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SISTEMAS DE MEJORA
1. INTRODUCCIN
Ya hemos llegado a la fase en la que tenemos nuestros procesos diseados y
conocemos herramientas de calidad que nos servirn de apoyo en diferentes
aplicaciones. En esta Unidad vamos a revisar diferentes sistemas de mejora para
nuestros procesos y en consecuencia para la organizacin en general.
La mejora continua, proceso constante y progresivo de introduccin de mejoras
en la organizacin, est basada en la gestin de la calidad. Como parte de esta
gestin, se implementan los sistemas de mejora. En esta Unidad revisaremos los
siguientes: Planificacin estratgica, modelos de calidad, sistemas de gestin de
la calidad, direccin por objetivos, crculos de calidad y auditoras.
Cada organizacin, de acuerdo a su realidad, puede implementar una o varias
de ellas. Sin embargo, existe un sistema, el cual tambin ser revisado en esta
Unidad, que es diferente a los mencionadas anteriormente. Se trata de la
Reingeniera. La reingeniera, significa empezar de nuevo, inventar nuevos
enfoques de la estructura del proceso que tendr poca o ninguna semejanza con
los de pocas anteriores.
Con la descripcin de cada uno de estos sistemas, usted podr evaluar cules
podran ser implementadas con xito en su organizacin. Para cualquiera de
ellas, se requiere fundamentalmente el trabajo en equipo, y usted podra tener la
oportunidad de formar parte de alguno de ellos.
2. OBJETIVOS
Identificar los principales sistemas de mejora usados actualmente en muchas
organizaciones como parte de su gestin.
Diferenciar los sistemas de mejora continua con la reingeniera.
Evaluar que sistema es ms apropiado a la realidad actual de su
organizacin para su aplicacin.
Analizar los principios en los que se basa la mejora continua.
3. CONTENIDO DE CURSO
En las Unidades anteriores hemos realizado el diseo de los procesos de nuestra
organizacin y aplicado algunas herramientas para la mejora de dichos
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procesos. Estas herramientas nos van a ser tiles cuando pongamos en marcha
diferentes sistemas para asegurar que obtenemos mejoras en nuestros procesos.
Qu sistemas pondras en marcha en tu organizacin para asegurar que se
obtienen mejoras?
A continuacin, citamos algunos ejemplos:
Planificacin estratgica
Modelos de calidad
Sistemas de gestin de la calidad
Direccin por objetivos
Crculos de Calidad
Auditoras
3.1.
Planificacin estratgica
La planificacin se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales
se fijan los objetivos y se determinan las lneas de accin ms apropiadas
para alcanzarlos. El proceso de planificacin es dinmico y envuelve a
muchas variables que hay que tener en cuenta y hay que interrelacionar
al ensamblar todas las piezas que integran el plan. El resultado de este
proceso es un plan escrito que debera tener una amplia difusin en la
organizacin, utilizndola para orientar las conductas, tomar decisiones
y calificar la calidad de los resultados que se obtengan.
Misin
Valores de la
organizacin
Planificacin
Metas
Objetivos
Figura N 1
Por qu es necesario planificar?
56
Figura N 2
En una organizacin de alto rendimiento, la planificacin estratgica
nunca termina. La organizacin est formulando una nueva estrategia o
est poniendo en prctica la estrategia vigente, evaluando los avances
realizados y revisando los procesos segn se requiera.
El caso que leers a continuacin, cuyo autor es P.
Crosby, relata una de sus experiencias relativas a la
gestin estratgica:
En cierta ocasin tuve en mi Departamento una lnea de fabricacin que
produca carretes para equipos telefnicos. Durante muchos aos se
haba mantenido un nivel de defectos del 4% en esta lnea. Se aceptaba
en la Compaa este porcentaje como si fuera del estndar mundial. No
logr que se hiciera algo para disminuir ese porcentaje. Ms adelante
tuve la oportunidad de nombrar a un nuevo jefe para esa operacin.
Eleg a un ingeniero elctrico joven, sin ninguna experiencia en el rea.
_ Hemos de lograr llegar al nivel de cero defectos en las bobinas _, le dije.
_ ste es el estndar mundial _. _ Muy bien _ , respondi, y puso manos
a la obra identificando las causas especficas de los defectos. Organiz a
su personal creando un equipo que mejor el manipuleo del material, el
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MedioAmbiente
Ambiente
Medio
Misin
Misin
Metas
Metas
Estrategias
Estrategias
Operativas
Operativas
Figura N 3
o El medio ambiente: Toda estrategia, plan o finalidad referentes al
futuro se inician con una evaluacin de la situacin de la empresa.
Un anlisis minucioso de la situacin requiere prestar atencin a:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (ver Anlisis
DAFO, en Unidad II).
o La misin: La misin de una organizacin es su razn de ser, el
propsito fundamental al que est destinada a servir. Responde a la
pregunta cul es el propsito de la organizacin? Toda empresa
existe para lograr algo y, para mantener centrado su punto de mira a
lo largo del tiempo en este algo, toda empresa necesita una finalidad.
La exposicin de la misin proporciona al personal de la
organizacin, orientacin y comprensin del sentido de su actividad.
o Metas estratgicas: La misin de una empresa ha de expresarse o
reducirse a metas significativas que especifican ms concretamente
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Modelos de calidad
Entre los ms conocidos podemos destacar a los modelos que dan origen
a los Premios de Calidad; por ejemplo el Modelo Malcolm Baldrige
(Estados Unidos de Norte Amrica) y el Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial (EFQM). Ambos son muy similares entre s, y a partir de
ellos, varios de los pases que cuentan con un premio nacional a la
calidad, han elaborado su modelo de calidad.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es patrocinado por la
EFQM. La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, fue
creada en 1988 por los presidentes de catorce empresas importantes
europeas. Actualmente cuenta con ms de 600 miembros, desde
pequeas empresas hasta grandes multinacionales.
El modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a
conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su
funcionamiento. Este modelo es base del Premio Europeo de la Calidad.
El concepto fundamental de este modelo es la autoevaluacin, basado en
un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la
organizacin usando como gua los criterios del modelo.
La utilizacin sistemtica y peridica del modelo permite el
establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos, las
metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Su aplicacin se basa en la
comprensin profunda del modelo y la evaluacin de la situacin de la
organizacin en cada una de sus reas.
Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (criterios del 6 al 9),
representan lo que la organizacin consigue en cada uno de sus actores
(clientes, empleados, sociedad y accionistas); y los Agentes (criterios del
1 al 5), son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las
causas de los resultados.
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Cuadro N 01
Criterios Agentes
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos, productos y servicios
Criterios Resultados
6. Resultados en los clientes
7. Resultados en las personas
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
Figura N 4
Nuestro pas cuenta con un modelo elaborado en base al Malcolm
Baldrige. El Premio Nacional a la Calidad es otorgado por el Comit de
Gestin de la Calidad y est diseado para ayudar a las organizaciones a
llevar a cabo procesos de autoevaluacin, postular al Premio y para
retroalimentar a los postulantes.
Marco general del modelo de excelencia en la gestin
Figura N 5
60
3.3.
61
Gestin de
los recursos
Entradas
Realizacin
del producto
Salidas
Salidas
Producto
Figura N 5
3.4.
62
Figura N 6
La direccin por objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y
cuantificar los resultados del trabajo de nuestra organizacin, ya que esto
nos permite una retroalimentacin del proceso, desde la base hasta la
Direccin. Para esto se hace necesario tener bien definido los objetivos
organizacionales e individuales, determinar las reas clave y establecer
los mtodos para medir los resultados del cumplimiento de estos
objetivos.
La direccin por objetivos presenta las siguientes caractersticas:
o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
o Establecimiento de objetivos para cada departamento o funcin.
o Interrelacin de los objetivos departamentales.
o Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis
en la medicin y el control.
o Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
o Participacin activa de la alta direccin.
Tras identificar misiones y objetivos estratgicos, comienza la
elaboracin de los objetivos de compromiso, los que pueden ser de tres
tipos:
63
Figura N 7
Los principales criterios para formular objetivos son:
o Aceptabilidad: Los objetivos deben establecerse en base al consenso,
para lo cual la comunicacin y participacin en su formulacin son
elementos imprescindibles.
o Precisin: Los objetivos deben ser precisos, tanto en cantidad como en
calidad, tiempo y costes.
o Viabilidad: No debe ser muy alta (por su efecto a no realizarlo), ni
muy baja (por su efecto desistimulante).
Figura N 8
La aplicacin de la direccin por objetivos en una organizacin, trae
consigo los beneficios que se describen a continuacin:
Beneficios para el subordinado:
64
Figura N 9
65
66
Meta
90
de Adecuada
ejecucin
presupuestarios propios
Meta
de
los
procesos
Crculos de calidad
Los crculos de calidad son equipos de cuatro a doce personas que
desempean papeles similares y que provienen de la misma rea de
trabajo. Estas personas se renen voluntariamente y en forma peridica
para identificar y analizar problemas y elaborar soluciones para los
mismos. Posteriormente estas soluciones son presentadas a la alta
direccin para su evaluacin y aprobacin.
67
Figura N 10
3.5.1.
3.5.2.
Figura N 11
68
3.5.3.
Funciones
o
o
o
o
o
o
o
3.5.4.
Participacin voluntaria
El personal ejercer libre voluntad para ser miembros de los
crculos de calidad, o dejar de pertenecer, si as lo prefieren.
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Entrenamiento
Los coordinadores, facilitadores e integrantes del crculo
tienen que estar entrenados en tcnicas de trabajo en equipo,
solucin de problemas, presentaciones, etc.
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Reconocimiento
A los crculos no se les paga directamente por sus soluciones,
pero la direccin debe tomar medidas para recompensarlos,
por ejemplo:
o Artculos en los boletines o revistas de la empresa.
o Publicacin en el peridico mural de fotografas de la
presentacin del Crculo exponiendo su trabajo ante
la alta direccin.
o Asistencia del grupo a conferencias
o Visitas a otros crculos de otras empresas.
o Acontecimientos especiales, etc.
Figura N 12
2.
3.
71
Auditoras
La auditoria es un proceso sistemtico, independiente y documentado,
realizado con el fin de obtener evidencias y evaluarlas de manera
objetiva para determinar cmo se estn cumpliendo los procesos,
documentos y en general el sistema de calidad.
De esta definicin pueden deducirse los principales objetivos que se
buscan al realizar una auditora de calidad:
o Determinar si los documentos de calidad (manual, procedimientos,
instrucciones, registros, otros) cumplen los requisitos especificados
de la norma.
o Verificar si estos documentos estn implementados.
o Verificar si las personas que estn realizando las tareas comprenden y
siguen las instrucciones descritas en estos procedimientos.
o Evaluar las necesidades de mejoras en el sistema o acciones
correctivas para el mantenimiento del sistema.
Uno de los principales problemas de la auditora es asegurarse de que el
auditor no vea la auditora como un ejercicio tendiente a criticar el
trabajo del auditado. Una auditora no debe ser una verificacin
realizada de sorpresa o una actividad considerada secreta. Por el
contrario, debe ser realizada en forma planificada y documentada. Con
objetivos muy bien definidos y cuya metodologa es comunicada a los
posibles auditados. Se debe buscar esto como una forma de evitar los
temores y el recelo de que las auditoras son actividades realizadas para
sealar culpables. Tener presente que la auditora es aplicada a un
sistema y no a una persona.
Figura N 13
72
Proveedor
Organizacin
Cliente
Figura N 14
Proveedor
Organizacin
Cliente
Figura N 15
73
Proveedor
Organizacin
Cliente
Organismo Certificador
Figura N 16
3.6.1.
Atributos de un Auditor
Un auditor requiere habilidades, como por ejemplo:
o Perceptibilidad; la habilidad de captar rpidamente el
problema, pero sin llegar a conclusiones apresuradas.
o Enfoque disciplinado; la habilidad de enfocar los
problemas lgica y sistemticamente y de definir los
lmites de responsabilidad para el rea de
investigacin.
o Habilidades sociales; la habilidad de comunicarse y
trabajar con personas de todos los niveles, desde el
personal de operaciones hasta los altos ejecutivos, y
mantener el control a travs de numerosas
entrevistas.
74
Figura N 17
75
Figura N 18
3.6.2.
Gestin de la auditora
El proceso de Auditora puede dividirse en las siguientes etapas:
Planificacin, ejecucin y seguimiento.
Planificacin
La etapa de planificacin incluye los siguientes puntos:
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LISTAS DE VERIFICACIN
.......................
..............................................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.......................
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.......................
.........................
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..
..
..
1
2
.
3
.
4
.
5
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6
.
7
.
8
.
.
PLAN DE AUDITORA
P
N
...................
...................
..
x
...................
..
x
...................
..
x
...................
..
x
...................
..
x
...................
..
x
...................
..
x
..
x
Figura N 19
Ejecucin
La ejecucin de la Auditora puede ser dividida en 4 sub
etapas: reunin de apertura, realizacin de la Auditora,
revisin de los resultados y reunin de cierre.
o Reunin de Apertura
La Auditora en las instalaciones de la organizacin
comienza con una reunin introductoria, donde el
Auditor lder ejecuta la siguiente agenda:
Presenta al equipo, confirma la razn de la auditora y su
alcance, confirma la norma a ser usada, discute el
itinerario, explica cmo sern reportadas las no
conformidades y cmo sern clasificados (mayor, menor,
observacin), explica la confidencialidad, explica la
necesidad de una reunin de cierre.
o Realizacin
Tener en cuenta las siguientes consideraciones:
La auditora debe ser conducida de una manera
espontnea y no a travs de preguntas cruzadas o
entrando en el ejercicio pregunta respuesta. Donde sea
posible, las preguntas relacionadas al sistema y a los
procedimientos relevantes deben ser dirigidas en una
77
Figura N 20
78
o Reunin de Cierre
Despus de la revisin de los resultados, los Auditores
deben presentar sus conclusiones a las reas auditadas y
aclarar cualquier duda. El objetivo bsico de la reunin
de cierre es asegurar que el auditado tenga una
comprensin total de los resultados de la auditora. El
Auditor lder debe:
Presentar un breve resumen del alcance, objetivo y
mtodo aplicado en la auditoria; explicar todas las
observaciones y No Conformidades detectadas y sus
evidencias objetivas; dar al auditado la oportunidad de
explicar cualquier informacin discrepante obtenida
durante la auditoria; obtener del auditado los mtodos
para corregir las desviaciones encontradas y el tiempo
necesario para la implementacin de las acciones
correctivas. No es obligatorio que las acciones correctivas
y el tiempo para su implementacin sean definidos en la
reunin de cierre. El auditado es responsable de definir e
implementar las acciones correctivas.
Se debe definir el plazo para la entrega del informe final
de la auditora. El informe debe ser preciso ya que ser la
base para las auditoras posteriores. El Informe debiera
incluir: Datos generales de la organizacin, objetivo y
alcance de la auditora, plan de auditora, documentacin
de referencia, identificacin de auditores y auditados,
detalle de los hallazgos, como fortalezas, observaciones y
no conformidades (pudiendo incluir las copias de las
evidencias).
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Evidencias Objetivas
Seguimiento
La Direccin de la organizacin o actividad auditada es
responsable de investigar las causas de la No Conformidad,
determinar y programar la implementacin de las acciones
correctivas. Tras implementar la solucin y, habiendo
aguardado un tiempo prudente en que sta opera, se debe
proceder a revisar nuevamente la operacin para asegurar
que las medidas hayan sido efectivas.
Las actividades de seguimiento pueden ser desarrolladas a
travs de una comunicacin escrita, una auditora de
seguimiento u otro medio adecuado. A la comprobacin de
que determinada accin correctiva fue verificada y aceptada
por el auditor lder con respecto a su implementacin, se le
denomina CIERRE y normalmente se hace en el mismo
reporte de No Conformidad.
3.6.3.
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Tmese unos minutos para anotar que falencias le parece a usted que
podra detectar un auditor especializado si hiciera una auditora de los
procesos principales de la organizacin donde labora. Analice las
posibles causas de dichas falencias o desviaciones. Sea preciso.
3.7.
81
3.8.
Reingeniera
Hasta el momento, solo hemos hecho referencias a sistemas relacionados
con la Mejora Continua. Pero que ocurre cuando:
La competencia tiene un proceso sensiblemente superior al nuestro, en
costes, eficacia, tiempos, etc.?
No cumplimos regularmente los requerimientos del mercado o de los
clientes?
Los clientes no estn satisfechos, porque no cubrimos sus expectativas?
El mercado ha evolucionado rpidamente y nosotros no?
En estos casos y en muchos otros, debemos considerar cambiar
drsticamente las formas de hacer. En otras palabras, debemos hacer
una reingeniera del proceso.
La Reingeniera significa un cambio esencial en el modo de trabajar de
una organizacin para lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad,
coste, calidad, cuota de mercado y rendimiento de la inversin.
Reingeniera =
Empezar de
nuevo
qu cambiar?
En vez de
en qu
mejorar?
Figura N 22
Reingeniera significa abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez. Mediante la reingeniera, las
actividades se volvern a disear. Este rediseo debe significar para la
empresa un cambio que le otorgue a los clientes lo que desean, cmo y
cundo lo quieran y a un precio competitivo.
Cuando el cambio
interdependientes:
o
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es
beneficioso,
se
presentan
tres
factores
o
o
3.8.1.
Principios de la reingeniera
Las ideas de la reingeniera se pueden resumir en los siguientes
principios:
Cambio enrgico
Si un cambio radical no lo hacemos con fuerza, lo lgico es
que no tenga xito. La implantacin del cambio debe ser, en
muchos casos, de golpe y rotundo. Es recomendable hacer
una prueba piloto y a veces una duplicidad del proceso.
Cultura de cambio
La organizacin debe asumir cambios en los procesos,
organigramas, funciones y misiones de manera que se
puedan llevar a cabo los cambios requeridos, sin conflictos en
la motivacin y satisfaccin de los empleados. Es
recomendable un curso de capacitacin referido al cambio,
dirigido a todo el personal.
83
3.8.2.
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Definicin de objetivos.
Definir las necesidades estratgicas del negocio.
Definir las necesidades del cliente.
Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a
participar en el proyecto).
Trazar un mapa global del modelo del negocio /
mapeo sub-procesos.
Discernir lmites.
Aprobacin del comit directivo.
Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo.
Elaborar el plan del proyecto.
Preparar organizaciones para el cambio.
Innovacin
o
o
o
o
Implantacin
o
o
o
o
o
o
o
Evaluacin
o Reconocer el cambio.
o Administracin de la empresa en la que se aplicara
Reingeniera.
o Administracin del aspecto humano.
o Mantener el cambio.
4. RESUMEN
Las organizaciones aplican diferentes modalidades para obtener mejoras. En
esta Unidad hemos revisado las ms comunes: planificacin estratgica,
modelos de calidad, sistemas de gestin de la calidad, direccin por objetivos,
crculos de calidad y auditoras.
La planificacin estratgica es el proceso para el planteamiento de metas de la
organizacin y la determinacin de estrategias adecuadas para alcanzar dichas
metas.
Los modelos de calidad que en muchos casos dan origen a los Premios de
Calidad en diferentes pases, tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a
conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Cada organizacin que quiera adoptar el modelo, se autoevala respecto a los
criterios presentados por ste.
En nuestro medio, son varias las organizaciones que han optado por la
implantacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO
serie 9000. Dichas organizaciones son auditadas peridicamente por un
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