Taller de Habilidades Directivas

Martinez Allende Carlos

4RV45

NOMBRE DEL ALUMNO:

Lara Osorio Andrs Santiago

Taller de Habildiades Directivas

TABLE OF CONTENTS

Los valores como base rectora en el desarrollo humano............3

La tica y la responsabilidad social como pilar determinante en
las organizaciones..................................................................5
A travs de que principios y acciones se pueden desarrollar y
lograr un liderazgo con un enfoque humanista......................8
Que actitudes y acciones se debe desarrollar para lograr una
excelencia y Calidad total en el mbito empresarial.............11
Que acciones se deben poner en prctica para lograr una
motivacin con un enfoque humano.......................................14
Conclusiones......................................................................... 17
Bibliografa........................................................................... 18

LOS VALORES COMO BASE RECTORA EN EL DESARROLLO

HUMANO
Incorporar valores en nuestro desarrollo nos permitir ser ms
autnomos en nuestras elecciones como seres humanos, culturales y
sociales. Los valores son la oportunidad de elegir vivir y desarrollarnos
acorde a nuestro propsito existencial, profesional con rumbo propio,
posibilitndonos un elenco de alternativas para vivir una vida plena, con
sentido coherente con quines somos. Estos dirigen nuestros
comportamientos y afectan a nuestra experiencia profesional y esfuerzo
con nuestros retos personales, a la vez que con los resultados que
aportamos a la organizacin.
Hablar de valores en nuestros equipos de colaboradores es saber otorgar
un peso diferente segn cada individuo en funcin de lo que decidimos
priorizar o conceder cada uno, desde el aporte de resultados y
satisfaccin

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

El acelerado avance cientfico y

tecnolgico genera nuevas
complejidades en las organizaciones y
sistemas productivos, las cuales
producen transformaciones en todos
los mbitos y sectores de la sociedad,
originando un cambio social y cultural
irreversible. Costumbres arraigadas
se debilitan, normas y modelos de
conductas se transforman con relativa
celeridad hacia nuevas relaciones
sociales que es preciso afrontar con
valores y actitudes que den respuesta
al cambio orientndolo hacia el
progreso humano.
De lo anterior se deduce que la
universidad tiene que formar un
profesional con capacidad para enfrentar el reto de la poca
contempornea, con conocimientos cientficos y tcnicos idneos,
portador de valores humanos para un ptimo desempeo como miembro
de la sociedad, con una proyeccin vivencial y laboral que combine las
competencias laborales con las cualidades personales.
La educacin en valores en la Educacin Superior debe encaminarse
fundamentalmente a la formacin y al desarrollo de valores
profesionales, entendidos stos como los valores humanos
contextualizados y orientados hacia la profesin. Sus significados se
relacionan con los requerimientos universales y los particulares de la
profesin. Constituyen rasgos de la personalidad profesional y
contribuyen a definir una concepcin integral del ejercicio de la
profesin.
La educacin en valores en la formacin profesional es el proceso de
humanizar e intencionar lo social de la profesin en las competencias
profesionales. Significa desarrollar la personalidad profesional integral,
mediante la modelacin del ejercicio profesional en el proceso docente y
en toda la vida universitaria para el desarrollo de los futuros modos de
actuacin profesionales.
Para ello el modelo o aspiracin de competencias y actitudes
profesionales debe estar definido y debe tener un carcter
Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

pluridimensional, que abarca las siguientes dimensiones a desarrollar:

intelectual, tcnica, tica, esttica, poltica y otras segn la profesin, y
de otros factores a considerar.
Algunas de las razones que justifican la educacin en valores en la
formacin profesional son:

La imagen que de la ciencia y

de la tecnologa existe en los
futuros profesionales, que vara
segn las concepciones y
paradigmas con que se
interpreten y comprendan
dichos procesos, producto de
los contenidos de la carrera:
conocimientos, enfoques,
habilidades, relaciones, comportamientos de los
docentes, estilos y maneras de determinar y solucionar
problemas de la vida universitaria en general.
La adaptacin de los diseos curriculares de las carreras
a los cambios cientfico-tecnolgicos y sociales, y su
reflejo en los objetos y de los modos de actuacin de los
futuros profesionales.

LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO PILAR

DETERMINANTE EN LAS ORGANIZACIONES

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Toda empresa funciona como parte de un sistema interactivo

de relaciones con los individuos y los grupos de la sociedad.
tica empresarial son los principios y normas que determina la
conducta aceptable en las empresas.
Responsabilidad social es la obligacin que tiene una empresa
de optimizar su impacto positivo y minimizar su efecto
negativo en la sociedad.
Funcin de la tica en las empresas
Genera confianza entre los individuos en las relaciones
empresariales, lo cual valida y promueve la buena fe en
dichas relaciones.
Mejoramiento del comportamiento tico en las
empresas
Este se da mediante los cdigos de tica de las empresas que
estos no son ms que reglas y normas formalizadas en que se
describe que espera una compaa de sus empleados.
Cuestiones de responsabilidad social: estas han
constituido una fuerte preocupacin para muchas empresas
de diversos pases del mundo. Desde el siglo XVII, los
administradores de empresas han considerado entre sus
prcticas administrativas el realizar donaciones a diferentes
instituciones sociales estas se clasifican en responsabilidad
social tradicional y nueva responsabilidad social.
Responsabilidad social tradicional:
En esta la empresa invierte en un programa aparte, no
relacionado con el giro de la empresa
- se realiza en su gran mayora a travs de donativos
- la empresa diversifica los donativos en diferentes
actividades sociales
Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Nueva responsabilidad social:

En esta la empresa integra los conceptos de responsabilidad
social a la plantacin estratgica de la misma.
- generalmente se ve reflejada desde su definicin de misin
- es fundamento del desarrollo de un cdigo de tica para la
organizacin.
Se cree firmemente que las personas pueden alterar la tica
existente en las empresas y por ende la percepcin de la
misma, pero, en realidad, son las personas quienes deben
ajustarse a los cdigos de tica predominante de la
organizacin que los contrata y los cuales no les han de ser
ajenos porque, es obvio, que se han de sentir identificadas
con ella si mostraron inters por ingresar en esa organizacin
en particular.
Los empleados o colaboradores poseen su propia visin del
mundo, expectativas y valores, pero estos elementos han de
tender a coincidir con los que posee el ambiente laboral si se
desea trabajar en armona y por un bien comn, por tanto, no
puede imaginarse que sern los colaboradores quienes
marcarn la pauta en relacin a las expresiones ticas de la
empresa, pues es sta la que debe establecer la lnea a seguir
y procurar que se siga a cabalidad.
Las expresiones ticas de la empresa dependern de los
valores que sta posea y manifieste, si tales valores son
contrarios a los que el colaborador posee le ser
prcticamente imposible ajustarse a los aspectos ticos
esperados, por lo tanto, ser responsabilidad de la empresa
comprobar la coincidencia de valores y expectativas de sus
candidatos antes de la contratacin y ser responsabilidad de
los aspirantes determinar si los mismos se ajustan a los
propios y por lo tanto pueden ser respetados y modelados sin

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

que ello genere conflictos de ninguna ndole. Para ello existe

la coestima.
El otro aspecto es que las
empresas no se crean para
beneficiar a la sociedad, o
por lo menos no las
mercantiles, por lo tanto la
"responsabilidad social"
tampoco ha de ser vista
como una obligacin ni
como parte del cdigo de
tica de las empresas. La responsabilidad social surge de la
evolucin del pensamiento humano y con el la aceptacin de
que todos estamos interconectados y relacionados y que, por
lo tanto, no hay nada que se realice, ninguna accin
independiente, que no afecte al colectivo.
Una vez que se llega a ese nivel de conciencia las actividades
que se realizan en una empresa estn orientadas a generar
utilidad econmica y de impacto social a travs del bienestar
de sus trabajadores y los aportes que, de manera voluntaria
ofrezca a la comunidad. Pero la verdadera "responsabilidad
social" no se decreta ni se impone, tales acciones lo que
originan son desviaciones en el concepto y su ejecucin.
Obligar a travs de una norma a realizar actividades de apoyo
a las comunidades, al deporte, expresiones culturales y/o
educativas, la generacin de becas o ayudas, no puede
considerarse como una genuina expresin de responsabilidad
social, es simplemente el cumplimiento de la exigencia
legislativa, de la accin impositiva de la ley cuyo irrespeto
generar sanciones. Hacerlo porque la ley lo exige es como
quien siendo padre cuida a su hijo porque as lo expresa el
cdigo civil y no porque entiende percibe y comprende que el
xito y el bienestar de su progenitor es tambin el suyo.
Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

La empresa mostrar una verdadera madurez organizacional

cuando, independientemente de la norma, procure
expresiones que faciliten el desarrollo, esparcimiento,
crecimiento y bienestar de quienes hacen vida laboral en ella
y de aquellos que estn presentes en su entorno inmediato y
ms all.
No es lo mismo mantener un parque porque con ello se
cumple con la norma y las erogaciones que ello suscite
puedan ser deducidas de impuesto. Si se quiere sembrar un
rbol, cuidar un espacio, otorgar una beca, ha de hacerse
porque el impacto que ello generar contribuir a poseer una
sociedad ms justa, evolucionada, equilibrada y plena. Porque
con ello se construir el futuro. No porque la ley obliga a ello.
As mismo la responsabilidad social no necesariamente
mostrar una conducta tica implcita, pues hay empresas
cuyo ejercicio o actividad pueden apreciarse como no ticos
(aquellas cuyo desecho atenta contra el ambiente, la moral y
las buenas costumbres o la salud) y sin embargo el aporte que
transfieren a la sociedad es de alto impacto, y lo mismo
ocurre a la inversa.

A TRAVS DE QUE PRINCIPIOS Y ACCIONES SE PUEDEN

DESARROLLAR Y LOGRAR UN LIDERAZGO CON UN ENFOQUE
HUMANISTA
El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa
es una comunidad de personas. La empresa gira en torno a la
realidad persona. La empresa laconstituyen,
fundamentalmente, personas. El liderazgo se ejerce desde la
persona y va dirigido hacia las personas. Este principio tan
sencillo de explicitar y tan complicado de llevar a la prctica
es el que fundamenta el liderazgo humanista. La raz de la
empresa son las personas que la integran.
Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

El liderazgo humanista est fundamentado en la persona.

Spaemann7 seala una definicin de persona muy reveladora
porque resalta lo comn en todas las personas y, al mismo
tiempo, lo particular que hay en cada una. Afirma Spaemann:
Ser persona es realizar la esencia humana con total
novedad. Entre lo comn y lo particular, est la realizacin, el
cmo se constituye la persona. La empresa en su manera de
proceder, tambin, se hace de una manera determinada. Un
anlisis detallado, desde la empresa, de cmo se realiza la
actividad, nos indica el modelo antropolgico de la misma.
La empresa es una realidad humana, creada por el hombre y
para el desarrollo de los hombres sea una comunidad, una
sociedad o un pas. Anunciado el principio se analizar, a
continuacin, las caractersticas y procedimientos del
liderazgo humanista.
De hecho, se presenta la prctica de un liderazgo humanista
en cinco caractersticas y en siete claves para su concrecin.
El liderazgo humanista: cinco caractersticas

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

La primera caracterstica tiene en cuenta que el liderazgo lo

ejercen personas, de carne y hueso. La creencia de que los
lderes son personas fuera de lo normal es errnea. Al
contrario, los lderes son personas, absolutamente, normales.
En todo caso,hacen su trabajo
de una manera extraordinaria, es decir, en su trabajo
se
salen de lo habitual. La
posibilidad de ejercer el
liderazgo entra dentro de las
capacidades del ser persona.
Cualquier persona por el hecho
de serlo tiene la potencialidad
de convertirse en lder. Como
sealan Kouzes y Posner8 la gente normal ordinary people
pueden llegar a ser lderes. Y argumentan su posicin porque
entienden que el liderazgo es un conjunto de prcticas
observables y que se pueden aprender.
Si se entiende que el liderazgo es, tambin, un proceso
susceptible de aprendizaje, se pone al alcance de aquellas
personas que sientan la vocacin o con la fuerza de voluntad
suficiente para llegar a ser lderes.
Los buenos lderes conocen sus cualidades como personas,
por tanto, tienen un alto grado de autoconocimiento.
Goleman, Boyatzis y McKee refirindose al resonant
leadership, al liderazgo que genera resonancia dentro de la
empresa desde la inteligencia emocional, concretan el
autoconocimiento en cuatro propiedades. La primera, como
self-awarenes (autoconciencia); la segunda, es el selfmanagment (autogestin o autodireccin); el tercer dominio
es el autoconocimiento que implica social awareness o
empathy (empata) y la cuarta caracterstica, es
relationship management (la gestin/ direccin relacional).

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Bennis lo define de una manera ms directa, los lderes se

conocen a s mismos. Comprenden bien sus debilidades y
fortalezas. En su accin directiva ponen en funcionamiento
sus fortalezas y buscan en otras personas o en equipos el
complemento para sus limitaciones. De hecho, se rodean de
personas que cubren sus limitaciones.
La segunda particularidad del liderazgo humanista es la
capacidad de ensear a los dems. El lder humanista es
pedagogo, educa a los dems. La metodologa que emplea es
doble. Por un lado, la ms elocuente: el ejemplo. La
importancia de los hechos, de los comportamientos por
encima de las palabras aunque stas no sean desdeables. El
liderazgo humanista se ejerce desde el ejemplo constante y
diario. El ejemplo, a corto y largo, genera credibilidad y
confianza, aspectos fundamentales para que los dems
aprecien el valor de las acciones humanas.

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

La tercera cualidad es su capacidad

para ilusionar a la gente. Se podra
hablar de motivacin vinculada al
liderazgo y, en este sentido, la
aportacin de Cardona me parece
muy acertada y sugerente porque
establece un paralelismo entre
motivacin y liderazgo. Como han
escrito, recientemente, Boyatzis,
Mckee y Goleman despertar, de
nuevo, la pasin por el trabajo es, sin duda, importante. Pero
para el liderazgo humanista hay un reto mayor: dotar de
sentido al trabajo de los dems. El liderazgo humanista
procura sentido al trabajo de las personas en la empresa. La
definicin de lder de Prez-Lpez es la del lder humanista:
Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su
gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal
profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que
no sea atacar los sntomas que el enfermo le dice que tiene.
La cuarta caracterstica es su capacidad de cambio. El
liderazgo sea humanista viene asociado con el cambio.
Liderazgo y cambio son realidades, intrnsecamente, unidas.
El liderazgo lleva en s el cambio. Tiene explicacin
antropolgica. El hombre es strictu sensu un ser dinmico,
en constante movimiento. El hombre o mujer de empresa
por su misma actividad, es dinmico. La ausencia de
dinamismo en cualquier persona lleva a cierto
anquilosamiento. Evidentemente, el movimiento tiene que ser
con sentido o en una direccin. As, se ejerce la libertad
condicin especficamente humana. El cambio es, pues,
inherente a la condicin humana. Se cambia para avanzarse,
mejorar para, ir hacia delante, para crecer.

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Finalmente, la quinta cualidad es que el lder humanista se

sabe prescindible. Llegado el momento trabaja por su
prescindibilidad. Es persona, por tanto, se sabe prescindible.
Prepara a fondo a aquella persona o personas que puedan
relevarle. Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de
este modo.

QUE ACTITUDES Y ACCIONES SE DEBE DESARROLLAR PARA

LOGRAR UNA EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL EN EL MBITO
EMPRESARIAL

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia,

un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el
cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s,
sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una mquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que
se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es
aqu, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor
capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con
mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de
manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar
como ejemplos las siguientes:

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms

alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la
direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo
bien a la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los mbitos de
la organizacin, logrando resultados integrales excelentes
planificados.
Para qu sirve un sistema de excelencia empresarial?

Para organizar y dirigir TODAS las reas hacia la

excelencia.
Para evaluar regularmente la excelencia de la
organizacin.
Para adoptar estrategias y acciones de mejora
continua.
Para la mejora continua de la EFICACIA de la organizacin
(entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse
anticipadamente a los cambios del entorno para lograr
RESULTADOS EXCELENTES que den satisfaccin a todos los
implicados con la organizacin).

Cmo se puede lograr la excelencia empresarial?

La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a
travs de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo
EFQM.
La filosofa de la excelencia empresarial consiste en conseguir
unos resultados excelentes, en relacin con los resultados
Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

clave de la organizacin, los resultados en sus clientes, los

resultados en sus personas y los resultados en la sociedad.
Estos se logran a travs de un liderazgo que dirija e impulse la
poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las
alianzas y los recursos y los procesos.
Los fundamentos de la excelencia empresarial son los
siguientes:
Orientacin al cliente:
Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen en relacin los
objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se
investigan cuestiones de fidelizacin.
Liderazgo o coherencia en los Objetivos:
Se definen Visin y Misin y se alinean la poltica, las personas
y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.
Gestin por procesos y hechos:
Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados
y se utilizan datos e informacin comparativos para establecer
objetivos ambiciosos.
Desarrollo e implicacin de las personas:
Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para
resolver problemas.
Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos:
Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora y se
extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito.
Desarrollo de Alianzas:

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores y se

reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se
han identificado los parteners externos clave.

Responsabilidad Social:
Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y
normativos, existe una implicacin activa en la sociedad y
las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre
ellas.

QUE ACCIONES SE DEBEN PONER EN PRCTICA PARA LOGRAR

UNA MOTIVACIN CON UN ENFOQUE HUMANO

La perspectiva humanista, sobre la motivacin, se desprende

de los planteamientos de Maslow, en el sentido de que dicho
proceso se relaciona con las necesidades humanas; segn lo
cual la necesidad es lo que mueve al sujeto hacia
determinada conducta y que algunas necesidades son ms
imperiosas y por ende deben satisfacerse primero.
En otras palabras, de acuerdo con la perspectiva humanista,
las necesidades son el desencadenante de la motivacin y lo
que conduce al sujeto a la accin. Segn esto, en ausencia de
necesidad no tendra ocasin la motivacin. Claro est que,
para los humanistas, difcilmente un ser humano puede
satisfacer completamente sus necesidades y, adems, las
necesidades establecen una jerarqua en las necesidades
tienden a hacerse ms complejas de satisfacer.

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Es lo que sugiere Maslow cuando propone su jerarqua de

necesidades humanas, segn la cual las necesidades
humanas deben atenderse de acuerdo con la siguiente
secuencia:

1. Necesidades fisiolgicas
2. Necesidades de
seguridad
3.Necesidades de amor y
pertenencia
4. Necesidades de estima
5. Necesidades de autorrealizacin

Por ejemplo, segn el punto de vista de Maslow, los individuos

primero deben atender su necesidad de alimentacin antes
que su necesidad de logros.

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

Jerarqua de necesidades de Maslow. (Tomado de Santrock, p.

416)
La idea de que las necesidades humanas tienen un orden
jerrquico es bastante atractiva. La teora de Maslow estimula
la discusin sobre el orden de los motivos en la vida de los
estudiantes y los maestros. Sin embargo, no todos estn de
acuerdo con el orden que plantea este autor. Por ejemplo,
para algunos estudiantes las necesidades cognoscitivas
pueden ser ms fundamentales que las de estima. Otros
alumnos podran cubrir sus necesidades cognoscitivas, incluso
si no han vivido el amor y la pertenencia.
En tercer lugar se encuentra la perspectiva cognoscitiva,
segn la cual son los pensamientos y los razonamientos lo
que determinan la motivacin. Para esta perspectiva, la
importancia de los incentivos es secundaria a la eleccin que
racionalmente realiza el sujeto.
Para ilustrar la discusin basta con llamar la atencin sobre la
conducta moral. Una conducta que el sujeto considere
impropia o inmoral, puede ser evadida y rechazada aun en
presencia de un muy generoso estmulo. Cuntas personas
han rechazado la posibilidad de ganar mucho dinero cuando
ello significa poner en peligro la integridad de otras personas
o los mismos principios morales.
De este modo, mientras la perspectiva conductista considera
que la motivacin de los sujetos es consecuencia de los
incentivos externos, los cognoscitivistas consideran que no se
le debe dar tanta importancia a ese tipo de "presiones". La
perspectiva cognoscitiva considera que la motivacin deviene
de la comprensin del individuo del valor de la accin que ha
de desarrollar. Por ejemplo, muchos estudiantes no se sienten
motivados hacia las matemticas, porque para ellos no es
claro el modo como les puede ayudar en la vida la raz

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

cuadrada, los casos de factorizacin o la teora de conjuntos.

En cambio, el mismo estudiante puede sentirse muy motivado
hacia las clases de informtica porque reconoce en ellas una
opcin de diversin, de comunicacin con los amigos y de
informacin sobre aspectos que son de su inters.
Finalmente se encuentra la perspectiva social de la
motivacin. Segn esta perspectiva la motivacin encuentra
su razn de ser en la necesidad de afiliacin y relacin con los
dems. La evidencia es que en la mayora de los casos las
personas prefieren asistir a eventos en los que se encontrar
rodeado de otras personas que quedarse en la casa
descansando, sin ms actividad que esa. Aun cuando las
condiciones no lo permiten, el sujeto busca alternativas que lo
mantengan conectado a los dems: usan el telfono o la
internet, ven la televisin o leen un libro.
La afiliacin y la relacin social estn determinada por unos
mediadores, tales como el
lenguaje, el vestuario, las
prcticas cotidianas y el mismo
estatus. De tal manera que, el
sujeto, al estar enfrentado
permanentemente a su
necesidad de vnculo y relacin
con sus semejantes se ve
motivado (movido) a actuar en
diferentes espacios y
quehaceres y as garantizar esas relaciones que requiere. Esto
explicara por qu algunas prcticas escolares, como la
educacin fsica y el recreo, donde se privilegia la relacin
social, son vvidas por los estudiantes con mayor motivacin.

CONCLUSIONES

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

La comunicacin en una organizacin es de gran

importancia, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es
ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores
resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se
tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume
en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento.
La actividad humana se desarrolla a travs de la
comunicacin, al relacionarnos con los individuos o grupos
que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las
relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de
comunicacin han evolucionado para adecuarse al nivel de
avance y dificultad de estas relaciones.
"La comunicacin propicia la coordinacin de actividades
entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita
el alcance de metas fijas."
En la actividad laboral, de acuerdo con las
investigaciones, el 80% de los empleados que fallan lo hace
porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la
comunicacin, los individuos que integran la organizacin
logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores
resultados respecto a su actividad.

BIBLIOGRAFA

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45

Taller de Habildiades Directivas

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-deorganigramas/#ixzz2sCoZrkEi.
http://www.gestiopolis.com
http://revistalabarra.com
Estrategias de Negocios
Alberto Montoya Palacios.
Editorial Norma.
Los Negocios logicos en el cambio
Octavio avila montes de oca
Editorial express
2da edicion revisada ao 2005
269 paginas
Administracion de Negocios
Virgilio Torres Morales
Editorial grupo patria
1ra edicion 2011
271 paginas.

Lara Osorio Andrs Santiago

Grupo 4RV45