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ESTILO DE LIDERAZGO PREVALECIENTE EN LA ALTA DIRECCION DE
LA ALCALDA DEL MUNICIPIO ANDRES ELOY BLANCO - ESTADO LARA

DE ACUERDO AL ENFOQUE TEORICO DE HERSEY Y BLANCHARD
YAJAIRA ISAURA ROJAS BOLLANO
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
Barquisimeto,
julio de 1998

LA ALCALDA DEL MUNICIPIO ANDRES ELOY BLANCO - ESTADO LARA
DE ACUERDO AL ENFOQUE TEORICO DE HERSEY Y BLANCHARD
Por
Yajaira Isaura Rojas Bollano
Trabajo de Grado presentado para optar al

Magister Scientiarum
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA
Barquisimeto, julio de 1998

LA ALCALDA DEL MUNICIPIO ANDRES ELOY BLANCO - ESTADO
LARA DE ACUERDO AL ENFOQUE TEORICO
DE HERSEY Y BLANCHARD
Autor: Yajaira Isaura Rojas Bollano
Tutor: Gladys Bastidas R.
RESUMEN
El propsito fundamental de esta investigacin fue determinar el estilo de
liderazgo prevaleciente en la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
Sanare en el Estado Lara, en el nivel de la alta direccin de acuerdo al
enfoque terico de Hersey y Blanchard. La poblacin estuvo conformada por
12 personas. El estilo de liderazgo del Alcalde se determin mediante el
instrumento denominado, Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin
de un Lder: Lead-Self, de Hersey y Blanchard (1983).
El grado de madurez
de los subordinados segn la percepcin del Alcalde se midi utilizando el

instrumento denominado Escala de Madurez: Forma de Evaluacin del
Gerente, igualmente diseado por Hersey y Blanchard (1983).
Se plantearon
los objetivos siguientes: 1) Detectar el estilo de liderazgo que ejerce el Alcalde

del municipio Andrs Eloy Blanco. 2) Detectar el grado de madurez de la alta
direccin. 3) Contrastar la bondad de ajuste del Modelo de Liderazgo
Situacional de Hersey y Blanchard, para demostrar si el estilo de liderazgo del
Alcalde est acorde con la madurez de los seguidores. Los resultados
encontrados mostraron que: 1) El lder, Alcalde del municipio Andrs Eloy
Blanco, muestra habilidad para adaptar su estilo de liderazgo a diferentes
situaciones, prevaleciendo un estilo
E3 caracterizado por baja tarea y alto
soporte. 2) El grado de madurez presente en la mayora de los subordinados,

fue el M3, caracterizado entre un rango de moderado alto. 3) El estilo de
liderazgo que exhibe el Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco est acorde
con el grado de madurez de los subordinados de la alta direccin.
INDICE GENERAL
Pgina
DEDICATORIA.............................................................................
RECONOCIMIENTO....................................................................
vi
RESUMEN....................................................................................
vii
INDICE GENERAL.......................................................................
viii
ANEXOS......................................................................................
LISTA DE FIGURAS.....................................................................
xi
LISTA DE CUADROS...................................................................
xii
LISTA DE GRAFICOS..................................................................
xiii
INTRODUCCION........................................................................
CAPITULO I.
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION.........................................
Planteamiento del problema .........................................
Justificacin e importancia de la investigacin .............
Objetivos de la investigacin ........................................
12
General...............................................................
12
Especficos.........................................................
12
Delimitacin...................................................................
13
CAPITULO II.
MARCO TEORICO.......................................................................
14
Antecedentes................................................................
14
Bases tericas ..............................................................
27
Definicin de trminos...................................................
58
Pgina
CAPITULO III.
MODELO METODOLOGICO.....................................................
61
Tipo de investigacin .................................................
61
Poblacin y muestra ..................................................
63
Tcnicas de Recoleccin de Datos............................
64
Instrumentos...............................................................
65
Validez y confiabilidad de los instrumentos................
71
Procedimientos...........................................................
74
Tcnicas de anlisis...................................................
76
CAPITULO IV.
RESULTADOS..........................................................................
78
Caractersticas generales de la Poblacin.................
78
Estilo de liderazgo del Alcalde ..................................
82
Nivel de madurez de la Alta Direccin.......................
87
Estilo de liderazgo del Alcalde y la madurez de los

asesores y Directores................................................
115
CAPITULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................
119
Conclusiones...........................................................
119
Recomendaciones...................................................
122
BIBLIOGRAFIA......................................................................
124
LISTA DE ANEXOS
Medicin de la efectividad y grado de adaptacin del Alcalde del

municipio Andrs Eloy Blanco (Lead-Self)
Escala de madurez de los asesores y directores de la Alcalda del

municipio. Evaluacin del Alcalde.
Conocimiento del Alcalde, asesores y directores de la Alcalda del

municipio
Resultados del cuestionario Medicin de la efectividad y grado de

adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco
Resultados del cuestionario Escala de madurez de los asesores y

directores de la Alcalda del municipio. Forma de Evaluacin del Alcalde.
LISTA DE FIGURAS
Figura
1
Pgina
Estilo de liderazgo estudiado en la Universidad
de Ohio
................................................................
32
Grid Gerencial................................................................
36
Modelo de Fiedler...........................................................
40
Estilos bsicos de liderazgo...........................................
43
Modelo de Liderazgo situacional....................................
49
Estilo de liderazgo y nivel de madurez de la alta direccin de la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco....
109
LISTA DE CUADROS
Cuadro
Pgina
1 Resumen del nivel de instruccin del Alcalde,

asesores y directores de la Alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco..........................................................
80
2 Estilo de liderazgo del Alcalde del municipio Andrs

Eloy Blanco.......................................................................
83
3 Valores estadsticos del nivel de madurez de los

asesores y directores de la Alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco.............................................................
89
4 Niveles de madurez de los asesores y directores de

la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco.....................
113
LISTA DE GRAFICOS
Grfico
Pgina
1 Nivel de instruccin de la poblacin................................
80
2 Estilo de Liderazgo del Alcalde del Municipio Andrs

Eloy Blanco.....................................................................
84
3 Nivel de madurez.............................................................
114
INTRODUCCION
Las organizaciones, privadas o pblicas, deben adaptarse
a los cambios del mundo moderno, con el objeto de mejorar su
eficiencia y efectividad. El municipio, como parte integrante de las
entidades locales del sector pblico no escapa a esta situacin.
Los factores condicionantes para alcanzar la misin y
objetivos de una organizacin se han tratado de explicar mediante
diferentes variables relacionadas, con la tecnologa, recursos,
motivacin
liderazgo.
Esta
ltima
variable
influye
considerablemente en el alcance de los objetivos de las Alcaldas

en nuestro pas. En este sentido, los gerentes pblicos deben
conocer el comportamiento de los seguidores o subordinados a fin
de
lograr
el
equilibrio
entre
los
objetivos
personales
profesionales con los institucionales. En consecuencia, la finalidad

de esta investigacin es determinar el estilo prevaleciente en la
alta direccin de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco Estado Lara.
La investigacin
es de tipo descriptiva, con trabajo de
campo. Se utiliz la Medicin de la Efectividad y Grado de

adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (LeadSelf) y Escala de Madurez de los asesores y directores de la
alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco: Forma de Evaluacin
del Alcalde, como los instrumentos diseados por HerseyBlanchard (1982) para la recoleccin de datos.
Con el objeto de permitir una mayor compresin del
estudio presentado, en el primer captulo, se muestra el problema
objeto
de
estudio,
comenzando
con
una
descripcin
pormenorizada del problema, la justificacin, los objetivos y la

delimitacin de la investigacin. El segundo captulo, contiene el
marco terico, incluyendo los antecedentes, un desglose de las
teoras que sirvieron de base para sustentar esta investigacin,
especialmente la teora situacional de Hersey y Blanchard, y la
definicin
de
metodolgico,
trminos.
se
En
el
tercer
captulo,
encuentra
el
sealamiento
el
del
modelo
tipo
de
investigacin, poblacin y muestra y tcnicas de recoleccin de

datos. En el cuarto captulo, se muestran los resultados y un
anlisis de los datos obtenidos en la investigacin. Finalmente, en
el quinto y ltimo captulo, se presentan las conclusiones y
recomendaciones para la alcalda del municipio Andrs Eloy
Blanco.
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Municipio, clula poltica primaria y autnoma dentro de
la organizacin nacional, desde el ao de 1978 con la
promulgacin de la Primera Ley Orgnica de Rgimen Municipal,
comenz a renovar sus estructuras, mediante la adopcin de
estrategias que le permitan desenvolverse en el mundo moderno.
Las estrategias en el sector pblico comienza durante el
perodo del Dr. Jaime Lusinchi (1984-1988), quien designa una
Comisin Presidencial para realizar la Reforma del Estado
(COPRE). Dicha Comisin se propuso un macro objetivo para el
nivel municipal: fortalecer las reas: polticas, administrativas y
econmica-financiera.
Para el ao 1998, se pueden sealar los siguientes logros
en las reas anteriormente indicadas: en cuanto al rea poltica,
a partir de 1978 se permite la participacin ciudadana,
representada por las asociaciones de vecinos y en 1989 se inicia
la eleccin directa y secreta de los Alcaldes, como mxima

autoridad
ejecutiva
administrativa,
del
comienza
municipio.
el
Con
proceso
de
respecto
al
transferencia
rea
de
competencias y se crean los Comits de Planificacin y

Coordinacin de Programas y Acciones en cada Estado, con la
participacin del Gobernador y los Alcaldes de la entidad.
Finalmente, en relacin con el rea econmica-financiera, para
1993
se
crea
el
Fondo
Intergubernamental
para
la
descentralizacin (FIDES) con el objeto de financiar proyectos

propuestos por los gobiernos locales (CLAD,1994).
Este proceso de cambios en el mbito municipal, ha
motivado la realizacin de investigaciones sobre el tema por parte
de diferentes sectores de nuestra sociedad con el objeto de
enriquecer la cultura gerencial
y de liderazgo de las entidades
pblicas sobre el manejo de organizaciones y desarrollar la

capacidad de respuesta de la sociedad frente a sus necesidades,
desafos y oportunidades.
Ante esta realidad, el pas necesita lderes para gerenciar
los municipios, lderes que sean paradigmas de emulacin y
orientacin. Es decir, se requiere de una nueva cosecha de
lderes, donde del liderazgo eficaz y visionario sea la amalgama
junto al conocimiento gerencial apropiado, esta sera la semilla
ms esperanzadora de los cambios que el poder local requiere

(Krygier:1988).
El mbito del poder municipal representado en cada uno
de los 330 municipios del pas, donde se elige un Alcalde y una
cantidad determinada de Concejales dependiendo del nmero de
habitantes, oscilando entre un mnimo de cinco y un mximo de
diecisiete, por votacin universal, directa y secreta (LORM:Art 51)
por un perodo de tres (03) aos (LORM:Art 58), presenta segn
Kelly (1993) una configuracin rgida de poder, escasez de
recursos financieros y humanos, la influencia de los partidos
polticos y las relaciones con el entorno, es decir, seran los
elementos que inicien en el xito o el fracaso de una gestin
municipal.
Los municipios que han optado por liderar armnicamente
con el ambiente interno (trabajadores, concejales, y otros) y el
ambiente externo (gobernacin y sociedad civil en general)
pueden mostrar saldos positivos en su gestin en contraposicin
con muchos Alcaldes y ediles que todava desconocen que la
administracin local, para cumplir sus objetivos, necesita de una
organizacin moderna y eficaz dotada de instalaciones, servicios,
instrumentos tecnolgicos y personal adecuado, para funcionar
como una empresa efectiva y no slo como un tapahuecos en la
solucin de problemas puntuales (De la Cruz,1993).
Rutilio Colmenrez, Alcalde del municipio Andrs Eloy

Blanco-Sanare en el Estado Lara, es una muestra de este nuevo
liderazgo, con la caracterstica de haber optado a este cargo
ejecutivo en dos ocasiones, 1989 y 1995, obteniendo un respaldo
aproximado de 58% y 38% (CSE:1995) de los electores, lo cual
demuestra la gran aceptacin dentro de su mbito territorial. Estos
resultados son opuestos al promedio registrado para el resto del
pas, de los tres procesos electorales realizados hasta el ao de
1998, el ndice de abstencin ha mostrado los siguientes valores:
1989 un 54,8%, 1992 un 44,8% y 1995 un 70%(CLAD, 1997).
En lo atinente al estilo de liderazgo en la alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco - Sanare, hasta la fecha, no se han
realizado estudios sistemticos. Es decir, a ciencia cierta, se
desconoce: cul es el estilo de liderazgo presente en el alcalde?,
cules son las caractersticas de ese estilo de liderazgo?,
cules son los rasgos de madurez en el trabajo y madurez
psicolgica presente en los seguidores?. Estos temas an no se
resuelven desde el punto de vista cientfico, por tanto hace falta
confrontar los postulados tericos acerca del liderazgo efectivo y
los desempeos reales, es decir el ejercicio gerencial en el
terreno de los hechos.
Al respecto, Rosales(1994) reporta que en Amrica Latina

se verifica que, tras una buena administracin local hay un
Alcalde excelente rodeado de un eficiente equipo colaborador.
Por su parte, Pascale y Athos (1984) consideran que el
error de muchas organizaciones reside de manera inequvoca en
el hecho de que han otorgado mayor atencin y acento a los
elementos duros (hardware) sobre los elementos blandos
(software). Es decir, han puesto su mirada en los aspectos
tcnicos y administrativos de la empresa, menospreciando los
aspectos personales y de liderazgo, aunque parezcan los
elementos ms dbiles, pueden resultar los verdaderamente
caractersticos y, en cierto modo, diferenciadores competitivos.
Es de advertir, que si el problema de cmo alcanzar una
gerencia
exitosa
fuese
de
fcil
resolucin,
se
resolvera
simplemente con poner en prctica un recetario que aparecera en

los textos de administracin bajo el ttulo de Manual del Buen
Gerente, o algo parecido. De all la importancia de descubrir otros
elementos de vala que sustenten el liderazgo eficiente. Como por
ejemplo: El estilo de liderazgo del Alcalde satisface las
expectativas de los seguidores?, Cul es el nivel de disposicin
(madurez) de los seguidores en el logro de objetivos propuestos
por el lder?, Existe una comunicacin bidireccional, lder-
seguidor, seguidor-lder?, Participan los seguidores, en la toma

de decisiones?.
De lo anteriormente descrito, esta investigacin utilizando
el enfoque de la teora del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (1982), pretende en el mbito de la Alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco, responder a las siguientes
interrogantes: Cules son las caractersticas del estilo de
liderazgo del Alcalde?, Cmo es la relacin lder-subordinado?
Cuales son sus mecanismos de participacin? Cmo se toman
las decisiones? y
existente.
poder as, determinar el estilo de liderazgo
JUSTIFICACIN
En Venezuela, desde el ao 1984, comienza un proceso de

Reforma de la Administracin Pblica, en consecuencia existe una
preocupacin por los aspectos que permiten incrementar la
productividad de las entidades pblicas. El elemento clave es que, la
funcin de la gerencia consiste en dirigir a la gente hacia el
comportamiento deseado.
Igualmente importante, es la efectividad del tipo de liderazgo
imperante en las organizaciones pblicas. Lo que se haga en esta
direccin contribuye a ganar eficiencia en dicho sector.
Desde luego que, en el desempeo eficiente de una
organizacin influyen una serie de factores, pero aqu interesa en
particular, el que tiene que ver con el estilo del lder y el trato que
ste le da a las personas.
En ese sentido, el presente trabajo pudiera representar un
aporte al proporcionar parmetros vlidos, tanto por la objetividad
como por la vigencia del diagnstico, para alcanzar el punto de
equilibrio entre los objetivos formales de la organizacin y la
satisfaccin de necesidades de los trabajadores, aplicando los
criterios gerenciales de la administracin en el contexto especfico
de esta investigacin.
10
Entre los aspectos que justifican acometer la investigacin

propuesta, cabe mencionar:
Destacar los rasgos que presenta el ejercicio del liderazgo en la
alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco-Sanare, para que sea
til al gobierno en la tarea de trazar las lneas generales que
eleven la eficiencia y productividad en las organizaciones locales.
Ampliar el conocimiento sobre las instituciones pblicas en
Venezuela, con el propsito deliberado de incrementar la
eficiencia en la institucin municipal.
As mismo, se pretende que los resultados obtenidos sirvan:
A la gerencia, para comprender los modos de hacer ms

agradable los ambientes laborales y hacer ms eficientes las
organizaciones.
A los empleados y obreros de las alcaldas, para tomar
conciencia sobre su conducta en grupo y mediante la promocin
del cambio organizacional, mejorar el ambiente de trabajo y
eventualmente
superar
satisfaccin laboral.
los
estndares
de
productividad
11
A la sociedad en general, con el objeto de divulgar el

comportamiento de las organizaciones locales como prestadoras
de servicios en el mbito pblico.
12
OBJETIVOS
GENERAL
Determinar el estilo de liderazgo prevaleciente en la alta direccin de la
alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco - Estado Lara de acuerdo al enfoque
terico de Hersey y Blanchard.
ESPECIFICOS
Detectar el estilo de liderazgo que ejerce el Alcalde del municipio

Andrs Eloy Blanco-Sanare en el estado Lara, segn los 4 estilos
de liderazgo planteados por Hersey y Blanchard: E1: Ordenar,
E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar.
Determinar el nivel de madurez en las dimensiones en el trabajo
y psicolgica de los asesores y directores de la Alcalda, segn la
percepcin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco .
Contrastar la bondad de ajuste del Modelo de liderazgo
situacional de Hersey-Blanchard para demostrar si el estilo de
liderazgo del Alcalde est acorde con la madurez de los
seguidores.
13
DELIMITACIN DEL ESTUDIO
El estudio abarca los meses de agosto a diciembre del gobierno

local durante el ao 1997. En el transcurso de dicho perodo se
consideraran las acciones administrativas y las decisiones que
ocurrieron en la jurisdiccin del municipio Andrs Eloy BlancoSanare del Estado Lara, que permitieron medir: el estilo de
liderazgo, el rango y la adaptabilidad del Alcalde y la madurez en
el trabajo y la madurez psicolgica de los seguidores.
En cuanto a la organizacin, se analizan las opiniones de las
autoridades del municipio, especficamente del Alcalde y de la alta
direccin, compuesta a su vez por los asesores y los directores de:
Relaciones Pblicas, Direccin de Personal, Cronista de la Ciudad,
Director General, Director de Hacienda, Director de Servicios
Pblicos, Director de Servicios Administrativos, Director de Catastro,
Director de Ingeniera Municipal, Director de Turismo y Director de
Planificacin y Desarrollo de la Comunicad; en el ejercicio gerencial
de la institucin (planificacin, organizacin, ejecucin, coordinacin,
y control) y cmo ineractuan, hasta determinar el estilo de liderazgo
prevaleciente en la Alcalda, sobre la base de la teora de HerseyBlanchard (1982)
14
C A P I T U L O II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Mucho se ha escrito acerca del liderazgo como elemento

primordial de toda organizacin, hoy, ocupa un lugar preferencial
como indicativo de la eficiencia. Esa importancia que se le
atribuye al liderazgo, ha motivado la realizacin de
investigaciones, dentro del mbito internacional y nacional. A
continuacin se resean algunas de investigaciones, comenzando
con las internacionales y luego las nacionales.
King (1984), realiz una investigacin con el objeto de definir
los parmetros para un entrenamiento en liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard dirigido a todo el personal de las escuelas del
estado de Missouri (EEUU). El resultado fue la consideracin de
cuatro puntos importantes: 1) las personas y la produccin son
variables que afectan los cuatro estilos de liderazgo 2) el estilo de
liderazgo debe acompaar a la situacin 3) la naturaleza de la
situacin est determinada por el nivel de desarrollo de los
seguidores y 4) el incrementar los niveles de desarrollo de los
trabajadores los hace menos dependientes y demandan menos
tiempo del lder.
15
Los resultados de esta investigacin, se ajustan a las variables

consideradas por la teora de Hersey y Blanchard, indicando que
no existe un estilo de liderazgo nico ni el mejor, sino que la
situacin es la que determina el estilo de liderazgo apropiado. El
aporte para esta investigacin radica en que demuestra la
correspondencia de la teora situacional, en cuanto a que el estilo
de liderazgo est acorde con la cantidad de gua y direccin
(conducta de tarea), la cantidad de relacin socioeconmico
(conducta de relacin) y el nivel de madurez de los seguidores.
Por su parte, Durand y Reister (1985), realizaron una
investigacin en treinta y (39) instituciones educativas de la ciudad
de Portland (EEUU), con el objeto de determinar si los
lderes
(docentes) obtenan un desarrollo en los seguidores (estudiantes).

Utilizando el modelo de Hersey y Blanchard, se dividieron cuatro
grupos: G1 (baja motivacin / baja capacidad), G2 (alta motivacin
/ baja capacidad), G3 (baja motivacin / alta capacidad) y G4 (alta
motivacin / alta capacidad). Adicionalmente se les presentaron
cuatro condiciones de trabajo: S1 (alta tarea / baja relacin), S2 (alta
tarea / alta relacin), S3 (baja tarea / alta relacin) y S4 (baja tarea /
baja relacin). Los resultados indicaron que los seguidores con alta
capacidad (G3-G4) y baja tarea (S3-S4) realizaban intervenciones
significativamente superiores a los seguidores con alta capacidad y
alta tarea (S1-S2) y que los seguidores con baja capacidad (G1-G2)
16
y alta tarea (S1-S2) realizaban intervenciones significativamente

superiores a los seguidores con baja capacidad y baja estructura
(S3-S4).
Estos resultados mostraron que los grupos de trabajo cuyo
nivel de madurez oscila entre M3: moderado alto y M4: alto son
ms responsables en el cumplimiento de las metas propuesta y
tienden a requerir menos control por parte del lder que los grupos
que muestran un nivel de madurez entre M2: moderado bajo y M1:
bajo. La situacin antes descrita es el pilar fundamental del modelo
tridimensional de liderazgo efectivo propuesto por Hersey y
Blanchard, plataforma principal de esta investigacin.
Corkle (1986), realiz una investigacin en el Estado de
Nebraska, para determinar cules seran los pasos a seguir por los
lderes de la gerencia media para incrementar la competitividad y el
compromiso de los seguidores. Como resultado, present cinco
pasos: 1) explicar a la(s) persona(s) lo que se quiere que l (ella)
haga, 2) mostrar cmo hacerlo, 3) permitir que l(ella) trate de
hacerlo,
4)
observar
su
comportamiento
5)
manejar
las
consecuencias.
La teora situacional de Hersey y Blanchard, seala estos
cinco pasos como la va para que los lderes entrenen a los
seguidores como un ganador, y en definitiva apoyndolo para que
17
incremente su nivel de madurez tanto en el trabajo como

psicolgica. Con objeto de mejorar su eficiencia, los trabajadores de
la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco deberan entrenarse
como ganadores.
En el contexto nacional, Domnguez (1993), realiz una
investigacin de tipo descriptivo en el Estado Lara, para conocer el
tipo de liderazgo presente la gerencia media en su rol como lderes,
mediante la aplicacin de los dos instrumentos diseados por la
teora situacional de Hersey y Blanchard: el estilo de liderazgo y la
madurez de los seguidores. La investigacin se realiz a veintidos
lderes (supervisores) y cuarenta y cuatro seguidores (directores).
Concluyendo que: 1) se corrobora la teora de Hersey y Blanchard,
en cuanto a
que los lderes se comportan de acuerdo con la
situacin que se les presente 2) segn la opinin de los lderes, se

detect que existen diversos niveles de madurez en los seguidores y
3) un nmero significativo de lderes emplea el estilo de liderazgo
acorde al nivel de madurez de los seguidores.
Las conclusiones arrojadas por esta investigacin, demuestran
que la teora situacional de Hersey y Blanchard, en cuanto al estilo
de liderazgo empleado por los lderes se corresponde con el nivel de
madurez de los seguidores. Esta es una situacin que puede
presentarse en cualquier organizacin, incluyendo el sector pblico
local, como por ejemplo las Alcaldas.
18
Mejas (1993), realiz un estudio de tipo descriptivo en el

Estado Lara, para relacionar el lder en el aula (docente) y el
rendimiento
acadmico
de
los
seguidores
(alumnos).
La
investigacin se realiz para ciento treinta y tres lderes y cuatro mil

trescientos veinte seguidores. El resultado de dicha investigacin
fue que: 1) se logr identificar los cuatro estilos de liderazgo segn
la teora de Hersey y Blanchard; 2) el estilo E2: Persuadir
caracterizado por alta tarea y alta relacin, obtuvo
82 docentes,
con un rendimiento acadmico de 11,4/20 puntos y 3) el estilo E3:

Participar caracterizado por baja tarea y alta relacin, obtuvo 21
docentes, con un rendimiento acadmico de 13,2/20 puntos,
indicando un nivel de madurez de moderado a alto (M3/M4).
Aunque esta investigacin se realiz en el mbito educativo,
puede extrapolarse su pertinencia a cualquier tipo de organizacin,
incluyendo las pblicas, especialmente las Alcaldas. Por cuanto,
Hersey y Blanchard sealan que
los seguidores a medida que
incrementan su nivel de madurez adquieren mayores conocimientos

y destrezas, adems creen que la responsabilidad es importante, en
consecuencia disminuye el control por parte del lder. La situacin
antes
descrita,
puede
estar
comportamiento de cualquier
municipio Andrs Eloy Blanco.
presente
igualmente
en
el
lder, incluyendo al Alcalde del
19
Kelly y otros (1993) realizaron una investigacin para

conocer los problemas existentes en la gerencia municipal en los
Estados Falcn y Zulia durante los aos 1984-1987. Los
resultados determinaron la presencia de los siguientes elementos:
Escasez de recursos financieros y humanos necesarios para
alcanzar objetivos planteados; tipo de organizacin que se
administra afectada por el tamao y cuanta de los recursos
disponibles e influencia de los partidos polticos. Concluyendo
que: 1) El desconocimiento de uno o ms de los elementos antes
mencionados puede significar el xito o el fracaso de la gestin
municipal y 2) estos elementos pueden ser comunes a otras
organizaciones del mismo tipo.
Los gobiernos municipales, especialmente las Alcaldas
no consideran la importancia de los elementos antes sealados,
por cuanto lo referente al recurso humano es un elemento
fundamental en la conduccin de la organizaciones, por ser un
factor
determinante
en
la
actuacin
el
rendimiento
organizacional (Calzadilla:1993). Al igual que Hersey y Blanchard

(1982), Kelly y otros(1983), consideraron que el recurso humano
es el que genera el mayor impacto en cuanto a la determinacin
del estilo de liderazgo que debe utilizarse en una situacin dada.
Con la misma preocupacin, la Universidad Simn Bolvar
(USB:1993) realiz una investigacin en el Estado Carabobo, con
20
el objeto de caracterizar la gerencia municipal. Esta investigacin

se realiz en diez municipios. Los resultados detectaron la
presencia
del
Sndrome
de
Carencia
de
Objetivos
Pertinentemente Estipulados (SINCOPE), caracterizado por lo

siguiente: las decisiones se toman coyunturalmente, no tienen
claro sus funciones, se limitan a seguir instrucciones, como jefes
generan desorden, se extravan en los procesos de trabajo, no le
sacan provecho a sus potencialidades, su comportamiento es
aleatorio y no derivan aprendizaje de la experiencia. Concluyendo
que, para mejorar esta situacin deberan capacitar al personal en
Gerencia por Objetivos.
Esta investigacin resalta el desconocimiento que existe
en la gerencia pblica local en lo referido al crecimiento, nivel de
madurez en el trabajo y psicolgica del recurso humano, factor
determinante para alcanzar mayor productividad en el corto y
mediano plazo en cualquier organizacin. Permitiendo inferir que,
el recurso humano es un elemento fundamental en cualquier
organizacin, tal como lo consideraron Hersey y Blanchard en su
teora situacional aplicada en esta investigacin, en la alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco.
En resumen, los resultados de las investigaciones consultadas
muestran que el xito del lder depende de dos variables, una que
su estilo de liderazgo se ajuste al ambiente o situacin existente y la
21
otra,
las caractersticas personales de los seguidores, como nivel
de madurez en el trabajo y psicolgica. De all que se considere la

teora situacional de Hersey Blanchard, como un valioso aporte
para el desarrollo de esta investigacin, cuyo nfasis est en la
conducta del lder, el medio ambiente (situaciones) y madurez en el
trabajo y psicolgica de los miembros del grupo o seguidores.
Las
organizaciones
caracterizadas
anteriormente
poseen
elementos comunes con el sector pblico local, pero difieren en

algunos puntos como son: las autoridades, la normativa legal y la
estructura. Por tal motivo, a continuacin se resean brevemente los
principales cambios que han experimentado las Alcaldas a la luz de
la reforma de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal (LORM),
principal instrumento jurdico que rige a las entidades locales.
A partir del ao 1978 se aprob una ley especial, denominada
Ley Orgnica de Rgimen Municipal para regir los destinos del
gobierno local, all se contempl todo lo referente a la organizacin,
funcionamiento, control, gobierno y administracin de los municipios
y dems entidades locales. Un hecho interesante de resaltar es, la
separacin de poderes polticos y tcnicos, mediante la creacin de
dos
rganos
independientes,
el
Concejo
Municipal
el
Administrador Municipal. A travs de las sucesivas modificaciones a

la LORM, este ejecutivo se transform en el Alcalde actual, a quien
22
se le confirieron facultades de eleccin directa y secreta como a los

concejales.
Continuando con su avance hacia la modernizacin, el
gobierno municipal decide ajustar su estructura bsica, sus
funciones, su organizacin interna,
sus procedimientos y sus
poderes. Para lograr cumplir con estos preceptos el gobierno

municipal, como organizacin de carcter pblico, debe ajustarse
a la situacin cambiante que vive el mundo moderno, mediante el
acoplamiento de los roles que cumplen cada uno de los actores
intervinientes en la gerencia pblica local, como son: el municipio,
las autoridades y la comunidad.
1
Con respecto al actor No.1, el municipio: Sus
facultades estn definidas en la normativa legal vigente. As, la

Ley Orgnica de Rgimen Municipal en su artculo 38 seala los
servicios mnimos que estn obligados a prestar variando de
acuerdo a la
cantidad de habitantes del centro poblado.
Correspondindole a la alcalda, velar por el cumplimiento de

estos servicios en condiciones de eficiencia, continuidad, capaces
de
satisfacer
en
todo
momento
las
necesidades
de
la
comunidad.(LORM:art.40)
A pesar de que la ley seala expresamente cules son las
funciones que deben realizar los municipios, en la mayora de los
23
trescientos treinta (330) entes locales de Venezuela, se observa

una realidad muy distinta. Segn datos aportados por la
Fundacin para el Desarrollo de la Comunidad (FUNDACOMUN),
" ms del 80% de las autoridades electas en el ao 1995 no estn
capacitadas para ejercer funciones dentro del gobierno local"
(El Impulso, 29-04-96)
2
En cuanto al actor N 2, las autoridades: El gobierno
municipal, de acuerdo con la LORM, se ejerce por un Alcalde y un

Concejo Municipal. Esta divisin orgnica de los poderes
constituye una de las principales innovaciones de la LORM de
1989. La ley asigna al Alcalde la rama ejecutiva del gobierno
municipal y a los concejales la rama deliberante. Es as como los
primeros Alcaldes de este siglo fueron electos en los comicios
realizados en 1989.
La LORM, en sus artculos 52 y 53, sealan los requisitos
y las condiciones para ser Alcalde en un municipio, a la vez que
determina las prohibiciones y sanciones que le son aplicables,
casi en los mismos trminos que para los concejales. El Alcalde,
sin ser concejal, preside el concejo y dirige las sesiones de la
cmara. Esto le otorga un cierto poder con respecto a este cuerpo
colegiado, aun sin tener el poder del voto. Las funciones del
Alcalde estn sealadas en los artculos 74 y 75 de la LORM,
pudiendo resumirse como de: direccin, supervisin, apoyo
24
normativo, administrativas y de ejecucin, incluyendo la de ejercer

la mxima autoridad en materia de administracin de personal.
Como propulsor de los cambios en el mbito pblico, la
Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (1989), seal
las caractersticas que debe poseer un Alcalde. Incluyendo dentro
de la habilidad poltica, el de ser un lder. A continuacin el
desglose de cada una de ellas:
Habilidad poltica, para satisfacer las necesidades de la
poblacin y ser un lder de su comunidad.
Capacidad gerencial,
para
administrar
los
recursos
disponibles, con la mayor eficiencia.

Sensibilidad social, para trabajar con la ms alta motivacin
de
servicio
por
el
bienestar de la poblacin, tratando de
responder a sus necesidades.

Sentido tico, para trabajar con conciencia moral.
Igualmente, la COPRE (1989), seal las funciones que
debe realizar un Alcalde enumerndolas de la siguiente manera:
Poltica: representa
al
electorado
dentro
y fuera
del
municipio
Ejecutiva: planifica, dirige, coordina y
supervisa la ejecucin
de polticas y representa todos los intereses en su gestin.
25
Administrativa: cumple con los requisitos de la ley, desde

la direccin del gobierno
municipal
hasta
presentar
el
programa de trabajo y presupuesto del municipio.
Atendiendo a la idea anterior, durante el ao 1994 Mario

Rosales indic las caractersticas ideales para una municipalidad
que funciona como las siguientes:
El Alcalde es una persona dinmica, es un lder.
Los principales funcionarios, que encabezan las respectivas
direcciones del municipio, constituyen un conjunto de tcnicos
capaces y motivados. En conjunto, hacen equipo de trabajo
capaces de discutir abiertamente los ms difciles asuntos para
lograr acuerdos positivos, bajo la conduccin del Alcalde.
El personal municipal se debe contagiar por el dinamismo
impuesto por la direccin municipal y laborar con entusiasmo.
3
Actor N 03 la comunidad, la LORM le dedica el
Ttulo X a la participacin de la comunidad. All se establecen los

derechos y obligaciones de los vecinos, entre los que se pueden
mencionar: participacin en la gestin municipal y el pago de
impuestos
tasas
para
llevar
cabo
las
competencias
municipales. Teniendo adems, que luchar por la satisfaccin de

una serie de necesidades que se pueden resumir en cinco
26
grandes bloques: servicios, transporte, empleo, recreacin y

vivienda.
Todo
lo
anterior,
demuestra
que
el
municipio,
las
autoridades y la comunidad; deberan actuar cohesionadamente

para lograr un mayor xito en la gestin, incluyendo adems, un
binomio entre el Alcalde y los seguidores para lograr los objetivos
propuestos para el corto y mediano plazo. Sin olvidar que Hersey y
Blanchard (1982), la COPRE (1989) y Rosales (1984), sealaron el
liderazgo como caracterstica necesaria en cualquier Alcalde.
27
BASES TERICAS
Dentro de las bases tericas se desarrollar una descripcin
de las teoras relacionadas con la evolucin del liderazgo, hasta
ubicarse en las teoras de contingencia o situacionales. Luego se
continuar con una resea de liderazgo en la gerencia pblica y
finalmente su influencia en el mbito municipal
Robbins(1994),
considera
que
existen
casi
tantas
definiciones de liderazgo como personas que han querido definir

el concepto.
Si nos paseamos por el mbito nacional encontramos
que, los gerentes han asumido el reto de la turbulencia mundial,
como se muestra en las siguiente
opiniones acerca del
significado del liderazgo:

As, Naim (1988) seala que lder es alguien que identifica
una ruta o un objetivo, es capaz de mostrarlo y explicarlo
convincentemente a otros y est dispuesto a alcanzar las metas,
salvando cualquier obstculo.
Por su parte, Mendoza (1988), increpa que lder es
aquella persona capaz de provocar cambios en el entorno que lo
rodea, transformando sus ideas creando nuevas realidades, por
28
su capacidad para formar un excelente equipo de colaboradores y

una organizacin eficiente.
Para Roosen (1988), lder es alguien que tiene capacidad
para influenciar la conducta de los dems con miras a lograr
metas predeterminadas.
Igualmente, para Boolman (1995), el concepto ms
comn de liderazgo se refiere a la habilidad para lograr que otros
hagan lo que uno quiere.
A continuacin una recopilacin realizada por Boolman
(1995) acerca de algunas de las concepciones de liderazgo:
Concepto
El liderazgo consiste en la habilidad para decidir lo que se debe
hacer y luego lograr que otros quieran hacerlo
Es el proceso de movilizar a un grupo en una direccin mediante
mtodos no coercitivos
Autor
Eisenhower
El gerente hace las cosas bien, el lder hace lo que hay que
hacer
Es el proceso persuasivo o el modelo mediante el cual un
individuo (o un grupo lder) induce a un grupo a perseguir los
objetivos del lder o los objetivos compartidos por el lder y sus
seguidores
Cualquier intento por influir en el comportamiento de un individuo
o grupo
Bennis/
Nanus
Gadner
Kotter
Paul Hersey
29
Por su parte, Vollmer (1988), integrante de la Asociacin

Venezolana de Ejecutivos, opina que el liderazgo no es cuestin
de rango, ni de herencia, ni de ttulo, el liderazgo tiene que ver
con aptitud, tiene que ver con la gente.
Las
teoras del liderazgo, a lo largo del tiempo han
experimentado una evolucin, es as como se puede encontrar

una amplia literatura al respecto Hersey y Blanchard (1982),
Hampton(1989), Stoner(1994),
Robbins(1994) y Boolman(1995)),
cuyos autores les han dedicado un espacio especial en sus obras,

a continuacin un resumen de estas teoras.
Teora de los Rasgos
Las
primeras
investigaciones
acerca
del
liderazgo,
buscaban rasgos o caractersticas universales de la personalidad,

sociales, fsicas e intelectuales que diferenciaran a los lderes de
quienes no lo eran. Veinte investigaciones que se realizaron
identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero slo cinco
(ambicin y energa; afn por el trabajo; honradez e integridad;
autoconfianza; y conocimiento del trabajo e inteligencia) de esos
rasgos
eran
comunes
en
cuatro
ms
investigaciones.
(Robbins,1994)
Estas investigaciones fracasaron porque no lograron
determinar los rasgos que distinguan a un lder de quien no lo
30
era. As encontraron, que los rasgos presentes en un lder no

aparecan en otros y los rasgos presentes en una situacin con
xito podan fracasar si se cambiaba de situacin.
Recientemente, Boolman (1995) realiz una crtica a
estas investigaciones sealando tres elementos que no se
consideraron: 1) las necesidades de los seguidores 2) la
importancia relativa de los diversos rasgos y 3) obviaron los
factores de la situacin. Esto oblig a los estudiosos del liderazgo
a buscar en otras direcciones.
Teora de la Conducta
El fracaso de las teoras de los rasgos, oblig a los
investigadores a orientarse a lo que hacan los lderes, es decir,
averiguar la conducta que adoptaban estos lderes. Estas teoras
proponen que algunas conductas concretas distinguen a los
lderes de quienes no lo son. Las variables que se consideraron
ms importantes fueron dos aspectos de la conducta del
liderazgo: las funciones del liderazgo y los estilos de liderazgo.
Partiendo de all, comienzan a realizarse una gran
cantidad de estudios, entre ellos los realizados por la Universidad
Estatal de Ohio y el grupo de la Universidad de Michigan.
31
La
Universidad
Estatal
de
Ohio,
realiz
sus
investigaciones a final del ao 1940, con el objeto de identificar

las dimensiones independientes de la conducta de un lder.
Partieron de ms de un mil dimensiones y finalmente redujeron la
lista a dos dimensiones que explicaban la mayor parte de las
conductas de los lderes descritas por los seguidores. Los
investigadores las llamaron estructura inicial (orientada a la tarea)
y de consideracin (orientada a las personas). En la figura N 1,
se muestra la representacin de estas conductas.
32
Figura N 1
Estilo de liderazgo estudiado en la Universidad de Ohio
Estructura de
Consideracin
Alta
Baja estructura y
Alta estructura y
alta consideracin
alta consideracin
Baja estructura y
Alta estructura y
baja consideracin
baja consideracin
Baja
Baja
Alta
Estructura Inicial
7
8
Fuente: Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resource. 4ta.
De. P.89. 1982
33
La recoleccin de los datos la realizaron mediante la

aplicacin
de
dos
instrumentos:
LBDQ
(Leader
Behavior
Description Questionnaire), cuestionario para describir la conducta

del lder, contenindo 50 tems referentes a la consideracin e
igual nmero para la estructura inicial. El juicio valorativo inclua
cinco descripciones: siempre, a menudo, ocasionalmente, rara
vez y nunca. El otro instrumento, fue el LOQ (Leader Opinion
Questionnaire), cuestionario de la opinin del lder, diseado para
conocer la percepcin que tena el lder de su propio estilo de
liderazgo.
Adems descubrieron que las clasificaciones de la
eficacia de los lderes, hechas por los seguidores, no son
consecuencia de un estilo particular del lder, sino de la situacin
en que se aplicaba el estilo.
Los estudios de esta Universidad, determinaron que la
rotacin de empleados era mnima y su satisfaccin era mxima
con los lderes que mostraban una gran consideracin. Contrario,
era el comportamiento cuando el estilo era alto en la estructura de
iniciacin. Aunque el estilo de alta consideracin produca
resultados positivos, encontraron bastantes excepciones, lo que
los indujo a suponer que la teora debera incluir factores
situacionales.
34
Igualmente, la Universidad de Michigan, realiz sus

investigaciones ms o menos al mismo tiempo que la Universidad
Estatal de Ohio. El objetivo era parecido, encontrar caractersticas
de la conducta de los lderes relacionadas con los parmetros del
rendimiento
eficaz.
Las
investigaciones
arrojaron,
dos
dimensiones en la conducta del lder, orientado a las personas y

orientado a la produccin.
Los
Universidad
estudios
realizados
por
investigadores
de
la
de Michigan revelaron que los grupos ms
productivos en el trabajo, tendan a contar con
lderes
que
estaban orientados a las personas y los lderes ms eficaces eran

los que mantenan relaciones de apoyo con sus seguidores,
utilizaban la toma de decisiones en grupo, ms que las
individuales y alentaban a los seguidores a fijar y obtener metas
de un alto desempeo.
Robert Blake y Jane Mouton (1985), presentaron un
modelo apoyado en la representacin grfica bidimensional de los
estilos de liderazgo. Propusieron un grid administrativo o grid
gerencial, a partir de los estilos que se interesaban por las
personas o por la produccin.
En esencia representaban las
dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio en cuanto a la

consideracin o la estructura inicial, o las dimensiones de la
Universidad de Michigan del lder orientado a los empleados y el
35
lder orientado a la produccin, identificando una gama de

conductas que se expresan en un continuo sobre una escala de 1
a 9.
El modelo supone que todos los enfoques y el estilo de
liderazgo pueden encuadrarse en una matriz de 9x9, que
producen ochenta y una posiciones, enfatizando en cinco de ellas.
(Vase Figura N 2)
36
Figura N 2
Grid Gerencial
Alto
9
9,9
1.9
Country Club
Democrtica
7
6
5
5,5
Intermedia
4
3
INTERES POR LAS PERSONAS
2
1,1
Administracin
Empobrecida
9,1
Bajo
1
Bajo
Alto
INTERES POR LA PRODUCCION
Fuente. El grid administrativo figura del leadership Dilemas Grid Solutions, por Robert r. Blake y Anne Admns.
McCanse, P.29 en Stoner y Freeman P.514
37
1,1:Administracin Empobrecida: El gerente que no tiene

mayor inters ni por la tarea ni por la gente y simplemente
va dejando pasar las cosas.
1,9:Country Club: El gerente amistoso que se preocupa
por la gente pero se interesa poco por la tarea que debe
cumplirse.
9,1: Autoritaria: El gerente que slo se concentra en el
logro de la tarea.
5,5: Intermedia: El gerente comprometido que intenta
hallar un equilibrio entre la tarea y la gente.
9,9:Democrtica: El gerente ideal que integra el inters por
la tarea con el inters por la gente y produce un
rendimiento sobresaliente.
El resultado de Blake y Mouton (1985), es que los
administradores funcionan mejor con un estilo 9,9. Adems, el grid,
sirve slo como marco para conceptualizar el estilo de liderazgo y
no ofrece nueva informacin tangible que aclare el dilema del
liderazgo, pues no hay alta evidencia que respalde la conclusin de
que un estilo 9,9 es ms efectivo para todas las situaciones. Otra
limitante, es el supuesto implcito de que la esencia del liderazgo es
38
la relacin interpersonal entre los gerentes y sus seguidores

directos, concedindole poca atencin a las otras personas que se
relacionan con el lder. Finalmente el modelo no considera las
diferencias situacionales, sostiene que el estilo de liderazgo 9,9 es
vlido en todas las circunstancias.
En resumen las teoras conductuales, no tuvieron xito
para identificar relaciones consistentes entre los patrones de la
conducta del lder y el rendimiento del grupo; no fue posible
formular enunciados generales porque los resultados variaban de
acuerdo con diferentes circunstancias, es decir, les falt tomar en
cuenta los factores situacionales que influyen en el xito o el
fracaso. Finalmente, las universidades de Ohio y Michigan
consideraron
el
Estilo
de
Liderazgo
como
unidimensional:
orientado a las personas y orientado a la produccin, contrario a

la teora de Blake y Mouton que reflejaron la naturaleza
bidimensional del liderazgo.
Teora de las Contingencias
Con la experiencia de los anteriores enfoques, las
investigaciones del liderazgo comenzaron a considerar
las
influencias situacionales. Entre los estudios ms comentados se

encuentran el modelo de Fiedler y la teora situacional de Hersey
y Blanchard
39
Fred Fiedler(1967), cre el primer modelo general de

Contingencias para el liderazgo. Consideraba que un factor clave
para el xito del liderazgo era el estilo y propona que los grupos
efectivos dependan de la armona entre el estilo del lder para
interactuar con los seguidores y el grado de control e influencia
que la situacin proporciona al lder. Para medir si una persona
est orientada al trabajo o a las relaciones, cre el cuestionario
denominado el Compaero de Trabajo Menos Preferido (CTMP),
conteniendo diecisis tems, con un juicio valorativo de ocho
descripciones: muy desaliado, bastante desaliado, ms o
menos desaliado, ligeramente desaliado, ligeramente pulcro,
ms o menos pulcro, bastante pulcro y muy pulcro.
Una vez determinado el Estilo de Liderazgo bsico del
individuo, se integra al lder con la situacin. Fiedler identific tres
dimensiones contingentes: relaciones lder miembro, estructura
de las actividades y posiciones de poder. (Vase figura N 3).
40
Figura N 3
Modelo de Fiedler
41
Categora
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Lderes orientados a
19
20
21
22
23
24
25
26
28
29
30
31
32
33
34
35
37
38
39
40
41
42
43
44
relaciones
27
Estructura de
relaciones
36
Posicin de Poder
45
Fuente: Robbins, Stepen. Comportamiento organizacional. 6ed. 1994. Pag 391
42
En resumen, considera que el estilo de liderazgo es fijo,

es decir, el estilo de liderazgo es innato y no se puede cambiar
para adaptarse a las situaciones que cambian. Sin embargo, el
modelo supera el enfoque de rasgos y los de la conducta al tratar
de aislar las situaciones y de relacionar, por un lado, la medida de
la personalidad del lder y por la otra, la clasificacin de las
situaciones, y poder as prever la eficacia del liderazgo en funcin
de ambas.
Una de las principales propuestas de la teora de la
contingencia es la de Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1982),
quienes partiendo de las investigaciones realizadas por las
Universidad de Ohio, Universidad de Michigan y el Grid Gerencial,
producen la teora Situacional .
Hersey y Blanchard, sostienen que las conductas
directivas y de relacin de los lderes no pertenecen a ninguno de
los dos estilos conocidos hasta el ao 1982, el autocrtico o el
democrtico. En lugar de ello, los patrones de conducta del
liderazgo pueden ser diseados en dos distintos y separados ejes.
43
El estilo eficaz del liderazgo vara segn la madurez de

los seguidores, es decir, si se est interesado en desarrollar el
Staff y de crear un clima motivacional que resulte en altos
niveles de productividad a corto y a largo plazo, es importante que
se considere el estilo de liderazgo ms apropiado.
Las variables situacionales que se consideraron fueron:
las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el clima de los
niveles superiores de la organizacin, los colegas, as como las
expectativas y las habilidades de los seguidores. Pero la variable
de mayor impacto sobre la cantidad de direccin o de relacin que
un lder debera aportar, era el nivel de desarrollo o madurez que
posea el seguidor con respecto a una tarea especfica, funcin u
objeto que el lder trata de obtener con la colaboracin de esta
persona o este grupo.
Hersey y Blanchard, trabajaron basndose en dos
componentes. El primero, la relacin entre el lder y los
seguidores, el cual pasa por cuatro niveles, una especie de ciclo
de vida, a medida que los seguidores se desarrollan y maduran
los lderes necesitan ajustar su estilo a cada nivel. Vase figura
N 4
44
Figura N 4
Estilos bsicos del liderazgo
4
5
Alto
Conducta en Relaciones
Bajo
Alta relacin y
Alta tarea y
baja tarea
alta relacin
Baja tarea y
Alta tarea y
baja relacin
baja relacin
Bajo
Conducta en la tarea
Alto
Maduro
seguidores
Inmaduro
Madurez de los
45
Fuente: Adaptado de Hersey y Blanchard; Management of Organizational Behavior Utiliizing Human Resource, 5.
Ed., 1988. p.173. en Stoner, James y Edward Freeman. Administracin. 5 ed,1994.P.517
46
En el nivel inicial,
cuando los seguidores ingresan a la
organizacin lo ms adecuado es una gran orientacin al trabajo,

(cuadrante 1, inferior derecho). El segundo nivel, los seguidores
empiezan a aprender sus actividades y los lderes le dan mayor
confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimular
mayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando as, a utilizar
comportamientos de persuacin a los empleados (cuadrante 2,
superior derecho). En el tercer nivel, aumenta la capacidad y
motivacin al logro de los empleados,
impulsndolos a buscar
mayor responsabilidades. El lder ya no tendr que ser directivo,

pero seguir mostrando apoyo y consideracin, para fortalecer la
decisin de los seguidores de adquirir mayor responsabilidad
(cuadrante 3, superior izquierdo). En el cuarto nivel, los
seguidores son independientes no necesitan ni esperan una
relacin directiva del lder para cumplir con sus responsabilidades,
solamente que se les delegue funciones(cuadrante 4, inferior
izquierdo).
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del
liderazgo que identific Fiedler, las conductas relacionadas con la
tarea y la relacin. Sin embargo, Hersey y Blanchard, van ms
all y las califican con niveles: bajo, moderado bajo, moderado
alto y alto, combinndolas luego con cuatro estilos especficos de
liderazgo: ordenar, persuadir, participar y delegar. Estos cuatro
47
estilos le permiten movilidad al lder
entre las diferentes
combinaciones de la conducta directiva o de relacin del lder.

Adems, estas conductas difieren en tres dimensiones: 1) la
cantidad de direccin que suministra el lder, 2) la cantidad de
relacin y de entusiasmo que aporta el lder y 3) la cantidad de
inters que aporta el seguidor en los procesos de toma de
decisiones.
Los cuatro estilos de liderazgo propuestos por Hersey y
Blanchard son:
E1: Ordenar, alta tarea y baja relacin. El lder define los
roles y le dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar
las diversas tareas. La comunicacin se realiza en una sola va
lder seguidor. El lder enfatiza las conductas directivas.
E2: Persuadir, alta tarea y alta relacin. El lder explica las
decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero contina
dirigiendo el logro de los objetivos prefijados.
E3: Participar, baja tarea y alta relacin. El lder y el
seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la funcin
primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas.
48
E4: Delegar, baja tarea y baja relacin. El lder transfiere

al seguidor las decisiones y la responsabilidad de la implantacin
de las mismas.
El hecho de presentar en forma aislada los cuatro estilos
de liderazgo, no significa que estos sean rgidos, ni que un estilo
sea considerado superior a otro, ya que depender de la cantidad
de direccin y de relacin que el lder ofrezca al seguidor en
correspondencia con el crecimiento o nivel de madurez que este
demuestre.
As, el otro
componente de la teora de Hersey y
Blanchard, es la definicin de los cuatro niveles de la madurez:

Ordenar es para bajo nivel de madurez. Las personas no
estn capacitadas y no quieren asumir la responsabilidad (M1)
para hacer algo, no son competentes ni tienen confianza, carecen
de experiencia o del conocimiento requerido para la tarea que
debe realizar. En algunos casos, su indisposicin es el resultado
de su inseguridad respecto a la tarea, as un lder con estilo E1:
Ordenar, que provea rdenes especficas as como una estrecha
supervisin, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con
personas en este nivel de madurez. Este estilo se llama ordenar
porque se caracteriza por un lder que define roles y ordena a las
personas qu, cmo, cundo, y dnde hacer las tareas, con
49
nfasis en la conducta de tarea. Igualmente involucra alta

conducta de tarea y baja conducta de relacin.
Persuadir es para bajo a moderado nivel de madurez. Las
personas no estn capacitadas y s quieren (M2) realizar las
tareas
laborales
necesarias,
estn
dispuestas
tomar
responsabilidad, pero carecen de las habilidades apropiadas. As,

un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del lder que les
permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el ms
apropiado con personas en este nivel de madurez. Este estilo se
llama persuadir, porque el lder dirige con
mayor tranquilidad,
esto se logra a travs de la comunicacin bidireccional y la

explicacin. Los seguidores de este nivel de madurez, siguen
adelante con una decisin si entienden la razn para la decisin y
si el lder frecuentemente los ayuda y los dirige. Este estilo
involucra alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
Participar es para moderado a alto nivel de madurez. Las
personas estn capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que
quiere el lder. Les falta habilidad para realizar las tareas, lo cual
les produce una inseguridad o desconfianza, sin embargo son
competentes. Esta indisposicin para ejecutar una tarea es ms
un problema motivacional que un problema de inseguridad. El
lder que estos seguidores necesitan debe
ser comunicativo,
escuchando y reforzando los esfuerzos que haga el seguidor para
50
utilizar convenientemente las habilidades que posee. As una

conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la
mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de
madurez. Este estilo se llama participativo porque el lder y los
seguidores comparten la toma de decisiones, y el lder asume el
papel de facilitar la comunicacin. Este estilo involucra alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Delegar es para alto nivel de madurez. Las personas
estn capacitadas y quieren hacer (M4) lo que se les pide o tienen
confianza para tomar responsabilidad. As el estilo E4: Delegar, el
cual provee poca direccin y apoyo, tiene la mayor probabilidad
de ser efectivo en personas con este nivel de madurez. Cuando el
lder identifica algn problema, la responsabilidad de llevar a cabo
los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les
permite mostrar y decir sobre el cmo, cundo y dnde.
Igualmente, por ser psicolgicamente maduros necesitan pocos
niveles de conducta de tarea y conducta de relacin por parte del
lder. Este estilo involucra alta conducta de relacin y baja
conducta de tarea.
A medida que los seguidores van alcanzando mayor nivel
de madurez, el lder
responde reduciendo su control sobre las
tareas y disminuyendo su conducta de relacin. (Vase figura N

5)
51
Figura N 5
Modelo de Liderazgo Situacional
Fuente: Adaptado de Hersey y Blanchar. Management of Organizacional.1982.P152. En Robbins,Stepen.

Comportamiento Organizacional.1994. P.394.
52
Bajo este enfoque, estilo de liderazgo y nivel de madurez

de los seguidores, el liderazgo situacional es til para un gerente
que trata de determinar cul es el estilo de liderazgo que debe
utilizar con los seguidores trabajando en una tarea especfica. En
tal sentido, debe considerar que el estilo E1 (dirigiendo) consume
demasiado tiempo del lder como para seguirlo utilizando todo el
tiempo. Por lo tanto, su meta es la de ayudar a los seguidores
para que aumenten su habilidad y voluntad, de tal manera que
puedan realizar su trabajo independientemente y necesitar de
manera gradual, estilos de liderazgo que consuman menos tiempo
del lder (E3 y E4), obteniendo as resultados de alta calidad.
Hersey y Blanchard, desarrollaron una matriz de datos,
utilizada para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado a
emplear con cada seguidor, compuesta por 16 cuadrantes
conteniendo el rango de combinaciones de respuestas que puede
obtener un seguidor, cuyo valor mnimo es 5 y el mximo es 40 en
cuanto a la dimensin madurez en el trabajo (Tra) y madurez
psicolgica (Psi), sealando igualmente en la parte inferior
izquierda el nivel o rango de madurez obtenido para cada tarea
evaluada y en la parte superior derecha el estilo o rango de
liderazgo con mayor probabilidad de ser efectivo con personas en
ese nivel de madurez.
Dicha matriz se muestra a continuacin:
53
MATRIZ DE DATOS
E2
E2/3
E3/4
E4
M4
Tra 5 a 12
Tra 13 a 22
Tra 23 a 32
Tra 33 a 40
Psi 33 a 40
Psi 33 a 40
Psi 33 a 40
Psi 33 a 40
M2
M2/3
M3/4
M4
E2
E2/3
E3
E3/4
M3
Tra 5 a 12
Tra 13 a 22
Tra 23 a 32
Tra 33 a 40
Psi 23 a 32
Psi 23 a 32
Psi 23 a 32
Psi 23 a 32
M2
M2/3
M3
M3/4
E1/2
E2
E2/3
E2/3
M2
Tra 5 a 12
Tra 13 a 22
Tra 23 a 32
Tra 33 a 40
Psi 13 a 22
Psi 13 a 22
Psi 13 a 22
Psi 13 a 22
M1/2
M2
M2/3
M2/3
E1
E1/2
E2
E2
M1
Tra 5 a 12
Tra 13 a 22
Tra 23 a 32
Tra 33 a 40
Psi 5 a 12
Psi 5 a 12
Psi 5 a 12
Psi 5 a 12
M1
M1
M2
M2
M1
M2
M3
M4
54
La teora de Hersey Blanchard establece que el lder al

actuar como gerente tiene dos alternativas con las personas que
trabajan en su organizacin. Primero emplear a un ganador, es
decir, una persona que tiene la motivacin y la habilidad suficiente
para trabajar a un nivel deseado con poca supervisin (exhiben un
alto nivel de madurez M4 caracterizado por una baja conducta de
tarea y baja conducta de relacin). Segundo, emplea ganadores
potenciales
despus
de
emplearlos,
los
entrena
para
convertirlos en ganadores actuales.

Cuando los gerentes realizan o aceptan la funcin de
entrenamiento en sus respectivos trabajos como prioridad, deben
incrementar la capacidad de rendimiento de sus empleados y para
ello, sealan Hersey Blanchard, recomiendan seguir cinco
pasos y en consecuencia entrenar seguidores ganadores:
Dgale a la persona lo que se espera que haga y explquele
cules son sus reas de responsabilidad y sobre qu criterios
se le va a evaluar.
Mustrele lo que quiere que realice y qu es lo que se
considera un buen rendimiento
Deje que el empleado trate de hacer su trabajo.
Vigile el rendimiento, el lder observa de cerca el trabajo que
realiza el seguidor
55
Gerencie las consecuencias, escoja entre las conductas:

positiva o de refuerzo, negativa o de castigo y neutral o falta de
respuesta, con la finalidad de fomentar el crecimiento de dicho
seguidor.
Segn la teora del Ciclo Vital, como tambin se le llama a
la teora situacional de Hersey y Blanchard, cuando el lder est
desarrollando a esos ganadores, el factor que impulsa el cambio
de estilo de liderazgo es el comportamiento o rendimiento del
seguidor. En tal sentido las mejoras en el comportamiento
producen cambios en el estilo de liderazgo, siguiendo la curva
acampanada desde E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y
finalmente E4: Delegar.
Los planteamientos antes expuestos, conllevan a decir
que la efectividad del liderazgo va a depender de que el lder
consiga que los seguidores respondan a su iniciativa, acciones y
orientaciones para obtener un objetivo dentro de la organizacin.
Entre las crticas al modelo situacional de Hersey y
Blanchard, estn: no distingue entre el apoyo a la persona y el
apoyo a una tarea determinada; no explica cmo deben los
gerentes explorar sus percepciones sobre las habilidades y
motivaciones de sus seguidores, asumiendo como confiables las
56
percepciones de los gerentes y simplifican en exceso el nmero

de variables situacionales.
Gerencia Pblica, Liderazgo y Municipio
La gerencia, el liderazgo y el municipio, son elementos
que estn interrelacionados en toda organizacin pblica y muy
especialmente en el mbito local.
Chirinos,
Graterol
otros
(1986),
sealaron
siete
elementos caractersticos en el gerente pblico, enumerados a

continuacin:
Conocimiento claro y preciso de la gestin pblica en
Venezuela
Conocimiento exacto y cabal de los mtodos y procedimientos
en materia de programacin, asignacin y control de los
recursos humanos y financieros.
Conocimiento
de
que
todo
programa
sectorial
debe
subordinarse a una estrategia nacional

Acopio curricular en el rea de su competencia, empleo de
medios y recursos para obtener los objetivos programados en
situaciones de crisis, turbulencia, recesiones, etc.
Formacin curricular que lo autorice a discernir con criterio
cientfico y tcnico su sendero gestionario.
57
Capacidad administrativa congruente con los objetivos de

eficiencia pblica.
Capacidad profesional que sintetice el conocimiento terico, la
inteligencia tcnica y la habilidad ejecutiva en el desempeo de
funciones ubicadas en los estratos altos y medios de la
Administracin Pblica.
As mismo, Kliksberg (Graterol y otros:1986), seal las
caractersticas del gerente o lder pblico como: Capaz de dar a
su
funcin
administrando
una
proyeccin
recursos
macro.
solamente,
El
gerente
sino
no
est
esencialmente
gestionando polticas pblicas, lo que implica una problemtica

gerencial mucho ms amplia y compleja. El concepto de poltica
pblica
involucra
dimensiones
de
mediano
largo
plazo,
interelaciones con otras polticas pblicas, inclusin de factores

que exceden totalmente a las meras congruencias con los
principios administrativos. La gestin de estos objetivos exige de
una gerencia pblica plenamente comprometida con ellos.
Igualmente, el autor defini el perfil del gerente pblico,
como:
Debe estar preparado y orientado hacia el ejercicio del
liderazgo. Ello implica contar con elementos conceptuales y
tcnicos que le permitan instituir y orientar mecanismos
58
efectivos
de
participacin,
enriquecimiento
del
trabajo
integracin.
Debe tener capacidad de innovacin y la disposicin a no rehuir
la incertidumbre sino, por el contrario enfrentarla.
Se acenta la formacin valorativa del gerente. La comprensin
de la realidad nacional e internacional y del papel del Estado en
el proceso histrico.
Se hace necesaria la formacin poltica
Debe poseer una slida formacin cientfica general
Debe contar con una sistemtica formacin tecnolgica en
gestin pblica.
Debe contar con instrumentos para llevar adelante una gestin
estratgica que formule y trabaje sobre agendas de decisin
compuestas por reas prioritarias, tener visin de largo plazo,
permitir crear puentes slidos entre la dirigencia poltica del
ms alto nivel y los cuadros administrativos.
Por su parte, Graterol y otros en el ao 1986 sealaron
que, el gerente necesario en las realidades que vive la zona debe
hallarse firmemente ligado a marcos valorativos acordes con los
grandes intereses nacionales. "El problema es trabajar por una
gerencia donde predominen las ideas, la innovacin, los juicios
crticos y la posibilidad de tomar decisiones, sustentando estas
caractersticas en el compromiso con el pas... El Gerente es
considerado como alguien que por su accin impacta la
59
organizacin, crea el clima y da pautas para el desarrollo de la

actividad donde se desempea".
Lo anteriormente sealado permite deducir que, en
concordancia con las teoras de liderazgo analizadas, que todo
gerente pblico como lder debe actuar de acuerdo a los
diferentes escenarios que se le presenten para lograr una gestin
exitosa.
60
DEFINICIN DE TRMINOS
En la definicin de trminos, el investigador se debe
asegurar
que
las
personas
que
lo
revisen
conozcan
perfectamente el significado con el cual se va a utilizar cada

trmino o concepto.
A continuacin algunos de los conceptos utilizados en la
presente investigacin:
Estilo de liderazgo: son los diferentes patrones de conducta
que adoptan los lderes durante el proceso de dirigir e influenciar a
los seguidores.
Estructura inicial, se refiere al grado en que el lder define
y estructura su rol y el de sus seguidores, con el propsito de
alcanzar metas.
Consideracin, se refiere a la medida en que un lder
puede establecer relaciones laborales que se caracterizan por la
confianza recproca, el respeto por las ideas de los seguidores y
la consideracin de sus sentimientos.
Lder orientado a las personas, es aqul que se preocupa
por las relaciones interpersonales.
61
Lder orientado a la produccin, es aqul que se

preocupa por los aspectos tcnicos o laborales del trabajo.
Relaciones lder miembro, es el grado de confianza, fe y
respeto que los seguidores depositan en su lder.
Estructura
de
las
actividades,
es
el
grado
de
procesamiento al que se realizan las tareas asignadas.

Posicin de poder, es la influencia que deriva de la
posicin que ocupa en la estructura formal de la organizacin.
Incluye, el poder para contratar, despedir, disciplinar, ascender y
conceder aumentos salariales.
Conducta de tarea: es el grado de comunicacin establecido
entre el lder y los seguidores, una sola. El lder se ocupa en
especificar y explicar al seguidor lo que debe hacer: qu, cmo,
cundo, dnde y cunto. Es una comunicacin de una sola va, lder
seguidor.
Conducta de relacin: es el grado de comunicacin en el que
el lder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo, facilita la
interaccin e integra al seguidor en el proceso de toma de
decisiones.
escuchando,
El
lder
promueve
comprendiendo,
la
comunicacin
respetando,
bilateral,
dialogando
62
proporcionando
caricias
psicolgicas
al
seguidor.
Es
una
comunicacin de dos vas: lder seguidor y seguidor lder.

Madurez de los seguidores, es definida, no como la edad ni la
estabilidad emocional, sino la como capacidad y la disposicin de
las personas para tomar responsabilidades, la que el lder
pretende y/o la institucin pide. La madurez se da en niveles, no
es un asunto de blanco o negro. Consta de dos elementos, la
madurez laboral y la madurez psicolgica. La primera, es la
capacidad para realizar una tarea, abarca los conocimientos y las
habilidades (destrezas) de una persona, no cambia drsticamente
de un momento a otro. Una persona puede tener poca, algo, o
una gran cantidad de capacidad para realizar una tarea. Y la
segunda, se refiere a la voluntad o la motivacin para hacer algo,
esto tiene que ver con la confianza y el compromiso. Es diferente
de la madurez laboral, por tanto la motivacin de una persona
puede fluctuar de un momento a otro. Una persona est
raramente, en ocasiones, frecuentemente o usualmente dispuesta
a tomar responsabilidades en una tarea.
Liderazgo Situacional: se basa en la interaccin entre la
cantidad de direccin (conducta de tarea) que da el lder, la cantidad
de relacin socio-emocional (conducta de soporte) que e lder
proporciona y el nivel de disposicin (madurez) que los seguidores
muestran en el desempeo de una tarea.
63
Alta Direccin: es la estructura de cargos de la alcalda del

municipio Andrs Eloy Blanco, representada por el Alcalde, los
asesores y los directores.
64
CAPITULO III
MODELO METODOLOGICO
TIPO DE INVESTIGACIN
Esta investigacin es de naturaleza
descriptiva, por
cuanto pretende definir la conducta del Alcalde en su rol como

lder que tiene que enfrentar diferentes situaciones dentro de la
Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco y las dimensiones de
madurez en el trabajo y psicolgica de sus asesores y directores
en su contraparte como seguidores. Adems, la observacin
cientfica de las variables, conducta del lder y madurez de los
seguidores. La captura de los datos se realiz dentro de la
organizacin, mediante entrevistas personales y la aplicacin de
dos instrumentos: Medicin de la Efectividad y Grado de
Adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (Lead
Selt) y Escala de Madurez de los Asesores y Directores de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco, a este procedimiento
se le denomina trabajo de campo. Al respecto, Best (1978) y
Sabino (1978) sealan que este tipo de investigacin, se hace
sobre conclusiones dominantes, o sobre cmo una persona,
grupo o cosa, se conduce o funciona. Igualmente se puede
clasificar segn Abouhamed (1965), como un estudio causal,
porque determina el por qu de la aparicin de ciertos fenmenos,
65
y en esta investigacin corresponde a la relacin entre el estilo de

liderazgo y el nivel de madurez de los seguidores.
POBLACIN Y MUESTRA
La Poblacin a estudiar est constituida por el personal
de la Alta Direccin registrado en la nmina de la Alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco para el mes de agosto de 1997,
conformada por doce (12) personas: el Alcalde, asesores:
Relaciones Pblicas, Personal y Cronista y los Directores de:
Hacienda,
Servicios
Pblicos,
Catastro,
Turismo,
Ingeniera
Municipal, Servicios Administrativos, Oficina de Planificacin y

Desarrollo de la Comunidad y Director General de Gobierno
Para efectos de esta investigacin se consider a toda la
poblacin antes descrita, por lo que se utiliz la modalidad de
censo.
66
TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

Instrumentos y Procedimientos
La medicin de la conducta del lder y el nivel de madurez
de los seguidores se realiz mediante la aplicacin de la
entrevista y la encuesta como instrumentos para la recoleccin de
los datos que nutrieron la presente investigacin.
Dichos instrumentos fueron diseados con base a la
teora situacional de Hersey- Blanchard (1982), denominados para
esta investigacin: Medicin de la Efectividad y Grado de
Adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (LeadSelf) y Escala de Madurez de los Asesores y directores de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco: Forma de Evaluacin
del Alcalde.
67
Instrumentos
Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin del
Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco: Lead-Self
Es un instrumento diseado por Hersey y Blanchard
(1982) para medir tres aspectos: estilo, rango y adaptabilidad del
lder. (vase Anexo A)
El cuestionario consta de 06 tems para identificacin
personal y de la Alcalda y 12 situaciones, para escoger entre 4
alternativas: A, B, C y D. Estas alternativas involucraban los
cuatro estilo de liderazgo, a saber:
Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin (E1)
Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin (E2)
Baja conducta de tarea y alta conducta de relacin (E3)
Baja conducta de tarea y baja conducta de relacin (E4)
Igualmente las 12 situaciones consideraron los cuatro
niveles de madurez de los seguidores, agrupados de la siguiente
manera:
3 situaciones involucrando bajo nivel de madurez (M1)
3 situaciones involucrando bajo a moderado nivel de madurez
(M2)
68
3 situaciones involucrando moderado a alto nivel de madurez (M3)

3 situaciones involucrando alto nivel de madurez (M4)
En resumen, cada situacin comprende la seleccin de
uno de los cuatro estilos y uno de los cuatro niveles de madurez,
agrupndose as:
3 estilos de liderazgo E1, para 3 situaciones
de bajo nivel de
madurez, M1
3 estilos de liderazgo E2, para 3 situaciones de bajo-moderado
nivel de madurez, M2
de moderado-alto
nivel de madurez, M3
de alto nivel de
madurez, M4
Dicho cuestionario permiti determinar el estilo bsico, el
estilo de soporte y rango de adaptabilidad del lder.
El estilo bsico fue aquel donde se obtuvo el mayor
nmero de respuestas y el estilo de soporte, es el que totaliz el
segundo mayor nmero de respuestas.
El rango de adaptabilidad del lder se caracteriz como la
capacidad del Alcalde, para variar su estilo de liderazgo, entre las
69
4 alternativas propuestas por Hersey y Blanchard (1982), E1:

Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar.
Escala de Madurez de los asesores y directores de la
alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco: Forma de
Evaluacin del Alcalde.
Es un instrumento diseado por Hersey y Blanchard
(1982) para medir dos aspectos de los seguidores: madurez en el
trabajo y madurez psicolgica, en cinco funciones gerenciales:
Planificacin, Organizacin, Ejecucin, Coordinacin y Control.
(Vase Anexo B).
El cuestionario consta de 05 tems para identificacin
personal: nombre, grado de instruccin, ttulo que posee, unidad
administrativa y fecha. Adems
se resea la
escala
que se
utiliz para la puntuacin, oscilando entre 1 y 8, la cual representa

los 4 niveles de madurez descritos por Hersey y Blanchard (1982):
M4:alto (8-7), M3:moderado-alto (6-5), M2:moderado-bajo (4-3),
M1:bajo (2-1). Esta escala permiti medir la dimensin madurez
en el trabajo y
la dimensin madurez psicolgica de los
seguidores en las funciones gerenciales. La dimensin madurez

en el trabajo, consta de cinco tems: experiencia en el trabajo,
conocimiento del trabajo, habilidad para solucionar problemas,
habilidad para tomar responsabilidades y cumplimiento de metas
70
en el trabajo. As
consta
de
cinco
mismo, la dimensin madurez psicolgica,

tems:
deseo
de
tomar
responsabilidad,
motivacin al logro, resistencia, actitud hacia el trabajo e

independencia.
El Alcalde procedi a evaluar a cada uno de los asesores
y directores de la alcalda del municipio de la siguiente manera: a
cada
una
de
las
funciones
gerenciales:
planificacin,
organizacin, ejecucin, coordinacin y control, se le asigna una

calificacin, mediante la escala de los 8 puntos, para cada uno de
los cinco aspectos de la dimensin madurez en el trabajo:
experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo, habilidad para
resolver problemas, habilidad para tomar responsabilidades y
cumplimiento de metas en el trabajo y seguidamente se aplica la
misma escala para los cinco aspectos de la dimensin madurez
psicolgica: deseo de tomar responsabilidad, motivacin al logro,
resistencia, actitud hacia el trabajo e independencia.
Finalizada la puntuacin de las dos dimensiones del
seguidor, se suman las calificaciones de madurez en el trabajo y
madurez psicolgica y se colocan en la fila correspondiente a la
puntuacin total de madurez en el trabajo y madurez psicolgica.
La puntuacin mxima que podra obtener un asesor o director
para cada funcin gerencial es
de 40 para la madurez en el
trabajo y 40 para la madurez psicolgica, dado que la puntuacin
71
mxima establecida en la escala antes mencionada, es de 8 (M4:

alto) y la cantidad de tems para cada una de las dimensiones de
madurez es de 5 (8 x 5= 40). Utilizando un procedimiento similar,
la mxima puntuacin
que poda obtenerse
en una funcin
gerencial sera de 440, resultado de la multiplicacin de los 40

puntos reseados anteriormente por el total de asesores y
directores de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco, que
en este caso es de 11 (40 x 11= 440).
Una vez obtenidos los totales de la madurez en el trabajo
y madurez psicolgica, se procedi a localizar en la matriz de
datos,
mencionada
en
las
Bases
Tericas,
el
cuadrante
correspondiente a dicho valor para la madurez en el trabajo y

madurez psicolgica, el cual indicar el nivel o rango de niveles
de madurez para cada funcin gerencial y el estilo o rango de
estilos de liderazgo que tiene mayor probabilidad de ser efectivo.
Ubicndose el primero, en la esquina inferior izquierda de cada
uno de los 16 cuadrantes de la matriz y el segundo en la esquina
superior derecha de cada uno de los 16 cuadrantes de dicha
matriz. Un rango ser cuando en un cuadrante aparezca el nivel
de madurez o el estilo de liderazgo apropiado como una porcin
entre dos designaciones especficas.
72
Finalmente, se colocan los resultados del nivel de madurez y

estilo de liderazgo apropiado, en la fila correspondiente a la
sumatoria, que se encuentra al final del cuestionario, para cada
una de las funciones gerenciales.
73
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Las pruebas de validez y confiabilidad fueron realizadas
por Hersey y
Blanchard (1982), por tanto esta investigacin se
acoger a los resultados arrojados y se limitar a resear algunas

de ellas. El instrumento denominado Lead Self diseado para
medir el estilo, rango y adaptabilidad del lder, fue estandarizado
con la respuesta de 264 gerentes de diferentes organizaciones de
los Estado Unidos de Norteamrica. La pertinencia de su
aplicacin a esta investigacin viene dada por dos razones: 1) el
objeto de estudio es el mismo, una organizacin y 2) la mxima
autoridad de la organizacin la ejerce un gerente, en este caso el
Alcalde.
En cuanto a las 12 situaciones planteadas en el
instrumento Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin del
Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco, las pruebas aplicadas
por Hersey y Blanchard (1982) arrojaron los siguientes resultado:
al validar los 12 tems (100%) se obtuvo un rango de .11 a .52. Al
aplicarle la prueba de coeficientes a 11 (91,67%) de los 12 tems,
se obtuvo un grado de significacin de .1 o ms. Al continuar
disminuyendo el nmero a
10 (83.33%) de los 12 tems,
obtuvieron un coeficiente de .25 o mayor. Finalmente al evaluar 1

(8.33%) de los 12 tems, los resultados arrojaron una significacin
de .5. La validacin lgica se estableci mediante la revisin de
74
los tems y la validez de sus contenidos, emanada de los

procedimientos usados para crear el juego original del tems.
En relacin con las
4 alternativas (A, B, C y D), del
instrumento antes mencionado, los resultados obtenidos por

Hersey
y Blanchard (1982), indicaron que cada opcin de
respuesta present un criterio de definicin operacional de menos

del 80% con respecto a la frecuencia de seleccin.
Para validar el estilo de liderazgo, Hersey y Blanchard
(1982) realizaron un trabajo por espacio de 6 semanas en dos
organizaciones diferentes, obtenindose que el 75% de los
gerentes mantena su estilo bsico
o dominante y el 71% su
estilo de soporte o alternativo. Igualmente el coeficiente de

correlacin fue de .69.
As mismo, Hersey y Blanchard (1982)
determinaron la validez emprica, basndose en diversos estudios

donde se reportaban resultados satisfactorios en lderes que se
conducen de acuerdo a los 4 estilos de liderazgo, a saber: E1:
Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar.
Adems
Hersey y Blanchard (1982) indicaron que, la estimacin de la

confiabilidad del LeadSelf result moderadamente fuerte.
75
En resumen, Hersey y Blanchard (1682) determinaron

que,
los
valores
obtenidos
por
el
LeadSelf permanecen
relativamente estables en el tiempo, y el usuario puede confiar en

la consistencia de los resultados y
instrumento confiable.
considerarlo como un
76
Procedimientos.
La investigacin se realiz durante los meses de agosto a
diciembre de 1997, llevando a cabo los siguientes pasos y
actividades:
Solicitud de permiso al Director General de Gobierno de
audiencia para aplicar el instrumento Lead-Self al Alcalde del
municipio Andrs Eloy Blanco
Solicitud al Director General de Gobierno
del listado de
Directores adscritos a la Alcalda.

En el mes de agosto de 1997, se procedi a la aplicacin del
instrumento, Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin
del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (Lead-Self).
Seguidamente, en el mes de septiembre de 1997, se aplic el
cuestionario, Escala de Madurez de los asesores y directores
de la alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco: Forma de
Evaluacin del Alcalde, con el objeto de establecer la madurez

en el trabajo y la madurez psicolgica de los seguidores
(Asesores y Directores) del Alcalde, considerando cinco
funciones gerenciales: planificacin, organizacin, ejecucin,
coordinacin y control.
77
Finalmente, se procedi a la tabulacin y anlisis de los datos

obtenidos en las entrevistas personales realizadas con el Alcalde
del municipio Andrs Eloy Blanco y en los dos instrumentos
mencionados anteriormente.
78
46
Tcnicas de Anlisis
En el registro, codificacin y aplicacin de las tcnicas

estadsticas para el anlisis de los datos se utilizaron los
procedimientos sealados por Hersey y Blanchard (1982) y
descritos en los siguientes objetivos:
Para verificar el objetivo N1: Detectar el estilo de liderazgo
que ejerce el Alcalde de Andrs Eloy Blanco en el estado Lara,
segn los 4
estilos
de liderazgo planteados por Hersey y
Blanchard: E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3:Partticipar y E4: Delegar,

se procedi a calcular, mediante la suma de las alternativas (A, B,C,
D) presentes en las doce situaciones planteadas, cules obtenan
las dos mayores puntuaciones, para determinar el estilo bsico y el
estilo de soporte que mostraba el Alcalde.
Para verificar el objetivo N2: Determinar el nivel de madurez en las
dimensiones en el trabajo y psicolgica de los asesores y directores de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco, segn la percepcin del Alcalde, se
procedi a sumar los tems sealados en la madurez en el trabajo y en la
madurez psicolgica. Finalmente, en la fila correspondiente al sumario, se
muestra el nivel de madurez para cada asesor y director y el estilo de liderazgo
apropiado para cada funcin gerencial.
Para verificar el objetivo N 3: Contrastar la bondad de ajuste

del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard para
79
demostrar si, el estilo de liderazgo del Alcalde est acorde con la

madurez de los seguidores, se procedi a comparar los objetivos N
1 y N 2 y la correspondencia del estilo de liderazgo con el nivel de
madurez de los seguidores.
Finalmente, a cada uno de estos objetivos se les realiz
un anlisis estadstico utilizando las medidas de tendencia central:
media, mediana y moda con propsito de generar los resultados de
esta
investigacin.
Dichos
resultados
se
mostraron
como
debilidades o fortalezas para la Alcalda, segn los preceptos de la

planificacin estratgica.
80
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
En este captulo se muestra el anlisis de los datos
obtenidos en los dos instrumentos explicados en el modelo
metodolgico y denominados: Medicin de la efectividad y grado
de adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco
(Lead-Self) y Escala de madurez de los asesores y directores de
la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco: Forma de evaluacin
del Alcalde. El primero de los cuales permitir,
determinar el
estilo de liderazgo, rango y adaptabilidad del lder y el segundo, el

nivel de madurez de los seguidores del Alcalde.
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA POBLACIN
La
conformada
poblacin
por
objeto
doce
de
personas,
esta
el
investigacin
Alcalde,
los
qued
asesores:
Relaciones Pblicas, Personal, Cronista y los directores: Director

General, Servicios Administrativos, Servicios Pblicos, Hacienda,
Catastro, Ingeniera Municipal, Turismo y Oficina de Planificacin,
pertenecientes a la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco.
Entre las caractersticas generales que se le consideraron a dicha
poblacin
estaban:
nivel
de
instruccin,
ttulo
unidad
administrativa. El nivel de instruccin es importante por cuanto
81
afecta la madurez en el trabajo, segn los preceptos sealados

por la teora situacional de Hersey y Blanchard.
En el Anexo C, se reflejan los resultados obtenidos en los
6 tems pertenecientes a la identificacin personal del Alcalde:
nombre, nivel de instruccin, ttulo, Municipio, Estado y fecha, los
cuales se recogieron en el instrumento, Medicin de la efectividad
y grado de adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy
Blanco (Lead-Self) y los 5 tems pertenecientes a la identificacin
personal de los asesores y directores de la alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco: nombre, nivel de instruccin, titulo, unidad
administrativa y fecha, sealados en el instrumento, Escala de
madurez de los asesores y directores de la alcalda del municipio:
Evaluacin del Alcalde.
Dichos resultados fueron utilizados para preparar el Cuadro N 1 y el
Grfico N 1, donde se resume el nivel de instruccin de la poblacin objeto de
estudio.
82
Cuadro N 1
Resumen del nivel de instruccin de Alcalde, asesores y directores de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
Grado de Instruccin
Frecuencia
Porcentaje
Diversificado
41,67%
Tcnico Superior Universitario
16,66%
Universitario
41,67%
Totales
12
100%
Fuente: Rojas, Yajaira (1998)
En consecuencia se infiere que los mayores porcentajes (f=5,p=41,67%)
Grfico N 1
Nivel de instruccin de la poblacin
Diversificado
T. S. Univ.
Universitario
mayor valor del nivel de

instruccin(p=41,67%)
mayor valor del nivel de

Fuente: Rojas, Y (1998)
menor valor del nivel de

83
los obtuvieron dos niveles de instruccin. Uno, diversificado, compuesto por tres
bachilleres en ciencias y dos bachilleres docentes y el otro, universitario,
conformado
por
un
economista,
un
licenciado
en
administracin
tres
ingenieros. De igual manera, el menor porcentaje (f=2,p=16,66%) lo obtuvo el

nivel de tcnico superior universitario, conformado por un agroindustrial y el otro
en recursos humanos.
Hersey y Blanchard, sealaron que la madurez en el trabajo estaba

compuesta por dos elementos: conocimientos y habilidades (destrezas) de las
personas. En el caso de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco, se
observa que el grupo posee conocimientos pero les faltan habilidades en el
desempeo de las funciones gerenciales: planificacin, organizacin, ejecucin,
coordinacin y control dentro del mbito municipal. Por cuanto,
actividades tan
importantes
como
planificacin,
son
diversificado,
especficamente
servicios
dirigidas
pblicos,
por
relaciones
personas
bachillerato
cuyo
en
pblica
nivel
ciencias
de
o
oficina
de
instruccin
es
en
docencia,
respectivamente. Esta escasez de recursos humanos puede tener su causa, en

la ubicacin geogrfica de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco (situado
al suroeste de Barquisimeto en el Estado Lara, aproximadamente a 45 minutos)
o en la influencia de los partidos polticos. En este orden de ideas, Kelly y otros
(1993) los researon como problemas a enfrentar por la gerencia municipal.
El corolario a tales planteamientos es que, dicha situacin constituye una

debilidad para la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco, por cuanto tiene
una gran influencia en el xito o el fracaso de la gestin municipal.
84
ESTILO
DE
LIDERAZGO
DEL
ALCALDE
DEL
MUNICIPIO
ANDRS ELOY BLANCO.

Esta investigacin se plante como objetivo determinar el
estilo de liderazgo predominante en la alcalda del municipio Andrs
Eloy Blanco en el nivel de la alta direccin de acuerdo al enfoque de
Hersey-Blanchard, considerndose en tal sentido a la persona que
ocupaba el mayor cargo ejecutivo, el Alcalde.
En el Anexo D, se muestran los resultados obtenidos en los
doce tems del instrumento: Medicin de la Efectividad y Grado de
adaptacin del Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (Lead-Self)
aplicado la mxima autoridad ejecutiva del municipio. Dicho
cuestionario permite determinar el estilo de liderazgo, rango y
adaptabilidad del Alcalde segn
la seleccin de las alternativas
A,B,C, o D, presentadas en cada una de las doce situaciones.

En el Cuadro N 2 y en el Grfico N 2, se muestra el resumen
de la puntuacin obtenida por cada uno de los cuatro estilos de
liderazgo: E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar,
presentes en el primer componente de la teora situacional de
Hersey y Blanchard, relacin entre el lder y los seguidores.
85
CUADRO N 2
Estilo de liderazgo del Alcalde del municipio Andrs Eloy
Blanco
Estilo de Liderazgo
Frecuencia(f)
Porcentaje(p)
E1: Mandar
8,33%
E2: Persuadir
16,67%
E3: Participar
41.67 %
E4: Delegar
33.33%
Totales
12
100%
Fuente: Rojas, Yajaira(1998)
86
Grfico N 2
Estilo de liderazgo del Alcalde del municipio
Andrs Eloy Blanco
E4: Delegar
33%
E3: Participar
41,67%
E1. Ordenar
8%
E2: Persuadir
17%
El anlisis de los resultados se realiz de acuerdo al

siguiente orden: estilo de liderazgo, rango y adaptabilidad del
Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco.
En cuanto al estilo de liderazgo los resultados muestran

que, el estilo que obtuvo mayor porcentaje (f=5,p=41,67%) fue el
E3: Participar, caracterizado por baja tarea y alta relacin. El lder
y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la funcin
87
primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas. Seguido

(f=4,p=33,33%), del estilo E4: Delegar, caracterizado por baja
tarea y baja relacin. El lder transfiere al seguidor la toma de
decisiones y la responsabilidad de
(f=2,p=16,66%),
implantarlas. Posteriormente
el estilo E2: Persuadir, caracterizado por alta
tarea y alta relacin. El lder explica las decisiones y solicita

sugerencias del seguidor pero contina dirigiendo el logro de los
objetivos prefijados. Y finalmente (f=1,p=8,33%), el estilo E1:
Ordenar, caracterizado por alta tarea y baja relacin. El lder
define los roles y le dice a las personas qu, cmo, cundo y
dnde realizar las diversas tareas. La comunicacin se realiza en
una sola va lder seguidor. El lder enfatiza las conductas
directivas.
Infirindose que, el estilo bsico (f=5P=41,67%), es decir,
la conducta que el Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco
adopta en la mayora de las situaciones fue E3: Participar y su
estilo de soporte (f=4,p=33,33%), tipificada como la conducta que
se utiliza ocasionalmente, fue E4: Delegar. Segn estudios
realizados por el Centro de Estudios del Liderazgo (1975) y
reseado
por
Hersey
Blanchard
(1982),
la
principal
caracterstica que identifica este perfil E3: Participar E4: Delegar

es que, resulta
representativo de gerentes pblicos de altos
niveles ejecutivos cuyos seguidores poseen tres elementos

comunes: 1) tienen un nivel de madurez oscila entre moderado
88
(M2 y M3) y alto (M4), 2) son competentes en su rea de trabajo y

3) requieren de lderes
cuyo comportamiento es de baja
conducta de tarea.
Al igual que lo sealara Mejas (1993), estos resultados
indican que la conducta del Alcalde del municipio Andrs Eloy
Blanco, caracterizada por E3: Participar y E4: Delegar, permite
que los seguidores alcancen un mayor rendimiento en el
desempeo de sus responsabilidades.
Con relacin al rango, el Alcalde del municipio Andrs
Eloy
Blanco
se
conduce
entre
los
estilos
E3:
Participar
(f=5,p=41,67%) y E4: Delegar (f=4, p=3,33%), lo cual indica que

es capaz de subir y bajar su conducta de relacin pero se siente
frecuentemente incapaz cuando tiene que proveer conducta de
tarea. Adicionalmente, segn Hersey y Blanchard, el Alcalde
adopta una conducta flexible, porque tiene el potencial para ser
efectivo en un nmero de situaciones, por cuanto no se limita a un
solo estilo de liderazgo.
Finalmente el grado de adaptabilidad del lder, se puede
explicar partiendo de lo sealado por Fiedler, Hersey y Blanchard
(1982) y Domnguez (1993), en lo atinente a que diferentes
situaciones requieren de diferentes estilos de liderazgo, ya que no
existe una conducta efectiva para todas las situaciones, los
89
resultados muestran que el Alcalde del municipio Andrs Eloy

Blanco escogi alternativas de los cuatro estilos de liderazgo: E1:
Ordenar
(f=1,p=8,33%),
Participar
(f=5,p=41,67%)
E2:
y
Persuadir
E4:
(f=2,p=16,67%),
Delegar
E3:
(f=4,p=33,33%);
prescritos por la teora situacional de Hersey y Blanchard.

Adicionalmente, se observa que el 75%, de las situaciones fueron
contestada
de
acuerdo
una
conducta
E3:
Participar
f=5,p=41,67%) y E4: Delegar (f=4,p=33,33%).

El efecto de estos tres elementos es que, constituyen una
fortaleza para la gestin que desempea la alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco, por cuanto el Alcalde exhibe una conducta
que le permite combinar sus esfuerzos con las actividades de los
asesores y directores, en funcin de garantizar al colectivo la
prestacin de un servicio eficiente y oportuno.
NIVEL DE MADUREZ DE LA ALTA DIRECCIN.
Esta investigacin se plante medir el nivel de madurez
de los asesores y directores registrados en la nmina de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco para el mes de agosto
de 1997, conformados los primeros por: Relaciones Pblicas,
Personal y Cronista; y los segundos por: Director General de
Gobierno, Servicios Administrativos, Servicios Pblicos, Hacienda,
Catastro, Ingeniera Municipal, Turismo y Oficina de Planificacin
90
y Desarrollo de la Comunidad, para un total de
once (11)
personas.
En el Anexo E, se muestran los resultados obtenidos en los
diez tems del instrumento: Escala de Madurez de los asesores y
directores de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco: Forma
de Evaluacin del Alcalde, diseado por Hersey Y Blanchard
(1982), para medir dos aspectos de los seguidores. El primero,
madurez en el trabajo, conformada por cinco tems a saber:
experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo, habilidad para
resolver problemas, habilidad para tomar responsabilidades y
cumplimiento de metas en el trabajo. El segundo,
madurez
psicolgica, igualmente conformado por cinco elementos: deseo

de tomar responsabilidad, motivacin al logro, resistencia, actitud
hacia el trabajo y
independencia. Mediante cinco funciones
gerenciales: Planificacin, Organizacin, Ejecucin, Coordinacin

y Control, de las dimensiones madurez en el trabajo y madurez
psicolgica. As como el nivel de madurez y el estilo de liderazgo
con mayor probabilidad, segn la Matriz de Datos sealada en las
Bases Tericas.
En el cuadro N 3, se muestran los valores estadsticos del
nivel de madurez, en sus dimensiones en el trabajo y psicolgica, de
los asesores y directores de la alcalda del municipio Andrs Eloy
91
Blanco,
en
las
cinco
funciones
gerenciales:
Planificacin,
Organizacin, Ejecucin, Coordinacin y Control.

Cuadro N 3
Valores estadsticos del nivel de madurez de los asesores y
directores de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
Madurez
Funciones
En el Trabajo
Media
Me
Mo
Planificacin
Organizacin
Ejecucin
Coordinacin
Control
Gerenciales
Psicolgica
Mn
Mn
Media
Me
Mo
3y8
2y7
3y8
2y7
3y8
2y7
3y7
5y6 2y7
3y7
5,6,7
Mx
Mx
2y7
Fuente: Rojas, Yajaira (1998)

Cada funcin gerencial se analiza desde las dos perspectivas
de la madurez: en el trabajo y psicolgica. As en la primera
planificacin relacionada con la dimensin madurez en el trabajo
se observa que, la media (5) obtenida result con nivel de madurez
M3:moderado alto. Esto implica que, experiencia en el trabajo,
conocimiento del trabajo y habilidad para tomar responsabilidad
obtuvieron valores mayores que la media; mientras que habilidad
para resolver problemas y cumplimiento de metas en el trabajo
obtuvieron iguales valores y finalmente no hubo valores menores.
92
En cuanto a la mediana (6) cuyo nivel de madurez result M3:

moderado alto, se observa que: no hubo valores mayores que la
mediana; experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo,
habilidad para tomar responsabilidades y cumplimiento de metas en
el trabajo obtuvieron iguales valores y por ltimo habilidad para
resolver problemas obtuvo el menor valor.
En relacin con la moda (6), para un nivel de madurez M3:
moderado alto, los resultados indicaron que: habilidad para tomar
responsabilidades obtuvo mayor valor que la moda; iguales valores
que la moda para: experiencia en el trabajo, conocimiento del
trabajo, habilidad para resolver problemas y cumplimiento de metas
en el trabajo y no hubo valores menores.
Con respecto al mnimo (3) para un nivel de madurez, M2:
moderado bajo, se observa que: experiencia en el trabajo,
conocimiento del trabajo y cumplimiento de metas en el trabajo
obtuvieron mayores valores que el mnimo, iguales valores para
habilidad
para
resolver
problemas
habilidad
para
tomar
responsabilidades; no hubo valores menores.

La ltima medida estadstica, el mximo (8) con un nivel de
madurez M4: alto, arroj los siguientes resultados: no hubo valores
mayores que el mximo; experiencia en el trabajo obtuvo igual valor
y conocimiento del trabajo, habilidad para resolver problemas,
93

el trabajo obtuvieron valores menores.
Resumiendo el comportamiento de los cinco tems de madurez
en el trabajo se infiere que, experiencia en el trabajo de los asesores
y directores de la alcalda del municipio
representa una fortaleza
para la organizacin, caso contrario habilidad para resolver

problemas de los asesores y directores de la alcalda del municipio
representa una debilidad.
Con relacin a la segunda dimensin madurez psicolgica,
se observa que la media (5) obtenida result con nivel de madurez
M3: moderado alto. Esto implica que experiencia en el trabajo,
habilidad para tomar responsabilidad y cumplimiento de metas en el
trabajo obtuvieron valores mayores que la media; mientras que
conocimiento del trabajo obtuvo igual valor y finalmente habilidad
para resolver problemas obtuvo menor valor.
resolver problemas obtuvo el menor valor. Con relacin a la moda
(7), para un nivel de madurez M4: alto, los resultados indicaron que:
94
no hubo valores mayores que la moda; experiencia en el trabajo y

habilidad para tomar responsabilidades obtuvieron iguales valores y
conocimiento del trabajo, habilidad para resolver problemas y
cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron valores menores.
bajo, se observa que: experiencia en el trabajo, habilidad para tomar
responsabilidades y cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron
mayor valor que el mnimo, iguales valores para conocimiento del
trabajo, habilidad para resolver problemas; no hubo valores
menores.
mayores que el mximo; experiencia en el trabajo, conocimiento del
trabajo, habilidad para tomar responsabilidades y cumplimiento de
metas en el trabajo obtuvieron
iguales valores y habilidad para

psicolgica se infiere que experiencia en el trabajo de los asesores y
directores de la alcalda del municipio representa una fortaleza para
la organizacin, caso contrario conocimiento del trabajo de los
asesores y directores de la alcalda del municipio
debilidad.
representa una
95
El corolario para la funcin gerencial planificacin es que las

medidas estadsticas de tendencia central (media=5, mediana=5 y
moda=6) indicaron que los asesores y directores de la alcalda del
municipio poseen un nivel de madurez M3: moderado alto. Segn
Hersey y Blanchard (1982), la caracterstica que identifica este nivel
de madurez es que las personas estn capacitadas, pero les falta
habilidad para realizar las tareas, tal
como lo mostraron los
resultados obtenidos en la madurez en el trabajo, cuya fortaleza fue

experiencia en el trabajo y la debilidad habilidad para resolver
problemas y en la madurez psicolgica, con deseo de tomar
responsabilidad como fortaleza y motivacin al logro como debilidad.
Por tanto, el lder aprovechar las fortalezas de los seguidores para
lograr realizar su plan y sus programas de trabajo de la gestin
local, segn lo sealado en la LORM (art. 74). En ellos expresarn
los fines y objetivos, adems de los medios que los haran factibles
durante su perodo de gobierno local. Por el contrario las debilidades
exigirn que el lder adopte una conducta de mayor comunicacin,
escuchando y reforzando los esfuerzos que haga el seguidor para
utilizar convenientemente las habilidades que posee, logrando as
una actitud favorable a los fines de asegurar un desempeo
eficiente. Es decir un estilo E3: Participativo, es quien tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con seguidores en este nivel de
madurez.
96
En cuanto a la segunda funcin gerencial, organizacin y la

dimensin
madurez en el trabajo, se observa que la media (5)
obtenida result con
nivel de madurez M3: moderado alto. Esto
implica que experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo y

habilidad para tomar responsabilidades obtuvieron valores mayores
que la media; mientras que habilidad para resolver problemas y
cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron igual valor y
finalmente no hubo valores menores.
obtuvieron: experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo,
habilidad para resolver problemas y cumplimiento de metas en el
trabajo y no hubo valores menores.
moderado bajo, se observa que: conocimiento del trabajo y
97
cumplimiento de metas en el trabajo
obtuvieron mayores valores
que el mnimo, iguales valores para experiencia en el trabajo,

habilidad
para
resolver
problemas
habilidad
para
tomar
responsabilidades; no hubo valores menores.

mayores que el mximo; experiencia en el trabajo obtuvo igual valor
y conocimiento del trabajo, habilidad para resolver problemas,
en el trabajo se infiere que experiencia en el trabajo de los asesores
para la organizacin, caso contrario habilidad para resolver

problemas de los asesores y directores de la alcalda del municipio
representa una debilidad.
M3:moderado
alto.
Esto
implica
que
habilidad
para
tomar
responsabilidades obtuvo mayor valor que la media; mientras que

experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo y cumplimiento
98
de metas en el trabajo obtuvieron iguales valores y finalmente

habilidad para resolver problemas obtuvo menor valor.
moderado alto, se observa que: experiencia en el trabajo y habilidad
para tomar responsabilidades
obtuvieron valores mayores que la
mediana; conocimiento del trabajo y cumplimiento de metas en el

trabajo obtuvieron iguales valores y por ltimo habilidad para
moderado alto, los resultados indicaron que, conocimiento del
trabajo y habilidad para tomar responsabilidades obtuvieron valores
mayores que la moda; experiencia en el trabajo y cumplimiento de
metas en el trabajo obtuvieron iguales valores y habilidad para
bajo, se observa que, experiencia en el trabajo, habilidad para tomar
mayores valores que el mnimo, iguales valores para conocimiento
del trabajo, habilidad para resolver problemas; no hubo valores
menores.
99


psicolgica se infiere que actitud hacia el trabajo de los asesores y
la organizacin, caso contrario, resistencia de los asesores y
directores de la alcalda del municipio que representa una debilidad.
El corolario para la funcin gerencial organizacin es que las
medidas estadsticas de tendencia central (media, mediana y moda)
indicaron que los asesores y directores de la alcalda del municipio
poseen un nivel de madurez M3: moderado alto. Segn Hersey y
Blanchard (1982), la caracterstica que identifica este nivel de
madurez es que las personas estn capacitadas, pero les falta
habilidad para realizar las tareas, tal como lo mostraron los
resultados obtenidos en la madurez en el trabajo, cuya fortaleza fue
experiencia en el trabajo y la debilidad habilidad para resolver
problemas y en la madurez psicolgica, con actitud hacia el trabajo
como
fortaleza y
permitirn
que
el
resistencia
lder
como
conforme
debilidad.
un
Las
sistema
fortalezas
planificado
100
racionalmente, que agrupe a los seguidores en aras de lograr un

esfuerzo cooperativo para ejecutar determinadas tareas o alcanzar
objetivos comunes. Las debilidades debern atacarse con un
aumento en la comunicacin bidireccional, con la finalidad de lograr
que el seguidor adquiera la confianza que le permita utilizar
convenientemente las habilidades que posee. Es decir un estilo E3:
Participativo, es quien tiene la mayor probabilidad de ser efectivo
con seguidores en este nivel de madurez.
En relacin con la tercera funcin gerencial, ejecucin y la
dimensin
obtenida result con
nivel de madurez M3: moderado alto. Esto
implica que no hubo valores mayores que la media; mientras que

experiencia en el trabajo y conocimiento del trabajo obtuvieron
iguales valores y finalmente habilidad para resolver problemas,
el trabajo obtuvieron los menores valores.

habilidad
para
resolver
problemas,
habilidad
para
tomar
101

iguales valores y por ltimo no hubo valores menores.
moderado alto, los resultados indicaron que: no hubo valores
mayores que la moda; iguales valores obtuvieron: experiencia en el
trabajo, conocimiento del trabajo, habilidad para resolver problemas,
el trabajo, tampoco hubo valores menores.
obtuvieron mayores valores que el mnimo, iguales valores habilidad
para resolver problemas y habilidad para tomar responsabilidades;
no hubo valores menores.
mayores que el mximo; experiencia en el trabajo obtuvo
valor;
igual
conocimiento del trabajo, habilidad para resolver problemas,

102

en el trabajo se infiere que experiencia en el trabajo de los asesores
para
la
organizacin,
caso
contrario
habilidad
tomar
responsabilidades de los asesores y directores de la alcalda del

municipio representa una debilidad.
M3: moderado alto. Esto implica que habilidad para tomar
moderado
alto,
responsabilidades
se
observa
obtuvo
el
que:
mayor
habilidad
valor
que
para
la
tomar
mediana;

de metas en el trabajo obtuvieron iguales valores y por ltimo
habilidad para resolver problemas obtuvo el menor valor.
Con respecto a la moda (5), para un nivel de madurez M3:
moderado alto, los resultados indicaron que: conocimiento del
103
metas en el trabajo obtuvieron valores mayores que la moda;

experiencia en el trabajo obtuvo igual valor y habilidad para resolver
problemas obtuvo el menor valor.
mayor valor que el mnimo, iguales valores para conocimiento del
trabajo, habilidad para resolver problemas; no hubo valores
menores.

104
El corolario para la funcin gerencial ejecucin es que las

habilidad para realizar las tareas, como se mostr en los resultados
obtenidos en la madurez en el trabajo, cuya fortaleza fue
experiencia en el trabajo y la debilidad habilidad para tomar
responsabilidades y en la madurez psicolgica, con actitud hacia el
trabajo como fortaleza y resistencia como debilidad. Estas fortalezas
permitirn que la funcin gerencial ejecucin pueda realizarse segn
lo establecido en las dos funciones anteriores, planificacin y
organizacin, en tanto que las debilidades exigirn de un lder ms
comunicativo que utilice reforzadores positivos para lograr que el
seguidor aproveche las habilidades que posee. Es decir un estilo
E3: Participativo, es quien tiene la mayor probabilidad de ser
efectivo con seguidores en este nivel de madurez.
De
los
resultados
de
la
cuarta
funcin
gerencial,
coordinacin y la dimensin madurez en el trabajo, se observa

que la media (6) obtenida result con
nivel de madurez M3:
moderado alto. Esto implica que no hubo valores mayores que la

media; mientras que experiencia en el trabajo, conocimiento del
trabajo y habilidad para tomar responsabilidades obtuvieron iguales
105
valores
finalmente
habilidad
para
resolver
problemas
cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron los menores valores.

habilidad
para
resolver
problemas,
habilidad
para
tomar

igual valor y por ltimo no hubo valores menores.
obtuvieron: experiencia en el trabajo, conocimiento del trabajo,
habilidad para resolver problemas y cumplimiento de metas en el
trabajo, tampoco hubo valores menores.
obtuvieron mayores valores que el mnimo; iguales valores habilidad
106

trabajo, habilidad para resolver problemas y habilidad para tomar
responsabilidades obtuvieron
igual valor; finalmente, cumplimiento
de metas en el trabajo obtuvo el menor valor.

en el trabajo se infiere que habilidad para tomar responsabilidades
de los asesores y directores de la alcalda del municipio representa
una fortaleza para la organizacin, caso contrario del cumplimiento
de metas en el trabajo de los asesores y directores de la alcalda del
municipio representando una debilidad.
M3:moderado
alto.
Esto
implica
que
habilidad
para
tomar

de metas en el trabajo obtuvieron igual valor y finalmente habilidad
para resolver problemas obtuvo menor valor.
moderado
alto,
se
observa
que:
habilidad
para
tomar
responsabilidades obtuvo mayor valor que la mediana; experiencia
107
en el trabajo, conocimiento del trabajo y cumplimiento de metas en

el trabajo obtuvieron igual valor y por ltimo habilidad para resolver
problemas obtuvo el menor valor.
En relacin con la moda (5 y 6), para un nivel de madurez M3:
moderado alto, los resultados indicaron que habilidad para tomar
responsabilidades obtuvo
mayor valor que la moda; conocimiento
del trabajo y cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron igual

valor y experiencia en el trabajo y habilidad para resolver problemas
obtuvieron los menores valores.
moderado bajo, se observa que: experiencia en el trabajo, habilidad
para tomar responsabilidades y cumplimiento de metas en el trabajo
obtuvieron mayores valores que el mnimo, iguales valores para
conocimiento del trabajo y habilidad para resolver problemas; no
hubo valores menores.
trabajo,
habilidad para tomar responsabilidades y cumplimiento de
iguales valores y por ltimo,
habilidad para resolver problemas obtuvo el menor valor.
108

directores de la alcalda del municipio representa fortaleza para la
organizacin, caso contrario, resistencia en el trabajo de los
asesores y directores de la alcalda del municipio que representa
una debilidad.
El corolario para la funcin gerencial coordinacin es que las
habilidad para realizar las tareas, como lo mostraron los resultados
obtenidos en la madurez en el trabajo, cuya fortaleza fue habilidad
para tomar responsabilidades y cumplimiento de metas en el trabajo
como la debilidad y en la madurez psicolgica, con actitud hacia el
trabajo
como
fortaleza
resistencia
como
debilidad.
En
consecuencia corresponde al lder aprovechar las fortalezas para

ordenar metdicamente el esfuerzo del seguidor en aras de lograr
un objetivo determinado, igualmente
atacar las debilidades del
seguidor con una mayor comunicacin y reforzando los esfuerzos

que haga el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades
que posee. Es decir un estilo E3: Participativo, es quien tiene la
109
mayor probabilidad de ser efectivo con seguidores en este nivel de

madurez.
Respecto a la quinta y ltima funcin gerencial, control y la
dimensin
obtenida result con
nivel de madurez M3:moderado alto. Esto
implica que no hubo valores mayores que la media; mientras que

experiencia en el trabajo y conocimiento del trabajo obtuvieron
iguales valores y finalmente habilidad para resolver problemas,
el trabajo obtuvieron los menores valores.
habilidad
para
resolver
problemas,
habilidad
para
tomar

iguales valores y por ltimo no hubo valores menores.
moderado alto, los resultados indicaron que: no hubo valores
mayores que la moda; iguales valores obtuvieron: experiencia en el
el trabajo, tampoco hubo valores menores.
110

obtuvieron mayores valores que el mnimo, iguales valores habilidad
mayores que el mximo; iguales valores para experiencia en el
habilidad para tomar responsabilidades y por ltima, cumplimiento
de metas en el trabajo obtuvo el menor valor.
en el trabajo se infiere que experiencia en el trabajo y conocimiento
del trabajo de los asesores y directores de la alcalda del municipio
representan
fortalezas
para
la
organizacin,
caso
contrario
cumplimiento de metas en el trabajo de los asesores y directores de

la alcalda del municipio representa una debilidad.
M3:moderado
alto.
Esto
implica
que
habilidad
para
tomar
111

moderado alto, se observa que: experiencia en el trabajo y habilidad
para tomar responsabilidades obtuvieron mayores valores que la
mediana; conocimiento del trabajo y cumplimiento de metas en el
trabajo obtuvieron iguales valores y por ltimo habilidad para
En relacin con la moda (5, 6 y 7), para un nivel de madurez

M3: moderado alto y M4: alto, los resultados indicaron que:
experiencia en el trabajo y habilidad para resolver problemas
obtuvieron valores mayores que la moda; conocimiento del trabajo y
cumplimiento de metas en el trabajo obtuvieron igual valor y
habilidad para tomar responsabilidades obtuvo el menor valor.
mayores valores que el mnimo, iguales valores para conocimiento
112
del trabajo y habilidad para resolver problemas; no hubo valores

menores.

El corolario para la funcin
gerencial control es que las

habilidad para realizar las tareas. Segn los resultados obtenidos en
la madurez en el trabajo, experiencia en el trabajo y conocimiento
del trabajo
fueron las fortalezas, mientras que cumplimiento de
113
metas en el trabajo represent la debilidad y en la madurez

psicolgica, con actitud hacia el trabajo como fortaleza y resistencia
como debilidad. En consecuencia, las fortalezas permitirn al lder
medir y corregir los resultados, con el fin de garantizar el logro de
los objetivos propuestos, mientras que atacar las debilidades con
un mayor flujo de comunicacin para que el seguidor alcance
mayores niveles de confianza y pueda utilizar convenientemente las
habilidades que posee. Es decir un estilo E3: Participativo, es quien
tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con seguidores en este
nivel de madurez.
En resumen, los resultados de las cinco funciones gerenciales

indican que, los asesores y directores de la alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco obtuvieron en ambas dimensiones de madurez
un promedio (5 y 6) representado por un nivel de madurez de M3:
moderado alto. Igualmente se observa que, el comportamiento
estadstico de la madurez en el trabajo es mayor que la madurez
psicolgica, ya que la madurez en el trabajo mostr la mxima (8)
puntuacin permitida para una funcin gerencial y la madurez
psicolgica obtuvo la mnima (2). Este comportamiento indica que
los asesores y directores tienen la habilidad para establecer metas
concretas en plazos determinados y la asignacin de medios
compatibles con lo proyectado pero les falta motivacin o
disposicin para hacerlo. En consecuencia, la Alcalda muestra
114
fortalezas y debilidades correspondindole al Alcalde adoptar una

conducta E3: Participar o E4: Delegar utilizando la comunicacin y
reforzadores positivos apropiados para cambiar el comportamiento
de sus asesores y directores, en aras de mejorar la eficiencia y
eficacia.
Aunque la madurez obtenida por los asesores y directores de
la alcalda del municipio
Andrs Eloy Blanco, fue M3: moderado
alto, estos resultados indicaron deficiencias en algunos de los tems,

tanto de la madurez en el trabajo como psicolgica, los cuales
deberan ser considerados por el Alcalde con objeto de mejorar el
rendimiento de sus seguidores, y en consecuencia la eficiencia de la
organizacin.
Segn Hersey y Blanchard (1982), los resultados anteriores
indican que, el grupo tiene un comportamiento maduro, por cuanto
la calificacin asignada por el lder, ubica a los seguidores con una
madurez de moderado alto, es decir, M3 o una combinacin.
En el Cuadro N 4 y Grfico N 4 se muestra un resumen de
los niveles de madurez obtenidos por los asesores y directores de la
alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco.
115
CUADRO N 4
Nivel de Madurez de los asesores y directores de la alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco
Nivel de Madurez
Frecuencia(f)
Porcentaje(p)
M2
9.09%
M2/3
9.09%
M3
63.64%
M3/4
18.18%
Totales
11
100%
Fuente: Rojas, Yajaira(1998)
Grfico N 3
Nivel de Madurez
M3/4
18%
M2
9%
M2/3
9%
M2
M2/3
M3
M3/4
M3
64%
116
Estos resultados indican, que el nivel de madurez M3:

moderado alto obtuvo el mayor valor (f=7, p=63.64%), seguido
(f=2,p=18.18%) por M3/4: combinacin entre moderado alto y alto y
finalmente M2: bajo moderado y M2/3: combinacin de bajo
moderado y moderado alto. Segn Hersey y Blanchard, para este
nivel de madurez, los seguidores tienen la capacidad y son
competentes en las tareas que se les asignan, pero no se
encuentran motivados a hacer lo que el lder desea. Esta
desmotivacin se debe frecuentemente a su falta de confianza o
inseguridad.
En consecuencia,
el lder necesita entablar una
comunicacin bidireccional, lder seguidor y seguidor lder, con

el objeto de ayudar a los seguidores a usar las habilidades que ya
poseen y adoptar una conducta E3 segn lo indica la matriz de
datos diseada por Hersey y Blanchard y mencionada en las bases
tericas, este estilo se caracteriza por baja tarea y alta conducta de
relacin.
ESTILO DE LIDERAZGO DEL ALCALDE Y LA MADUREZ DE
LOS ASESORES Y DIRECTORES.
Con el objeto de mostrar la relacin entre el estilo de liderazgo
situacional y el nivel de madurez de los seguidores se consideraron
los resultados obtenidos en los objetivos anteriores para plasmarlos
en la figura que se presenta a continuacin.
117
Es as como, de acuerdo a Hersey y Blanchard (1982), Durant y Reister

(1985) y Domguez (1993), adems de
considerar los resultados obtenidos en
los dos objetivos anteriores, se deduce que, el estilo de liderazgo usado por el
lder, Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco, E3: Participar,
se corresponde
con el nivel de madurez de los asesores y directores,
M3: moderado-
alto.(Vase figura N 6).
Figura N 6
Estilo de Liderazgo y nivel de madurez de la alta direccin de la
Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
uente: Adaptado de Hersey y Blanchar. Management of Organizacional.1982.P152. En Robbins,Stepen.

Comportamiento Organizacional.1994. P.394.
118
Esto afecta positivamente a los tres actores del mbito municipal: al

municipio, a las autoridades y a la comunidad, reseados en los antecedentes
de esta investigacin.
El municipio se ver afectado positivamente por cuanto Alcalde,
asesores y directores trabajaran cohesionadamente para prestar un servicio
que satisfaga las necesidades y aspiraciones de la comunidad, segn lo
sealado por la LORM (art. 36,37 y 38).
Con el objeto de cumplir con su funcin de control y fiscalizacin,

establecida en el ordinal 16 de la LORM(art. 76), las autoridades pueden contar
con un grupo de asesores y directores cuyo nivel de madurez es M3: moderado
alto, caracterizado porque las personas estn capacitadas para realizar cada
una las tareas inherentes a su rea.
La LORM dedica su Ttulo X a la participacin de la comunidad en la
gestin de los asuntos locales, esta participacin puede ser ejercida por los
ciudadanos en forma individual o por medio de las asociaciones de vecinos,
ante
los
diferentes
niveles
del
gobierno.
Con
el
objeto
atender
estos
requerimientos de la comunidad en su rol de colaboradores de la gestin

municipal, la Alcalda puede ofrecer un personal capacitado y competente,
exhibiendo un nivel de madurez M3: moderado alto.
En conclusin corresponde al Alcalde, a los asesores y directores de

la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco tratar de establecer mecanismos
de
trabajo
que
dinamicen
las
operaciones,
mediante
conexiones
interdependientes entre los distintos componentes: municipio, autoridades y

comunidad para el logro de los objetivos planteados.
119
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en esta investigacin permiten

concluir lo siguiente:
De acuerdo al planteamiento del primer objetivo referido a,
detectar el estilo de liderazgo que ejerce el Alcalde del municipio
Andrs Eloy Blanco-Sanare en el estado Lara, se encontr que el
perfil de liderazgo predominante era el E3: Participar con un
41.67%, seguido de E4: Delegar con un 33.33%, luego E2:
Persuadir 16.67% y E1: Mandar con un 8.33% cada uno. Estos
resultados indican que el Alcalde del municipio Andrs Eloy
Blanco, acta segn el estilo E3, caracterizado de baja conducta
de tarea y alta conducta de relacin, es decir, se preocupa por
las tareas y por el aspecto socioemocional, sin perder el control
sobre la toma de decisiones y dirigiendo el logro de los objetivos
prefijados. Esto implica que, el Alcalde tiene la habilidad de
adaptar su estilo de liderazgo a la situacin que se le presente,
pero utiliza la conducta de participacin en la mayora de ellas.
Como segundo objetivo se plante detectar los tipos de madurez

en
presentes
la Alta Direccin, indicando los resultados que el nivel de madurez M3:
120
moderado alto obtuvo el mayor porcentaje, 63.63%, seguida de la

combinacin M3/4: moderado alto, alto con 18.18% y los niveles M2: bajo
- moderado y la combinacin M2/3: bajo moderado y moderado - alto con
un 9.09%, no encontrndose presente el tipo M1: bajo. Estos resultados
indican que la percepcin que tiene el lder de los asesores y directores es a
considerarlos con un nivel de madurez M3: moderado alto, es decir un grupo
maduro. Con relacin a las funciones gerenciales evaluadas: planificacin,
organizacin y ejecucin, obtuvieron la mayor
calificacin del nivel de madurez,
puntuacin(8) en la escala de
traducindose en ventaja para el
municipio, por cuanto los objetivos que se proyectan tienen su apoyo dentro
de la organizacin ya que existe personal capacitado y competente para
ejecutarlos.
El tercer objetivo fue contrastar la bondad de ajuste del Modelo de

liderazgo situacional de Hersey-Blanchard para demostrar si el
estilo de liderazgo del Alcalde est acorde con la madurez de los
seguidores, resultando que el estilo de liderazgo E3: Participar
est acorde con el nivel de madurez de los seguidores M3:
moderado alto.
De los tres puntos anteriores se infiere que, la Alcalda del
municipio Andrs Eloy Blanco muestra un estilo de liderazgo que se
adapta a la situacin gerencial que se le presente, caracterizado
igual como lo seal
Rosales (1994), por ser participativo (E3) y
tomar las decisiones en forma conjunta con sus asesores y

directores, esta participacin se les permite por cuanto ellos poseen
un nivel de madurez moderado alto(M3) igualmente caracterizados
121
por su capacidad y competencia en el rea que les corresponde.

Este perfil que exhibe el lder, asesores y directores resulta til al
gobierno local en su tarea de trazar los objetivos que permitan
elevar la eficiencia y productividad de la organizacin.
Finalmente,
el
debilidades de los
Alcalde
debe
conocer
las
fortalezas
asesores y directores para determinar la
conducta que debe adoptar, en aras de mostrar mayores saldos

positivos como resultado de su gestin.
RECOMENDACIONES
En atencin a los resultados de la presente investigacin, se

plantean las siguientes recomendaciones:
Segn los preceptos sealados por Hersey y Blanchard (1982) y
de acuerdo con los resultados obtenidos, los lideres que
reorientan su estilo de liderazgo entre Participar y Delegar
adems se consideren las sugerencias y proposiciones de los

seguidores maduros, contribuyen a estimular su creatividad y
eficiencia personal y en consecuencia se producirn cambios
positivos en el mbito municipal.
122
A fin de mejorar la gestin en la alcalda, corresponde al lder

mantener o estimular el crecimiento del nivel de madurez de los
seguidores, mediante una comunicacin bidireccional entre el
lder y los seguidores. Esto resultar beneficioso para el logro de
los objetivos de la organizacin, con criterio de eficiencia y
efectividad.
Formular un plan estratgico en el rea de formacin de los
seguidores, con el objeto de incrementar su capacidad de
rendimiento y en definitiva, entrenarlos como ganadores, segn lo
sealado por Hersey y Blanchard (1982).
En virtud de lo extenso e interesante del tema municipal, esta
investigacin se limit a los objetivos planteados, pero los
resultados arrojaron una gran cantidad de informacin que
pudiera retomarse en una futura ocasin para realizar un anlisis
mas profundo
Se sugiere evaluar peridicamente el estilo de liderazgo y el nivel
de madurez de los seguidores y en consecuencia aplicar los
correctivos necesarios con el objeto de que la Alcalda
incremente los niveles de prestacin de servicio sealados por la
LORM (art 36, 37 y 38).
123
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128
ANEXOS
129
ANEXO A
Medicin de la efectividad y grado de adaptacin del Alcalde

del municipio Andrs Eloy Blanco (Lead-Self)
130
Nombre: ________________________________________________________
Fecha: /____/____/____/
Nivel de Instruccin:
______________________________________
_________
Ttulo que posee:
______________________________________
____________
Municipio:______________________________
Estado: ___________________
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD Y
GRADO DE ADAPTACION DE UN LIDER (LEAD-SELF)
PROPOSITO
Obtener una percepcin de su conducta como Alcalde de municipio Andrs Eloy Blanco
INSTRUCCIONES
131
A continuacin se le presentan doce (12) situaciones. Considere que est

involucrado en cada una de ellas. Piense lo que usted hara en cada circunstancia. Luego
coloque un crculo en la letra de la alternativa que considere describira mejor su conducta
en la situacin presentada. Seleccione una sola alternativa.
No responda a las preguntas como si ellas formaran parte de un examen o en trminos

de lo que usted piensa que un lder o gerente debera hacer. Responda en la forma cmo ha
actuado en el pasado en situaciones similares a las sealadas, o en la manera como actuara si
enfrentara las situaciones descritas.
Cuando lea cada situacin, interprete los

conceptos claves de acuerdo con el ambiente o
situacin
en
los
que
piensa
ms
frecuentemente de si mismo, asumiendo un

papel de liderazgo. Por ejemplo, cuando una
pregunta se refiere a subordinados, si usted
piensa que su conducta corresponde a la de un
gerente municipal, entonces piense en los
directores como subordinados. No cambie su
marco
situacional
pregunta a otra.
de
referencia
de
una
132
Responda las preguntas secuencialmente,

es decir, responde la pregunta N 1 antes de
responder la N 2 y as sucesivamente. No
gaste mucho tiempo, conteste a cada pregunta
de acuerdo con la situacin real de su trabajo.
No de marcha atrs, mantenga su respuesta
original.
133
ANEXO B
134
Escala de madurez de los asesores y directores de la Alcalda del municipio

Andrs Eloy Blanco. Forma de evaluacin del Alcalde
135
ESCALA DE MADUREZ
Evaluacin del Alcalde del Municipio Andrs
Eloy Blanco a los asesores y directores.
PROPOSITO
El propsito de esta forma de clasificacin
es el ayudarlo a determinar la madurez de los
asesores y directores que trabajan para usted.
La madurez, se refiere a la habilidad y voluntad
de los asesores y directores para dirigir su
conducta
cuando
trabajan
en
una
responsabilidad u objetivo particular. Habilidad

y voluntad son mencionadas como madurez en
el
trabajo
respectivamente.
madurez
psicolgia,
136
Ya que el nivel de madurez de una persona

depender del objetivo particular, su tarea
como Alcalde ser la de proveer percepciones
de la madurez de los asesores y directores al
desarrollar cada uno de los principales objetivos
de trabajo.
Antes de llenar la forma de evaluacin,
recuerde sus interacciones en el pasado con
esa persona, en especial lo referente a la
calidad
de
trabajo
actitudes
personal.
INSTRUCCIONES
de
dicha
137
Escriba el nombre del director, nivel de

instruccin, ttulo, unidad administrativa y fecha.
A continuacin haga lo siguiente:
1. En la parte superior del instrumento se
presentan cinco (05) funciones gerenciales:
planificacin, organizacin, ejecucin, control
y coordinacin; realizadas por el director en la
organizacin que usted dirige.
138
2. En
cada
una
de
las
cinco
funciones
gerenciales y tomando en cuenta las cinco

variables
de
madurez
en
el
trabajo
psicolgica, clasifique al asesor o director en

cada una de las dimensiones, usando la
siguiente escala de ocho (08) puntos.
ALTA
8
7
BAJA
M4
MODERADA
5
M3
M2
M1
Sus calificaciones debern ser colocadas

en la parte izquierda del instrumento destinado
139
para cada una de las funciones gerenciales.

Para dar significado a sus calificaciones en la
dimensin
ejemplificada
respectiva,
con
los
cada
cuatros
una
niveles
est
de
madurez: M4: alta madurez (8 - 7), M3:

moderada alta (6 - 5), M2: moderada baja (4
3) y M1 baja ( 2 1).
Asegrese de anotar las calificaciones de
sus percepciones de los asesores y directores
en relacin con el desarrollo de las funciones
gerenciales.
Una vez que haya evaluado al director en
cada una de las funciones gerenciales en
relacin con madurez en el trabajo y madurez
140
psicolgica, coloque los totales en los espacios

destinados para ello.
141
ANEXO C
Conocimientos del Alcalde, asesores y directores

de la alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
142
Conocimientos del Alcalde, asesores y directores de la alcalda del municipio

Andrs Eloy Blanco
Alcalde, asesores y directores
Nivel de Instruccin
Tcnico
Ttulo
superior
Alcalde
Universitario
Agroindustrial
Relaciones Pblicas
Diversificado
Bachiller en Ciencias
Tcnico
superior
Personal
universitario
Recursos Humanos
Cronista
Diversificado
Bachiller Docente
General
Diversificado
Servicios Administrativos
Universitario
Economista
Servicios Pblicos
Diversificado
Bachiller Docente
Hacienda
Universitario
Lic. en Administracin
Catastro
Universitario
Ingeniera
Ingeniera Municipal
Universitario
Ingeniero
Turismo
Universitario
Ingeniera
OPDC
Diversificado
143
ANEXO D
Resultados del cuestionario Medicin de efectividad y grado de adaptacin del

Alcalde del municipio Andrs Eloy Blanco (Lead- Self)
144
Resultados del cuestionario Medicin de efectividad y grado de adaptacin del

lder Lead- Self
A l t e n a t i v a s
Situac
iones
1
E1
E2
E3
E4
E3
6
7
E4
E2
145
E3
E3
10
E4
11
E3
12
E4
146
ANEXO
E
Resultados del cuestionario Escala de Madurez de los asesores y directores

de la Alcalda del municipio Andrs Eloy Blanco
Forma de Evaluacin del Alcalde

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ESTILO DE LIDERAZGO PREVALECIENTE EN LA ALTA DIRECCION DE

LA ALCALDA DEL MUNICIPIO ANDRES ELOY BLANCO - ESTADO LARA

YAJAIRA ISAURA ROJAS BOLLANO

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

ESTILO DE LIDERAZGO PREVALECIENTE EN LA ALTA DIRECCION DE

Yajaira Isaura Rojas Bollano

Trabajo de Grado presentado para optar al

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Barquisimeto, julio de 1998

ESTILO DE LIDERAZGO PREVALECIENTE EN LA ALTA DIRECCION DE

de los subordinados segn la percepcin del Alcalde se midi utilizando el

los objetivos siguientes: 1) Detectar el estilo de liderazgo que ejerce el Alcalde

E3 caracterizado por baja tarea y alto

soporte. 2) El grado de madurez presente en la mayora de los subordinados,

Planteamiento del problema .........................................

Justificacin e importancia de la investigacin .............

Objetivos de la investigacin ........................................

Bases tericas ..............................................................

Tipo de investigacin .................................................

Poblacin y muestra ..................................................

Tcnicas de Recoleccin de Datos............................

Validez y confiabilidad de los instrumentos................

Caractersticas generales de la Poblacin.................

Estilo de liderazgo del Alcalde ..................................

Nivel de madurez de la Alta Direccin.......................

Estilo de liderazgo del Alcalde y la madurez de los

Medicin de la efectividad y grado de adaptacin del Alcalde del

Escala de madurez de los asesores y directores de la Alcalda del

Conocimiento del Alcalde, asesores y directores de la Alcalda del

Resultados del cuestionario Medicin de la efectividad y grado de

Resultados del cuestionario Escala de madurez de los asesores y

Estilos bsicos de liderazgo...........................................

Modelo de Liderazgo situacional....................................

1 Resumen del nivel de instruccin del Alcalde,

2 Estilo de liderazgo del Alcalde del municipio Andrs

3 Valores estadsticos del nivel de madurez de los

4 Niveles de madurez de los asesores y directores de

1 Nivel de instruccin de la poblacin................................

2 Estilo de Liderazgo del Alcalde del Municipio Andrs

considerablemente en el alcance de los objetivos de las Alcaldas

profesionales con los institucionales. En consecuencia, la finalidad

es de tipo descriptiva, con trabajo de

campo. Se utiliz la Medicin de la Efectividad y Grado de

pormenorizada del problema, la justificacin, los objetivos y la

investigacin, poblacin y muestra y tcnicas de recoleccin de

la eleccin directa y secreta de los Alcaldes, como mxima

competencias y se crean los Comits de Planificacin y

descentralizacin (FIDES) con el objeto de financiar proyectos

y de liderazgo de las entidades

pblicas sobre el manejo de organizaciones y desarrollar la

ms esperanzadora de los cambios que el poder local requiere

Rutilio Colmenrez, Alcalde del municipio Andrs Eloy

Al respecto, Rosales(1994) reporta que en Amrica Latina

simplemente con poner en prctica un recetario que aparecera en

seguidor, seguidor-lder?, Participan los seguidores, en la toma

poder as, determinar el estilo de liderazgo

En Venezuela, desde el ao 1984, comienza un proceso de

Entre los aspectos que justifican acometer la investigacin

A la gerencia, para comprender los modos de hacer ms

A la sociedad en general, con el objeto de divulgar el

Andrs Eloy Blanco - Estado Lara de acuerdo al enfoque

terico de Hersey y Blanchard.

Detectar el estilo de liderazgo que ejerce el Alcalde del municipio