Conceptos y Diseños de Organizaciones

CONCEPTOS Y DISEOS DE
ORGANIZACIONES
Universidad Nacional De Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin
Dedicatoria
Queremos dedicar este trabajo a Dios,

Por darnos las fuerzas necesarias para salir adelante.
A nuestros padres por estar siempre con nosotros,
Brindndonos su apoyo incondicional.
A nuestro profesor Richard Garavito Criollo,
Que da a da nos imparte conocimientos
De gran valor acadmico que nos sern tiles
Para desempearnos en nuestra carrera profesional.
Las integrantes del grupo!!!


Por organizar entendemos que es la funcin de crear o proporcionar las

condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin
efectiva
econmica
del
plan.
Sus
partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento

jerrquico
debe
que
especifique
ejecutar
la funcin que
en la
cada
uno
empresa.
Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin

del organigrama (creada, mantenida y adaptada por los dirigentes) el cual
indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales
de comunicacin y supervisin que
componente
acoplan las
diversas
partes de
un
organizacional.
Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, conceptos de

organizacin, especializacin y divisin de trabajo, organizacin lineal y de
staff, tipos de organigramas y las normas que existen para su diseo. .

Conocer la organizacin formal, informal y social.
Conocer sobre la especializacin y la divisin de trabajo.
Conocer sobre la centralizacin y descentralizacin de las empresas
Conocer los tipos de organigramas.
Conocer las normas para el diseo de organigramas.

Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus

coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actu como una sola, para
lograr un propsito comn.
La organizacin es un producto humano y como tal, nunca ser perfecta, pero si
perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe estar
encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
a) Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.
b) Unidad funcional: estas partes diversas tienden al mismo fin.
c) Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no
importa que sus funciones sean diversas.
Como la planeacin, la organizacin es una funcin pre ejecutiva. Mediante ella, por si
misma no se logra materialmente el objetivo, sino que se pone en orden los esfuerzos
y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y
dispone quien debe desempearlas. Si los recursos necesarios para trabajar estn
diseminados, la organizacin los reunir ordenadamente.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas
que son requisito previo para la ejecucin efectiva u econmica del plan. Organizar trae
por resultado una estructura formal que se deber considerarse como marco que
encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los
dirigentes el cual sugiere orden. Arreglo lgico y relacin armnica. La estructura de
organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
La organizacin formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas

laborar conjuntamente en una forma eficiente.
Si se toma en consideracin que la suma total del esfuerzo de las personas cuando
estn organizadas ser mayor a la suma de los esfuerzos individuales cuando no
estn organizados, puede establecer que la organizacin es necesaria cuando dos o
ms personas trabajan conjuntamente.
Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir en forma ms
eficiente con su trabajo para la consecucin del objetivo primordial, si conoce

especficamente cual es el trabajo que va a administrar, quien lo va a ayudar, a

quien debe reportar y que miembros pertenecen a su grupo de trabajo.
La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los
siguientes:
1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de la empresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de
esfuerzo, a travs de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para
la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de
la organizacin formal sepa de quien depende y quines dependen de l.
4. una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados para que las polticas u objetivos establecidos se logren
en forma ms eficiente, hasta en los niveles ms bajos de organizacin.
De acuerdo con lo expuesto, se puede decir que la organizacin formal es un
elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y
trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a travs de definir delegar la
responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran,
estableciendo una cadena de mando y los ms apropiados canales de
comunicacin. Todo esto estructurado y encaminando hacia la obtencin de los
objetivos de la empresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo.
Este tipo de organizacin formal usualmente se presenta en cartas de organizacin
u organigramas que son formas objetivas por medio de las cuales se representan la
estructura oficial de la empresa. Como complemento a estas cartas de organizacin
estn los manuales de organizacin, que definen por escrito la organizacin de la
compaa para asegurarse que las responsabilidades de todos son comprendidas
por los interesados y por los dems.
Ya que se han delineado de manera general la estructura formal de la empresa, se
analizara ahora otro tipo de organizacin, que no aparece ni en los manuales de
organizacin ni en ningn documento, pero que sin embargo tiene una fuerza
actuante tan importante como al oficial.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianzas o

esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el
organigrama formal. Como en todas las empresas, las organizaciones informales
tienen sus propias reglas y tradiciones que nunca se consignan por escrito pero que,
no obstante, se cumplen habitualmente.
Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en
contraposicin con los objetivos de la empresa o bien estar de acuerdo con ellos.

Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales. Es bien

sabido que una organizacin est integrada por pequeos grupos (camarillas),
formadas por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas
estructuras particulares suelen no coincidir agrupamientos que se han establecido
de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales formales de
comunicacin incluso la manera posibilidad de un cambio en el grupo pequeo y en
las relaciones informales puede alterar gravemente la productividad y la
cooperacin. Lo irracional de los arreglos informales de grupo suele ser superior a lo
racional de la estructuracin formal de la organizacin en lo tocante a eficiencia y
moral de trabajo. Por estas razones la planificacin de organizacin debe tener en
cuenta los arreglos informales de organizacin formal las relaciones existentes o
informales.
En toda organizacin existe entre la gente un juego de relaciones que tiene carcter
puramente social; estas relaciones existen debido a una trama de sentimientos de
atraccin o repulsin. Este patrn de contactos de persona a persona se llama socio
mtrico por cuanto nos viene relevado en la clase de pruebas de grupo a las que su
creador J.L Moreno, le dio este nombre.
La organizacin es, en realidad una compaa inestimable de inversiones
compuestas por individuos que reaccionen como tales, e individuos que reaccionan
as mismo como partes de otras organizaciones ms pequeas. En un extremo de la
escala se encuentra siempre el individuo como organismo capaz de adaptarse, y en
el otro extremo se encuentra la organizacin. Llegado a este punto vale la pena que
se haga hincapi en el. Los individuos no se desprenden de sus normas, de sus
actitudes y de las necesidades de su personalidad por el simple hecho de que
ingresan en una organizacin: ni tampoco sacrifican necesariamente su propia
dependencia respecto a los diversos tipos de grupos y asociaciones a los que ya
pertenece.
Una razn fundamental de ello es que cada nivel sugiere su propio sistema de
responsabilidades, lealtades y compromisos. En una palabra cada uno de ellos tiene
sus metas propias y as vemos que dentro de las organizacin habr exigencias
dictadas por la necesidad al igual que las hay entre los individuos.
Finalmente la organizacin informal se puede observar en cinco niveles.
1. La organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s
2. La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de presin
sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos grupos
mayores tienen como rasgo caracterstico el ser eventuales.
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.
4. Grupos pequeos de 3 y 4 personas relacionadas ntimamente y miembros a su
vez de camarillas o palomillas.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente para

alcanzar con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que
individualmente no es posible lograr una empresa, un gobierno, una asociacin de
deficiencia, un partido poltico, una sociedad, una cooperativa, etc. Son organismos
sociales
Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretende alcanzar
mediante el esfuerzo colectivo.
Si se trata de una empresa privada, estos objetivos pueden ser la produccin y
venta de los artculos que el pblico necesita y de esta manera obtener utilidades
legtimas; si es una dependencia del gobierno, la prestacin de algn servicio
pblico, si se trata de la cruz roja, auxiliar al necesitado. Por lo tanto, los objetivos
pueden ser de lucro o de beneficencia, polticos y pblicos o particulares. Con tal de
que requieran el esfuerzo de ms de un hombre.
En la actualidad cuando se habla del concepto de empresa como un organismo
social tpico, siempre se hace referencia a: trabajar en una empresa ir a una
empresa, etc. Y sin embargo es ala la vez uno de los conceptos ms difciles cuya
exploracin an no est terminada, por hallarse en plena evolucin.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, empresa es una accin ardura
y difcil que valerosamente se comienza. Otra acepcin es la obra de designio
llevado a efecto, en especialidad cuando en el intervienen varias personas.
No obstante, se considera que para entender el contenido de una empresa debe
analizarse los elementos que la forman:
1.
Recursos materiales
2.
Recursos humanos
3.
Recursos tcnicos
Recursos materiales: Ante tolo lo integran sus edificios y las instalaciones que en
estos se realizan para adaptarlas a la labor productiva; la maquinaria y los equipos;
la materia prima que ha de salir transformada en producto; los productos
terminados; el dinero; ya que toda empresa necesita cierto efectivo adems del que
se tiene disponible para pagos diarios urgentes, etc. Valores, acciones,
obligaciones, etc.
Recursos humanos: Son el elemento activo de la empresa y desde luego de la
mxima dignidad. Existen ante todo obreros. O sea aquellos cuyo trabajo es
predominante manual. Los empleados, o sea aquellos cuyo trabajo es de categora
ms intelectual y de servicio. Existen adems los supervisores, cuya misin
fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealados.
Los tcnicos, o sea las personas que, con base en un conjunto de reglas o
principios, buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos,
mtodos, controles, etc.

Directores cuya funcin bsica es la de fijar los grandes objetivos y polticas,

aprobar los planes ms generales y revisar los resultados finales.
Recursos tcnicos: son las relaciones estables en que deben coordinarse las
diversas cosas, las diversas personas o estas con aquellas. Puede decirse que son
los bienes inmateriales de la empresa; es decir, los sistemas. Existen sistemas de
produccin tales como formulas patentes, mtodos, etc. Sistemas de ventas, como
el autoservicio, la venta a domicilio o a crdito, etc. Sistemas de finanzas; sistemas
de organizacin y administracin, consistentes en la forma como debe estar
estructurada la empresa; es decir, su separacin de funciones, su nmero de
niveles jerrquicos, el grado de centralizacin o descentralizacin, etc.
Lineal o militar(concentra el mando)
Es el concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente

o director; en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las
responsabilidades del mando (figura 5-1). De este modo, el jefe proyecta y
distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas.
El tipo de organizacin militar procede particularmente en instituciones como
el ejrcito, o en centros de trabajo donde el propietario o el jefe estn
dotados de facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto.
Tambin las empresas pequeas adoptan esta organizacin. El sistema de
organizacin lineal es aquel en que la autoridad y responsabilidad
correlativos se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona
o grupo. En este sistema cada individuo obedece a un solo jefe para todos
los aspectos, y nicamente a este jefe reporta. Ejemplo: El ejrcito.
10

Ventajas del sistema:

a)
b)
c)
d)
Sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Es ms fcil y til en la pequea empresa.
Desventajas del sistema:
a)
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
b)
Se propicia la arbitrariedad del jefe porque adsorbe toda la
responsabilidad y autoridad.
c)
El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carcter
secundario, dedicndole un mnimo a los asuntos de mayor importancia.
11

d)
La organizacin descansa muchas veces en este nico jefe arbitrario,
y al faltar este; temporal o definitivamente, ocurren trastornos administrativos
en el negocio.
Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor

(delega el mando)
Es el que se organiza especficamente por departamentos o secciones
basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una
empresa, y aprovecha la preparacin y la aptitud profesionales de los
individuos en donde puedan rendir mejor fruto. Cada uno de los empleados
superiores tienen una participacin proporcional en el mando, Para lo cual
se le otorgan facultades y se le exigen responsabilidades precisas.
La organizacin funcional se impone principalmente en los grandes centros
de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su
cargo una funcin determinada, y como superior de todos los jefes esta un
gerente o director que coordina las labores de aquellos conforme al
pensamiento o a los propsitos de la empresa. (Figura n 5-2).
12

Ventajas del sistema funcional:

o
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada
actividad en manos de un especialista en ese campo particular.
Desventajas de la estructura funcional:
o
Es extremadamente confuso para la base de la misma.
o
La autoridad lineal del componente del staff o especialista se
restringe a su propio departamento.
13

Organizacin de lnea, asesora o plana mayor
Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea.

En cuanto cada uno de los trabajadores, empleados, vendedores, etc. rinden
cuentas aun solo supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad
de que en la organizacin de lnea y asesora existen especialistas que
hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y
determinados. Lo anterior no quiere decir que la autoridad se comparta,
puesto que nica y exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos u
opiniones y no pueden dar rdenes, ya que estas provienen de lnea. (Figura
n 5-3.)
Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los
dos anteriores. Para ello:
a)
De la organizacin lineal conserva la autoridad y la responsabilidad
ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin.
b)
Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio tcnico
de un cuerpo de especialistas para cada funcin por ejemplo: especialistas
en control de calidad, especialistas en relaciones industriales, etc.
14

Sistema de organizacin de comits o consejos (comparte el

mando)
Es el que somete las disposiciones que van a dictarse, al acuerdo de
cuerpos de individuos a cuyo cargo estn la direccin, la administracin o la
vigilancia de una empresa o de una institucin. Estos cuerpos comparten la
responsabilidad de las rdenes, ya que estas se dictan conforme al acuerdo
que se toma por mayora de votos de sus miembros.
El tipo de comits o consejos ha venido adoptndose en empresas o
instituciones donde diversos sectores de opinin, por disposicin especial de
la ley, de los reglamentos de las empresas o por simples costumbres, deben
participar en la direccin, compartiendo, como se ha dicho ya,
la
responsabilidad de la misma.
15

El sistema de organizacin de comits o consejos da origen a:

Comit directivo: cuerpo que representa a los accionistas de una empresa
estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos.
Comit ejecutivo: cuerpo que por lo regular nombra el comit directivo para
que realice los acuerdos que toma; es decir, son los que se integran para
impulsar y cuidar de que se lleva a cabo alguna funcin.
Comit de vigilancia: cuerpo de confianza cuyos miembros designan un
gerente a una asamblea para verificar o inspeccionar los labores de
funcionarios o empleados de una empresa.
Comit consultivo: cuerpo de tcnicos-especialistas que emiten dictmenes
sobre los asuntos que le son consultados por jefes, autoridades o consejos
directivos-ejecutivos. Estos consejos consultivos no tienen por lo regular
responsabilidad en las decisiones que tomen los directivos o ejecutivos.
Comit deliberativo: tienen como finalidad limitar la autoridad de algn
funcionario, al exigirle que, en determinado tipo de actividades, se requiera la
mayora de los votos de los integrantes del comit, para que un asunto se
considere resuelto.
Relacin entre los diversos tipos de comits o consejos. Las funciones de
estos consejos pueden ser independientes o coordinadas. Por lo general, los
comits directivos son los supremos en estos tipos de organizacin, y a ellos
estn subordinados los ejecutivos y los de vigilancia.
Ventajas de la organizacin por comit:
o
Permite la participacin de varias personas en la realizacin de la
poltica del negocio y de las decisiones. Ciertamente, las decisiones tomadas
por un comit evitan el elemento personal que est siempre unido a la
decisin tomada por una sola persona.
Desventajas de la estructura por comit:
o
La objecin principal de una organizacin por comit es que varias
personas dan ms tiempo en tomar una decisin que una sola. Tambin, a
no ser que el presidente mantenga un orden preestablecido, es probable que
se pierda el tiempo en decisiones intiles. En consecuencia, las decisiones
importantes pueden ser retenidas en el seno del comit hasta que se haya
pasado el momento de actuar.
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Tres teoras de la organizacin tienen actualmente una influencia

considerable en el pensamiento y la prctica de la administracin. Estas se
encuentran arbitrariamente ms clasificadas como clsica, neoclsica y
moderna. Cada una de ellas es distinta de la otra, y no estn
interrelacionadas. Adems estas teoras continan siendo activamente
apoyadas por varias escuelas del pensamiento de la administracin.
La doctrina clsica
La doctrina clsica trata en forma casi exclusiva de la anatoma de la

organizacin formal. La teora clsica de la organizacin se edifica sobre
cuatro pilares claves:
La divisin del trabajo, es sin duda alguna la piedra angular de estos cuatro
elementos. De ella fluyen como resultado los otros elementos. Por ejemplo,
el crecimiento numrico y funcional requiere la especializacin y la
departamentalizacin de las funciones. La estructura de la organizacin
depende naturalmente de la direccin, la cual toma la especializacin de
actividades en el desarrollo de la compaa. Por ltimo, los problemas de la
envergadura del control se derivan del nmero de funciones especiales bajo
la jurisdiccin de un administrador.
Los procesos numricos y funcionales tratan con el crecimiento vertical y
horizontal de la organizacin, respectivamente. El proceso numrico se
refiere al crecimiento de la cadena de mando, la delegacin de autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, y de la obligacin de reportar.
La estructura, es la relacin lgica de las funciones en una organizacin
arreglada para llevar a cabo los objetivos de la compaa en forma eficiente.
La envergadura del control, es un concepto relacionado con el nmero de
subordinados que un administrador puedes supervisar en forma efectiva.
La teora neoclsica de la organizacin
Se aboca en la tarea de compensar en alguna forma las deficiencias en la

doctrina clsica. Por lo general, el enfoque neoclsico toma los postulados
de la escuela clsica respecto a los pilares de la organizacin citados. Pero
estos postulados se consideran modificados por la gente que acta en forma
independiente o dentro del contexto de la organizacin informal. Adems, el
17

enfoque neoclsico incluye el tratamiento sistemtico de la organizacin

informal demostrando su influencia sobre la estructura formal.
Teora moderna de la organizacin
Las cualidades distintas de la teora moderna de la organizacin son su base

conceptual analtica, confianza en los datos de la investigacin emprica y
sobre todo en su naturaleza de integracin. Estas cualidades estn
enmarcadas en una filosofa que acepta la premisa de que la nica forma
significativa o valida de estudiar la organizacin es el estudio de ella como un
sistema.
El anlisis trata a la organizacin como un sistema de variables mutuamente
dependientes. Como resultado, la teora moderna de organizacin que
acepta el anlisis del sistema desva el nivel conceptual del estudio de la
organizacin encima del as teoras clsicas y neoclsicas. La teora moderna
de organizacin postula una serie de preguntas interrelacionadas, que no se
consideran en forma seria por las otras dos teoras.
Claves entre estas preguntas son:
a. cules son las partes estratgicas del sistema?
b. cul es la naturaleza de su mutua dependencia?
c. cules son los procesos principales en el sistema que unen sus partes y
facilitan su ajuste uno al otro?
d. cules son los objetivos buscados por los sistemas?
La teora moderna de la organizacin en ninguna forma es un cuerpo
unificado de pensamientos. Cada autor e investigador tiene su enfoque
especial al considerar el sistema. Quiz el hilo ms evidente de unificacin
en el estudio de los sistemas, es el esfuerzo de considerar la organizacin en
su totalidad.
En lugar de tratar de presentar las contribuciones de autores diferentes a la
teora moderna de la organizacin, ser til discutir los problemas
involucrados en un anlisis de sistema.
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS Y SU INTERDEPENDENCIA
La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura personal
que contribuye a la organizacin. Lo bsico de la personalidad de un
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individuo son sus motivos y sus actitudes que condicionan la gama de

expectativas que espera satisfacer al participar en el sistema.
La segunda parte del sistema es el arreglo formal de funciones, llamadas
generalmente organizacin formal. La organizacin formal es el patrn
interrelacionado de puestos que constituyen la estructura del sistema.
La tercera parte del sistema de organizacin es la organizacin informal.
Existe un patrn de interaccin entre el individuo y el grupo informal. Este
arreglo interraccional puede discutirse en forma conveniente como la
modificacin mutua de las esperanzas. la organizacin informal tiene
demandas que nacen sobre sus miembros en trminos de las formas
anticipadas de comportamiento, y el individuo tiene esperanzas de
satisfaccin que espera se deriven de su asociacin con sus compaeros
de trabajo. Estos dos grupos de esperanzas interactan, con el resultado
que el individuo modifica su comportamiento para adaptarlo a las
demandas del grupo, y el grupo quiz modifica lo que espera del individuo
debido al impacto de su personalidad sobre las normas del grupo.
La cuarta parte del anlisis del sistema es la ubicacin fsica dentro de la
cual se desempea el puesto. aunque este elemento del sistema puede
estar implcito en lo que ya se dijo sobre la organizacin formal y sus
funciones, es prudente considerarlo en forma aparte. La atencin debe
enfocarse sobre las reacciones exigidas de una funcin ordenada, con
frecuencia en forma lgica, desde el punto de vista de reducir al mnimo el
error dentro del sistema. Desde este punto de vista, el trabajo no puede
organizarse en forma efectiva, salvo que se consideren las caractersticas
sicolgico-sociales y fisiolgicas de la gente que participa en el ambiente
de trabajo.
LAS METAS U OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El
ltimo objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente
para proveer un medio para la asociacin de sus miembros con otros.
La teora moderna de organizacin se encuentra dentro de la periferia de la
teora general de sistemas. Tanto la teora general de sistemas como la
teora moderna de organizacin estudian:
1)
Las partes (individuos) en masa y los movimientos de los individuos
hacia el sistema y fuera del mismo.
2)
La interaccin de individuos con el ambiente que se encuentra dentro
del sistema.
19

3)
4)
Las interacciones entre los individuos dentro del sistema.

Los problemas del crecimiento general y estabilidad de los sistemas.
La teora moderna de organizacin y la teora general de sistemas son

similares en cuanto a que ambas consideran la organizacin como un total
integral. Difieren, sin embargo, en trminos de sus generalidades. La teora
general de sistemas es concerniente a todos los niveles del sistema,
mientras la teora moderna de organizacin se enfoca principalmente sobre
la organizacin humana.
Diferencia entre objetivos y metas
Es muy comn n confundir objetivos con metas, la razn de ello es que

ambos estn ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras
que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de
planeacin; sin especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de
resultados, las metas determinan un fin que deber necesariamente ser
alcanzado en un periodo de planeacin especfico. Cuantificndose los
resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a
ellos.
Ejemplo.-Objetivo: Ampliar la cobertura del sistema de tiendas AURRELA a nivel
nacional.
-Meta: Establecer 10 nuevas tiendas en la zona fornea, pero antes del 31
de diciembre de 1991, aun costo no mayor de 500 millones de pesos.
El fin de la organizacin (naturaleza)
Es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. Pero si

el fin se obtiene deja de ser una imagen guiadora de la organizacin y se
asimila a esta o a su medio; en este sentido, un fin nunca existe; es un
estado al que se aspira, no que se tiene. Tal estado de cosas futuras,
aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociolgica que influye
en acciones y reacciones simultneas. La imagen del futuro que debe
perseguir la organizacin no es con base en los intereses particulares de los
que en ella intervienen, sino que el fin de la organizacin es el futuro estado
de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar.
Como se establecen los fines
De un modo virtual, todas las organizaciones tienen un rgano formal,

explcitamente reconocido, para establecer los fines iniciales y para
reformarlos (por votacin de los accionistas, de los miembros del sindicato,
de administradores o por un individuo que posee y gobierna la organizacin).
20

En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego

de poder que envuelve a varios individuos y grupos dentro y fuera de la
organizacin, con referencia a los valores que orientan la conducta en
general y la conducta especifica de los grupos e individuos relevantes de una
sociedad particular. Hay muchos factores que intervienen en la lucha para
determinar el fin o los fines de una organizacin. Las personalidades,
departamentos o divisiones de una organizacin y las fuerzas
circunstanciales desempean un papel importante.
LA ORGANIZACIN COMO UNA ESTRUCTURA

Una estructura es la forma en que estn ordenadas las unidades
administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre s. La
organizacin se refiere a estructurar como deben ser las funciones,
jerarquas y actividades.
Una estructura de organizacin establece los medios o conductos a travs de
los cuales se ejerce autoridad sobre cada una de las unidades de
organizacin. Estos medios son canales definidos de supervisin y pueden
considerarse como las lneas formales de autoridad, por las cuales se
mueven las instrucciones y las ordenes, se transmiten las comunicaciones
formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la
organizacin. Cuando una empresa crece, su estructura crece vertical y
horizontalmente. Esto es de suma importancia para el dirigente, porque tal
crecimiento influye en el nmero de unidades de organizacin que tienen que
ser coordinadas, afecta la comunicacin entre ellas, da origen a relaciones
muy complicadas y, adems influye en los costos.
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a

lograr las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin, esta debe
por comenzar a definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y
deben utilizarse eficazmente si es que quiere que la empresa sobreviva y
prospere. El diseo de un nuevo sistema de organizacin quizs sea el paso ms
importante en el proceso de reorganizacin de una empresa. La construccin de la
organizacin ideal debe considerarse lo mejor que se haya escrito sobre la materia
y que sea adaptable a las necesidades de la empresa.
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el reconocimiento actual de la
empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una
buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que
el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
21

El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la

interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del
nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en
la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales en
1938, que aun son considerados como una de las principales guas para el
establecimiento de una correcta organizacin:
1. La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
2. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares
debe ser requeridas en lo posible.
3. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo,
son propsitos bsicos de toda organizacin.
4. La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe ms alto
con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
5. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad,
responsabilidad y relaciones, deben estar establecidas por escrito y
puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.
6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de
sus subordinados, es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona puede
supervisar ms de cinco.
9. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan
en proporcin a su autoridad y responsabilidad.
10. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y
en nuevas tcnicas o aplicaciones.
Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de
estudio constante, por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los
mismos, adicionndose otros principios o elementos que pueden ser
tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin:
1. Toda organizacin deber establecerse con u n objeto previamente
definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.
2. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad
correspondiente.
3. La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su
actuacin.
4. La divisin del trabajo adecuada evitara duplicidad de funciones.
5. Cada empleados debe ser responsable ante una sola persona.
22

6. No debern ser responsable ante una misma persona ms empleados

de los que esta pueda supervisar eficazmente.
7. Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en
privado.
8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que o le corresponda, ni
ser crtico ni ayudante de otro a la vez.
El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las

organizaciones utilizan, es el del divisor por funciones.
Una funcin se puede definir en las organizaciones modernas un grupo de
actividades relacionadas que se colocan juntas bajo de departamento.
Agrupar actividades facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de
conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de
supervisar eficientemente.
Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en la
respuesta a la pregunta; Qu funciones principales tendr que llevar a cabo
la empresa industrial? Estas seran por lo menos elaborar el producto
(produccin), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados y finanzas
de control).
Ejecutivo
Produccin
Mercadotcnica
Finanzas
En las empresas de servicios de ms rpido crecimiento, la divisin de

servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos) y hacer publicado
nuevamente controlar los resultados.
Ejecutivo
23

Produccin
( del servicio )
Mercadotcnica
Finanzas
( del servicio )
A medida que crece una empresa; otras funciones que hasta entonces haba
sido manejada por los jefes de los departamentos como parte de sus
funciones regulares se pueden separar y se pueden crear nuevos
departamentos funcionan que se ocupa de ellas.
Determinacin del grado de funcionalizacin:
El grado en que debern dividirse las actividades y crearse departamentos
diferentes depende principalmente del factor econmico.
El establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe
nombrarse un nuevo gerente y menudo, esto tambin implica que debe
asignrsele cierto nmero de subordinados.
Por lo tanto, esto implica costos extras y debe estudiarse la prudencia de la
medida comparando los beneficios contra los costos.
Especializacin:
Cuanto ms se divide el trabajo designado cada empleado a una actividad
limitad y conectada, se obtiene mayor eficiencia y destreza.
El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de
departamentalizacin, o sea, la divisin de una organizacin por medio de
unidades especializadas que estn destinadas a desempear funciones
particulares o especficas. La corriente ideolgica actual tiende hacia la
especializacin y, en consecuencia, a la divisin del trabajo dentro de la
estructura orgnica.
Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del
mismo; por ejemplo; si en el campo de ventas de nuestra organizacin se va
a atacar cierta localidad, los mejores resultados se obtendrn si se divide la
localidad en zonas parar que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo.
En una fbrica de muebles, algunas personas se dedicaran a cortar las
partes, otras se dedicaran a fijarlas, otras a amarlas, otras a amarlas, otras a
pintarlas, etctera.
En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente.
Supone la produccin de mayores cantidades de artculos en menos tiempo
y con menos esfuerzo, mejor calidad, empleo ms creciente de los
subproductos y reduccin de los desperdicios; empleo ms eficiente del
24

trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran
incesantemente.
Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin,
proceso, operacin y maquina depende de todos los dems. Un clculo
defectuoso o una interrupcin en cualquier punto de lnea que va desde la
poltica de la alta direccin de la empresa, hasta el empleo de los productos
acabados, puede dar lugar fcilmente a que toda la empresa entre en
confusin.
La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado
para la obtencin de estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea
a hallar hasta qu punto aprovecharse la especializacin, con objeto de
obtener buenos resultados.
La especializacin: Base para la departamentalizacin:
Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la
estructura de una organizacin; Como los agrupamientos pueden deberse a
una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente
seleccionan uno entre varios enfoques la departamentalizacin. La seleccin
final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y de
las relaciones de cada departamento con las metas totales de la
organizacin.
La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede
basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin:
Departamentalizacin Funcional. Es la agrupacin de actividades
comunes u homogneas para formar una unidad de organizacin de
negocios son: producir artculos, vender dichos artculos y financiar la
produccin y la venta.
Ejemplo: El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por
resultado el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y
finanzas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica. Se divide el trabajo en
departamentos que representan localidades o reas geogrficas.
Ejemplo:
Los territorios de ventas formados por estados o reas metropolitanas, son
ejemplos de departamentalizacin geogrfica.
Departamentalizacin por producto. Se organiza la departamentalizacin
alrededor de los determinados productos o lneas de productos. Se les
encuentra en organizaciones descentralizadas.
Ejemplo:
25

Tales como las compaas que producen latas o automviles; o una tienda
de productos dividida en departamentos.
Departamentalizacin por equipos o procesos. Es el medio lgico cuando
las maquinas o el quipo empleado requiere de actitud especial para su
manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o
bien cuando los elementos tcnicos exigen una localizacin conectada.
La razn ms importante para adoptar este tipo de departamentalizacin
la constituyen los costos y dems aspectos econmicos.
Empleado las operaciones de fabricacin como gua, se disponen de tres
modelos bsicos: 1) en serie, 2) en paralelo y, 3) en conjunto unitario.
Departamentalizacin por fuerza de trabajo. Los bloques de trabajo que
tiene una unidad cultural pueden considerarse como tarea para el
personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para ser el
producto. La responsabilidades del trabajo descansa completamente en
toda la cuadrilla de tareas, pero por lo general son un hombre acta
como jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por departamentos se
designa en ocasiones como organizacin de proyecto.
Departamentalizacin por cliente. Esta divisin est basada en la
clientela.
Ejemplo:Se emplea en algunos ramos, como radio o televisin. En estos
casos el principal inters est en la venta de programas al cliente
individual, tales como una compaa cigarrera, un fabricante de jabn,
etc.
Son caractersticas de crecimiento vertical de organizacin de relaciones de

superior subalterno, es decir que aquel delegado autoridad en este, quien a
su vez lo delega a otro, y as sucesivamente hasta formar una lnea que se
va de la cima al fondo de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as
formada ha dado origen a la continua de escalones de autoridad o rangos
que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La organizacin de tipo lineal comnmente la emplean las empresas
pequeas. Tienen desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse
sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es practica la
especializacin; puede ser difcil reemplazar a los miembros administrativos,
y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como
planeacin administrativa y desarrollo, as como a medidas generales de
control.
Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a
ayudar al ejecutor. En la mayora de las empresas el empleo del trmino
26

staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de

ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para
tomar una decisin, y a la de consejo tcnico o especializado sobre
determinados problemas administrativos, muchos funcionarios ejecutivos de
compaas de negocios encuentran las ramificaciones de los modernos
sistemas de negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de
ejecutivos en forma de staff y de unidades de organizacin. La
especializacin es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas diferentes
reas parece ser sumamente conveniente.
El detentador de la autoridad staff comnmente recibe el ttulo de ejecutivo
staff o funcionario staff.
ORGANIZACIN LINEAL Y DE STAFF:
Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy
pequeas es repartido entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los
ejecutivos de lnea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las
utilidades, ya sean fabricado el producto o dado servicio, o bien vendindolo.
Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan en el trabajo de lnea al
prestarle servicios, asesora en informacin y revisar su desempeo en
varios sentidos.
Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lineal
que ordenen, a que se logre y cumplimiento de trabajo. Lo que sea ejecutivo
de lnea y uno de staff depende de tipo autoridad que se posea; la autoridad
lineal designa al ejecutivo de lnea, y la autoridad staff a ejecutivo de staff. El
uso de autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una
organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora en las
organizaciones.
RELACIONES ENTRE EL PERSONAL DE LINEA Y DE STAFF:
Las relaciones entre el personal de lnea y el de staff presentan uno de los
problemas ms difciles para el organizador y para los mismos ejecutivos de
lnea y staff. Por supuesto. Cuando el jefe de lnea es el jefe del staff, no hay
problema, la relacin es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa
tiene cierto nmero de vicepresidentes staff que el reportan, puede rechazar
o aceptar sus ideas sobre polticas y procedimientos. Pero descendiendo en
la lnea. Probablemente haya problemas.
A menudo la lnea cree que muchos programas que introduce el staff son
imprcticos; que se ven bien en teoras pero que son impracticables bajo las
condiciones del taller o en el campo de ventas; la lnea puede decir que los
programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta
necesarios.
27

Fundamentalmente, sin embargo, la razn real de por qu algunos ejecutivos

de lnea oponen resistencia a los programas staff es que siente que la
existencia del staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su
autoridad y, por lo tanto, los hace perder categora. Por otra parte, los
ejecutivos staff se quejan de la lnea a menudo sus quejas estn justificadas
a veces sienten que la lnea sabotea sus programas, no importa lo valioso
que sea.
Tambin se resiente del hecho que la lnea no cuida de llamarlos para que
ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados y si los llaman es
solo cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente critica.
AUTORIDAD STAFF ASESORA:
Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un
gerente asesor de staff estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara
planes para el uso y la ayuda del gerente de lnea. Por lo general, el trabajo
de staff asesor puede ser aceptado, modificado o rechazado por el gerente
de lnea. Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen.
Una gran porcin de trabajo de un gerente de staff asesor es vender, no
hablar y el gerente de lnea debe darse cuenta que est recibiendo consejos,
no rdenes.
El verdadero fin de un funcionario de staff en una organizacin de lnea y de
staff. No siempre se entienden como claridad; consiste en aconsejar, no
buscar el consejo de su superior sobre un problema.
EL PORQUE DE LOS SERVICIOS DE UN DEPARTAMENTO STAFF O
DE ASESORAMIENTO:
Ventajas:
1. Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especifica que
requieren la eficiencia del servicio que aquellos deberan de realizar;
por ejemplo, tcnicas de seleccin del personal, de organizacin.
2. Los jefes de lnea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la
preparacin suficiente que demanda la especializacin, generalmente
no tiene mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ah que requieran de
segundas manos, los especialistas, por ejemplo: en los casos de
adiestramiento de obreros.
3. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarles
los servicios especializados a un tcnico en la materia que
directamente coordine y supervise el trabajo; por ejemplo, concepcin
de permisos, autorizacin de prstamos. De ser necesarios, deben
28

contarse como la doble autorizacin de lalnea funcional y de la lnea

de asesoramiento.
El jefe del cuerpo de staff o de asesoramiento debe mencionar a los dems
que no obra por autoridad propia. Sino a nombre y representacin de otro o
de otros.
La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin

de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir en una sola
persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro
de su respectivo mbito de accin.
Todo organizacin debe tener en algn sitio y en determinada forma una
suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar
equilibradamente.
Centralizacin
es indicativo de facilitar direccin personal cuando la
compaa es pequea, prepararse para la integracin y uniformidad de
accin y palpar las emergencias, y que:
El triunfo y supervivencia de la pequea empresa depende de la persona que
la dirige.
Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir
descentralizacin cuando se tiene que hacer decisiones de emergencia que
afecten todas las unidades de la compaa.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms
bajostoda la autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en
los puntos centrales.
Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin
tendr efecto, pues los empleados que desempean los respectivos cargos
estarn en mejor capacidad tcnica para tomar las decisiones particulares.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia
administrativa, fsica, geografa, etc., pero aqu se tomaran estos trminos
relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar,
confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un individuos a otros.
Los principios de centralizacin y de descentralizacin son opuestos, es
decir, que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra.
Es deseable el criterio de una completa descentralizacin por las ventajas
que se obtienen con esta (permite la expansin de las empresas, ayuda al
desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnolgico, estimula al
trabajador, etc); pero tambin resulta una falacia. Ni la descentralizacin ni la
29

centralizacin puede ir solas. Siempre es necesario un equilibrio .Es

necesaria una autoridad que haga en plan general al accin de planear,
organizar coordinar, motivar, controlar, que tome las decisiones necesarias
para cimentar las unidades de la organizacin conjunta; pero tambin debe
descentralizar autoridad a las unidades operaciones de la compaa.
LIMITACIONES DE LA CENTRALIZACION
Conviene antes de centralizar los servicios de una oficina, departamento,
etc., hacer estudios econmicos para conocer si el ahorro que se espera es
superior a los gastos de creacin de una departamento especializado de
servicios. Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en una
centralizacin excesiva, estn:
Dificultad en la coordinacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes
jefes nombrados una persona capaz como encargado de cada
departamento.
Puede llegar a ser un departamento muy grande, difcil de administrar. Habr
Que mantenerlo en un tamao conveniente, y en todo caso subdividirlo en
secciones.
Prdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles
archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que
los necesiten. Se pierde tiempo.
Se pierde el carcter confidencial de los asuntos de cada departamento, en
ese ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo).
Se elimina personal, lo que a veces no se muy recomendable entre los
niveles decisivos corporativos, pues en muchos casos este personal puede
seguir siendo de mucha ayuda. Por esto es conveniente llevar la
centralizacin solo hasta cierto grado.
La completa descentralizacin trae muchas ventajas, entre las que se
pueden citar: La expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la
centralizacin o la descentralizacin pueden ir solas, pues siempre se
necesita una autoridad que en forma general, planee, Organice, coordine,
motive, controle y tome decisiones para cimentar las unidades de la
organizacin conjunta; pero tambin debe descentralizar autoridad a las
unidades operacionales de la compaa.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
Se puede sumarizar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre
las siguientes:
30

1. Se desarrollara el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar

decisiones su habilidad para identificar tal talento.
2. Se fomentaran y desarrollaran actividades potenciales, como el inters,
iniciativa y habilidades existentes en los bajos niveles.
3. Las decisiones estarn mejor coordinadas.
4. Mejores relaciones, menos fricciones.
5. La ausencia de conflictos entre las divisiones.
6. Democracia en la direccin.
7. Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir.
8. Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de
sabotearlas.
La ventaja de las buenas relaciones es que se incrementa el sentido de
participacin lo que origina un mejor espritu de equipo, ya que un
verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo.
La mayor desventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio
puede separarse en funcin de las partes que fabrica, o vende (o compra y
vende) algn grupo de productos o servicios que pueden econmicamente
considerarse como unidad; en otras palabras; una decisin que podra ser
considerada como parte independiente de un negocio, se le puede llamar a
tal subdivisin, unidad autnoma.
Una unidad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo,
capital y en general equipo de producto.
El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los
que cabe destacar:
a)
El tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que

tiene un solo nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y aun
conviene , mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todos las
personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran
empresa, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran
empresa, por el contrario, conviene de suyo mas descentralizacin ,
porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que
desconoce las situaciones y problemas concretos, e incluso es
imposible que abarque todas las tcnicas aplicables; por ello conviene
que las soluciones se tomen al nivel en que se presentan los
problemas.
b)
De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta
c)
De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada

grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos
controles.
31

Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las
grficas en las que se representan la estructura de una empresa. Recibe los
nombres de carta de organizacin, diagrama de organizacin, cartograma,
ortograma y organigrama.
Para Ernest Dale, las cartas de organizacin como son

fundamentalmente una tcnica de presentacin, simples testimonios de
decisiones ya tomadas.
Henry Fayol define los cuadros de organizacin como cuadros
sinpticos que facilitan la construccin y vigilancia del cuerpo social.
Spriegeld y Lansburgh, por su parte, definen los cuadros jerrquicos
como representaciones graficas de las relaciones estructurales entre los
distintos departamentos y puestos dentro de una empresa.
Es la grafica que muestra la estructura organica interna de la organizacin

formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las
principales funciones que se desarrollan.
INTREPRETACION
Los organigramas son representaciones graficas de los diferentes niveles de
autoridad, que van de mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa
por medio de un rectngulo que encierra el nombre del puesto y en
ocasiones el nombre de autorizacin y responsabilidad.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o seccin de la misma.
VENTAJAS DE SU USO
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que
sobresalen las siguientes:
1. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin.
32

2. Muestra quien depende de quin.

3. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa sus puntos fuertes y dbiles.
4. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
5. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganizacin al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.
6. Conviene a toda clase de empresas; a las grades y a las pequeas, a los
negocios en desarrollo o en declinacin; y a los que inician. Aun en las
pequeas compaas es necesario dibujar y exponer los organigramas
para que todos los empleados puedan conocer al forma en que se han
asignado los diferentes deberes y actividades , y puedan ver en donde
encajan en la organizacin, ya que si bien no estn incluidos porque el
organigrama se realiza partir de los puestos superiores, cuando menos
sabrn a la orden de que inspector o capataz trabajan y por consiguiente
podr observar la relacin que guardan sus grupos con el resto de la
compaa.
7. Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de
los ejecutivos, pues a veces estos tienen una vaga nocin de sus
relaciones interiores y saben muy poco de cmo est dividida su
organizacin.
DESVENTAJAS DE SU USO
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:
1. No muestra ms que las relaciones formales
2. Indica que relaciones se supone que existen y no necesariamente las
relaciones reales.
3. No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes,
que suelen ser numerosas y a menudo ms importante que las relaciones
formales (las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un
hombre tenga ms de un superior o que la supervisin no las ejerza el
superior inmediato, sino el personal staff del departamento).
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn
cambiando siempre y por esta razn pueden volverse obsoletas
rpidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.
CONTENIDO
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
33

2. Nombre del funcionario que formulo las cartas.

3. Fecha del formulacin
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organizacin, etc.)
5. Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales.
Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y de fcil de leer.
Deber modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las
aprobaciones que antes se indicaron. Las diversas funciones de la
administracin se pueden resaltar con colores distintos, o por este medio se
puede indicar la diferencia entre los departamentos de lnea y de staff.
Por lo general, los organigramas solo muestran las principales divisiones y
las ms importantes lneas de autoridad formal, es decir, aparecen de los
jefes de departamento en escala ascendente de jerarquas, pues si se
incluyeran a todos los integrantes de una empresa con todos sus
pormenores, se volveran enredadas y complejas, de gran tamao, y la
multitud de detalles hara poco prctico su uso.
Por su amplitud y debido a su complejidad de las empresas, en la actualidad

se ha subdividido los organigramas en dos tipos:
organigramas maestros
organigramas suplementarios
ORGANIGRAMAS MAESTROS:
Estos muestran la estructura completa. Dando a simple vista un panorama de

todas las relaciones entre departamentos o componentes principales.
ORGANIGRAMAS SUPLEMENTARIOS:
Estos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales

y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese
departamento.
Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno
suplementario de cada departamento. Esto permite aclara y poner de relieve
el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la
estructura orgnica y su utilidad en la empresa.
Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente
manera:
34

organigramas verticales
organigramas horizontales
organigramas circulares.
ORGANIGRAMAS VERTICALES:
En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas
por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad a
las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su
importancia.
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES:
Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la
derecha, de acuerdo con su importancia.
35

ORGANIGRAMAS CIRCULARES:
Como su nombre lo indica se encuentran formados por crculos concntricos,
correspondiendo el central a las autoridades mximas y en su alrededor se
encuentran otros que se hallaran ms o menos alejados en razn de su
jerarqua.
36

Como se ha podido observar existen diversos criterios para fijar el nombre

con que se designan las graficas en las que se representa la estructura de un
organismo social, tanto para una institucin y/o dependencia de la
administracin pblica o privada.
Por lo que se requiere a la administracin pblica, se decidi en forma
convencional para los efectos de uniformidad de criterios en los programas
de reforma administrativa del gobierno federal y actualmente en los
programas de modernizacin administrativa, el trmino organograma
ORGANOGRAMA
el organograma es la representacin grafica de la estructura orgnica de
una institucin o una de sus reas, y de las relaciones que guardan entre si
los rganos que la integran
37

Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino

organograma, y se precisaran algunos criterios de orden general que inciden
en su diseo y presentacin.
En los organogramas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones
deben aparecer directamente definidos, destacando sus niveles
jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Como regla general para su diseo, se utilizara un solo tipo de figura para
simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se
utilizaran rectngulos para presentar rganos directivos, operativos, de
apoyo y de asesora, los cuales deben presentar iguales dimensiones en
todos los niveles jerrquicos.
La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando
los niveles de jerarqua.
A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerrquicos de la

administracin pblica federal:
Primer nivel: presidente de la repblica.

Segundo nivel: secretaria de estado.
Tercer nivel: subsecretarias, coordinaciones.
Cuarto nivel: direcciones generales, delegaciones o rea equivalente.
Quinto nivel: direcciones de rea.
Sexto nivel: subdirecciones de rea.
Sptimo nivel: departamentos.
Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una
dependencia de cualquiera de los niveles del poder ejecutivo
anteriormente sealados la misma se toma como primer nivel jerrquico.
Ejemplo:
Primer nivel: direcciones generales.

Segundo nivel: direcciones de rea.
Tercer nivel: subdirecciones de area.
Cuarto nivel: departamentos
Quinto nivel: jefaturas de oficina
Sexto nivel: jefaturas de seccin
Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los
rganos operativos y luego los de apoyo.
38

LNEAS DE CONEXIN:
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la
estructura orgnica, las cuales re representan por medio de lneas.
Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
Es la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de
unidades y sus subalternos.
Debern utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que
interconectan las figuras rectangulares, que utilizado para trazar esta ultimas.
Relacin autoridad funcional

Es aquella que representa la relacin de mandos especializados. Este tipo de
autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y
puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano
especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de
lneas.
La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de
trazo discontinuo.
39

Relacin de asesora
Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica
a los de lnea
Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas
perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que asesora.
Relacin de coordinacin
Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que
realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de
un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades
tcnico-administrativas desconcentradas.
La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas
en trazos discontinuos.
40

41

Relacin con rganos desconcentrados

Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados
con que cuentan las dependencias, par la atencin y eficiente despacho de
los asuntos de su competencia.
Los rganos desconcentrados debern englobarse en un rectngulo. El cual
se coloca el ltimo nivel jerrquico del organograma de la institucin y el
grafico del rgano desconcentrado deber trazarse una lnea eje que permita
visualizar la distincin entre ambos.
ACTIVIDADES CRTICAS
En cualquier organizacin existen una serie de actividades o funciones con
diferentes grados de importancia en el xito de la entidad .de este conjunto
de funciones, hay unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden
42

denominar actividades crticas. Especficamente, eses funciones decisivas

porque:
1. La entidad no puede tener xito global sin un buen desempeo de cada
una de ellas.
2. Un desempeo mediocre de una de estas funciones determina el fracaso
global de la entidad en la consecucin de sus metas.
PRIMERAS REGLAS DE BUENA ORGANIZACIN

Siendo consecuentes como lo anterior, las primeras reglas para una
organizacin eficaz son:
1. La responsabilidad por las actividades criticas debe corresponder a
gerentes altamente capacitados.
2. El ejecutivo superior de la entidad debe ser el nico responsable por la
coordinacin de las actividades crticas.
UN ERROR COMN EN ORGANIZACIN
En una entidad complicada y con muchas actividades importantes, pero no
necesariamente crticas, a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos,
por ejemplo un gerente general y un subgerente general.
Bajo tal condicin es comn encontrar organigramas que presentan a estas
dos personas as.
Este es uno de los errores ms grandes en el diseo de organigramas, pues
en realidad la organizacin nunca funciona as.
POSIBILIDADES PARA EVITAR TAL ERROR
Existen dos maneras principales de evitar esta duplicacin de autoridad, y
posiblemente de personal:
1. Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad
bien definidas , pero sin subalternos directos:
2. Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta
realidad en el organigrama.
3.
En la prctica se ha encontrado con nivel la solucin I para organizaciones
relativamente pequeas, tales como empresas pblicas de hasta 200
funcionarios.
43

En cuanto a la solucin 2 se puede decir que no solo es aplicable a un

ministerio, sino que tambin es altamente deseable para que todo el personal
entienda las realidades de la organizacin fielmente reflejadas en el
organigrama.
ORGANIZACIN CON GERENCIA MODERNA
En lo anterior se ha considerado solo el grupo primario del ejecutivo
superior. Incluyendo dentro del mismo las actividades crticas y al segundo
jefe de la organizacin, una representacin del grupo primario as
concebido podre ser lo siguiente:
Dentro de la lnea de la gerencia participativa y de la gerencia por objetivos.
Se est ahora en condiciones de dejar que cada jefe de una actividad crtica
disee su propia organizacin y lleve a cabo sus funciones con todo xito. el
a su vez aplicara el mismo enfoque destacando las funciones ms
importantes para el desempeo de la actividad critica bajo su responsabilidad
, y as sucesivamente para todas las actividades , buscando el mnimo de
niveles que sea factible de la practica.
ADVERTENCIAS Y COMENTARIOS
Finalmente es importante comprender que los niveles en un organigrama no
indican importancia absoluta, sino ms bien importancia relativa dentro del
concepto de delegacin de autoridad. Se observa tambin que el
organigrama tradicional para una organizacin es poco funcional, y esto se
debe en gran parte a que est diseado para tratar de indicar importancias
iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un subdirector este
indicando en el organigrama al mismo nivel que un jefe de divisin, no
implica que ambos tengan la misma jerarqua. Si es difcil que esto se
comprenda, sera mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles
relativos, antes que, por ejemplo, situar dos personas con funciones de
direccin general bajo un ordenamiento vertical que induce siempre a la
duplicacin y al congestionamiento de las lneas de autoridad
y
comunicacin.
44

45
La Organizacin formal es una funcin pre ejecutiva (elaborada por la

alta gerencia), y consiste en establecer la estructura interna de la
empresa para alcanzar eficientemente sus objetivos.
La organizacin informal no est establecida en ningn documento,

pero es tan importante como la oficial, por lo tanto se debe tener en
cuenta al momento de la planificacin de organizacin.
Para desarrollar un diseo organizacional se debe tener conocimiento

actual de la empresa (conocer cules son sus funciones principales y
como estn relacionadas entre s, las jerarqua que existe en la o
organizacin, etc.)
El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las

organizaciones utilizan es la divisin por funciones, ya que se obtiene
mayor eficiencia y destreza.
Debe existir un equilibrio con respecto a la centralizacin y

descentralizacin, ya que es necesario que una autoridad se
encargue de la planificacin, organizacin, direccin y control, que
tome decisiones para incrementar las unidades de la organizacin;
pero tambin debe descentralizarse autoridad para las actividades
operacional.

LIBRO: ORGANIZACION Y METODOS DE BENJAMIN Franklin , Guillermo Gmez
46

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