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ECONOMA

Dov Seidman: No se pueden separar los temas de negocios de lo


personal
El experto en gestin sita la cultura empresarial como principal diferencia competitiva
AMANDA MARS
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Economa

Madrid

11 NOV 2014 - 13:21 CET

Dov Seidman

Conciliacin laboral

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Cultura empresarial

Responsabilidad corporativa

Gestin empresarial

Empresas

Condiciones trabajo

Trabajo

Dov Seidman, a la izquierda, junto al presidente de Prisa, Juan Luis Cebrin. / B. PREZ

"Noesnadapersonal,solonegocios"es
unadelasfrasesmsclebresdeEl
Padrinoyvenaaexplicarquebuena
partedeloscrmenesytrapazasdelos
Corleoneyotrasfamiliasdelamafiano
obedecanaanimosidadespersonales,
quesimplementeeraelmodode
funcionamientodeesasuertedesu
peculiarindustria.Peroelcapitalismo
entendidodeestemodoyanoesposible,
segnhadefendidohoyDovSeidman,un
expertointernacionalengestinde
empresas."Hoyyanopodemosseparar
elmundodelosnegociosdelopersonal,
ahoraestnfusionadosytodoenlos

negociossehaconvertidoenpersonal".
Seidman,autordelbestsellerHow.Porqucmohacemoslascosassignificatanto,hamantenido
unacharlaconelpresidentedePrisa,JuanLuisCebrin,sobrenuevosmodelosdegestin
organizadaporlaEscuelaElTalentodeCincoDasypatrocinadaporelBancoSabadell.Enel
debate,elexpertoestadounidenseadviertedequeenunmundoglobalizadoytransversallos
productosyserviciosquelasempresasofrecentienecadavezmenosmargenparadiferenciarse,
automticamentepuedencopiarse,demodoque"laculturadelaempresaeselmayorvalor
diferencialquesepuedetener".
Elgurreniegadequelasempresasoelcapitalismoseaesencialmente
amoralesydefiendeelpapeldelaticaenlaorganizacindelas
compaas.Unabuenaculturadeempresa,basadaenlaconfianzayelcompromiso,favorecela
innovacinyelprogreso,explica.Hayejemplosprcticasdeestafilosofa,comoelqueharelatado
Seidman:enunvueloaLasVegas,unatripulantedecabinadepasajerosdeSouthwestAirlines
sugirialospasajerosque,siantesdeabandonarelavinalaterrizar,dejabanelcinturnde
seguridadcruzadosobreelasiento,tendranbuenasuerteeneljuego.Esolibrabaalosempleadosde
hacerlo.Lagenteriylohizo.Labromaahorrabaseisminutosdetiempoalacompaa.
"Ellanopidipermisoparagastaresabromaylahizoporquesesentasegura,confianza,ynotema
quenadieningnempleadoreportarasobreuncomportamientonoadecuado.Demodoquefue
creativaymejoreltratodesuempresaconlosclientes",explicaSeidman,quien,noobstante,
reconocequeestetipodecomportamientossonunaexcepcin.
Laculturaempresarialdebeavanzarhaciaunmodelodeautogobernanza,asujuicio,frenteaotros
tresmodelos:anarquaycarenciadeleyes,obedienciaciegaysumisininformada.
Elexperto,quefundhace20aoslaconsultoraLRN,especializadaencambiarlasculturadelas
empresassobrelabasedevalores,expusodatosdesalentadoressobreelcompromisodelos
trabajadoresconlosproyectosalosquesededican:sietedecada10empleados,dijo,afirmanno

sentirseinvolucradosenloquehacen."Nosolohayunacrisisdeempleo,comoocurreenestepas,
sinoquetambinhayunacrisisdecarreras,lagentenosientequeestnconstruyendosucarrera
profesionalconloquehace".
Losvalores,latica,segnelpresidentedeLRN,debentrasladarsedeformaefectivaalos
comportamientodecadaunodelosmiembrosdeunaempresayestos"supondrnlaventaja
competitivadeesafirma,yaquetodolodemspuedecopiarse".
Unproblemaparalasempresasquequierenhacerlascosasdeformatica,apuntCebrin,esla
presindelosmercados,quetienenpocapacienciaconlosresultadosysufijacineselcortoplazo.
ParaSeidman,anteesatensin,lascompaasdebenresponderconunadobleactitud,lademostrar
resistenciaalcortoplazoperoconelfocoenelcrecimiento,"algoquelasmquinasnosoncapacesde
hacer,peroloshumanosstienenesadoblecualidad".Aunas,admiti,"losmercadosansonun
granproblemaporquesolopiensanenelcortoplazo".
Elautortambinabordelproblemadelacorrupcin,queestraselparolasegundamayor
preocupacindelosespaoles,yrecalclanecesidaddecambiarlacultura:premiarel
comportamientoconvaloresypenalizarlocontrario,msalldelcumplimientodelasnormas.Asu
juicio,lasreglasdesempeanunpapelperonosonsuficientesparacambiarunacultura,un
procesoqueadmitiquerequiereaosyquesuponeunatransformacintotaldelmododehacerlas
cosas.

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