UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES,

EDUCACIN Y COMUNICACIN

BASES TERICAS
DEL LIDERAZGO
(separata)

Autora: Liszeth Cerna Ruiz

BASES TERICAS DEL LIDERAZGO (separata)

CMO SER LDER CUANDO NO SE ES JEFE?
Qu es el liderazgo?
El punto de partida es el liderazgo. Necesitamos saber con precisin qu es el liderazgo. Esta
pregunta se la han hecho investigadores y tericos del liderazgo, hasta el momento no hay una
definicin que todos compartan, y estoy muy seguro que jams existir.
El fenmeno del liderazgo es tan complejo que no podemos definirlo con precisin.
Entonces, teniendo una aproximacin ms general y menos precisa podemos definir al liderazgo
como la capacidad de influencia que tiene un sujeto sobre un conjunto de personas. Relacin del
lder con el Poder.
Relacin entre el Liderazgo y el Poder.
En este punto, es frecuente que las personas ms entusiastas estn dndole vueltas a estas definicin
en sus mentes, y el concepto frecuente que se nos asoma es el de El Poder.
1. Cul es la relacin entre Poder y Liderazgo?
2. Toda persona que tiene poder es lder?
3. Todo lder tiene poder?
4. Hay liderazgo sin poder?
5. El poder esta en el lder o en las personas que lo siguen?
Los reto a realizar un ejercicio para clarificar la relacin entre poder y liderazgo, para ello les pido
que usen la hoja titulada Relacin entre el Liderazgo y el Poder.
Sea cual fuera el nfasis que cada uno de ustedes quiera hacer con respecto a la relacin entre
liderazgo y poder, hay algo cierto: no necesitamos tener poder para desarrollar nuestro liderazgo.
Vender un sueo o apelar a los intereses personales.
Antes de entrar al tema central, quisiera reflexionar sobre uno de los principales enfoques sobre el
liderazgo.
Ser un verdadero lder significa tener las condiciones para vender un sueo, una idea de un futuro
diferente a la realidad a un conjunto de personas; o por el contrario, tener las habilidades para
contactarnos con las motivaciones de las personas para poder entusiasmarlos y llevarlos hacia un
objetivo que nosotros creemos es importante.
Ambas habilidades son necesarias, poder entusiasmar y poder tocar las motivaciones personales
mediante nuestras habilidades de comunicacin e interrelacin.
De hecho, la reflexin con respecto al poder se puede complejizar mucho si consideramos estos dos
aspectos como opuestos, o al menos, diferentes.
Para terminar esta parte quisiera pedirles que piensen en 3 personas que ustedes consideres que son
lderes para ustedes. Piensen por qu los consideran lderes.
Esta reflexin basada en nuestra experiencia concreta nos ayudar a tener una visin ms compleja,
tal como lo es el fenmeno del liderazgo.
Cmo liderar sin ser Jefes?
La visin que quiero transmitirles es que no necesitamos tener poder para ser lderes; es ms, en
nuestro medio tener poder generalmente es un obstculo para desarrollar el liderazgo (aunque esto
poda ser tema de otro artculo)
Por ello proponemos un enfoque ms pragmtico, es decir, identificar concretamente las conductas
que practican los lderes.
De todas las conductas posibles, hemos priorizado 5:
1. Ayudar a establecer los objetivos.
Esta es una de las principales caractersticas de los lderes. El establecimiento de objetivos se basa
no solo en fijar metas, tambin requiere de clarificar estos objetivos.
Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar nuestro servicio.

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El proceso de clarificacin nace con preguntas: mejorar en qu?, para qu?, quin lo har?, con
qu recursos?, cundo esperamos tener estos resultados?... y muchas veces estas preguntas nos
llevan a replantear los objetivos, y por ende, a plantear nuevos objetivos.
Si tenemos pocas oportunidades para interactuar, no ataquemos con miles de preguntas, debemos de
encontrar un nmero pequeo de preguntas pero que obligan a iluminar estos objetivos.
2. Pensar sistemticamente.
Algunas veces tener un puesto de subordinacin a una de las principales autoridades en una
organizacin nos da la ventaja de poder ver con ms amplitud los problemas.
Sin lugar a dudas, no es igual la presin que recibimos si tuviramos algn pariente cercano
enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo.
No tener las presiones de decidir rpidamente constituye una ventaja que tenemos que capitalizar.
Debemos de tratar de ver las consecuencias que no estn prximas en el tiempo y en el espacio.
Normalmente quines trabajan con mucha presin ponen mucha atencin en las consecuencias
inmediatas pero dejan de ver las consecuencias futuras.
Las soluciones de hoy son el nacimiento de los problemas del futuro
El enfoque sistmico, que es de lo que estamos hablando, parte del supuesto que todo tiene una
funcin.
Muchas veces una determinada persona en un puesto no cumpla la funcin para la cual fue
contratada, su verdadera funcin es brindar informacin o satisfacer determinada necesidad de
quin lo nombro.
Una herramienta que tiene este enfoque es la pregunta negativa Qu podemos hacer para que este
problema vaya peor?
La respuesta nos ayuda a saber qu no tenemos que hacer, y hacer algo en el sentido totalmente
contrario.
Para terminar este punto, quisiera recomendarles la lectura del libro
La Quinta Disciplina de Peter Senge, lo vengo utilizando en el curso que dicto en la universidad
desde hace varios aos y cada vez lo encuentro ms valioso.
3. Promover el aprendizaje en equipo.
Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos.
La primera basndonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la informacin
(esta es una crtica directa a una prctica bastante difundida que es centralizar la informacin y
filtrar el acceso.
Supuestamente, esto nos ayuda a tener poder, pero paradjicamente si estamos en esta charla es
porque Poder no tenemos y lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo.
Promover la informacin de las consecuencias inmediatas de las acciones permite que muchos
sujetos experimenten y conozcan por tanto, sus aciertos y sus errores.
Pero tal como lo sugerimos ms arriba, aprender de la experiencia es algo que tiene lmites.
Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es suficiente hacer fluir informacin
Entonces qu podemos hacer?
Una buena posibilidad, es explorar el futuro, esto lo hacemos mediante preguntas, y mediante la
reflexin y la discusin.
Es decir, debemos de ayudar a una reflexin con nuestras preguntas y las preguntas de otras
personas, la idea es convertirnos en un portal de informacin.
Es muy difcil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y las
reflexiones, y promocionar a las personas que estn preocupadas por este porvenir de mediano a
largo plazo.
4. Involucrar a otros.

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Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un objetivo
comn.
El hecho de involucrar a otros fundamental para ser lderes.
Una clave para tener xito en esta labor es conocer los intereses de los dems.
En este aspecto como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da la oportunidad de tener
conversaciones informales, ms amplias que les pueden ayudar a indagar sobre los intereses de las
personas.
Adems es una excelente oportunidad para desarrollar relaciones ms amplias y complejas, que
generalmente los jefes tienen pocas oportunidades de desarrollar por la formalidad que se establece
en sus interacciones.
Uno de los enfoques actuales de la administracin enfatiza la gerencia del conocimiento, este
conocimiento finalmente no esta en los libros o en las computadoras, esta en las personas.
Y conocer mejor a las personas es un elemento que nos da poder, curiosamente este poder crece
cuando lo compartimos, y sucede exactamente lo inverso, en la medida en que no compartimos este
conocimiento el poder simplemente no se evidencia.
5. Retroalimentar.
Este es un aspecto quiz ms ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos conocer ms de
cerca informacin y resultados que muchas veces no tenemos como asistentes.
Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de segundo nivel.
Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo de nuestro liderazgo es real,
es saber si estamos en condiciones de retroalimentar a las personas.
Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden hacer significa que han
logrado desarrollar su liderazgo a un nivel avanzado.
La retroalimentacin es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, y para ayudar a
qu adecuarse cuando las decisiones de las personas no han sido las ms adecuadas.
Una buena fuente de retroalimentacin, en una persona saludable, es altamente valorada.
De hecho el paso que vendr a continuacin es el desarrollo de una relacin ms profunda y
humana, donde la persona, en base a la confianza que se gener, puede abrirse con facilidad y
compartir con ustedes otra calidad de informacin: sentimientos y expectativas.
Lo que les quiero decir es que este tipo de prcticas nos ayudan a tener mejores relaciones, y por
tanto, a ser ms felices en la vida.
FUENTES Y USOS DE PODER
El poder y la influencia son fundamentales para el trabajo de un lder, donde el liderazgo eficaz
depende tanto de la aceptacin de la orden por parte del seguidor como el lder que la formula. Para
ampliar este aspecto Hellriegel et al. (2006), consideran el poder del lder en cinco fuentes, de
acuerdo a French y Raven:
Poder legtimo: Los seguidores harn algo porque el lder tienen derecho de solicitar que lo
hagan y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder legtimo proviene de la posicin del lder
en la organizacin.
Poder de recompensa: Los seguidores realizan algo para obtener las recompensas que el
lder controla (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por lo tanto, el
poder de recompensa proviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los
integrantes del equipo a cambio de los comportamientos deseados.
Poder coercitivo: Los seguidores llevarn a cabo algo para evitar castigos que ldere
controla (destitucin de puestos, negar aumentos de sueldo y despidos). El poder coercitivo
es la posibilidad de influir sobre los dems mediante sanciones o castigos.

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Poder de referencia: Los seguidores realizan algo porque admiran al lder, desean ser
como l y quieren recibir su aprobacin. El poder de referencia se asocia con personas que
poseen caractersticas como el carisma, la integridad y el valor.
Poder experto: Los seguidores emprendern algo porque creen que el lder posee un
conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea. El poder experto
tiene un alcance limitado: el lder influye sobre los seguidores slo dentro de su rea de
conocimiento.

Los lderes deben entregar poder a los

compromisos.

seguidores para obtener resultados estableciendo

A. Tipologa de Liderazgo
En la determinacin de la formalidad de un liderazgo, Guil Bozal et al. (2000) aportan que si
bien el lder ejerce autoridad de una manera informal, el directivo sera la autoridad formal, la
persona legitimada y reconocida formalmente por la organizacin y se espera que igualmente
por sus miembros, para ejercer influencia.
De acuerdo a estos alcances lo que se busca es un liderazgo informal en los estudiantes, como
ejes de la ejecucin de proyectos dirigidos a grupos poblacionales con necesidades educativas,
dirigindose al trmino de la carrera profesional, a posterioridad puedan ejercer un liderazgo
formal desde su mbito laboral, generando y aprovechando espacios de ejecucin de proyectos,
producto de la problemtica educativa.
A la hora de establecer una taxonoma del liderazgo, las tipologas en uso siguen, aunque con
diversa denominacin, la propuesta originariamente por Lewin , Lippit y While, quienes
diferenciaron entre:
Lder autocrtico: establece por s solo las metas a lograr y las tareas a realizar; ordena
los pasos y las tcnicas de uno en uno, de modo que los miembros ignorar cules son
los pasos siguientes; designan quienes integran grupos de trabajo; no participa
activamente en el grupo; emite crticas y alabanzas individuales y puede originar
agresividad.
El lder democrtico: discute con el grupo los procedimientos alternativos para
conseguir las metas; todos los miembros deliberan sobre cmo actuar; los miembros
son libres de trabajar con quin quieras; participa en las tareas como un miembro del
grupo; emite alabanzas o crtica lo realizado para mejorar y existe participacin activa,
motivacin y cooperacin en el trabajo.
Lder laisser faire: deja total libertad para que el grupo o cada individuo decida cmo
actuar; aclara que hay informacin disponible para cuando la pidieran; no participa en
la discusin; no realiza alabanzas y crticas y se realiza menos trabajo y de peor calidad.
(Guil et al. 2000)
Por otro lado podramos sealar recordando a French y Raven (1959) con sus cinco fuentes de
poder, distinguieron a su vez entre los siguientes tipos de liderazgo:
Lder referente, que atrae la identificacin personal, el llamado carismtico por Weber.
Lder gratificante, que usa recompensas.
Lder coercitivo, que usa la amenaza y el castigo
Lder experto, que usa informacin y pericia.
Lder legtimo, que usa legalidad vigente. (Guil et al. 2000)

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Guil et al (2000) comentan que Blacke y Mouton crearon en 1965 un malla general para
explicar los distintos tipos de liderazgo como: el liderazgo de tarea o autocrtico (obtener
obediencia en base de imponer autoridad), liderazgo del club de campo o paternalista (exclusiva
atencin a las necesidades de las personas y descuido de la tarea), Liderazgo empobrecido o
laisser faire (evitar cualquier conflicto y eludir responsabilidad), liderazgo de punto medio o
burocrtico (negociacin y motivacin del personal), y liderazgo de equipo o democrtico
(discusin abierta de grupo para abordar problemas y encontrar solucin)
Actualmente en las tipologas del liderazgo se busca que estas respondan a la relacin lder
seguidor y la obtencin de resultados, en este contexto los lderes visionarios definen metas
nuevas y producen ideas que guan el logro de esas metas iniciando grandes cambios, su
conducta se clasifica en:
Lderes carismticos: se preocupan por desarrollar una visin de los que podra ser,
descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los seguidores para controlar
su propia conducta. Tienen la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes
sencillos, disfrutan enfrentar riesgos y trabajan con el corazn y la mente.
Lderes transaccionales: Usar el poder derivado de las recompensas y castigos para
influir sobre sus seguidores. Ayudan a los seguidores a identificar lo que tiene que
hacerse, los lderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores y se basa en un
intercambio contractual entre lder y seguidor.
Lderes transformacionales: se apoyan en sus fuentes de referencia y personales de
poder provocar sentimientos intensos y motivar a sus seguidores, su influencia se deriva
de la aceptacin personal de sus seguidores de ciertos valores. La tarea de este lder es
convertir a sus seguidores en lderes autodirigidos, aplican tres comportamientos,
visin, establecimiento de marcos de referencia y administracin de las impresiones.
(Hellriegel et al. 2006)
Las tipologas buscan evidenciar las formas de conduccin del lder frente a situaciones y
grupos de seguidores diferentes, si bien la teora aporta que el liderazgo autoritario a tenido
resultados en el Siglo XX, hoy se busca la participacin del personal en las actividades que
demande las organizaciones, Instituciones o Empresas, pues el recurso humano es el
responsable del trabajo que se realiza en este. Hoy se apuesta por un liderazgo que brinde
espacios de desarrollo profesional y satisfaccin personal.
B. Sustitutos del Liderazgo
En relacin a este tema se tejen diversas acciones que deben emprender los seguidores ante la
ausencia del lder, sin embargo es necesario hacer notar que no todas las tareas se cumplen lo
que evidencia el trabajo del lder y el grado de compenetracin par un trabajo de equipo.
Ivancevich et al. (2007, p. 518) indican que los sustitutos del liderazgo son factores que lo
hacen innecesario o incluso imposible. Estos sustitutos niegan la capacidad del lder de
aumentar o reducir la satisfaccin o el desempeo del seguidor. Entre los sustitutos estn los
grupos los grupos de trabajo estrechamente unidos, las tareas satisfactorias, y los altos niveles
de capacidad, experiencia y conocimiento de los subordinados.
Este trabajo en el mbito laboral nos permite convertir a los sustitutos en fuente de
investigacin para generar la creacin de programas de capacitacin en liderazgo a los
seguidores.

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Por otro lado Certo (2006, p. 346) afirma que la teora del sustituto nos recuerda que por lo
menos en algunas situaciones, con algunas personas, en algunas empresas, las cosas parecen
que se hacen independiente de la calidad del liderazgo.
En concordancia con lo expuesto por el autor la capacidad del empleado en la toma de
decisiones no necesariamente es producto de la influencia del lder, podra ser fruto de la
experiencia en el trabajo o el conocimiento de los procedimientos ante situaciones inesperadas.
Dentro de esta temtica surge el aporte de Newstrom (2007, p. 173) pueden intervenir algunos
neutralizadoresque interfieren o reducen los esfuerzos del lder para influir en sus seguidores,
como: la distancia fsica, rgidos sistemas de recompensas y la prctica de hacer a un lado a los
jefes.
Frente a esta posibilidad se presenta como una alternativa el entrenamiento del empleado en la
toma de decisiones como los equipos de trabajo dentro de las organizaciones.
LIDERAZGO Y ACTUALIDAD
El mundo est en constante cambio, esto nos lleva a evolucionar, y el liderazgo es un concepto que
tambin debe evolucionar. Es necesario considerar al lder como agente de cambio y por eso, se
hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones
empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de
una organizacin
a) Confianza y liderazgo:
La confianza representa el punto de partida del liderazgo, pues hoy parece que la gente ha perdido
la confianza en sus lderes y en los programas que lideran. Se refleja la falta de confianza en los
negocios, en las instituciones del Estado, en la educacin, e incluso en nuestras iglesias.
Segn Robbins ( 2007, p.336) indica que las dimensiones de la confianza se basan en la integridad,
competencia, congruencia, lealtad y franquezacada vez se hace ms evidente que es imposible
dirigir personas que no confan en uno.
Se debe recordar que el primer paso para generar confianza es la credibilidad as los segudores
creen que lo que dice el lder es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras, en este
sentido, los lderes deben practicar a travs de sus acciones sus ideas.
Existen tres tipos de confianza: por disuasin, por conocimiento y por identificacin.
Confianza por disuasin: Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que
dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones
Confianza por conocimiento: Se da cuando uno tiene informacin sobre alguien para
entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. Cuando mas trato y
comunicacin se tenga con alguien, ms se genera esta forma de confianza y ms se
depende de ella.
Confianza por identificacin: Se da porque las partes entienden las intenciones del otro y
aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensin mutua crece al punto de que uno puede
actuar a la perfeccin por el otro. (Robbins, 2007)
La confianza se basa en el respeto, de esta manera, para que exista confianza es necesario que la
empresa se preocupe por sus trabajadores apoyndolos en su desarrollo personal y profesional, de
que son considerados al plantear ideas o sugerencias y de que su lugar de trabajo siente
preocupacin por ellos.
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No es posible generar relaciones de confianza al interior de una empresa si no hay igualdad de

oportunidades en trminos de ascensos para todos los seguidores y si estos perciben algn tipo de
discriminacin o favoritismo estableciendo una relacin de confianza entre jefatura y empleado a
partir de la imparcialidad.
b) Inteligencia emocional y liderazgo:
La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin,
el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Aprovechar la inteligencia
emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el
equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los
propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems.
El concepto de inteligencia emocional (IE) enfatiza el papel preponderante que ejercen las
emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a
momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia
una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo.
En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que
culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin
ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y
su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que
emprenda estima que la inteligencia emocional se puede organizar entorno a cinco capacidades:
conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin,
y gestionar las relaciones. (Goleman, 2000)

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una
importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados ms
competitivos y dinmicos para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es
cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto que ejercite la
inteligencia emocional.
Lo que hace que un individuo se desempee excepcionalmente es la posesin de los cinco
componentes de la inteligencia emocional: conciencia personal, administracin personal,
motivacin, empata y habilidades sociales.
Conciencia personal: mostrar confianza en l, hacer evaluaciones realistas y tener
capacidad de rerse de uno mismo.
Administracin personal: ser confiable e integro, mostrarse cmodo en las ambigedades
y abierto al cambio.

Motivacin: tener un gran impulso por las realziaciones, optimismo y un compromiso

slido con la organizacin.
Empata: Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras
culturas y servicio a clientes y compradores.
Habilidades sociales: capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasin y pericia para
formar y dirigir equipos. (Robbins, 2007)

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La dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados
y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de inters. Lo
anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.
c) Liderazgo moral:
Cuando hablamos de liderazgo es imposible eludir el tema de los valores.
El liderazgo va unido a la consecucin de objetivos, al uso del poder, al ejercicio de influencia, no
podemos olvidar que en todo ello hay implcitos valores. En este sentido diramos que el liderazgo
es clave en la creacin y transmisin de valores.
Por lo tanto Robbins (2007, p. 351) considera que el liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de
juzgar que un lder es eficaz, debemos considerar los medios de que se vali para alcanzar sus metas
y el contenido moral de stas.
Entonces el lder es un modelo de conducta, marcando el camino tico de su mbito de influencia.
Sus convicciones y su compromiso con las mismas sern un ejemplo a seguir as reafirmamos que
la dimensin tica es fundamental.
Para lograr el liderazgo moral en la empresa es necesario procurar cumplir con los siguientes
requisitos bsicos tanto en la toma de decisiones como en la direccin de nuestras actividades
empresariales:
La creencia esencial en la nobleza del ser humano, este aspecto nos conduce a respetar
tanto a nuestros superiores, pares y colaboradores, lo que nos traer consigo la tolerancia
para respetar las diferencias de las diversas creencias, pensamientos ideolgicos, religiosos,
etc. existentes entre nosotros.
El liderazgo orientado hacia el servicio de la organizacin y a los diversos grupos de
inters relacionados con la empresa, especialmente clientes, colaboradores, propietarios,
proveedores, etc.
Hacer de nuestra actuacin una transformacin personal y social, el liderazgo debe estar
fundamentado en un cambio interior previo del lder para luego llevarlo al grupo que
lideramos, de esta forma la ejecucin de tareas que se desea motivar en los dems debe ser
un reflejo claro de nuestra conviccin que los logros de ellas es esencial para la empresa.
La responsabilidad moral de investigar y aplicar la verdad, elemento fundamental para que
la toma de decisiones sea justa, equitativa y que beneficie a los interesados de acuerdo a los
recursos existentes.
La transcendencia de nuestras actuaciones como lder en la organizacin, para que sean
prcticas y polticas que se puedan continuar aplicando a travs de la historia de sta y
tambin de la sociedad, formando las bases de una cultura empresarial que permita obtener
el comportamiento organizacional de viabilidad y sobrevivencia futura de la empresa.
El desarrollo de capacidades tanto individual como la de nuestro colaboradores,
transmitiendo competencias da a da para lograr la efectividad organizacional, a travs de
la consolidacin de verdaderos equipos de trabajo para la empresa. (Varas, 2006)
Es evidente que la crisis fundamental de valores se manifiesta en las esferas sociales, econmicas,
polticas y ambientales de la vida humana. Esta crisis de valores es parte de la causa que genera el
vaco en el liderazgo moral, el cual se presenta en todos los niveles de la sociedad, reflexin que nos
obliga a examinar los modelos prevalecientes, modelos mentales de liderazgo en los procesos de la
transformacin personal y colectiva.

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Anello & Hernndez (2006) Proponen que la base del liderazgo moral debera ser el cumplimiento,
por parte del individuo, de dos responsabilidades morales, las cuales son:
Un compromiso con la bsqueda de la verdad (no olvidemos que no existe la verdad
absoluta, o si existe no la conocemos; slo conocemos la verdad relativa en todo orden de
cosas) y con la aceptacin de aquellas verdades que han sido verificadas por el individuo a
travs de su investigacin independiente; y
La fiel aplicacin en el proceso de la transformacin personal y social, y en todos los dems
aspectos de la vida propia, de las verdades que uno ha descubierto.
Los autores sugieren que hay dos categoras de verdad que deberan interesar profundamente a
aquellos que tratan de practicar el liderazgo moral. La primera categora tiene que ver con lo que
nosotros llamamos la verdad contingente y se relaciona con la averiguacin de los hechosla
segunda categora de la verdad tiene que ver con lo que nosotros llamamos la verdad ideal, que
indica cmo deberan ser las cosas. La verdad ideal es normativa y tiene que ver con los principios.

El liderazgo moral permite la transformacin del lder en servidor y de la organizacin en una

comunidad de aprendizaje donde el director o gerente de esa comunidad disponga de ms tiempo
para coordinar, facilitar, interactuar con la comunidad, reflexionar y mantener un compromiso
continuo con el bienestar y desarrollo moral de sus miembros.

ACTIVIDAD (equipo de dos integrantes)

Elabora un resumen de los temas (3), utilizando organizadores grficos.

Ejemplifica el poder de los lderes (casos)
Comentario crtico sobre el tema liderazgo y actualidad

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