New Public Management, mecanismos mercantiles, descentralizacin: el

caso de la Ex Agencia Crdoba Ciencia

Autor Prez, Fernando
e-mail: fernandoperezvm@gmail.com
Universidad Nacional de Villa Maria
El trabajo que desarrollaremos a continuacin pretende aportar algunos
elementos que nos permita analizar la Nueva Gerencia Pblica en Crdoba.
Se analizara el caso de la Agencia Crdoba Ciencia como un paradigma
gerencial y de micro economa en los asuntos pblicos.
La endoprivatizacion se caracteriza por la participacin de intereses privados
en los mtodos y gestin de los asuntos pblicos, o en la prestacin misma de
los servicios; anteriormente prestados
por organizaciones puramente
estatales. Muta el rol de las organizaciones gubernamentales.
Previo a un breve estudio de la Agencia respectiva se introducir un recorrido
sobre el marco legal de la Nueva Gerencia Publica entre los aos 95 al 2005
en la Provincia de Crdoba. Nos imbuiremos en su relacin con el
neoliberalismo, la gerencia y la micro economa
Por supuesto que nos referiremos a algunas de las categorizaciones
empleadas en nombre de la nueva gestin y finalmente aludiremos a la
metodologa de las 5 S

Para concluir sosteniendo, no exclusivamente, que esta forma de

descentralizacin es favorecedora de los vientos neoliberales y mercantiles en
la mencionada provincia.

Este trabajo es parte original de la tesis de doctorado en Ciencia Poltica que el autor esta realizando. Por
lo tanto es trabajo indito, de elaboracin propia en el marco de dicha investigacin. Dicha investigacin
aun se encuentra en el proceso de elaboracin.

Lo primero a desarrollar es el anlisis de la normativa ms importante

sancionada en la provincia de Crdoba, en la dcada comprendida entre 1995
y 2005.
La ley de Emergencia es la que produjo los recortes en la administracin
provincial en el periodo del Gobernador Mestre. Dicha ley lleva el nmero 8472
de 1995 y establece en primera instancia: la emergencia econmico-financiera
y previsional del Sector Pblico Provincial para ese ao
Con la idea de contener el gasto se aplica un ajuste fiscal y la reduccin de
agentes y salarios pblicos: achicamiento de la Administracin Provincial.
- Ser el Poder Ejecutivo el que establecer, un rgimen de retiro voluntario
para los agentes dependientes del Sector Pblico Provincial
En relacin a los aportes de los cordobeses (jubilados y pensionados)
pensionados se contina con el Ajuste Fiscal
- A favor de la Caja de Jubilaciones, Pensiones y Retiros de Crdoba, los
jubilados y pensionados debern realizar un "aporte personal extraordinario
mensual de un cinco por ciento de sus respectivos haberes previsionales.
Como anotramos al principio, esta Ley es pura y exclusivamente para intentar
subsanar el quiebre financiero sufrido por la provincia. Es por ello que adems
de todo lo anterior la gestin Mestre orden la impresin de varios millones de
pesos1 en Certificados de Cancelacin de Obligaciones de la Provincia de
Crdoba" (CECOR), Clase A y Clase B los mismos serian utilizados para
cancelar obligaciones contradas por la administracin provincial en periodos
anteriores y para sus futuras acciones de gobierno.
Los certificados Clase "A" se destinarn a la cancelacin de obligaciones
consistentes en remuneraciones, compensaciones, salarios y de carcter
previsional, exclusivamente.
Estos fueron emitidos, en una o ms series, a veinticuatro meses de plazo y
devengarn un inters anual del doce por ciento. A pesar de su situacin
econmico financiera, la Provincia continua obteniendo crditos del exterior
para el rescate de los Cecor clase A.
Los certificados Clase "B" se destinarn a la cancelacin del resto de las
obligaciones de cualquier naturaleza del sector pblico provincial.

Recordemos que para aquel entonces estaba en vigencia la Ley de Convertibilidad. La cual estableca
la paridad de 1 peso = 1 dlar. En la presente ley se establece que el monto a expedir es de $ 600.000.000
pero en la reforma a esta Ley llevada a cabo por la misma gestin (ley 8482) modifica el el monto y la
eleva a 800.000.000 de pesos.

Estos fueron emitidos, en una o ms series, a treinta y seis meses de plazo y

devengarn un inters anual del siete por ciento.
Como algunos puntos de la Ley 8472 no estaban demasiado claro y porque se
dejaron sin mencionar algunas cuestiones, es que se sanciona poco tiempo
despus la ley 8482 como modificatoria a la primera.
Y en alusin al recorte fiscal en materia de agentes pblicos, la misma
dispona:
- Sern los poderes del estado los que podrn reducir la jornada laboral del
personal del Sector pblico provincial hasta un cuarenta por ciento
- Reducir sus remuneraciones hasta un treinta por ciento, en la forma que se
disponga por la reglamentacin correspondiente.
Esta dupla de leyes solo perfilaron el objetivo hacia la minimizacin del gasto,
a travs de la reduccin del personal de la Administracin publica,
achicamiento del parque automotor, la venta de los inmuebles en manos de la
provincia, modificacin del horario y los das laborales de los agentes
estatales, aportes solidarios- forzosos por parte de aquellos que tuvieran
alguna relacin con la administracin. Sobre todo la emisin de bonos para la
cancelacin de las deudas con el objeto de llegar a cubrir la iliquidez de la
provincia.
Luego de esta gestin, se suceden una serie de gobiernos que ahondarn mas
aun sobre la implementacin de la Nueva Gerencia Publica en la provincia;
sern los gobiernos de orientacin neo-liberal justicialista. Que comentaremos
en las pginas venideras.

Plan de Gobierno de Juan Manuel de la Sota primer periodo (1999-2003)

Marco Legal
A los pocos das de su asuncin como gobernador Jos Manuel de La Sota,
luego de ser derrotado varias veces para la aspiracin al mismo cargo,
sanciona las leyes 8835 Carta al Ciudadano, 8836 Modernizacin del Estado
Cordobs, 8837 Incorporacin de Capitales Privados al Sector Privado al
Sector Publico. Solo haremos mencin a las dos primeras leyes por considerar
que dan una impronta mayor a favor de la Nueva Gerencia Publica y su aliado
incondicional el nuevo liberalismo. No significando que la otra legislacin no
sea complementaria a las anteriores.
Las mismas conformaron un paquete Modernizador de la Administracin
Pblica Cordobesa. Tal transformacin ser de una magnitud que pocas veces
antes se manifestara en la provincia, en materia gerencial. Vale la pena
recordar, que de la Sota asume con el apoyo de Carlos Menem; aunque este
ltimo se est despidiendo de su dcada de gobierno.

A continuacin aludiremos a la ley referida; Carta del Ciudadano dictada en

marzo de 2000.
Ley 8835 Carta del Ciudadano.
Aludiendo en su Titulo II a todos los derechos genricos de los ciudadanos
que habiten la provincia2 :
Sobre servicios
Obtener prestaciones y servicios pblicos de calidad, efectivos para satisfacer
sus necesidades y en plazos adecuados. Tales prestaciones y servicios
debern prestarse mediante mtodos y tecnologas modernos; centrados en la
satisfaccin del ciudadano y darn ayuda de manera equitativa quienes ms lo
necesiten; b) Exigir un nmero de identificacin o registro por cada trmite
administrativo que inicie. Manifestar su queja ante la prestacin o servicio que
recibe, sin temor a represalia alguna, y a exigir una repuesta documentada a
su reclamo; c) Expresar su opinin secreta sobre la calidad de la atencin que
recibi en la gestin de su trmite, a cuyo fin se habilitarn urnas en diversas
reas de la administracin y en la va pblica; d) Requerir, en general, el
cumplimiento de los deberes que se especifican como obligaciones de los
empleados, de las reparticiones, reas u oficinas del Gobierno y del Estado
provincial.
Eficiencia del servicio de salud, informacin del paciente (cliente), asistencia
pblica y/o privada a cargo del estado provincial.
a) Recibir atencin mdica adecuada en los hospitales pblicos cuando
careciera de seguro u obra social y se encontrara desempleado. Si en el
momento de requerir el servicio, no existiera capacidad asistencial, el hospital
deber derivarlo a otro centro mdico privado a costa del Estado provincial; b)
Obtener informacin adecuada de sus derechos en cuanto paciente y cmo
ejercerlos; c) Recibir tratamiento mdico sin distincin de raza, credo, sexo,
nacionalidad, capacidad diferente, orientacin sexual, ideologa o fuente de
pago; d) Recibir atencin eficiente y respetuosa en un ambiente limpio y
seguro, sin restricciones innecesarias.
Del ciudadano y su derecho a la informacin y participacin: Compartiendo
Informacin
a) Recibir informacin documentada sobre los programas asistenciales y
sociales que implemente el Estado provincial para aquellos comprendidos en
los grupos sociales ms vulnerables, como nios, adolescentes, personas con
capacidades diferentes, mujeres jefas de familia, ancianos y desocupados; b)
Requerir el acceso a los programas, lo que deber concretarse mediante
reglas tcnicas de equidad y solidaridad automatizadas, transparentes, sin
2

Mas adelantes citaremos los derechos de los consumidores con respecto al uso de los servicios
publicos.

discriminacin alguna ni utilizacin poltica por parte del funcionario a cargo del
mismo; c) Obtener, en forma gratuita, una direccin de correo electrnico a
travs del cual pueda recibir publicidad sobre los actos de estado y de
gobierno, y difusin sobre informacin referida a la provincia que sea de inters
cultural, cientfico, econmico, impositivo, financiero, comercial, turstico u otro,
que se considere til, para lo cual cada ciudadano tendr una clave y
contrasea individual de acceso; d) Requerir la utilizacin de equipamiento
informtico estatal para quienes no posean infraestructura propia. Las
computadoras debern estar ubicadas en lugares visibles y podrn ser usadas
en los horarios de atencin que funciona la Administracin Pblica. Participar
en los Consejos de Seguridad Ciudadana.
Parece que no son suficientes que algunos de stos derechos estn incluidos
en la constitucional nacional y/o provincial, era necesario emitir una ley para
afianzarlos.
Tambin quedan de lado, con este supuesto reconocimiento estatal de los
derechos uno de los principios bsicos republicanos que la publicidad de los
actos de gobierno por quienes ocupen el mismo.
En el Capitulo Segundo de la Carta Ciudadana provincial alude principalmente
a los servicios que se le presten a los usuarios; es a partir de aqu que se
puede observar conceptos exclusivos de la Nueva Gerencia y su relacin con
el mercado.
Elaboracin de Estndares de Calidad en la prestacin de servicios:
a)Todos los poderes del Estado provincial debern establecer y difundir
ampliamente en la comunidad estndares mensurables de calidad y eficiencia
en las funciones, prestaciones y servicios que tienen a su cargo, conforme a
los principios establecidos en el artculo anterior b) Debern elaborarse
estndares precisos y documentados de calidad y rendimiento para todos
aquellos servicios que se presta a la sociedad, evaluar peridicamente sus
niveles de cumplimiento y revisarlos sobre las base de criterios objetivos para
adecuarlos a las nuevas necesidades y teniendo como meta una mejora
progresiva y sostenida; c) Las unidades, reas y oficinas del gobierno sern
estimuladas a coordinar y mejorar la calidad de sus servicios y prestaciones
destinados a sectores vulnerables de la sociedad.
Transparencia en la Gestin:
Deber consultarse a los usuarios actuales o potenciales de los servicios
disponibles, a los fines de mejorar su calidad, promover el acceso a los ya
existentes, adaptndose a la conveniencia del ciudadano, y donde resulte
posible trabajar en colaboracin con otras unidades del gobierno para ofrecer
alternativas.
Suministrar toda la informacin disponible en lenguaje simple, preciso y de fcil
acceso sobre la gestin y servicios existentes, criterios de admisin, trmites

que deben realizarse, estndares de calidad, desempeo, plazos, costos, y

funcionario responsable.
Cooperacin Trabajador - Direccin. Aproximacin y escucha del Usuario
a) Deber prestarse un servicio atento, amable, corts y sensible, respetando
la privacidad y dignidad del ciudadano, y observando especial atencin a
quienes ms necesitan; b) Todos los empleados, agentes y funcionarios
relacionados directamente con la atencin al pblico, debern estar
identificados claramente mediante una credencial d) Deber darse una
explicacin detallada, solicitarse disculpas y en forma rpida y efectiva
subsanarse cualquier error o falla.
Agilidad administrativa, Velocidad, Eficiencia
Se llevara adelante con claridad, celeridad, fcil seguimiento en los
procedimientos administrativos, eficacia, economa y una permanente
evaluacin de los resultados obtenidos en funcin de los estndares
establecidos.
Mas Adelante la Carta enumera un sin numero de derechos y deberes 3 de los
usuario, dejando de lado la concepcin de ciudadano; da por sentado que se
refiere a la misma persona fsica.
Derechos de los usuarios de servicios pblicos
a) Recibir informacin general en forma til, precisa y oportuna sobre los
servicios ofrecidos por el prestador, para el ejercicio adecuado de sus
derechos como usuarios; b) Efectuar sus reclamos ante el prestador por
deficiencias del servicio y recurrir ante la autoridad regulatoria.
Asociaciones de Usuarios
a) Integrar las asociaciones de usuarios existentes o constituir otras nuevas,
con el objeto de participar en el control de la prestacin de los servicios; b)
Asesorar y opinar en los asuntos relativos a la prestacin de los servicios que
el ente regulador someta su consideracin, c) Representar a los usuarios en la
defensa de sus derechos.
El gobierno de Fernando de la Rua con una ley similar, dict en aquellos
tiempo, sin dejar de lado la Constitucin Nacional, es imperioso que el nuevo
3

Creemos no necesarios sealar uno por uno los deberes solo mencionamos algunos a continuacin: pagar
puntualmente la tarifa por la prestacin del servicio; realizar a su costa las instalaciones domiciliarias internas y
mantenerlas en buen estado, permitiendo su inspeccin por el prestador; conectarse legalmente a las redes
domiciliarias, cuando el prestador ponga a su disposicin los respectivos servicios; hacer un uso racional del
servicio.

estado cordobs ponga en prctica los mecanismos no solo de mercado al

interior estadual sino que tambin plasma en ley, lo relativo a la democracia
semi-directa.
Audiencias Pblicas o convocar al ciudadano:
a) Informar y tratar asuntos relacionados con el estado, mejora o expansin de
los servicios o bien con el sistema tarifario b) Tratar los conflictos entre
prestadores, usuarios y municipios; c) Tratar los pedidos de asociaciones y
comunidades de usuarios
El usuario parece ser el protagonista primordial en esta nueva ola
gerenciadora; adems se descarta que las empresas sean los odos de los
ciudadanos; como tambin lo sern quienes ocupen cargos en la
administracin provincial.
En la Provincia se crea el Ente Regulador de Servicios Pblicos (ERSeP) a
contramano de lo que haba sucedido con la reforma del estado a nivel
nacional. Primero se llevo a cabo la venta y la reforma administrativa en
algunos sectores y luego se acordaron que deban haberse creado los entes
reguladores de los servicios privatizados o concesionados.
En esta legislacin tambin se crea el Sistema Provincial de Arbitraje de
Consumo que poseer funciones tales como, la de atender y resolver los
reclamos que manifiesten los consumidores y/o usuarios; el dictamen de
(SIPAC) sern vinculante.
La legislacin tambin da origen a la Oficina Anti- Corrupcin que ser la
encargada de velar por la prevencin e investigacin de aquellas conductas
que se consideren comprendidas en la Convencin Interamericana contra la
Corrupcin.
Al respecto, la Carta Del Ciudadano cordobesa no deja de sustentarse en el
Lenguaje Gerencial: Audiencias pblicas, asociaciones de usuarios, derechos
de los usuarios de servicios pblicos de calidad y eficientes, igualdad de
oportunidad, acceso a la informacin por parte de los usuarios, elaboracin de
estndares de calidad en materia de prestacin de servicios.
Ambas Cartas del Ciudadano emitidas por los gobiernos argentinos son
similares a las dictadas en el resto del mundo. Por ejemplo la Carta del
Ciudadano emitida en el ao 2001 de la Generalitat Veneciana en sus primeros
prrafos alude a la implantacin de actuaciones relacionadas con la calidad,
la mejora y la racionalizacin, entre relacin administracin/administrado. No
dejando de lado los temas mejora de la calidad, establecimiento de estndares
de calidad, informacin, entre otras.

Los lineamientos y sustentos sirven para la sancin del paquete legislativo

que se complementa con las leyes de Modernizacin del Estado (Ley 8836) y
la Incorporacin del Capital Privado al Sector Publico (Ley 8837).
Los principios, objetivos y mbito de aplicacin de la reingeniera del estado
en las tres leyes en estudio, son los mismos. Solo que se diferencian a la hora
de aludir cada una a la competencia de modernizacin administrativa que hace
alusin. Es decir De la Carta al ciudadano, Ley de Modernizacin Estatal e
Incorporacin del Capital Privado a las reas de las instituciones Publicas.
Ley 8836 Modernizacin del Estado
Reinvencin del Estado
Uno de sus Ttulos comienza diciendo, que para llevar adelante la
Reinvencin del Estado se crear una comisin bicameral, la cual tendr
entre sus funciones la puesta en prctica de lo dispuesto en las leyes 8835, la
presente, y la 8837.
Los rasgos Gerenciales y neoliberales detectables en la Ley en cuestin son:
- Honestidad presupuestaria en materia de Presupuesto y Clculo de recursos
de la provincia; equilibrio presupuestario (Las erogaciones no podrn exceder
los ingresos totales de la provincia)
- Limite al crecimiento de Gastos Corrientes, dficit cero:
- Limite al crecimiento de la Deuda Pblica
- Limite al Uso de Fondos proveniente de la venta de activos estatales:
Es Oportuno sealar que la introduccin del nuevo liberalismo es dispuesto en
esta ley mas que en la anterior; Es decir que en esta parte de la Ley se
encuentra el marco conservador de quienes han ocupado el Estado. Todo lo
dispuesto es el puntapi para la implementacin tal cual lo que pergearon los
idelogos neo-gerenciales en los pases desarrollados.
Estado Cristalino
- Sistema de informacin
- Aprovechamiento de las nuevas tecnologas
- Informatizacin Administrativa; cercana con usuario: composicin.
- Atencin telefnica al usuario.
La ley Organiza de Ministerios 8779 de la Provincia de Crdoba es la que da
origen a las Agencias. En este escrito solo aludimos a la ex Agencia Crdoba
Ciencia.
Agencia Crdoba Ciencia: ACC

Es primordial hacer un comentario sobre las virtudes de la manera de

subcontratacin dada por la relacin contractual entre el gobierno (ministerio,
departamento4) bajo la figura de adquirente de rendimiento y las agencias,
proveedoras y suministradoras de algn servicio. Estos impulsos de
contratacin (en el mercado) se sustentan en que los mismos favorecern el
rendimiento de cuentas y la eficacia. La competencia comercial permite ejercer
un control ms puntilloso del rendimiento y del desempeo. Adems, esta
manera de hacer las cosas posibilita la dicotoma entre poltica y mercado.
Tambin permite que las empresas gubernamentales compitan entre otras
empresas que prestan servicios similares; promueve la comparacin entre
administraciones eficaces del sector pblico con el privado. No deja de
estimular la insercin de expertos al mercado. (Christensen y Laegraeid, 2001:
78).
Dems esta aclarar que el pensamiento anterior deriva de ideales mercantiles
como mejores reasignadores de eficiencia, eficacia y efectividad.
En las pginas siguientes se analizan todos los informes de la Agencia
Crdoba Ciencia, las pginas web aun existentes, documentos y libros que
aluden al tema, entre los periodos comprendidos 1999-2007, es decir,
nacimiento y muerte de la Agencia.
A travs de las mismas intentaremos mostrar los elementos neo gerenciales,
que se han traducido en acciones, implementaciones de policy en la provincia,
como tambin los resultados que segn estos informes se han alcanzados.
Como dijimos, todo ello se desprende de los informes que presentara la
Agencia Crdoba Ciencia, del anlisis bibliogrfico, diarios y revistas que
aluden sobre el tema.
* Nacimiento de la ACC: Caractersticas del Contexto
La Agencia Crdoba Ciencia como las dems Agencias vigentes desde 1999 al
2007 fueron creadas por la Ley de Ministerios 8779, (como lo mencionramos
anteriormente), con su decreto que lo reglamenta n 15877/99; en la legislacin
se manifiesta que la ACC es la encargada de realizar el diseo, la
implementacin,- ejecucin, planificacin y el control de las polticas referente
a los cientfico, tecnolgico, e innovacin de la Provincia. Estas polticas sern
para interrelacionar los intereses de productivos, sociales, conjuntamente con
los del Estado Provincial.
El modelo de gestin de las Agencias, entre ellas la ACC es el pblicoprivado. En el sentido que existe un gerenciamiento, un comportamiento tipo
empresa en reas de gestin del Estado.
Entonces las Agencias nacieron con el formato de empresas, son sociedades
del Estado o son Sociedades Mixtas, ambas figuras pertenecen a la ley 19.550
de las sociedades jurdicas (comerciales), no son organismos (totalmente)
4

En otra parte de nuestra investigacin aludimos a las sustentos ideolgicos-intelectuales de la Nueva

Gestin Pblica y hacemos referencias a la teora del principal-agente. Por supuesta que las supuestas
virtudes provienen del mercado gracias a las fallas del mercado.

pblicos. El modelo Publico Privado que se estaba gestando no fue tal

como se lo haba idealizado. La ACC funcion bajo dos fenmenos; el primero,
tcnico en donde el propio gobierno no las entendi como algo meramente
privado. As es que, la Nueva Organizacin creada deba tener sus propios
criterios de manejo de recursos humanos, sin embargo, todo lo que tenia que
ver con el manejo del personal, (segn el estatuto de Agencia Crdoba
Ciencia) tendr que tener o formar parte del personal del empleo pblico, all
hay una contradiccin. El problema se plantea en que se ha creado una
Agencia, una Empresa y una sociedad Jurdica independiente. Por lo tanto
tiene todo el derecho de contratar a sus empleados y quedarn regidos por el
estatuto de la Agencia como su Directorio, no por el estatuto del personal de la
Administracin Publica Provincial. Por otro lado, las Agencias no forman parte
del presupuesto del Estado, los fondos que reciben por parte del Estado son
un subsidio que se llama aporte del Estado 5, porque son sociedades
comerciales jurdicas independientes, no pueden formar parte del presupuesto
como si fueran un organismo pblico, son sociedades jurdicas independientes
que estn dirigidas por un directorio. La Sociedad como tal debera de algn
modo ser autnoma, no solo en lo poltico sino en lo econmico. Entonces las
Agencias, en definitiva funcionaban como funciona una empresa, una
sociedad comercial, con sus balances, su contabilidad, sus centros de costo.
Es un sistema muy eficiente en el manejo de la gestin. Un instrumento de
gestin valioso6.
A pesar de ser de germinacin empresaria, los accionista que pudo haber
tenido la Agencia no realizaron aporte alguno. La Agencia era totalmente del
estado provincial. No obstante, la composicin de su presupuesto responda
ms o menos a la siguiente configuracin:
50% aporte del estado: 35%
generacin de ingresos propios por venta de tecnologas y servicios,
principalmente del Ceprocor; 15% fondos provenientes de programas
nacionales e internacionales.
Con el origen de este nuevo sistema de desarrollo en materia de ciencia y
tcnica, Crdoba se desarroll bajo un nuevo marco de organizacin, gestin
y accin, ayudado por sus caractersticas de debate y participacin. A esta
organizacin se le suman el Consejo de Investigaciones Cientficas y
Tecnolgicas de la provincia de Crdoba (CONICOR) y el (CEPROCOR)
Centro de Excelencia en Productos y Procesos de Crdoba
En el ao 2000 a travs de la legislatura provincial, debatido en ambas
cmaras, se procede a brindar el marco jurdico particular de la ACC; la
5

Un alto funcionario de la ex Agencia Crdoba Ciencia al ser interrogado sobre de donde provenan los
fondos de la Agencia; nos comentaba lo siguiente: .nosotros tenamos un presupuesto, (solo) un
aporte del estado de 4.000.000 millones de pesos y el Ministerio de Salud 70.000.000 millones de pesos,
el Ministerio de Educacin 90.000.000 millones de pesos, o sea la diferencia de aportes era
monstruosa.sin embargonosotros con ese pequeo aporte hacamos de cosas; por que no nos
gastbamos todo en sueldosbuenoeso hizo quede algn modo, al poco tiempo de andar las
Agencias, perdieran parte de su peso polticopor que de algn modo la realidad se lo fue
cercenando Mas adelante el mismo entrevistado nos dir que los fondos estaba compuesto por parte
del aporte del Estado Provincial, aportes de organismos internacionales y de venta de servicios,
principalmente del CEPROCOR:
6
Los comentarios que se aluden son de uno de los entrevistados. Nuestras preguntas versaron solo a la
Agencia Crdoba Ciencia.

sancin de la Ley 8852 permiti aprobar el Estatuto de la Agencia. El

gobernador, de tendencia neoliberal deca al momento de su nacimiento la
Agencia Crdoba Ciencia no es una poltica de gobierno, es ya una poltica de
Estado donde todos cooperamos y colaboramos por el buen resultado del
crecimiento en la investigacin cientfico tecnolgica, (Informe ACC periodo
2000-2003)
* Estructura acorde a la Nueva Gerencia Publica.
La Agencia busca en primer lugar posicionarse como instrumento innovador en
la gestin y la organizacin; posibilitando incorporar a la idiosincrasia
cordobesa conceptos como calidad, pertinencia, regionalizacin, transparencia,
cooperacin, resultados, para concretar una mayor insercin de sus productos
y la innovacin en el sector cientfico, tecnolgico y de desarrollo para
transformar la realidad; sin dejar de tener en cuenta las necesidades sociales
para otorgar respuestas satisfactorias a todos sus clientes (sociedad)
La ACC constituye una innovacin estructural a nivel organizacional, gracias a
su flexibilidad organizativa, su dinamismo y su forma orgnica. Posibilidad que
brinda el estimulo al protagonismo de quienes operan en el diseo y ejecucin
de las polticas de ciencia y tecnologa. El modelo original de Agencia se
enunci como una poltica ms tcnica de ejecucin desplegada por el nuevo
manejo.
En su organigrama se dejan ver los instrumentos de la Nueva Gestin Publica
de esta Nueva Organizacin creada all por el ao 2000. En la Nueva
estructura se observa: Programa de Calidad Total, Servicio de Seguridad
Laboral y Ambiental, Medicina Laboral, de las cuales se desprende las
Gerencias Administrativas, Gerencias de Asuntos Legales, de Recursos
Humanos y de Sistemas. Sistema Unificado de Atencin al Ciudadano (SUAC).
La Agencia cont con tres reas principales que se ver en su accionar, no
menos gerenciales, rea de Planificacin Estratgica, rea de Promocin
Cientfica, rea de Vinculacin Tecnolgica de esta ultima dependen el
CEPROCOR y la Unidad de Innovacin productiva. Todas las iniciativas,
objetivos, alcances y resultados sern alojados en la pgina web que ser
diseada a tales efectos. La estructura de la ACC fue modificada con el
transcurso del tiempo, asi se desprende de uno de sus informes, 2004, en el
cual no aparece la Unidad de Innovacin Productiva y si se le agrega como
dependiente del Directorio la Sindicatura.Organigrama de la Agencia Crdoba
Ciencia.

Organigrama de la Ex Agencia Crdoba Ciencia Cuadro n 1

Sindicatura

Tomado del Informe de la ACC 2000-2003

Objetivos neo gerenciales de la ACC

Aqu solo mostramos rasgos gerenciales en los objetivos que posea la
Agencia.
Los ms destacados fueron:
- Aplicar, difundir Polticas de Calidad.
- Establecer y definir objetivos e indicadores de la calidad. Estos objetivos e
indicadores deben estar en pro de la mejora constante y continuada de la
organizacin.
- Diagramar, obtener y desarrollar las iniciativas adecuadas y necesarias para
los recursos necesarios, su utilizacin eficiente para el desarrollo de los
procesos de servicios.
- Estimular, fomentar y promover la satisfaccin de los clientes conjuntamente
con el compromiso del personal, alcanzando asi la excelencia en las
prestaciones de servicios.
- Los procesos y sistemas deben estar de acuerdo a la poltica innovadora de
Ciencia y Tcnica implementada en la sociedad por el Nuevo gobierno.
La puesta en prctica, como su diseo, de una poltica factible y eficaz en
reas de Ciencia y Tecnolgicas debe estar orientada a las necesidades de la
provincia y del contento internacional. La racionalidad aplicada debe ser
concordante con los parmetros de exigencias a las que esta sometida la
regin.

Por ello, es que para estar en sintona con los parmetros Internacionales se
deben tener como prioridades:
- Dinamizar y optimizar el desarrollo de las organizaciones de la sociedad en
su conjunto; con la idea de revalorizar el conocimiento, como impulsor de
aquellas variables.
- Integracin mundial de los mercados con los de la Provincia, gracias al
avance de la tecnologa.
- La interconexin de la tecnologa en materia econmica y poltica a gran
escala permite una mayor vinculacin entre sistemas.
- Cuidado del Impacto ambiental y productos orgnicos a travs de prevencin
y de fluidez comunicacional; gracias al empleo de tecnologa de punta.
Todas las prioridades sealadas deben estar relacionadas e interconectadas
con el desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa del pas y de la provincia de
Crdoba. Por ello, las consecuencias directas de aquellas tienen eco en:
- Apertura comercial de la mano de las exigencias competitivas empresarias,
con base en la tcnica empresaria.
- Vinculacin directa entre desarrollo cientfico
y desarrollo econmico y
social.
En este contexto, la poltica provincial de ciencia y tecnologa debe orientarse
a generar la interfase de coordinacin gerencial entre las necesidades y
demandas que plantean los sectores cientficos, tecnolgico, productivos y
sociales y la oferta general y especfica, real y potencial, que existe en todos y
cada uno de los integrantes de la estructura pblica y privada descrita.
Asimismo, es necesario potenciar los recursos que se disponen y destinan al
desarrollo cientfico-tecnolgico. Se deber, adems, multiplicar las acciones
tendientes a aumentar la participacin de los recursos nacionales e
internacionales existentes para estos fines, con el objetivo de lograr desarrollo
y crecimiento de fronteras dentro del aparato cientfico y tecnolgico, tanto en
lo que hace a la formacin de recursos humanos de excelencia como al
desarrollo de programas de investigacin bsica y aplicada, orientados segn
las necesidades y prioridades detectadas y consensuadas por todos los
sectores concurrentes, asignando -complementariamente- recursos pblicos
en reas vitales y que el mercado no se halla en condiciones de soportar
(Informes de la ACC, 2000-2004)
El desarrollo de stas y otras actividades no menos importantes, ha
posibilitado y exigido la formacin de una mano de obra altamente calificada y
de personal profesional y tcnico con capacidad y experiencia adecuada.
Programas Implementados por la ACC. En materia de Nueva Gestin
Publica
Fueron numerosos los programas implementado por la Agencia en correlacin
directa con su modo de gestin organizativa; uno de ellos fue otorgarle una
refuncionalizacin a los bienes muebles e inmuebles que cayeron bajo su
orbita. La refuncionalizacin tiene su correlato con las 5 r pregonadas por
autores como Jones y Thomson. Quienes manifestaron que la modernizacin

pasaba por la Reestructuracin, Reingeniera, Reinvencin, Realineacin y

Reconceptualizacin. Conceptos imaginados por los gures del libro
Reinventing7 Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the
Public Sector, de Osborne y Gaeble en 1992 y los de la publicacin de The
Gore Report on Reinventing Government: From Red Tape to Results. Creating
a Governement that Works Better and Costs Less 8, Report of the National
Performance Review.
En base a estas ideas vectoras para la modernizacin administrativa del
estado, se llevo adelante el programa de reingeniera administrativa. El
concepto de reingeniera segn Jones y Thomson nos propone un comenzar,
un comenzar nuevamente, en vez de acomodar los procesos existentes; la
aplicacin de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin, computacin,
etc., en el centro del cambio; una construccin inversa a lo que se venia
practicando con el modelo burocrtico, es decir, una construccin desde abajo
hacia arriba, la Organizacin debe estar basadas en procesos, mas que en
posiciones jerrquicas y en funciones, dependientes del organigrama
(inflexible) de la institucin; todas los esfuerzos deben estar orientados a la
excelencia en la calidad del servicio, en el tiempo y costos reducido en los
ciclos productivos; es importante la aplicacin de herramientas para llevar
adelante estas transformaciones; las indicadas por los autores son: base de
datos modernas, sistemas de expertos y tecnologas de la informacin, trabajo
en equipo, benchmarking y optimizacin del tiempo el la produccin ( Jones y
Thomson: 1999: 2)
Gerencia por Objetivos.
A decir de Omar Guerrero y presionados por los OSFI (Organismos del
Sistema Financiero Internacional) de crditos a nivel global, el New Public
Management impulsa las nuevas organizaciones a una orientacin ms
marcada hacia los resultados, en trminos de eficiencia, de eficacia y de
calidad del servicio. Dicha posibilidad es () gracias a la fijacin de objetivos
de productividad y a la creacin de un clima de competitividad en el interior del
sector pblico y entre las organizaciones que lo integran. En tanto que () el
manejo por resultados consiste en la determinacin de cmo se deben
alcanzar los programas establecidos, y supone la confeccin de indicadores
que facilita la supervisin, el conocimiento y la evaluacin de los logros en
trmino de los resultado (Guerrero, 2000)

La Gerencia por Objetivos se puede interpretar visualizando el siguiente

cuadro n 2

Existe edicin al espaol traducido como la Reinvencin del Gobierno La influencia del espritu
Empresarial en el sector Pblico.
8
Existe traduccin al espaol como Un gobierno Mas Efectivo y Menos Costoso

Gerentes
Supervisore
s
Plan
Coordinado
y
Conjunto

Objetivos
Estndares
Eleccin de acciones
Jerrquicos
Subordinados

Jerrquicos y
Subordinados

Controlar
conjuntamente
resultados, estrategias,
ciclos

Feedback

Empleados

Vale la pena recordar que el primero en hacer referencia a la gestin por

objetivos fue Peter Drucker. En 1954, Drucker propona que los Gerentes
deban escapar a lo que l llam trampa en una actividad o podra decirse
que deben escapar a las rutinas, a la monotona de las mismas. Dejando de
lado los quehaceres menores y pocos efectivos para no olvidarse de las
cuestiones y objetivos principales de la gestin 9.
El mejoramiento de la gestin consista, para Drucker, en integrar todos los
elementos del sistema; es decir hacer participe del aplanamiento estratgico
(plan coordinado y conjunto) a gerentes y empleados. De esta manera se
lograra conducir y alcanzar la gestin de los resultados pre - diseados
conjuntamente.
La idea de la Gerencia por Objetivos se basa en que los gerentes deben
redisear y postular una seria de ndices de gestin - objetivos y que la
organizacin debe re- orientarse hacia ello, con la pretensin de funcionar
eficientemente. Se establecen principios a los que debe apuntar la gestin por
objetivos; como por ejemplo, interrelacin de las metas y objetivos entre los
miembros de la organizacin, establecimiento de objetivos a cada uno de los
componentes del sistema organizativo, participacin en el diseo del plan,
tiempo y evaluacin de los resultados, por todos los integrantes de la
organizacin, finalmente el feedback entre estos. La flexibilidad, no solo de los
directivos sino de la estructura organizativa es tambin un punto fundamental
9

The practice of Managemet, texto de referencia, traducido al castellano como Gerencia de

Empresas. Para ampliar se puede consultar el mencionado escrito de 1954 o sus ediciones en
castellano. En el mencionado se puede encontrar estudios de casos sobre la direccin de los negocios (el
caso de los Sears), la direccin de los gerentes (el caso de la Ford); tambin se puede leer sobre la
naturaleza y estructura de la Gerencia, entre otros aspectos de la Gerencia.

de este tipo de gestin. As se puede ir detectando las desviaciones,

interrupciones, de manera ascendente y descendente. La circulacin de la
informacin entre las partes del sistema es necesaria para la buena marcha y
correcciones posibles del plan conjunto.
No debemos olvidar que todas estas recetas son originadas gracias al
estudio de las organizaciones empresariales. Punta pie inicial para ser
aplicadas en las burocracias estatales. El libro The pratice of Management es
el caldo de cultivo de herramientas como la Gestin por Objetivos, anlisis y
evaluacin de los mismos, resultados y direccin estratgica. Segn algunos
autores, como Vernon Wiehe, los trminos principales en la Gestin por
Objetivos son: misin, objetivos, metas y planes 10. Terminologa gerencial
empresaria, llevada a la gestin de los asuntos pblicos, en nuestro caso, a la
ACC.
A continuacin se ponen en evidencia estos mecanismos a travs de los
dichos de los entrevistados de la ex Agencia y el anlisis de sus memorias.
Ciencia Orientada a Objetivos; Programas Orientados a resultados:
Fue gracias al nuevo paradigma a escala internacional, que trascendi el
concepto de Ciencia Pura y Ciencia Aplicada. Se empez a hablar de Ciencia
Libre y Ciencia Orientada. La diferencia sustancial entre Ciencia Libre y
Ciencia Orientada, esta dada por el manejo de los Recurso, es decir la
inversin que hace la sociedad para determinados proyectos de Investigacin.
El concepto de Ciencia Orientada no tiene que ver ni con la ciencia Pura ni con
la Ciencia Aplicada, ni Bsica; toda ciencia tiene un valor en si mismo, el
problema de la orientacin pasa si le fijamos o no objetivos. El paradigma que
adhiri la Agencia Crdoba Ciencia fue: que desde los recursos disponibles
para promover la investigacin, se consideraron que un 70% de los recursos
haba que destinarlos a programas orientados, o sea a programas orientados a
resultados aplicados, a problemas reales y un 30 % de los recursos para
promover la investigacin libre. En las cuales no se propone conseguir
resultados a corto plazo, pueden surgir en algn momento o no. Mientras que
en la Investigacin Orientada el cientfico estaba obligado a conseguir un
resultado a corto plazo, por ejemplo a desarrollar una vacuna 11.

10

La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela lograr. La misin es
generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la direccin general de la organizacin debe
esforzarse para llevarlo a cabo. La misin describe el propsito de la organizacin, la razn para ella
existir. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una
organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede ser visto como un
lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misin de la organizacin. Las metas de un
programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un perodo de
tiempo. El perodo de tiempo ser variables acorde con la naturaleza de la meta. La formulacin de los
planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigacin, donde el
investigador especifica la ruta que l tomar en medida con el concepto que esta cuantificando. En la
Gerencia por objetivo, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las metas
(Larrassoain, M. J.; s/f : 6)
11
Lo vertido es parte de los argumentos de uno de los entrevistados; miembros de la ACC.

Es importante sealar, cmo a travs de lo discursivo y de la implementacin

de las polticas se vislumbran elemento de la Nueva Gerencia Publica. Luego
de lo anterior, coincidimos nuevamente con Omar Guerrero en que para
fomentar la cultura orientada hacia los resultados, es indispensable
incrementar la autonoma y la flexibilidad en el uso de los recursos pblicos,
pues la finalidad radica en estimular que los manejadores dediquen ms
tiempo a los resultados, otorgndoseles ms agilidad y autonoma en el uso de
esos recursos, sean recursos financieros o recursos humanos. El incremento
de autonoma comparte espacios con el fortalecimiento de la responsabilidad
en la gerencia de resultados (Guerrero; 2000) La administracin basada en el
control a posteriori de los resultados, tambin obliga a la organizacin a definir
claramente sus objetivos, analizados en sus aspectos sustanciales y no como
procesos administrativos (Clad; 1998:16)
En los aos de vigencia de la ACC se llevaron a cabo varios programas como
por ejemplos los PICTOR donde uno de sus indicadores est en las
prioridades, orientacin, en la constitucin de redes de investigadores y el
resultado del Programa. Requisitos
primordiales para participar en
investigaciones de este tipo. Es en los programa PICTOR, en que se utilizaron
los indicadores sealados, como tambin una novedosa palabra empresarial
gerentes; que en un comienzo fue rechazada por la comunidad cientfica.
Programas Cientficos Orientados en red (PICTOR): Prioridades,
Orientacin, Redes, Resultados - xitos
Con la idea de que la poltica cientfica debe solucionar los problemas de la
gente y no de la comunidad cientfica; la aplicacin de la poltica de la Agencia
sostena: no hay que darle los recursos econmicos a los cientficos, hay que
ponerlos a disposicin de la sociedad para que sta, le pague el desarrollo a
los cientficos, o sea hay que tener la habilidad de ver donde se aplica la
exigencia12
La ACC, lleva adelante la aplicacin del concepto de Ciencia Orientada hacia
la Produccin, la coordinacin con las empresas y con los organismos
sociales, que son los que utilizan la ciencia y no una ciencia que se use as
misma. La Agencia se propona una ciencia que se destinara a los otros, no a
la alimentacin de los papers y de los congresos, sino a la aplicacin de
resultados. Uno de los mximos desafi para los nuevos gestores fue
introducir la palabra gerente que era odiada por la comunidad cientfica de
crdoba por su intima relacin mercantil, pareca la imposicin de una palabra
capitalista, relacionada con la idea empresaria. Categorizacin molesta para el
odo y el quehacer cientfico. Los nuevos managers de la ACC estaban
empecinados en introducir esta categorizacin. A tal punto que no dudaron en
establecer diferencias entre Directores de Investigacin y los nuevos Gerentes.
Retomando a Drucker, en uno de sus textos alude al trmino ejecutivos, en
comparacin directa con trabajadores cerebrales o gerentes, que gracias a
su posicin y su nivel de educacin, estn dotados de decisiones que
12

Lo vertido es parte de los argumentos de uno de los entrevistados; miembros de la ACC

producen impactos en los resultados integrales de una organizacin (Drucker,

2007:16)
Para los funcionarios de la ACC, las funciones de un gerente no son las
mismas que la de un Director, ste solo dirige, en cambio el gerentes estan
dispuesto a resolver, esa es la diferencia fundamental entre ambos. El gerente
resuelve, un Director puede ser Director sin resolver, simplemente decidiendo
mantiene la institucin ordenada o no, los jardines limpios, etc. Puede
permanecer en el cargo por muchos aos. Por ejemplo, un Director de un
Museo. Los gerentes son los que conducen el cambio, la transformacin,
logran el desarrollo, se aventuran a nuevas iniciativas. En el modelo de las
Agencia, la gestin era directa; el presidente de la Agencia iba a trabajar
directo con la gente, da explicaciones, intenta dar soluciones, enfrentando
nuevos y fuertes problemas, por ejemplo, contaminacin de barrios, escuelas,
entre otros obstculos. Era el presidente, con algn miembro del Directorio que
se encontraban en el lugar del problema, no se dejaba en manos de los
empleados de la Agencia este tipo de eventualidades, los managers de la
Agencia tenian que estar preparado para las contingencias, por ello asistan
directamente ellos a atender las demandas, ese es otro cambio fuerte en el
modelo de gestin.13 .
Aunque los gerentes de menor rango en la jerarqua burocrtica pueden llevar
adelante la planificacin, organizacin, integracin, motivacin y evaluacin
para contribuir hacia los resultados de la organizacin en la cual se
desempea. En definitiva todo individuo que tome desiciones hace al trabajo
de un presidente administrativo ( Drucker; 2007:17)
La definicin correcta de los objetivos de la organizacin se corresponde con
la transformacin rgida de la anterior burocracia weberiana. La Nueva
Gerencia debe hacer responsable a los nuevos managers de las misiones,
objetivos y metas, de su organizacin. Esto se obtiene por que se logra
delegar poder (empowerment) y autonoma a los gerentes (Clad; 1998: 16).
Deming anunciaba que la labor de la gerencia es dirigir a todas las partes de
un todo, es decir de un sistema y de esta manera se puede alcanzar el objetivo
propuesto por ese todo. El gerente debe ser capaz de detectar, reconocer y
manejar adecuadamente la interrelacin interdependiente entre las partes de
una empresa.
La nueva designacin y funcin en estas reas consista en contar con
Gerentes de Accin; es l, el que asume el compromiso y desarrollo del
programa. Existe una retroalimentacin (feedback) de contacto entre l y
personal a cargo. Segn la Unidad de eficiencia establecida durante el
gobierno conservador de Margaret Tatcher 14, el Gerente de Accin", es quien
13

Continuacin del relato de uno de los ex funcionarios entrevistados.

En los primeros momentos de gestin de la dama de hierro da origen a la Efficiency Unit confiada a
Sir Derek Rayner, empresario exitoso. Las 133 investigaciones realizadas de 1979 a 1983 permitieron
identificar ahorros potenciales de 400 millones de libras. Se estableci, tambin, una participacin ms
activa del Primer Ministro en el proceso de seleccin de los secretarios. En 1981 se suprimi el
ministerio de la funcin pblica y sus funciones fueron transferidas a la Tesorera y al Cabinet Office. El
secretario de este rgano fue designado, en 1983, jefe del Civil Service. Mayoritariamente son las
14

desde el primer momento asume el compromiso y una vez terminado el

informe (del estado del programa) est a cargo de su ejecucin. El contacto
con este gerente y su personal tiene que ser permanente (Orellanas Vargas;
2004: s/p). Quien ocupa el cargo de Gerente de Accin lleva adelante el
efficiency scrutinies o un escrutinio eficiente, una metodologa consignada por
la Unidad de Eficiencia del servicio civil de la isla europea, en dicho
escrutinio se tiene que valorar el dinero, la calidad de los servicios y la gestin
organizacional. (Orellanas Vargas; 2004: s/p)
Creemos que es valido aqu hacer una analoga entre gerente de accin y
gerente (ejecutivo) eficaz pensado por Drucker; para llegar a esa condicin
un gerente debe practicar cinco hbitos mentales para ser eficaz en su labor.
El managers debe aplicar y controlar su tiempo; orientar sus esfuerzos hacia la
obtencin de resultados evaluados por los consumidores o el mundo exterior;
motivacin, construccin, contribucin de aportes en materia de
comunicacional, conformacin de equipos de trabajos, auto desarrollo y
desarrollo de los dems; las energas deben estar enfocadas en las desiciones
acertadas estableciendo prioridades y obteniendo ptimos resultados;
englobar todas las anteriores bajo la toma de desiciones eficientes.
Como se desprende, ambas idea nos conducen a la eficiencia con la que se
debe contar a la hora de manejar los tentculos de las instituciones. Dicha
eficiencia tendr su reconocimiento, gracias a los consumidores de los frutos
emanados.
En consonancia con aquella Unidad de Eficiencia (aunque puesta en vigencia
en el Reino Unido en su servicio civil, como en Nueva Zelanda, tubo su
resonancia en Crdoba) y con los vestigios de la misma en la gestin de la
provincia y en particular en la ACC, debera comprenderse un gran valor por
el dinero, calidad del servicio, gerencia y organizacin, tareas que serian
conducidas por los Gerente de Accin.
Se puede decir que aquellos Gerentes de accin eran los que conducan los
programas PICTOR, Programas Cientficos Tecnolgicos Orientados y la R
final tiene un significado especial, por que los de la nacin son (subsidios)
PICTO, en Crdoba se le suma una R que significa RED, eran programas a
desarrollar en RED. Fue as que se le puso lmites a los investigadores (de
all, lo de Ciencia Orientada), ahora los investigadores no deben gastar los
recursos de manera aislada.
El nivel de exigencia de quienes participaban en este tipo de Programas era de
relevancia, pues el fracaso casi no estaba permitido. Deba existir una suerte
de xito si o si; de lo contrario el Gerente por lo menos deba reconocer su
fracaso ante quienes haban apostado materialmente en su Investigacin. No
alcanzar los Objetivos propuestos u exigidos se consideraba un verdadero
retroceso en la apuesta15. La administracin pblica gerencial hace uso del
Universidades de Oxford y Cambridge que proveen los agentes del servicio civil.(Saravia E; 1997:21)
15
Por ejemplo un grupo de investigacin pide un subsidio para desarrollar una vacuna y no desarrollan
la vacuna, pero saca tres papers todas en revistas internacionales y consideran el Programa. Uno les
consulta sobre la vacuna y la respuesta es no, no la pudimos hacer, aunque se avanzo mucho en el

control a posteriori de los resultados como un instrumento tcnico capaz de

hacer que las organizaciones aprendan de sus errores, y a partir de esto,
elaboren sus estrategias futuras. Es lo que se ha denominado principio de
aprendizaje organizacional, () (Clad; 1998:16)
Nos dice Drucker en relacin a la obtencin de resultados () no se producen
dentro, sino fuera de la empresa (u organismo estatal). En el campo comercial
ellos se manifiestan nicamente cuando un comprador trueca los costos y
esfuerzos de una empresa en rditos y utilidades, mediante su deseo de
intercambiar su poder de compra por productos o servicios de la empresa. El
cliente, actuando como consumidor, se basa en consideraciones de mercado
relativas a la oferta y demanda (), () el que resuelve se encuentra por fuera
de la organizacin y no dentro de ella ( Drucker; 2007: 22)
Relato y alcance de las 5 S o Housekeeping Japons
El quinteto se origina luego de la segunda guerra mundial en la parte oriental
del mundo. Esta fuertemente ligado al mejoramiento continuo o gemba
kaizen en perseguir la calidad y la mxima productividad en condiciones
empresariales.
Las Polticas- objetivos sobre el alcance hacia la obtencin de Calidad
estaban sujetas a rasgos de la idiosincrasia o filosofa empresaria japonesa,
basada en conseguir la excelencia en el producto final.
Los empresarios, cualesquiera, seguramente en algn momento de su vida
productiva se interrogaron, sobre cmo alcanzar una mejor eficiencia, una
organizacin efectiva, seguridad en los procesos productivos, calidad en el
producto, limpieza y sobre todas las cosas, proteccin en las inversiones
realizadas. Es as que la filosofa se orienta al trabajo efectivo (ambiente de
trabajo,), organizacin del lugar de la manera mas adecuada, a procesos
estandarizados (no realizacin de actividades improductivas) de trabajo y
produccin (reduccin de costos), alcances de objetivos, obtencin de
resultados en pos de la eficiencia y la calidad. Variantes propuestas por Juran
y Deming en busca de Calidad.
La idea es sencilla alcanzando este conjunto de metas se lograra la ansiada
satisfaccin de los clientes, xito que posibilitara la competencia en el
mercado por lo producido y/o prestado.
Los promotores de las 5 S nos dicen que no es una derivacin exclusiva de la
cultura nipona, gracias a las orientaciones de Deming sobre la Calidad Total,
sino que es una prctica cotidiana de nuestro mundo de la vida.
conocimiento. Eso en un PICTOR es FRACASO. Por que el OBJETIVO era desarrollar la vacuna y en
los PICTOR pusimos mucha plata., cuando en un Programa normal se pona 30000 pesos argentinos, en
los PICTOR se ponan 300000 pesos argentinos; pero haba que hacer la vacuna, no haba un triunfo
intermedio o se hacia la vacuna o no era un xito. (Esta Perspectiva y las concepciones anteriores que se
encuentran en el cuerpo del trabajo corresponden a uno de los ex funcionarios de la ex Agencia Crdoba
Ciencia)

Estas 5 palabras japonesas que comienzan con la consonante S son las

siguientes:
Seiri (clasificar); Seiton (orden); Seiso (limpieza); Seiketsu (estndares de
limpieza); Shitsuke (disciplina). Ampliemos un poco mas algunos de estos
conceptos y luego veremos que los mismos formaron parte del quehacer
cotidiano de los miembros de la ACC y de sus polticas.
Seiri es la primera de las categorizaciones orientales sobre la efectividad de la
organizacin administrativa y de su personal. Bajo este trmino se encuentra
la idea de que en cada mbito (rea, departamento, seccin, etc.) de trabajo
de una organizacin se mantenga y se deje solo lo que se necesite, para ser
usado al momento que se necesite de acuerdo a la cantidad necesitada.
Eliminando del lugar todo aquello que no sea necesario 16. Ante la duda, los
especialistas recomiendan optar por descartar los elementos dudosos. La
terminologa puede ser conocida como clasificar, arreglar, acomodar, descartar
lo innecesario.
Seiton en trminos empresariales nos dice que el orden de los elementos que
hacen al uso diario deben estar colocados de manera que se facilite su uso y
acceso. Cada uno de ellos debe estar identificado con una etiqueta que
agilizar su encuentro, retiro y su posterior colocacin en su lugar primero.
Tarea que fcilmente cualquier empleado de la empresa u organizacin pblica
pueda hacer uso de los elementos cotidianos. La idea base es enfocar las
actividades de guardado y ordenado para favorecer la eficiencia y efectividad
del sistema. En definitiva la premisa a tener en cuenta es un lugar en cada
cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe estar en sintona con la
organizacin es decir que la primera y la segunda s van unidas.
Seiso retricamente el concepto nos dice que se trata de hacer limpieza,
sencillamente limpieza. Pero va mas all de una tarea superficial de limpieza,
pues contempla destruir las fuentes originarias de la suciedad; as, se eliminan
las causas que conducen al deterioro del lugar de trabajo. Sobre todo
mantener las reas limpias, previniendo suciedad y el desorden. Con aquella
idea de limpieza se puede contribuir a la eficiencia y a la seguridad laboral de
quienes se desempean en la institucin. Hace hincapi en el estimular la
moral y las actitudes personales de los empleados. Cctel que enriquecer la
organizacin, productividad y mejoras de la misma. El secreto del xito de esta
practica esta en armonizar un ambiente de trabajo saludable, ordenado y
limpio. Esto aporta al estimulo de los empleados ya que reducira el estrs y la
fatiga por la tarea desarrollada. El rendimiento positivo de los resultados
estara dado por el mejoramiento continuo. La idea base, es hacer entender a
los empleados que la limpieza es como una especie de inspeccin o auditoria;
16

Nos sugieren los especialistas (atletas) empresariales de la aplicacin de este movimiento, que para
alcanzar la primera de las 5 S uno de los mtodos a emplear es la etiquetacin en rojo o estrategias
de tarjetas rojas es decir pegarles a los elementos que nos parecen innecesarios una etiqueta en color
rojo (en analoga al juego de futbol, que el infortunado que posea una de ellas ser expulsado del
encuentro) y enviarlas a una rea de almacenamiento con el posterior fin de desecharlas si realmente son
innecesarias.

de esta manera, gracias a su autocontrol los trabajadores tendrn en cuenta

el deterioro; contribuyendo a la eliminacin de perdidas de manera individual.
Seiketsu, al concepto lo podemos traducir como normalizar, estandarizar.
Teniendo en cuenta las tres S anteriores (clasificacin, orden y limpieza) y
una vez que se comiencen a practicar; se debe lograr la etapa de estabilizar
las actividades con las nuevas reglas implementadas. Lo fundamental aqu es
lograr la estandarizacin de la limpieza, es decir mantener una condicin o
estado de permanencia propicias para el desarrollo de las tareas cotidianas.
A travs de la puesta en practica de esta S se pretende ir mas all que la
simple limpieza, sino que se aspira a que se mantenga como habito y que la
estandarizacin trasmita la idea de la prevencin de la suciedad. La idea aqu
es que cualquiera pueda llevar adelante las operaciones de la organizacin 17.
Siempre se debe recordar que no hay que retroceder en las actividades
alcanzadas anteriormente. Por supuesto que las actividades anteriores y el
Seiketsu no son solo aplicables a las empresas, se traslada a los organismos
estatales y hasta las personas. En este ltimo caso se demuestra con la
apariencia y el buen estado fsico y psicolgico de los empleados. Es decir, se
pretende alcanzar un desarrollo integral (buenas condiciones) de la
organizacin y de quienes la componen.
Shitsuke se alcanza esta s si se aplican adecuadamente las otras
actividades y condiciones sealadas. Disciplina es la que debe instalarse en
las distintas reas de manera habitual. La idea aqu es que se deben sostener
y aplicar la clasificacin, orden limpieza y su estandarizacin de manera
continua con una disciplina habitual. La disciplina existe en lo psquico de las
personas siendo esto lo que los motiva a ponerla en prctica. . No quita ello
que el estimulo a la disciplina no pueda motivarse a travs de muchas maneras
practicadas a diario y de forma rutinaria. La no tangibilidad de la misma hace
dificultosa su medicin.
La incorporacin mental de la disciplina materializada en la prctica conduce a
una autodisciplina de los empleados de las organizaciones.
Las normas establecidas son las que nos conducen a instituir el hbito de
ponerlas en prctica y favorecer el clima y las condiciones de trabajo.
Con la implementacin de las cinco S en organismos estatales empresarios
o Agencias, se pretende un cambio no solo de funcionalidad y de gestin sino
tambin de eficiencia y sobre todo de mentalidad de quienes componen dicho
organismo. El involucramiento de los agentes es de relevancia, pues sern
ellos lo que eleven la productividad con eficiencia, eficacia y efectividad.
Lo que se pretende, siendo lo que desea el que aplica estas estrategias,
obtener mayor productividad, con menores costos, alta calidad en sus
productos o prestaciones, agentes o empleados motivados y por supuesto un
17

Una metodologa es preguntarse para la puesta en prctica es el interrogarse el Por qu? de las
anormalidades. lo que significa que ante una eventual situaron de suciedad el individuo debe ser quien se
haga esta pregunta. La idea es detectar de donde proviene la causa de la suciedad y ello hace que el lugar
no este limpio. La aplicacin de esta metodologa implica llevar adelante tres asignaturas: asignar
responsabilidades, llevar adelante las cinco S y por ultimo observar y estudiar el mantenimiento y el
alcance de las mismas. Control visual de las situaciones normales de las anormales

alto grado de confianza, seguridad y ambiente propicio, tanto para quienes

trabajan en ella como quienes estn en contacto con la organizacin:
clientes. Los indicadores se alcanzarn, por supuesto, si las tcticas son
aprovechadas adecuadamente. La idea se deriva en que los organismos
estatales empresarios enorgullezcan a los componentes y sus interrelaciones
con lo externo.
De esta manera se acercaran a la obtencin o reconocimiento, primero de
quienes hacen a diario la organizacin (empleados), luego las relaciones de
estos con los que interactan con las Agencias (clientes u operadores), para
as conseguir la mirada del credo internacional mercantil de reconocer que
los productos o servicios prestados son de competencia y calidad mundial.
Las Quintillizas en la Nueva Gestin de la ACC.
Con la mirada puesta en la Gestin de la Calidad Total y en pos de metas
tangibles, las polticas de la ACC van a su alcance. Esto se reproduce en el
intento de poner en prctica el movimiento de las 5 S. Gracias a las mismas,
los componentes del sistema de la ciencia en Crdoba podrn conducir sus
tareas de una manera cmoda, segura, rpida y ordenada; apropindose del
medio laboral con la identidad puesta en la Agencia. El programa se desarrolla
alimentndose de las metas del movimiento y est en constante
retroalimentacin, de esta forma evitar perecer.
Lo esencial para los directivos de la ACC es logro de resultados. La bsqueda
y alcance de los mismos, se consigue con la satisfaccin de los componentes
del sistema. El sistema de la Agencia esta integrado por los miembros
operativos y jerrquicos, los operadores cientficos, proveedores y las
instituciones del sector privado, gubernamental y publico-estatal. Lo central de
la implementacin del movimiento en la ACC esta dado en producir un
verdadero cambio de mentalidad.
Si bien es una herramienta sencilla que funciona con el auto - convencimiento
de la eficiencia de las 5 S, se necesita de la participacin y del compromiso
de todos en su desarrollo. No slo es una herramienta operativa que puede
producir aumento de la productividad y reduccin de costos, es una disciplina
de trabajo que debe convertirse en parte de la cultura de la Agencia Crdoba
Ciencia y el resto llegar por aadidura (Informe; ACC: 2003-2007).
Conclusin
No vamos aventurar total y definitivamente una conclusin taxativa, pues todo
lo contrario; vamos a afirmar que la mayora de medidas tomadas en la
provincia de Crdoba fueron (aun lo son) favorecedoras de la dicotoma
poltica administracin. Pero solo exclamar esto es no ver ms all.
Consideramos que muchas de las propuestas modernizadoras han sido en
pos de una mayor interrelacin de la nueva gerencia con el mercado. No
queremos decir que muchas de ellas sean totalmente dainas a la gestin del
estado y a la ciudadana en su conjunto.

Lo que queremos dejar en interrogantes es si los lineamientos establecidos

responden a un modelo de estado o sencillamente es sostener la supremaca
del mercado?, Cules sern las repercusiones en el rgimen poltico
provincial? Y Nacional?, La ciudadana, luego de sus diversas
categorizaciones (cliente, usuario, consumidor), poseen la misma accesibilidad
a la justicia, como aquellos que poseen gran participacin en el mercado de
bienes y servicios? Ha sido favorable para la ciudadana en su conjunto, la
puesta en prctica de algunos de derechos sealados en la legislacin
precedente? O solo fueron presentados como la revolucin de la gestin y
en la prctica poco se ha alcanzado? Comprendi la sociedad, los alcances
prcticos de sus nuevos derechos?
Adems no podemos adelantarnos a una conclusin final ya que este escrito
es parte brevsima de la investigacin en curso que esta llevando a cabo autor.

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