grupos estn
formados por gente que puede que vea las cosas de diferente forma. Puede
estudiar esos grupos y encontrar individuos dentro de ellos con quienes puede
trabajar? Piense tambin en los niveles sobre los que usted y otras personas estn trabajando. Existen vacos que podran ser llenados? (Ver las herramientas
del tringulo de mltiples niveles y de la parrilla en las pp.63 y 67.)
6. Es ste el momento adecuado y est usted en capacidad de trabajar sobre estructuras o temas? ESTRUCTURAS. Sera una estructura diferente (quiz,
por ejemplo, un grupo interpartidario del parlamento o un comit de desarrollo comunal) la mejor forma de mejorar la situacin? Con qu partes en conflicto y con qu otros grupos podra usted trabajar para provocar ese cambio?
TEMAS O ASUNTOS. Hay temas o asuntos que no se estn abordando

en ninguna forma? Si parece que nadie est pensando sobre las necesidades
de las vctimas o sobre la importancia de una carta de derechos, por ejemplo,
puede que usted desee iniciar una serie de reuniones comunales de discusin
o llevar a una persona experimentada del exterior para encabezar un panel
de discusin en la radio, o producir un libro cmico para que la gente piense
sobre el tema.
7. Qu esperara usted lograr si decidiera intervenir en esta forma? Qu accin
especfica podra ser posible o apropiada en esta etapa del conflicto? Quin
ms estara disponible y dispuesto a trabajar con usted en esta lnea de accin?
8. Cmo propondra usted comenzar? Cul sera el primer paso en su plan de
accin? Comparta su anlisis y su propuesta de accin con otras personas, y
haga que reaccionen ante lo que est usted sugiriendo y le retroalimenten.
9. Retorne a su mapa e indique cul es su propuesta de accin.
MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA

QU ES?
Un medio de adaptar un mapa de conflicto
para saber que hacer despus.
PROPSITO
Identificar acciones con base en el anlisis
del conflicto del lugar que ocupa usted en
ste.
CUNDO UTILIZARLO?
Cuando desee trabajar sobre el conflicto
mismo.
Cuando las cosas han cambiado.
Cuando se sienta estancado/a.
Para analizar sus propias actividades.
Para buscar nuevas alianzas.
CMO UTILIZARLO?
Sobre la base de un mapa de conflicto, busque formas y lugares para intervenir.
VARIACIONES
Puede ser utilizado por individuos o por
grupos para poder intervenir, o con protagonistas del mismo conflicto para idear nuevas
posibilidades.
117
Anexos
LA PARRILLA
QU ES?
Una grfica que muestra trabajo relativo
a conflictos, llevado a cabo con diferentes
grupos en una sociedad: los tipos de trabajo que se desarrollan, dnde tienen lugar y
quin lo realiza.
118
PROPSITO
Apreciar lo que ya se ha hecho.
Clarificar dnde hay vacos: trabajo que no
se ha hecho, sectores que no estn siendo
apoyados.
Para identificar posibilidades con miras a
un nuevo trabajo, trabajo conjunto y apoyo
mutuo.
CUNDO UTILIZARLA?
Cuando los grupos parecen estar compitiendo.
En momentos de desesperacin, cuando
parece que no pasa nada.
En tiempos de cambio rpido, cuando las
necesidades pudieran pasar desapercibidas.
El mapa de conflicto presentado en la figura 4.3 est tomado del segundo ejemplo
de la p.25. En esa fase era un anlisis de la situacin que mostraba a las partes involucradas o que ejercen influencia en el conflicto. Como un paso ms all del anlisis,
el mapa puede usarse tambin en la forma en que se ilustra arriba, para apuntar
hacia las estrategias de accin. Es natural que las personas cuyo origeny capacidades
son diferentes sugieran distintos puntos de entrada para el mismo conflicto. Usted
necesitar utilizar las otras herramientas de este captulo para determinar cules
puntos de entrada sern ms efectivos.
La Parrilla: ideas para trabajar con los conflictos
La parrilla es un medio excelente para identificar mltiples posibilidades para la
accin en relacin con los conflictos. Para formar una parrilla, empiece listando
los tipos de trabajo en la situacin concreta que est abordando, que se dirigen al
conflicto mismo, ubicndolos en la lnea superior de su parrilla. La siguiente lista le
brinda una variedad de sugerencias que, de acuerdo con su relevancia en su situacin, pueden ser recortadas o puede aadir otras.
CATEGORAS DE TRABAJO RELACIONADAS AL CONFLICTO*
TRABAJO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS. Este trabajo est dirigido a desarrollar y ofrecer una gama de enfoques alternativos para el manejo de
disputas en forma efectiva y no violenta. Los mtodos pueden incluir metodologas
tradicionales, resolucin conjunta de problemas, negociacin, mediacin, arbitraje.
EDUCACIN PARA LA PAZ Y CAPACITACIN. Est diseada para
educar a la gente sobre conceptos y habilidades para enfrentar conflictos y promover la paz. Este trabajo incluye cursos y talleres que se ofrecen en las escuelas
y otras instituciones educativas, as como talleres y cursos prcticos que pueden
ser llevados a cabo en una variedad de mbitos como asociaciones comunitarias,
organizaciones religiosas, lugares de trabajo, asociaciones profesionales e instituciones polticas.
* Adaptado de Approaches to Community Relations Work (Enfoques de trabajo sobre relaciones comunitarias), de Mari
Fitzduff, folleto de CRC No. 1, Consejo de Relaciones Comunitarias, Belfast, 1993.

TRABAJO PARA EL ENTENDIMIENTO MUTUO. Est diseado para
disminuir la ignorancia, la suspicacia, el prejuicio y los estereotipos entre individuos y grupos que estn en conflicto. El nfasis est en mejorar la comunicacin
y el entendimiento mutuo a travs de varios programas que ponen a las personas en contacto para escucharse la una a la otra y para discutir sus diferencias.
APOYO A GRUPOS MARGINADOS. Persigue fortalecer la confianza, las
capacidades para la accin positiva y el poder de los grupos excluidos en una
sociedad. Por ejemplo, esto puede hacerse diseando programas especiales de
asistencia o estableciendo asociaciones con grupos vulnerables como personas
discapacitadas, minoras raciales y religiosas, vctimas de guerra, mujeres indgenas, etc.
TRABAJO CONTRA LA INTIMIDACIN. Est diseado para disminuir
varios tipos de amenazas, acoso y abuso verbal dirigidos en contra de miembros
de grupos tnicos, religiosos o polticos en particular. La intimidacin tiene lugar cuando las personas de un grupo particular son forzadas a dejar sus hogares
o sus trabajos debido al temor de ser daados por otro grupo. El trabajo contra
la intimidacin est dirigido a ayudar a la gente a sentirse segura en los lugares
donde vive y trabaja.
TRABAJO SOBRE TRADICIONES CULTURALES. Est diseado para
afirmar y desarrollar la confianza en y la aceptacin de la diversidad cultural al
interior de una sociedad. Este trabajo se basa en la creencia de que los sentimientos de alienacin pueden ser resultado de la exclusin o la negacin de una
cultura particular. Tambin sugiere que el desarrollo de la confianza cultural
puede contribuir a la capacidad de una comunidad para entrar en negociaciones
con otras comunidades sin sentir demasiada inseguridad sobre su propia cultura.
TRABAJO SOBRE JUSTICIA Y DERECHOS. Est diseado para desarrollar colectivamente los principios acordados de justicia y derecho en una
sociedad. Hace nfasis en posibilitar que los grupos en conflicto vean como
VARIACIONES
Empiece por identificar su rea de trabajo y
reas relacionadas: piense acerca del trabajo que est realizando y el trabajo que puede
hacer en el futuro.
Cuando es utilizada por agencias activas o
por la comunidad, usualmente estimula la
discusin ms amplia y la investigacin.
Es interesante ver ejemplos de situaciones
muy diferentes y preguntarse: Podramos
trabajar en esa forma?
119
Anexos
preocupaciones comunes y compartidas los asuntos relativos a la justicia y los
derechos, que pueden ser de beneficio para todas las personas, en oposicin a
ver NUESTROS derechos como ms importantes que los derechos de ELLOS.
TRABAJO SOBRE OPCIONES POLTICAS. Est diseado para facilitar la
discusin poltica a lo interno de y entre grupos en conflicto. Este trabajo permite a las personas escuchar a aqullas cuyas opciones polticas son diferentes a las
de ellas. Se dirige a tratar de desarrollar alternativas que puedan satisfacer las aspiraciones polticas vlidas de la mayora de la gente de todos estos diversos grupos.
120

LISTANDO SECTORES/UBICACIN/NIVELES EN
LOS QUE PUEDE REALIZARSE ESTE TRABAJO
En la columna de la izquierda de su parrilla haga un listado de los sectores, lugares o niveles en donde puede desarrollarse trabajo sobre conflictos. Nuevamente
reiteramos que sta es slo una sugerencia y que usted debiera utilizar nicamente
aquellos aspectos que son relevantes a su propia situacin. Puede tambin agregar
otros sectores, grupos meta y lugares/niveles a su listado en la medida en que sea
necesario.
LUGARES DE REUNIN COMUNITARIA: mercados, asociaciones de
pobladores de la comunidad.
LUGARES DE TRABAJO: oficinas, fbricas, negocios, industrias
INSTITUCIONES RELIGIOSAS Y CULTURALES: con lderes y con
miembros de la base.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS: escuelas, colegios, universidades, centros de educacin de adultos.
ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SINDICATOS: maestros, trabajadores sociales, periodistas.
SISTEMA LEGAL/DE JUSTICIA: cortes, jueces, abogados.
SERVICIOS DE SEGURIDAD: polica, militares, prisiones.
INSTITUCIONES POLTICAS: lderes e instituciones tradicionales como
mandatarios, jefes, ancianos, clanes; tambin partidos polticos, gobiernos locales, gobierno del estado, gobierno federal, actores a nivel internacional como
NNUU, la Organizacin de Estados Americanos (OEA), OTAN.
Una vez que usted ha creado su propia parrilla puede proceder a llenar las casillas
para indicar cul es el trabajo que est ya siendo realizado con el objetivo de mejorar
la situacin de conflicto, incluyendo en cada caso el programa y/o la organizacin o
agencia que est llevndolo a cabo. Empiece por su propia organizacin y despus
incluya otros tipos de trabajo que conoce. Asegrese de incluir el trabajo de las instituciones que ya existen, tales como las de los ancianos y las organizaciones comunitarias
y gubernamentales. Quiz otras personas puedan apoyarle para llenar las casillas.
121
Anexos
LA RUEDA
QU ES?
Una herramienta para mostrar la forma
en que se relacionan diferentes objetivos y
reas de trabajo.
122
PROPSITO
Verificar cules son las reas que estn siendo descuidadas.
Mostrar la forma en que pueden encajar diferentes aspectos del trabajo.
CUNDO UTILIZARLA?
Cuando piensa que est en una nueva etapa
del conflicto.
Cuando no hay acuerdo sobre lo que debe
hacerse.
Habiendo hecho lo anterior, tome nota de las casillas que todava estn vacas o
de los casos donde no se realiza un trabajo efectivo, y analice si se es un tipo de
trabajo y una ubicacin/nivel de trabajo que su organizacin o alguien ms puede
llevar a cabo en el futuro.
Por ejemplo, una organizacin pequea que estaba involucrada en la capacitacin
sobre manejo de conflictos se dio cuenta, despus de realizar su anlisis con la parrilla, de que sus programas de capacitacin se estaban limitando sustancialmente
a los miembros del personal de las agencias de cooperacin (lugares de trabajo y
asociaciones profesionales). As, decidieron explorar la posibilidad de ofrecer capacitacin en reas rurales (centros comunitarios), donde tambin podran capacitar a
otra gama de personas.
La tabla 4.1 de la pgina anterior nos muestra una parrilla que ha sido adaptada
para incluir una explicacin clave. Proviene de un grupo comunitario que trabaja en
Phnom Penh, Cambodia.
La Rueda
Como se muestra en la figura 4.4, la rueda es una representacin grfica de algunos objetivos generales y reas de trabajo sobre conflictos y de la manera en que
estas reas se relacionan entre s.
Note como el conflicto atraviesa las tres reas de necesidades que una sociedad
puede tener. Puede afectar las necesidades bsicas de una comunidad (como la alimentacin, el agua, la vivienda o la salud); puede afectar la habilidad de una comunidad para desarrollarse y puede tambin tener un impacto en las instituciones y
normas ms amplias de la sociedad.
Por otra parte, cualquiera de estas reas puede convertirse en una fuente de conflicto: por ejemplo, los conflictos sobre recursos en tiempo de escasez, los conflictos que surgen cuando un grupo se siente en desventaja respecto al desarrollo de
otro grupo, y el conflicto que se perpeta como resultado de una ruptura de los
valores sociales y de la existencia de una cultura de violencia.
Para poder mejorar la situacin hay que abordar estas tres dimensiones por medio de intervenciones dirigidas principalmente a satisfacer las necesidades materiales, incluyendo las consecuencias del conflicto; otras que enfrenten las necesidades

de desarrollo y otras dirigidas a la construccin de la paz a largo plazo. Casi todos
los programas pueden incluir un elemento que desarrolle el tejido social de una
sociedad. Por ejemplo, la provisin de vivienda de emergencia por s misma respondera a necesidades materiales de corto plazo, pero si se convierte en parte de una
poltica consistente para el desarrollo econmico y social (por ejemplo, fortaleciendo habilidades de construccin y ayudando al establecimiento de nuevas industrias
para viudas y discapacitados), entonces se aumenta su impacto tanto en su extensin como en su profundidad.
CMO UTILIZARLA?
Haga una lista de los tipos de trabajo que
est desarrollando y colquelos en la rueda.
En qu reas se est enfocando? Tiene sus
programa algunos aspectos que aportan a
la construccin de la paz? Estn stos integrados en su otro trabajo?
HACIENDO EMERGER PREGUNTAS

La rueda puede ser usada para describir y hacer emerger preguntas acerca del trabajo de una organizacin en particular y acerca de la dimensin que ste pretende
abarcar.
Puede ser que una organizacin en el pasado haya concentrado sus esfuerzos en
dar respuesta a las consecuencias materiales del conflicto. Este anlisis permite visualizar formas de llevar a cabo proyectos de largo plazo para enfrentar los aspectos
que subyacen a lo interno del tejido social de una sociedad. En el futuro, entonces,
puede ser que la organizacin decida involucrarse en reas que enfrentan el conflicto de manera directa, con el objetivo de restaurar la paz.
Cuando utilizamos la rueda como un modelo grfico surge la cuestin de si todas las reas de necesidades estn siendo enfrentadas adecuadamente. Por ejemplo,
puede que aparentemente casi todos y todas estn abordando las consecuencias
directas del conflicto. Si se es el caso, entonces se necesita desarrollar ms trabajo
en otras reas para resolver el conflicto inmediato y lograr cambios de largo plazo
dentro de la sociedad. Tiene su programa u otros programas u organizaciones la
capacidad suficiente para abordar el conflicto en el lugar que ste surja?
Al llevar a cabo un anlisis con la rueda puede surgir la siguiente pregunta: cul es
el impacto real de mi programa? El apartado siguiente sobre asistencia y cooperacin puede ayudar a tener una respuesta. La rueda puede combinarse de forma til
con la parrilla, para formular una fotografa de lo que se est llevando a cabo en una
situacin concreta y para visualizar las reas que necesitan an ser abordadas. Esto
puede constituir una experiencia tanto positiva como negativa; por un lado, porque
VARIACIONES
Para las polticas o la accin prctica.
Las reas de trabajo pueden variar con la
situacin.
Puede ser invertida, para mostrar que el te- 123
jido social es el estrato ms profundo y ms
importante.
Anexos
le recuerda que todava hay trabajo por realizar y dnde se ubican sus propios esfuerzos en ese trabajo y, por otro, porque le presenta un reto al mostrarle el trabajo
que es es necesario realizar a futuro.
Asistencia, cooperacin y conflicto
124
LA AYUDA/LAS ORGANIZACIONES DE DESARROLLO

CONTRIBUYEN AL CONFLICTO VIOLENTO?
La ayuda de asistencia y de emergencia casi siempre se brinda por buenos motivos.
Sin embargo, siempre hay consecuencias no previstas. Las agencias que piensan
que su trabajo es neutral, an cuando ste se realice al margen del conflicto, pueden
tener una influencia en la situacin sin que se den cuenta. Actualmente hay mucha
evidencia de que los programas de ayuda y desarrollo que operan en contextos inestables y violentos pueden contribuir al escalamiento de la violencia o a su reduccin.
La siguiente seccin (hasta la p.75) descansa en el trabajo de Mary B. Anderson No
haga dao. Cmo la cooperacin puede apoyar la paz o la guerra (Do No Harm,
How Aid Can Support Peace or War) (ver captulo 10 para mayores detalles) y lo
adapta a nuestro enfoque.
TRANSFERENCIA DE RECURSOS
Cuando se introducen recursos externos a un rea de conflicto, stos pueden transformar el balance de poder. Esto se expresa de la forma ms directa a travs del
robo, cuando las agencias brindan nuevos recursos que con frecuencia son robados,
gravados o desviados por las partes en conflicto para alimentar a sus propias tropas.
No obstante, existe una variedad de formas indirectas que pueden afectar negativamente.
AUMENTO DE RECURSOS PARA LA GUERRA. Cuando las agencias
de cooperacin responden a las necesidades de la poblacin civil, y especficamente a las necesidades de aquellos grupos que apoyan a las diferentes
facciones, los recursos locales son liberados en apoyo a las fuerzas en lucha. Al
reducirse sus responsabilidades, puede darse un fenmeno que provoque que

los comandantes redefinan sus roles como exclusivamente militares, lo que
resulta en que, cuando el enfrentamiento termina, tienen poco conocimiento
o sentido de responsabilidad por los asuntos civiles.
AUMENTO DE LA INFLUENCIA DE LOS MILITARES. Cuando las
facciones enfrentadas controlan el paso de la ayuda esto les da poder y les
permite manipular a la poblacin. Por ejemplo, pueden hacer que la gente se
mueva a otra rea y debilitar as a los grupos de oposicin impidindoles el
acceso a los recursos.
DISTORSIN DE LOS MERCADOS. La provisin temporal de nuevos
recursos distorsiona las economas locales, haciendo ms difcil la adaptacin
a una economa de paz. Por ejemplo, si se pagan salarios altos a personal capacitado a nivel local, las organizaciones existentes y las estructuras salariales se
ven minadas y aumentan las expectativas. Los recursos importados impactan
negativamente en los mercados locales de alimentos y otros artculos, y las
rentas de vivienda aumentan tanto que estn ms all de las posibilidades de
la gente local.
REFORZAMIENTO DE LAS TENSIONES. Los recursos externos tienen a alimentar las desconfianzas existentes y la rivalidad, introduciendo una
fuente de mucho poder para aquellos lderes que tienen control sobre ellos.
Cuando esta ayuda se dirige a los grupos ms pobres es ms probable que la
rivalidad entre los grupos tenga tintes muy severos (por ejemplo, en el caso de
refugiados y comunidades muy numerosas).
MENSAJES OCULTOS
Aunque la ayuda y la cooperacin intentan ofrecer un mensaje de compasin y de
solidaridad, tambin pueden enviarse mensajes no intencionados que con frecuencia refuerzan el conflicto violento.
ACEPTACIN DE LOS TRMINOS DE LA GUERRA. La negociacin del acceso a la poblacin civil y la contratacin de guardias armados son
ejemplos de un comportamiento que demuestra la aceptacin de las armas,
tanto como fuente primaria y legtima de poder como de un medio satisfactorio para decidir quin debe recibir asistencia y la forma que sta asume.
125
Anexos
126
CONCESIN DE LEGITIMIDAD A LOS MILITARES. Cuando las

agencias negocian con los lderes de las facciones les otorgan reconocimiento y legitimidad. Demuestran que aceptan a estas personas con derecho para
ejercer poder en el rea.
SOCAVAMIENTO DE LOS VALORES DE TIEMPOS DE PAZ. Las
grandes diferencias entre los niveles de vida de personal extranjero y local y
la discriminacin entre este personal en trminos de seguridad (evacuacin
para quin?) son una muestra de los valores contrastantes que se aplican para
personal local y personal internacional.
DEMOSTRACIN DE IMPUNIDAD. Los ex patriados que utilizan algunos recursos como vehculos y combustible para sus propios propsitos privados, dan a la gente local la impresin de que es aceptable utilizar ayuda que est
dirigida a otras personas para el beneficio propio. Esto refleja la forma en que
los militares que imponen terror pueden utilizar los recursos para s mismos o
para quienes les apoyan.
PROMOCIN DE LA INTOLERANCIA. La rivalidad entre agencias sugiere que no hay necesidad de que cooperemos con aquellas personas o grupos
que no nos gustan, y que es aceptable ser intolerante frente a las diferencias.
LA PUBLICIDAD PUEDE HACER AUMENTAR LA HOSTILIDAD.
Las fotos e historias sobre brutalidades cometidas y sufrimiento por parte de
una o ambas partes son utilizadas para recolectar fondos a nivel internacional.
En el conflicto mismo esto puede reforzar la esquematizacin de una figura
diablica de una parte por la otra parte.
CMO PUEDEN CONTRIBUIR A LA PAZ LAS
AGENCIAS DE ASISTENCIA Y DESARROLLO?
Por mucho tiempo se ha reconocido, en el caso de la ayuda alimentaria, que si no se
toma en cuenta a los productores locales las importaciones de emergencia a largo
plazo pueden traducirse en la eliminacin de buena parte de la capacidad local y
reducir seriamente la autosubsistencia alimentaria. En la actualidad, el anlisis sobre
el paralelismo que existe en relacin con las capacidades para la construccin de la
paz est tomando mucho tiempo. En la medida en que las agencias tanto locales

como internacionales ignoren los recursos ya existentes para la paz y las relaciones ligadas a la justicia que se vincula con sta, se pierde una gran oportunidad y
se tiene el riesgo de agravar de forma severa la misma situacin.
Tambin se pierde una muy valiosa oportunidad cuando las agencias no son sensibles al potencial para integrar nuevas actividades y trabajo para la construccin de
la paz en sus propios programas.
DESCUBRIENDO Y MEJORANDO
NUEVAS CAPACIDADES PARA LA PAZ
En todo conflicto intenso hay gente que se involucra simplemente porque no ve
una salida. Estas personas permanecen en silencio y aceptan lo que se hace en su
nombre, porque el resistir les implica pagar un alto costo. El fuerte sentido de identidad de grupo, por ejemplo en conflictos tnicos, nace principalmente del temor
y desplaza a otros sentimientos como la moralidad y la amistad con miembros del
grupo enemigo. Las personas en esta posicin constituyen una fuente latente de
nuevas capacidades para la paz.
Algunas instituciones y sistemas existentes son quiz ms evidentes en este sentido. Por ejemplo, aqullas que las partes hostiles utilizan, tales como artculos de
salud, educacin y energa elctrica, encarnan un inters comn y pueden tener el
potencial para atraer a las partes a la comunicacin informal. Las instituciones tradicionales de resolucin de conflictos, como las de ancianos y cortes tradicionales,
pueden tambin involucrarse en estas dinmicas.
Cuando se utilizan en forma imaginativa, la asistencia y la ayuda pueden brindar
oportunidades de fortalecer y apoyar las nuevas capacidades para la paz y aqullas
que ya existen, sin necesidad de hacer cambios drsticos a los programas mismos.
Entre las formas menos obvias de hacer esto estn:
ESPACIO. La ayuda puede brindar un espacio donde la gente pueda actuar en
formas no guerreristas, y donde pueden comprometerse en iniciativas conjuntas con personas de la parte o partes opuesta(s). Cuando esto se da, las agencias pueden estimular a las personas para que sigan viviendo y, quiz, para que
trabajen sobre la base de la esperanza de un futuro compartido.
127
Anexos
VOZ. Las agencias pueden ofrecer un foro donde puedan discutirse los temas
vinculados con la paz y la cooperacin, y pueden incluso tomar la iniciativa
para hacer que la paz o la resolucin de conflictos se convierta en el objeto de
reuniones y talleres.
INCENTIVOS. Las agencias pueden utilizar sus recursos financieros y otros
recursos y su acceso a un mundo exterior y a los medios de comunicacin para
estimular acciones y la expresin de puntos de vista que abonen hacia la paz, y
para desestimular actividades que incentiven las hostilidades. Esto puede, por
ejemplo, traducirse en una poltica clara contra la propaganda guerrerista que
incluya informacin capaz de motivar a la gente a que retire su apoyo a las hostilidades y a que no participe en stas.
128
La AYUDA y el CONFLICTO: un ejemplo de Afganistn* organizacin y

empoderamiento de la co munidad para resistirse a las fuerzas proclives a la
guerra.
En la comunidad de Kanisk, en la provincia de Parah, la Jirga de la comunidad (similar a un consejo de ancianos) se form en 1997 para organizar su
contribucin al proyecto de rehabilitacin de irrigacin. La Jirga organiz a
200 trabajadores por un perodo de tres a cuatro meses. Durante este tiempo
se abrieron nuevas vertientes de un canal para poder irrigar 1000 jeribs de
nueva tierra virgen. Posteriormente, la Jirga tuvo el valor y contaba con el
poder para oponerse a las autoridades, cuando stas demandaron reclutas para
el servicio militar. La Jirga est tambin negociando con las autoridades la
reapertura de la escuela de la comunidad, que ha permanecido cerrada desde el
mes de marzo de 1998. En la comunidad de Aral Musazai, la Jirga logr obtener una exencin para que los pobladores no prestaran servicio militar, el que
las autoridades locales haban decretado obligatorio.
Mapeo del impacto de los programas de
ayuda y de desarrollo en los conflictos
* Joining People in their Struggle Against Poverty (Unindonos a la gente en su lucha contra la pobreza) Informe Anual
1997-1998, Asociacin Afgana de Desarrollo.

Las actividades que aqu se describen intentan producir informacin esencial para
la definicin de polticas en reas de conflicto armado real o potencial. Deberan
ayudarle a responder la siguiente pregunta: Quin gana y quin pierde por la forma en que opera mi programa? Deberan tambin permitirse examinar diferentes
opciones de polticas, para examinar si esos programas corren el riesgo de agudizar
los conflictos en el rea o si, por el contrario, tienen un potencial para fortalecer los
recursos locales para el logro de la paz y la justicia.
MAPEANDO EL IMPACTO DE FACTORES
QUE ESTIMULAN EL CONFLICTO VIOLENTO
El primer paso es asegurar que su programa no est empeorando la situacin. Abajo se describe una forma de analizar esto.
1. Identifique la situacin que desea analizar de forma tan precisa como sea posible.
2. Haga un resumen de los principales aspectos de su programa en las tres categoras: recursos materiales, desarrollo de capacidades e incidencia. Coloque
los detalles de su programa en medio de un crculo.
3. Dibuje tres crculos externos rodeando al programa. Cada crculo representa
un aspecto diferente de la sociedad: el contexto (de sistemas y de grupos), sus
actitudes y comportamientos. Algunos elementos de estos tres aspectos pueden ser fuerzas que estimulen la violencia o la paz (recuerde el Tringulo ACC
en el captulo 2).
4. Escriba las que considera son fuerzas que estimulan la violencia, ubicndolas
en los crculos apropiados.
5. Ahora analice los vnculos entre los diferentes aspectos de su programa y las
fuerzas que estimulan o impulsan la violencia:
De qu forma est apoyando, de forma no intencional, a estas fuerzas?
Est contribuyendo a un sistema econmico que permite que la guerra
contine?
Est usted alimentando tensiones por la va del apoyo a un grupo a expensas de otro?
129
Anexos
Est usted de manera inconsciente reforzando actitudes de superioridad
o de desconfianza o celos?
Est usted estimulando un comportamiento que devala la opinin de
otros?
Dibuje lneas cerradas (como rayos) donde considere que su organizacin
est apoyando estas fuerzas, ya sea de forma directa o a travs de conexiones
y mensajes ocultos/ indirectos, aadiendo las explicaciones necesarias segn
el caso.
6. De qu manera su organizacin est contribuyendo a debilitar las fuerzas que
apoyan la violencia?
Est reduciendo el poder de los grupos que se benefician de la violencia?
Est usted trabajando activamente en la construccin de confianza?
Est usted promoviendo formas de comportamientos alternativos?
Dibuje lneas rectas para mostrar estos factores.
130
La figura 4.5 que aparece en la siguiente pgina muestra el mapeo del impacto de
un programa sobre las fuerzas que impulsan o promueven la violencia, en tanto que
la figura 4.6 muestra su impacto sobre las fuerzas que promueven la paz.
ANLISIS DE IMPACTO SOBRE LOS FACTORES

QUE APOYAN LA PAZ Y LA JUSTICIA
El segundo paso consiste en identificar los factores existentes que favorecen la paz,
para despus examinar el impacto real y potencial de su programa sobre stos. Para
poder hacer esto se repite el proceso anterior de la siguiente manera:
1. Con la misma situacin en mente, ya bien definida, disee otro diagrama similar y haga una lista de los elementos ms influyentes en la construccin de
la paz y la justicia.
Bajo el contexto incluya dos subttulos: "Grupos" y "Sistemas".
Los sistemas pueden incluir procesos que vinculan a personas, y que son
participativos y "empoderan" sistemas tradicionales para el manejo de
conflictos.
Los Grupos pueden incluir organizaciones que contribuyen ampliamente
a la construccin de la paz, incluyendo negocios que necesitan de la paz
para poder operar, ONG, proyectos especficos, etc.
Bajo actitudes incluya, por ejemplo, la confianza, el entendimiento mutuo,
la ausencia de prejuicios (si stos se dan), especificando quin tiene estas
actitudes si lo considera necesario.
131
Anexos
2.
3.
4.
132
5.
Bajo comportamientos incluya aquellas acciones que son incluyentes de

los grupos hostiles y que construyen en colaboracin, as como aquellos
que explcitamente contribuyen a la construccin de la paz y la justicia
(mediacin, iniciativas de medios de comunicacin, proyectos que cruzan
las fronteras del conflicto).
De la misma forma breve, describa los principales aspectos de su programa y
escrbalos a mitad del diagrama.
Ahora identifique los vnculos entre su programa y las fuerzas que contribuyen
a la paz y la justicia. De qu forma est usted apoyando estas fuerzas?
Dibuje lneas slidas para ilustrar las conexiones como en el caso anterior,
para delinear tanto los mensajes como las conexiones directas e indirectas/ocultas. Aada palabras adicionales si lo considera necesario.
En qu formas podra apoyar estos vnculos con el trabajo que ya existe o con
nuevo trabajo?
Indique lo anterior con un color/estilo diferente.
De qu manera puede estar usted debilitando, sin quererlo, cualquiera de estas capacidades locales para la paz? Utilice una lnea intermitente (como de
rayo) para indicar esto. Puede usted hacer algo al respecto?
El crculo de la estrategia
Ninguna accin o estrategia por s misma puede lograr la paz. Es a travs de la
responsabilidad colectiva y de una combinacin de acciones que realmente puede
hacerse la diferencia.
El crculo de la estrategia (ver figura 4.7) es una forma de conjuntar todas las herramientas de anlisis que vimos en el captulo 2, as como las que vimos en este
captulo para identificar estrategias para la accin. Al trabajar en grupo con otras
personas en su organizacin podr hacer uso del crculo de la estrategia para aunar
todos sus pensamientos y sus anlisis, y para planificar estrategias y acciones especficas dirigidas a avanzar hacia su visin de largo plazo.
133
UNA COMBINACIN EFECTIVA DE ESTRATEGIAS

Las actividades numeradas en la figura 4.7 indican una serie de pasos en el anlisis
de conflictos que puede que desee experimentar. Posiblemente tenga que dejar de
un lado la tarea principal de elaborar su estrategia cuando se involucre en estas actividades, ejercicios y piezas de investigacin (quiz con otras personas), para despus incorporar los resultados al crculo de la estrategia. Puede incluir cualquiera de
los pasos que se detallan a continuacin:
1. VISIN/OBJETIVO
Examine nuevamente que es lo querealmente desea lograr.
Anexos
2. CAMBIO
Qu o quin necesita cambiar para hacer posible lograr su objetivo?
Qu de este cambio se ha producido ya? Dibujar una lnea del tiempo (ver
p.21-22) puede ayudar para mostrar tanto la historia de la situacin como su
posible futuro.
3. LOS ACTORES
Cules son las partes principales en esta situacin? Puede ser til hacer un
mapeo de la situacin (ver pp. 22-25). Esto le ayudar a ver grficamente quines conforman las partes y en que situacin estn en relacin una a la otra. El
mapeo puede tambin ayudarle a responder las preguntas de los numerales 5
y 6 que aparecen abajo.
134
4. PERCEPCIONES
Cules son las necesidades y temores de las partes?
Cmo percibe el problema cada una de las partes y cmo lo perciben las otras
partes? Puede utilizar el tringulo ACC (pp. 25-27) para analizar la situacin.
Cules son las actitudes y el comportamiento de cada una de las partes y qu
papel juegan en la situacin?
Cules son los estereotipos, los prejuicios y percepciones de cada parte en
relacin con la otra parte?
Cmo describe la situacin cada una de las partes?
5. TEMAS
Adems de los temas ms obvios, qu otros temas subyacen en el contexto?
Cules son las implicaciones particulares de estos temas y cmo afectan a cada
una de las partes y a su posicin en el conflicto? Los temas que se mencionan
y analizan en el captulo 3 pueden ser relevantes en la mayora de situaciones.
Sin embargo, es probable tambin que haya un nmero de temas o elementos
de menor importancia en cada situacin que valga la pena investigar.
6. INTERESES
Cmo se relaciona cada una de las partes con su objetivo?
Alcanzar su objetivo podra obstaculizar a otras partes en el logro de sus objetivos? Quiz encuentre til examinar todos los niveles del entendimiento que
cada una de las partes tiene sobre la situacin:
Cmo define cada parte sus intereses?
Cmo define cada parte los intereses de las otras partes?
Si las partes actan de acuerdo con sus propios intereses, lograrn satisfacer
sus necesidades?
Quin tiene un inters encubierto en continuar el conflicto?
Existen intereses comunes a los cuales puede usted apelar?
Quin podra bloquear el cambio que desea usted lograr?
Para ayudarse con este ejercicio puede referirse a la cebolla (p.28)
7. ESTRATEGIAS
Qu estrategias puede idear para que todo funcione en beneficio de su objetivo?
sta es una invitacin a decidir sobre la manera en que sus intervenciones
deben concretarse y sobre las reas que necesita abordar.
Para llevar a cabo esta tarea puede serle til acudir a un nmero de herramientas que introducimos en este captulo, incluyendo la parrilla (ver pp. 67-69).
8. INCLUSIN
Cmo puede incluir los intereses, necesidades y los temores de otras partes
en su estrategia?
Una estrategia de largo plazo puede implicar muchas acciones. Puede su estrategia ampliarse para incluir a otros sin comprometer sus objetivos o los de
ellos o ellas?
Puede ser que su estrategia sea ms exitosa si tiene en mente no solamente
su objetivo sino tambin sus relaciones con otras partes. Si usted construye
buenos vnculos y relaciones con otras partes es probable que entiendan sus
135
Anexos
acciones mejor y le teman menos. Es posible que entonces descubra que aun
cuando sus intereses y objetivos sean diferentes pueden ser compatibles.
Si su estrategia intenta responder a las necesidades e intereses de otras partes,
es probable que tambin stas apoyen sus esfuerzos.
136
9. ALIADOS Y ALIADAS
Tiene usted el suficiente inters en comn con otras partes como para formar
una alianza?
Piensa que se podran construir coaliciones ms amplias para trabajar conjuntamente por un tiempo o un propsito especfico?
Comparte con aliados potenciales objetivos, valores y formas de trabajar en
un grado aceptable?
Si trabajaran conjuntamente, podra usted llevar a cabo otros tipos de actividades o a ms niveles de los que actualmente abarca?
Si entra en una coalicin, podra causar problemas con su propio trabajo o
con el trabajo de sus contrapartes o socios?
10. RIESGOS
Existen riesgos que usted an no ha contemplado?
Podra hacer que las cosas empeoren?
ste podra ser un momento propicio para hacer un anlisis de no hacer dao
(ver mapeando el impacto, p. 74): cules son las fuerzas locales para la paz
y la violencia y cmo puede usted apoyar a las primeras y no a las segundas?
Cmo puede poner a prueba su estrategia con un mnimo de riesgo?
Qu necesita para poder decidir si la estrategia funciona? Si puede probar partes
de sta o ponerla a prueba en pequea escala puede despus usarla a gran escala.
11. ACCIN
Este es el momento de poner en prctica la decisin que ha tomado con este mtodo de definicin de estrategias. Puede que sea til dar un salto ahora a la parte 3
(p. 93) para poder guiarse segn diferentes formas de accin. Sus acciones estarn

basadas en la estrategia que ha identificado, adaptndola en la medida en que sea
necesario a su situacin particular.
12. EVALUACIN
Qu ha podido lograr?
Qu ha aprendido?
Cul es ahora su objetivo?csta es una oportunidad para introducir un nuevo crculo de la estrategia, habiendo ya avanzado en relacin con el que tena
anteriormente.
VENCIENDO LOS OBSTCULOS
Este sistema de ideas se desarrolla mejor cuando participa un grupo de personas,
ya sea de la misma organizacin o como parte de una red con objetivos y valores
similares. Tambin puede ser utilizado por individuos o grupos a lo interno de una
organizacin, como preparacin para introducir cambios en un programa. Sin embargo, es muy probable que la puesta en prctica de la estrategia constituya un reto,
como lo muestra el ejemplo siguiente:
DESPUS DEL CRCULO DE LA ESTRATEGIA: UN EJEMPLO
Mussanzi Wa Mussango, tcnico en rayos-x, trabaj con el crculo de la estrategia con un grupo de colegas durante el curso de trabajando con el conflicto. sta es su experiencia al retornar
a Nyankunde, un hospital remoto en el noreste de la repblica democrtica del Congo
Al finalizar el curso regresamos, como Moiss en lo alto del Monte Sina,
con una tabla en nuestras manos (la estrategia que logr desarrollar durante
el curso). En este proyecto identificamos claramente, con la ayuda de todas
las herramientas, cules eran los problemas, los intereses y percepciones de
las partes en conflicto, as como los objetivos, las metas, las acciones y estrategias, los riesgos y los tiempos para los prximos cinco aos (1997-2002).
Desafortunadamente, al igual que con Moiss, fue necesario romper la tabla debido a muchos problemas. El primer obstculo provino de mi propia
organizacin, que rechaz el proyecto alegando que no concordaba con sus
objetivos mdicos.
137
Anexos
138
Por rechazo quiero decir lo siguiente: los miembros en la Reunin General Anual de mi organizacin (Centro Mdico Evanglico) son personas
de latitudes tan lejanas que no conocen la realidad (el conflicto tribal) que
enfrentamos diariamente en el hospital.
Desafortunadamente, no fui invitado a explicar el proyecto que traa del
Reino Unido. De ah que no entendieran por qu un centro mdico podra involucrarse en este nuevo campo de la resolucin de conflictos. No
entendan tan siquiera por qu el personal de entonces me haba enviado
al curso Trabajando con el conflicto. Finalmente, debido al malentendido
decidieron, como lo anot antes, que este proyecto no concordaba con sus
objetivos mdicos.
El segundo obstculo provino de las personas que se estaban beneficiando
del conflicto local. Cuando descubrieron que estaban perdiendo en sus intereses acusaron a nuestro equipo frente al nuevo lder diciendo que estas
personas se estaban presentando como hacedoras de paz cuando eran en
realidad instigadores del odio tribal contra la poblacin.
Era una cuestin de carcter antropolgico. En nuestra rea la gente cree
que si alguien habla acerca de algo esto ocurrir con seguridad. Piensan entonces que la solucin es evitar hablar sobre cuestiones negativas. Quand on
parle du loup, on voit sa queue (Cuando se habla del lobo se le ve la cola),
como dicen en francs.
Por ejemplo, algunas tribus en RDC (Centre Mdical Evanglique), incluyendo la ma, consideran que si hablan de desnutricin en presencia de nios
y nias, stos y stas adquirirn esa terrible enfermedad. Por eso es tan difcil
en estas comunidades, an en el da de hoy, que los trabajadores de la medicina convenzan a la poblacin de que est equivocada.
En este mismo sentido he dicho que, al inicio de CRC, la gente nos acusaba
pensando que nuestro equipo era instigador del odio tribal. Afortunadamente han descubierto que se equivocaban.
Personas con influencia escribieron varias cartas a los lderes polticos y al
personal del hospital (cartas annimas). Pasamos tres meses realmente malos (de agosto a octubre de 1997). stos lderes en vano intentaron arrestar-

nos o secuestrar a los lderes del equipo, lo que no pudieron hacer por falta
de pruebas. Hemos descubierto que cuando se hace lo correcto el mismo
Dios estar de nuestro lado. Y ocurri el milagro!
Los lderes polticos decidieron invitar a nuestro equipo a un seminario de
una semana para mostrar sus intenciones (posteriormente nos anunciaron
que era un truco, porque queran saber si todas esas acusaciones eran fundadas). Al finalizar el seminario los lderes no solamente haban descubierto
lo positivo de esta capacitacin, sino tambin que estbamos desarrollando
el mejor trabajo que este pas necesitaba, habiendo estado en confrontacin
permanente desde su independencia, hace ya 40 aos. ste fue el final de las
cartas annimas y finalmente las puertas se abrieron para nosotros.
Miembros de la Reunin General Anual me pidieron organizar este proyecto (Centro para la Resolucin de Conflictos) como una organizacin independiente y nueva, a manera de no desestabilizar el hospital. Actualmente
estamos trabajando como una ONG independiente, no bajo el paraguas
pero s en colaboracin con la organizacin madre: el Centro Mdico
Evanglico. Hoy nos sentimos complacidos y complacidas de estar ayudando a este pas. Hemos encontrado algunos libros muy tiles: la Biblia, el
Corn, Les conflits: origines et causes (Los Conflictos, sus orgenes y causas) y estamos escribiendo nuestros propios folletos: Gestion des conflits
dadolescence (Manejo de conflictos en adolescentes), Gestion des conflits
conjugaux (Manejo de conflictos maritales).
Algunas veces, uno de los retos ms difciles que enfrentan los y las profesionales
de este campo que creen que es importante abordar los conflictos en sus sociedades, es su propia organizacin. Hay otros riesgos, como el reducir el efecto negativo
de otras organizaciones que trabajan en la misma rea pero que no son capaces de
enfrentar o rehusan aceptar el hecho de que estn contribuyendo a la violencia. El
prximo captulo sugiere algunas formasde enfrentar estos retos.
139
BIBLIOGRAFA
RTC: Responding to Conflict, Skills and Strategies for Peace, Trabajando con el
conflicto: Habilidades y Estrategias para la Accin, Simon Fisher et al, Zed Brooks,
2000.
Cuadernos de apoyo de la Escuela de Paz de SERAPAZ.
Las autoridades municipales como agentes de poder, coleccin Manuales de capacitacin para las autoridades locales, Instituto del Desarrollo Municipal, 1994.
Transformacin de Conflictos, Dolores Gonzlez, CESEM.
Construyendo la Paz: Reconciliacin sostenible en sociedades divididas. John Paul
Lederach. Red Guernika, 1998.
Peace, Conflict Resolution and Politics, Kenneth Boulding.
Diapositivas del Centro de Colaboracin Cvica.
141
manual para la
Diseo de portada e interiores: Javier Villanueva
(javerovil@gmail.com/ cel 55. 3432 7759)
Se termin de imprimir en el mes de agosto de 2012 en los
talleres de PROMOCIONALES CORCEL, S.A DE C.V
con direccin en Rafael Martnez #306, col. San Simn
Ticumac (Portales)
Tels. 5532 4589 y 5532 4868
El tiraje fue de 500 ejemplares
En su impresin se utiliz papel bond 90 gr.
Anlisis y Estrategia: manual para la Transformacin Positiva de Conflictos

propone una metodologa elaborada especialmente para trabajar sobre
conflictos sociales, partiendo de un anlisis integral que nos permita disear
la estrategia ms apropiada para transformar las condiciones del conflicto y
mejorar la situacin.
Adems del trabajo de sistematizacin desde la experiencia de serapaz, en
su proceso de elaboracin se recogieron las reflexiones, crticas y propuestas
que generosamente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de
diferentes estados del pas en el marco de la Escuela de Paz Jtatic Samuel.
El texto se basa tambin de una manera importante en la propuesta de
Transformacin Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado
en una amplia experiencia de mediacin y educacin en la organizacin
Responding to Conflict (RTC) y en la reflexin conceptual que propone John
Paul Lederach.
Con el propsito de hacerlo ms accesible y autodidacta el manual contiene
definiciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor
comprensin del mtodo y las tcnicas que se describen.
Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de anlisis utilizaremos
a manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en
una comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.

Manual TPC Serapaz

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Anlisis y Estrategia

Anlisis y Estrategia: Manual para la

Marzo, 2008: 1 Edicin

Contenidos y adaptacion de la 1ra edicin:

Captulo 2: Anlisis del Conflicto

Importancia del anlisis del conflicto

Tranformacin Positiva del Conflicto

Captulo 3: Construccin de estrategias para la transformacin

Captulo 4: Elementos para un taller de Anlisis y Estrategia para

Anexos: Trabajando con el Conflicto

ntendemos que el conflicto es una posibilidad de cambio, de sacar a la luz un

se desarroll el conflicto, las conductas y formas de proceder, la nuestra y la de los

as personas, grupos, organizaciones tienen objetivos, aspiraciones que chocan o

El conflicto es un proceso interactivo que se da

En este captulo abordaremos las definiciones bsicas sobre el conflicto social y

Tranformacin Positiva del Conflicto

Proviene de las estructuras

supone la exitencia de grupos de

El conflicto es una forma de competencia donde

Condiciones que generan el

Un aspecto fundamental de los conflictos es la conciencia que tienen las partes

Deben creer que pueden reducir su falta de

Si como decamos anteriormente que el conflicto es una relacin entre dos o ms

Tranformacin Positiva del Conflicto

La importancia de conocer la conciencia que las partes tienen del conflicto y su

(A) Ambas partes creen que existe un conflicto:

Percepcin correcta y real del conflicto. Es el caso en el

2. Situacin objetiva: NO CONFLICTIVA

Percepcin no realista del estar en situacin de conflicto,

(B) Una de las partes lo cree y la otra no

Percepcin incorrecta, que requiere hacer consciente

4. Situacin objetiva: NO CONFLICTIVA

Conflicto irreal, a partir de una interpretacin sesgada

(C) Las partes creen que no existe un conflicto

Conflicto latente, falsa conciencia debido a que ste no

6. Situacin objetiva: NO CONFLICTIVA

Fuentes del conflicto

Estructura del Conflicto

Tranformacin Positiva del Conflicto

Naturaleza del conflicto:

Caracterizacin de los Conflictos

El carcter del conflicto

Tranformacin Positiva del Conflicto

Metodologa de Transformacin Positiva de Conflictos.

Otras posibilidades para clasificar o tipificar los

Teora de las relaciones comunitarias: Asume que el conflicto es provocado por

Ayudar a las partes a separar a las personas de

Teora de las necesidades humanas: Los conflictos profundamente enraizados

Teora de la identidad: Asume que el conflicto es provocado por sentimientos

Aumentar el conocimiento de las partes sobre

Cambiar estructuras y sistemas que provocan

Teora de la comunicacin intercultural: Asume que el conflicto es provocado

Teora de la transformacin positiva de conflictos: Asume que

Tranformacin Positiva del Conflicto

Manejar el conflicto: Se propone limitar y evitar la violencia mediante cmabios

Anlisis del Conflicto

n proceso de Transformacin de Conflictos sociales requiere tener claridad sobre

Importancia del anlisis del conflicto

Anlisis del Conflicto

Proceso de Anlisis. Cmo se hace?

Para el anlisis del conflicto se necesita:

Los arrecifes coralinos, y en particular los arrecifes veracruzanos, son ambientes

Anlisis del Conflicto