E l c o n c e p t o d e c a l i d a d t o t a l 629

FIGURA 213 Eficiencia de los recursos humanos.

I.HongKong
2. Singapur
3. Taiwn
4. Tailandia
5. Corea
6. Brasil

7. Malasia
8. Mxico
9. India

El concepto de calidad total

Actualmente todo el mundo habla de la calidad pero, qu es exactamente la calidad? Segn
P. Crosby,6 sta puede explicarse al realizar alguna de las siguientes acciones:
1. Considerar que la calidad consiste en el cumplimiento de los requisitos. Estos requisitos
son una serie de caractersticas especficas con las que debe contar un bien o un servicio.
Normalmente stas se derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias o
expectativas de los mismos. Un factor clave en el concepto de calidad es el "grado de cumplimiento", es decir, la frecuencia con la que se satisfacen los requisitos.
2. Considerar que los resultados de la mayor parte de los procesos de produccin dependen de
factores que estn fuera del control del trabajador. De acuerdo con W. Deming,7 los defectos
suelen deberse con mayor frecuencia a materiales defectuosos, a fallas de las mquinas, o
bien, a otros factores del sistema, que a errores cometidos por el trabajador. Los "factores del
sistema" son una serie de aspectos de la empresa que pueden influir tanto positiva como negativamente en el rendimiento.
Por ello, Deming sostena que en lugar de establecer cuotas u objetivos numricos de produccin a fin de mejorar la calidad, los gerentes deberan centrarse en mejorar el proceso de produccin de un bien o de prestacin de un servicio.
Ya se indic la necesidad de establecer y consolidar en las empresas un servicio excelente,
es decir, un servicio de alta calidad. Ahora es necesario plantear qu es la calidad total.
6

P. CROSBY, Quol/ty Without Teors, N.Y., I984, p. 22.

W. DEMING, Out ofthe Crisis, IAES, Cambridge, I986.

630 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Lograr una definicin concluyente de la calidad es difcil. Existen demasiados matices que
intervienen en dicho concepto. Tambin son mltiples los enfoques y puntos de vista con que se
ha analizado.
Sin embargo, existen dos formas bsicas de concebir la calidad:
1, Desde la ptica de la empresa: segn la cual la calidad se traduce en un bien o servicio que
responde a las especificaciones con que fue diseado.
2. Desde la ptica del cliente: segn la cual la calidad se traduce en la aceptacin por parte del
cliente que recibe el bien o el servicio.
Nuestro punto de vista se centra en el segundo punto.
De hecho, si se es estricto, la calidad deben definirla los clientes, tanto internos como externos. Hay que recordar que el cliente es lo ms importante para la empresa. Por otra parte, la eficiencia de una organizacin depende de la eficacia de las reas internas para funcionar en
conjunto.

Definiciones de calidad total

Existen muchas definiciones de calidad (Juran, Deming, Ishikawa). Sin embargo, el verdadero
padre del concepto de calidad total es el doctor Armand V. Feingenbaum.
A. Feingenbaum, la define como:
"Un sistema efectivo de esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posible la satisfaccin total del consumidor y al nivel ms
econmico."
Aburto Jimnez M., la define como:
"Lograr que todos y cada uno de los que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo; pero llegar a
hacerlo bien, siempre desde la primera vez, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga un
reto al iniciar y un logro al terminar."
Grupo Rassani S. A. de C. V., la define como:
"El proceso para lograr que todo bien o servicio satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a duracin, uso, costo y
oportunidad."
De las anteriores definiciones podemos concluir que un bien o servicio de calidad es aquel
que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

El sistema de calidad total

Decenas de empresas mexicanas aplican programas de calidad con la finalidad de aumentar
su competitividad respecto a las empresas extranjeras para estar actualizados en las tendencias
de los mercados nacionales. Los programas de calidad son utilizados tanto por organizaciones

rl concepto de calidad total 631

grandes como Bimbo, Polaroid, Consorcio Minero Pea Colorada, HYLSA, Celanese, Condumex,
etc., como por empresas pequeas y medianas como Rassini, S. A. de C.V., Vidrio Neutro, Notropet, Comercializadora Luxor, Astral, Tizayuca Textil, Sulfato de Viesca, Porcelana, Mexicolor,
etctera.
En s, se trata sencillamente de una cuestin de supervivencia: una empresa que no utilice
ningn sistema de control de calidad se ubicar directamente en una posicin desventajosa.
El sistema de gestin de la calidad total, defendido por Deming en su lista de 14 puntos,8
los cuales se presentan en el cuadro 21.3, forman la esencia de su filosofa de la calidad.
Como su nombre lo indica, la gestin de calidad total es un sistema que engloba a toda la
empresa y que est destinado a mejorar la clase del producto o servicio. Abarca a toda la empresa y se centra en el mejoramiento de todos los procesos que llevan al bien o servicio final.

CUADRO 213 Puntos esenciales de Deming del sistema de gestin de calidad total para la empresa..
1. Crear y publicitar para todos los empleados una declaraction con la mision y
presa.
2. Apprender la nueva filosofia, tanto la alta gerencia como el resto de los empleados.
3. Comprender el proposoto delas inspecciones como parte dela mejora de los processos y de la reduccion de costos.
4. Erradicar las practicas de premiar a las empresas basandose exclusivement e
al public
5. Mejorar de manera constante e indenfinida el sistema de prod
6. Implaner la formation

7. Enserire implanter an learargo.

8. Eliminar el miedo, crear confianza y un dima de innovation.

9. Dinigirse hacia la misin y los objectivos de la empresa, las activation de los equios, y los grupos
y areas de personal.
10. Sliminar exhoraciones a la fuarza laboral

1 1a. Eliminar las cuotas numricas de produccin. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los procesos y cmo mejorarlas.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los procesos y cmo mejorarlas.
12. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo bien hecho.
13. Fomentar la formacin y el autoperfeccionamiento en todos los empleados.
14. Pasar a la accin para que se produzca la transformacin.

W. DEHING, Quality Productivity and Compet/t/Ve Pos/t/'on, Mit., 1986.

632 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Se trata de un proceso de mejora continua, y no de un programa de gestin que se utilice una

sola vez.
El concepto de sistemas, como lo usamos hoy en da (sistema solar, sistema econmico, sistema de informacin, etc.), es producto del desarrollo del pensamiento cientfico a travs del
tiempo para explicar y comprender los fenmenos de la naturaleza.

Qu es un sistema?
El enfoque de sistema para la administracin se basa en la teora de sistemas (anlisis de las totalidades y las relaciones internas y externas de stas con su medio ambiente). La principal premisa de esta teora es que para entender completamente la operacin de una organizacin, sta
debe ser concebida como un sistema.
Un sistema es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para lograr un propsito.

Elementos de un sistema
En trminos generales, los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Las organizaciones como sistema son del primer tipo. Un sistema abierto se caracteriza por tener corriente de entrada, proceso de conversin, corriente de salida y, como elemento de control, la retroalimentacin.
En la figura 21.4 se muestran los elementos de un sistema abierto:

FIGUi 21.4 Elementos de un sistema abierto.

De donde:
X = Flujo de entrada
Y = Flujo de salida
F(x) = Funcin de la conversin de flujo de entrada
F(y) = Funcin de la conversin de flujo de salida

El c o n c e p t o

de c a l i d a d t o t a l 635

Pensar en una organizacin pblica o privada como un sistema significa reconocer que todo
organismo social est compuesto de mltiples elementos interconectados de manera compleja y
en evolucin permanente, bajo la presin del ambiente exterior, y est orientado hacia la realizacin de objetivos generales.
El "sistema de calidad" es un modelo de administracin que busca infundir el deseo de elevar la calidad, en el sentido ms amplio, en todo el personal que labora en la empresa.
Su implantacin requiere un profundo convencimiento de que se deben cambiar los sistemas
tradicionales de administracin y adoptar un sistema participativo, sin perder de vista que los recursos humanos son seres capaces de entender su trabajo y de realizarlo con la calidad y la productividad necesarias.
En la figura 21.5 se muestra la calidad total como un sistema.

FIGURA 21J E sistema de calidad.

El sistema de calidad se adapta a su ambiente, as como al cambio de estructura y de los

procesos de sus componentes internos.

Bases del sistema de calidad

Para que la filosofa de la calidad no quede como un simple ideal o como una buena frase, se
presentan aqu cuatro reas de oportunidad que deben ser satisfechas para avanzar en la implantacin de un sistema de calidad total.
Estas bases o reas de la calidad son las siguientes:
1, Que la gente sepa lo que tiene que lograr.

634 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Clarificar planes y objetivos.

2. Que la gente sepa cmo hacer su trabajo.

Informacin.

Capacitacin general e individual.

Estandarizacin.

3. Que la gente tenga los medios para realizar su trabajo.

Medios fsicos.

Medios materiales.

4. Que la gente quiera verdaderamente hacer su trabajo.

Integracin.

Motivacin.

Un sistema de administracin por calidad debe cubrir como mnimo tres sectores que tienen
que ver con la empresa: trabajadores, propietario y clientes.

Mtodo de trabajo en equipo

La gestin de calidad total est muy relacionada con un "sistema de trabajo en equipo". En
el entorno del sistema de calidad total, los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de resolver problemas y de mejorar la calidad continuamente. Los equipos son quienes se
ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. Tambin de recomendar soluciones y, dentro de los lmites organizacionales, de aplicarlas. En ocasiones los equipos compiten entre s para obtener la mayor mejora o reduccin de
los costos, y reciben reconocimiento por sus esfuerzos.
El sistema de trabajo en equipo recuerda a los crculos de control de calidad que estuvieron
de moda en diversos pases durante la dcada de los ochenta. G. Ferris y J. Wagner9 comentan
que, a finales de la dcada de los setenta, las empresas estadounidenses comenzaron a buscar
la clave para, como los japoneses, obtener el xito en los mercados mundiales. Con ese fin crearon el mtodo de "crculos de calidad", que consiste en formar grupos de 5 a 13 trabajadores
del mismo departamento para tratar de solucionar los problemas de rendimiento que se producan en su campo de actividad. Sin embargo, el control de calidad de los crculos pronto fracas, ya que no responda a las expectativas que haba generado, actualmente este trmino tiene
connotaciones negativas para muchas personas.
El mtodo de trabajo en equipo en el sistema de calidad total difiere del de los crculos de
calidad en los siguientes dos aspectos:
1. Muchas empresas consideran los crculos de calidad como programas que por s mismos produciran excelentes resultados de una manera casi mgica. Sin embargo, la filosofa imperante en el sistema de gestin de calidad total se centra en la delegacin de responsabilidades,
9

G. FERRIS Y J. WAGNER, Quality Greles in the United States, JAB, I985, p. 21.

El c o n c e p t o de c a l i d a d t o t a l 635

ya que ofrece a los equipos la posibilidad de desarrollarse y de hacer contribuciones importantes.

2. Cada crculo de control de calidad se centraba en un rea funcional bsica (produccin, comercializacin, finanzas, personal), mientras que la idea de los sistemas de gestin de control de calidad total es derribar las barreras de separacin, hasta el grado en que los equipos
integren en s mismos todas las reas funcionales bsicas.

Administracin de personal y mejora de la calidad

La introduccin de la gestin de la calidad en las empresas exige una serie de cambios importantes en la manera en que tradicionalmente se han administrado los recursos humanos. En este
apartado se presentarn las principales formas de adaptar las prcticas y polticas de administracin de personal para potenciar al mximo el xito de un programa de administracin de calidad total.
Seleccin de personal. Como ya se seal, las cualidades del empleado pueden seguir teniendo importancia en un entorno de gestin de la calidad total. Durante el proceso de seleccin los
objetivos de la administracin de calidad, segn sealan G. Dobbin y otros,10 deben guiar la bsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. Si el sistema de calidad total hace hincapi en el trabajo en equipo, el empleado deber tener cualidades como la orientacin hacia el
trabajo en grupo, habilidades interpersonales o la capacidad de mantener buenas relaciones con
otras personas.
Otra cualidad importante que el empleado debe tener para el xito de la administracin de
calidad es su habilidad para solucionar problemas eficazmente. La capacidad de hablar y de escuchar, as como la de lectura y escritura, son muy importantes en un ambiente orientado al trabajo en equipo y a la solucin de problemas.
Evaluacin del rendimiento. Las empresas que han completado la transaccin hacia un sistema de gestin de calidad total afirman que es preciso que se produzca un cambio radical en la
manera de evaluar a los empleados. En lugar de evaluar a los trabajadores en dimensiones como:
"cumple con las normas", "sigue los procedimientos", la empresa Xerox los califica con base en
dimensiones basadas en la calidad como: "mejora continua", "solucin de problemas" o "contribucin del equipo".
Retribucin de mritos. El problema de este enfoque global de la evaluacin y la retribucin
es que puede enmascarar de manera injusta diferencias significativas en el rendimiento. Al igual
que en el proceso de seleccin, las cualidades como orientacin hacia el trabajo en equipo, la
capacidad de comunicacin o la habilidad para solucionar problemas son dimensiones importantes para medir el rendimiento y, por consiguiente, debern ser evaluadas y recompensadas. Evaluar estas dimensiones puede servir para recompensar a aquellos trabajadores que sobresalgan
en estas reas y, a la vez, indicar a la fuerza laboral que estas reas son importantes.
Delegacin de responsabilidades en los empleados. Los intentos de introducir un sistema de
gestin de calidad total sin delegar responsabilidades en los empleados estn destinados al
10

G. DOBBIN Y OTROS, Examing Fundamento! Assumptions, 1991, p. 51.

636 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

fracaso. La delegacin de responsabilidades implica la delegacin de autoridad y una orientacin

participativa (lo cual puede necesitar una formacin considerable a fin de hacer la transicin a
sus nuevos papeles de forma eficaz).

Prcticas de integracin de recursos humanos en otros pases

El proceso de integracin de personal requiere identificar las necesidades de recursos humanos y
de conservar la forma de la estructura organizacional con personas competitivas. Los mtodos administrativos de Japn y China se diferencian de las empresas estadounidenses justamente en lo
que se refiere a la administracin de recursos humanos (adems de en el proceso de toma de decisiones). En el cuadro 21.10 se muestra una comparacin de la funcin administrativa de integracin de recursos humanos tanto en Japn como en Estados Unidos, China, Mxico y Colombia.

Integracin de recursos humanos en Japn

De acuerdo con L. Dentn y T. Miller,11 en Japn el personal es contratado desde que asiste a
la escuela. Elegir la empresa en la que laborarn es una decisin tan importante para los jvenes como la seleccin de cnyuge y universidad. Una vez que se ha integrado a una empresa es
muy difcil que una persona tenga la oportunidad de encontrar empleo en otra. El ascenso dentro de las organizaciones es lento, y la trayectoria profesional de la mayora de los jvenes, durante los primeros aos en la empresa, es similar. Sin embargo, los empleados desarrollan una
intensa identificacin con la empresa en la que trabajan, la que a su vez les concede atencin
especial. Los empleados corresponden a esto con lealtad.
Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeo difiere de una empresa a otra, no
es raro que el desempeo de los empleados se evale una o dos veces al ao. Adems, su avance se vigila de manera informal. El hecho de que se trabaje en comn en una misma rea, sin
muros que separen a empleados y jefes, indica que no se duda del desempeo correcto de las
actividades por parte de cada uno de los individuos. Pocos aos despus de la incorporacin de
un empleado a una empresa se lleva a cabo una revisin del desempeo de manera ms detallada. La existencia de este tipo de evaluacin a largo plazo reduce la posibilidad de que la suerte
o la mala fortuna influyan en la trayectoria profesional. Lo que se evala es el xito general a mediano y largo plazos, as como la capacidad de decisin de los individuos. Esta prctica da como
resultado la vinculacin de las compensaciones (como ascensos, traslados, etc.) con la eficacia
del desempeo a largo plazo. No obstante, las diferencias en los aumentos salariales a los empleados jvenes, tras su integracin en una empresa, son menores, y las compensaciones se basan en el desempeo de los grupos y la empresa, ms que en las contribuciones individuales.
Como los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa, las prcticas de ascenso deben ser consideradas por todos como justas y equitativas. En Japn los criterios para el
ascenso suelen ser una combinacin de antigedad y mritos. La evaluacin de los empleados
11

L DENTN Y T. MILLER, Thejapanese Management Theory Jungle, pp. 373-402,1994.