Caldern , L. (2014). Comprometerlos sin comprometernos con ellos?

:
team building y engagement. Recuperado de la base de datos de UESAN
(042679)

Comprometerlos sin comprometernos con ellos?

Luis Felipe CALDERN-MONCLOA, BA, MBA, PADE, MAML, MSc, DEA

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COMPROMETERLOS SIN COMPROMETERNOS CON ELLOS?:

Team building y engagement

Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Email: Lcalderon@esan.edu.pe
Publicado originalmente en 2007 en la revista argentina Conocimiento &
Direccin , Edicin 71, pp. 2428.

Una talentosa ejecutiva comparaba hace poco las dos ltimas empresas donde ha
trabajado. En la primera no haba celebraciones especiales de fin de ao ni
regalos de reconocimiento, ni cursos ni talleres y se trabajaba bajo exagerada
presin. En la segunda empresa s haba celebraciones y regalos mientras que la
presin era menos exagerada y se le daba cursos y talleres outward bound al
personal. Ahora adivinen en cul de las dos empresas esta ejecutiva se senta
ms a gusto? Adivinen en cual de las dos la ejecutiva considera que haba mejor
clima laboral, apoyndose en evidencia irrefutable?
Pues cierto, contrariamente al sentido comn, en la primera empresa el clima era
mejor y la gente se senta mucho ms a gusto trabajando. Y la razn est en
cosas que an no hemos mencionado. En la primera, no haba jueguitos de
reconocimiento ni fiestas de integracin de fin de ao. Lo que s haba era un
CEO que hablaba personalmente con cada ejecutivo, les deca en palabras, pero
sobretodo con slidos hechos reales, cuan importantes y valiosos eran para su
organizacin; el reconocimiento a la gente no era un rito semestral ni un evento
en un club campestre: el reconocimiento y consideracin por la gente era algo que
se reciba del mismsimo CEO, en hechos reales y en palabras mientras te miraba
directamente a los ojos, cada da.
En la segunda empresa se jugaban todos los juegos y se practicaban todos los
ritos. All si se hacan todos los teatros y poses que aconsejan los libros y los
consultores mejor pagados excepto una. La CEO de esta compaa no mostraba
ningn respeto real por su gente, ni le importaba su bienestar, ni los haca sentir
importantes. Por el contrario, los haca sentir prescindible, reemplazables,
desechables. Les demostraba que slo el bienestar de los accionistas y el de la
propia CEO- era lo que contaba en esa empresa.
Y la gente cmo le pagaba? Permanecan all slo hasta que conseguan otro
trabajo, slo mientras aprendan algo y se preparaban para irse a otra empresa
ms prometedora.

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Nuestra joven informante, que an trabaja en sta segunda empresa, tambin

est planeando quedarse en ella mientras aprende y mientras no consiga nada
mejor. Pero el da en que lo consiga, cuando ya haya adquirido un mayor
conocimiento y sea una ejecutiva ms competente, se ir a cualquier empresa de
la competencia a aplicar all lo tan dolorosamente aprendido.
Este caso es slo uno ms de los que tanto abundan en empresas de
Latinoamrica y nos permite reflexionar acerca de muchos temas gerenciales
pero nos enfocaremos particularmente en dos de ellos: los gerentes dicen que
quieren lograr una integracin de sus equipos y que desean que su gente est real
y completamente comprometida con las metas y propsitos empresariales, pero
de verdad estn dispuestos a hacer lo necesario para lograrlo?
Para comenzar nuestro anlisis, lo primero que se nos viene a la mente es la
antigua frase de A. S. Neil quien deca Nadie est obligado a respetar a quien no
es respetable lo que trado a nuestro caso se convertira en dos preguntas.
Primera nuestra gente puede comprometerse con nuestra empresa y con
nuestros gerentes si nuestra empresa y nuestros gerentes no estn
comprometidos con ellos? Y, segunda, nuestra gente trabajar en equipo si ve a
los gerentes en arduas competencias de egos y si a la vez los gerentes estimulan
la competencia destructiva entre su gente?
Veamos uno a uno ambos temas.
En muchos pases latinoamericanos ha habido un rpido deterioro de las
condiciones de trabajo. Pendulando de etapas de proteccionismo laboral, las
economas de diversos pases han vivido una ola de liberalismo en las ltimas
dcadas, resultando en condiciones laborales ms flexibles, por ejemplo con la
tercerizacin de la relacin empresa-trabajador. La consecuencia real, en muchos
casos, ha sido el aumento de la inestabilidad laboral, el deterioro de las
condiciones de trabajo, el aumento de las horas extras no pagas y la disminucin
de la seguridad social, de los seguros de salud, de las vacaciones pagadas, de la
jubilacin, etc., con lo que, en tales lugares, la relacin de dependencia y de
proteccin de la empresa y de la sociedad al trabajador se haya debilitado
sensiblemente.
El trabajador recibe, claro y fuerte, el mensaje de que su bienestar no es
problema de la empresa y de que si, por ejemplo, tiene problemas de salud o si
carece de vacaciones y de jubilacin, eso no es problema de la empresa. Con este
sistema, la empresa disminuye los llamados sobrecostos laborales y reduce con
ello sus costos totales hacindose ms competitiva en el mercado internacional,
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pero la rotacin laboral aumenta y los trabajadores pueden ser despedidos en

cualquier momento de modo que una identificacin con su actual empresa se
dificulta.
En este escenario, se agudiza el problema del compromiso. Cmo hacer para que
trabajadores en esta situacin estn interesados y comprometidos con su
empresa si la empresa ha hecho todo lo necesario para que ellos no sientan que es
su empresa?
Existirn cursos, talleres y consultoras que puedan lograr el mgico efecto de
comprometer a un trabajador que siente que su empresa no est comprometida
con l? Difcil asegurarlo, pero cualquier simple raciocinio nos dice que no. Tal vez
se puedan lograr efectos momentneos y fascinaciones de fin de semana, pero en
el largo plazo, si no estamos comprometidos con ellos, es improbable que ellos
estn comprometidos con nosotros.
En cuanto a nuestro segundo tema, el del trabajo en equipo, parece fuera de
duda que en muchos de los pases latinoamericanos tenemos serias dificultades
culturales para trabajar en equipo y diversos estudios apuntan a fenmenos tales
como asimetra de poder, malinchismo, feudalismo organizacional y otros,
para tratar de explicar porque nuestro desempeo colectivo es menos eficaz de
lo que debiera ser1/.
Si a esta condicin cultural se le agrega la ideologa predominantemente
norteamericana e individualista que difundimos en las escuelas de negocios
tendremos que los gerentes tienden a desear ser y a actuar como sper estrellas
individualistas en lugar de tender a ser sper jugadores de equipo.
Nuevamente, en este entorno, cmo esperamos que los ejecutivos de menor
nivel y los empleados realmente trabajen en equipo si creamos todas las
condiciones que los empujan al individualismo y al lucimiento individualista?
Ante todo esto los gerentes son bombardeados por la prdica de la prensa
especializada, de los gurs de moda y de las escuelas de negocios invitndolos a
trabajar en equipo, a promover el trabajo en equipo y a buscar el compromiso.
Estos discursos supuestamente estn dirigidos a corregir los problemas
mencionados y a lograr las conductas apropiadas.
/. Luis F. Caldern-Moncloa, (2007), Latin American cultural values and their impact in
knowledge management. En: Kate Hutchings y Kavoos Mohannak, editores, (2007, en
prensa), Knowledge Management in Developing Economies: A Cross-Cultural and
Institutional Approach, Edward Elgar, London
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Pero el efecto real de estas incitaciones dista de cambiar la conducta real de los
gerentes y slo suele cambiar su discurso, mientras que la prctica continua
siendo bsicamente la misma. Y cuando el discurso gerencial va en un sentido,
pero las conductas reales van en el otro (a lo que apropiadamente podramos
llamar actitud esquizofrnica) no slo no se logra el propsito del discurso sino
que por el contrario se instala en la empresa una cultura de impostacin y de
falsificacin con lo que probablemente el efecto real es exactamente el opuesto
al pregonado.
Creemos, en conclusin, que los talleres y discursos slo pueden funcionar cuando
van acompaando a hechos reales, a compromiso real. Si los queremos
comprometidos, mostrmosles real compromiso. Si queremos que trabajen en
equipo, que nos vean trabajar en equipo a nosotros e incentivemos realmente las
conductas de equipo mientras dejamos de incentivar los estrellatos individuales.
Debemos dejar la era donde triunfan los gurs y predicadores repitiendo frases
y clichs de moda (polticamente correctos) y entremos en una era donde lo que
destaquen sean los ejemplos reales de ejecutivos y empresarios reales
predicando con el ejemplo y dando testimonio de vida de lo que pregonan.

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