MAPA DE ACTORES (IDENTIFICACIN Y

ABORDAJE DE LA RESISTENCIA AL
CAMBIO)

Curso:
Programa Acadmico:
Profesor:
Perodo Acadmico:
Estudiante:

Cultura Micropoltica
Magster en Gestin y Direccin Educacional
Luis Navarro

2do. semestre, ao 2014

Jess Lora

Introduccin
El establecimiento San Alberto Hurtado pertenece a la Red Fe y Alegra
Chile. Por su carcter de vulnerabilidad constituye un contexto privilegiado
para el desarrollo de micropolticas. La iniciativa de cambio que est siendo
implementa, busca acompaar y ofrecer condiciones para reducir la
desercin escolar. En este excelente escenario se pretende implicar a todos
sus actores, ya sea de manera activa o no; con el objetivo de dedicar tiempo
y

energa

un

determinado

asunto

intensin

de

cambio.

Consiguientemente, identificar dnde se encuentran los intereses en juego y

cmo se aceptan la toma decisiones.

1. iniciativa de cambio
La iniciativa de cambio consiste en la creacin de un equipo psicosocial.
Esta se Intensiona como una propuesta que recoge los acuerdos, a partir del
sentir, los valores y las creencias y las inquietudes del establecimiento (Cf.
Hobbit, 2004).
El objetivo del equipo busca reducir la desercin escolar. Este equipo est
formado por tres profesionales y centra su atencin en un proceso de
acompaamiento psicopedaggico a tres niveles. Primero, una asistente
social encargada de dar seguimiento a las familias, su condicin social y
problemticas familiares. Segundo, una psicloga encarga de acompaar y
derivar los casos. Tercero, una encargada de convivencia escolar, cuyo
papel es crear las condiciones para que los espacio de recreo sean
entretenidos y sanos. Tambin, en la actualidad hay una voluntaria que
realiza un diagnstico sobre la convivencia escolar, de lo cual se espera
arroje informacin para la implementacin de cambios sustanciales que
influyan en la convivencia psicopedaggica de los alumnos. En fin el
objetivo principal pretende crear escenarios micropolticos de cambio que
contribuyan a ofrecer ambientes favorable, dentro y fuera del colegio que
permitan el desarrollo de una buena y sana convivencia.

Cf. Gonzlez, M T. (2003): Las relaciones micropolticas, En Gonzlez, M T.

(Coord.): Organizacin y Gestin de Centros Escolares. Madrid: Pearson Educacin.
P. 134.

2. Mapa de actores

3. Caracterizando a los actores de cambio

a) Actores claves
En el proceso de identificacin de los actores claves, nos encontramos con
cuatro2.

Primero. Fe y Alegra que como institucin aporta los recursos humanos y

econmicos para la implementacin del proyecto.

Segundo. El rector del colegio, actor que podramos caracterizar con

legitimidad y capacidad de liderazgo dentro del establecimiento.

Tercero. El Jefe Tcnico, que en la prctica media, acompaan y gestiona

el funcionamiento de los procesos relacionales entre los distintos actores.
Entre estos tres actores mencionados existe una relacin de vnculos y
lazos de confianza. Creemos que el tiempo, la formacin explican la
identificacin, tanto del rector como del jefe tcnico con el proyecto

Importante decir, que la calificacin del mapa de actores fue hecha desde la visin del equipo de cambio.

educativo, permitiendo que haya un relacionamiento en relacin y hacer

las cosas.

Cuarto. El equipo psicosocial que acompaa y genera las condiciones

reales en el campo de trabajo. Este mantiene, tanto con el director, como
con el jefe tcnico una relacin de vnculos estrechos de intercambio de
informacin. Esto le permite que el trabajo vaya desarrollndose de
manera articulada y en ambientes de confianza.
a) Actores primarios

Como actores principales se identifican tres grupos de actores principales.

Primero. Los coordinadores de los tres ciclos, cuya funcin consiste en

coordinar el funcionamiento de los procesos pedaggicos de cada ciclo.
El nivel de relacionamiento entre ellos, se representamos como alianzas
normadas por vnculos institucionales. Sus propsitos tienden a ser
ambiguos, abierto y mltiples interpretaciones y no constituyen a priori
un elemento estable (Gonzlez, M T., 2003, p. 132). Por otro lado,
desde el equipo psicosocial se percibe, con tres de estos, una relacin de
vnculos estrechos que permita el desenvolvimiento del trabajo con los
alumnos. Con un cuarto hay una relacin tensa e interrumpida, por lo
cual, para que fluyan

los acuerdos,

en ocasiones

es la figura

intermediaria del jefe tcnico o directamente con el rector. Esto lo

explicaremos ms adelante3.

Segundo. Las familias, en calidad de responsables los padres y

apoderados, podra decirse que mantienen con el colegio una relacin
institucional. Esta acontece en dos formas. Primero, mediante la
convocatoria del establecimiento, sea de manera personal y en la
reunin del encuentro de padres. Y segundo, por la representante del
equipo psicosocial, quien busca establecer con ellos vnculos estrechos y
de confianza en aras de ayudar y de que sus hijos permanecer en el
establecimiento4.

Tercero. El equipo de Pastoral es una instancia de formacin, tanto para

los alumnos, como para los profesores. Su objetivo es formar en el
mbito integral y religioso, manteniendo vivo el carisma y espritu de la
institucin. En cuanto a su relaciona con los actores claves, funcionan en

3
4

Nota: Importante decir que est informacin fue dada por dos integrantes del equipo psicosocial.
Informacin obtenida por la asistente social integrante del equipo psicosocial.

dos direcciones: con el tres primeros actor clave, el vnculo es de

intercambio de informacin e inters comunes. Con el cuarto, o sea, el
equipo psicosocial, el vnculo dbil e informal, no est claramente
definido el trabajo de articulacin entre ellos 5. Esto parece explicarlo una
cierta descoordinacin o articulacin del proyecto, ya que la pastoral es
una instancia que pretende ser transversal a todo el establecimiento.

c) Actores secundarios
Como actores secundarios se encuentran la planilla de profesores. Por lo
acotado de este ejercicio no abordamos el relacionamiento entre ellos. Solo
lo contemplamos desde la perspectiva de cambio; o sea, desde cmo el
equipo psicosocial percibe la relacin de los jefes de ciclo con profesores
.

Primero. En primer ciclo la relacin equipo psicosocial con los profesores,

en

el

plano

de

toma

de

decisiones,

implementaciones

acompaamiento a los alumnos, pasa primero por la coordinadora, que a

su vez, tiene que mediar entre dos grupos de intereses. Con uno, existe
una relacin de vnculos estrechos y de confianza y con otro una relacin
de vnculos dbiles e informales. Siguiendo a Morgan (1986: 135), citado
por Gonzales, parece haber una cierta predisponan en relacin a ciertos
valores o expectativas que encierra ambigedades (Cf. Gonzlez, M T.,
2003, p. 135).

Segundo. En segundo ciclo se percibe entre la coordinadora y los

profesores una relacin vnculos dominantes. Percibimos que existe un
evidente conflicto no abordado. Las decisiones no siempre se toman
siguiendo un proceso en el que, reconocido un problema, se exploran las
alternativas de solucin (Gonzlez, M T., 2003, p. 134). Por tanto, para
que haya coordinacin que gestionen el cambio, el equipo psicosocial
tiene que recurrir a la mediacin del jefe tcnico o finalmente el rector.

Tercero. En el tercer ciclo, la relacin entre el coordinador y los

profesores se desarrolla mediante vnculos estrechos y de confianza. La
toma de decisiones, por consiguiente la planificacin del equipo gestor
de cambio suceden de manera ms amena6.

Informacin obtenida de la coordinadora de pastoral. En relacin al aporte del Departamento de

Pastoral, no est definido el aporte del mismo.
6
Percibimos que esto se explica por grado de identificacin del coordinador con el establecimiento.

b) Actores con capacidad de veto:

Son aquellos con capacidad para coartar e interrumpir el proceso de
cambio. Aqu se identifican los siguientes.

Primer. El director, quien representa a la Red y da seguimiento al

proceso de implementacin de cambio.

Segundo. La coordinadora de segundo ciclo, la cual por tiempo que

lleva en el colegio, por la forma dominante de relacionarse, coarta el
desenvolvimiento de los procesos de cambio.

4. Intereses en juego: qu defienden, quin gana o y

quines pierden.
En cuanto a los intereses en juego, puede decirse lo siguiente. En trmino
generales,

todos

los

actores

del

establecimiento

parecen

compartir

intereses comunes fruto de los acuerdos pactados. Se percibe una

preocupacin para que acontezca un cambio que permita la estabilidad y
baje la desercin escolar. Por otro lado, para que esto suceda, es necesario
tomar decisiones que no siempre satisfacen el inters personal y que
implican ganancias o prdidas.
Desde la perspectiva de quin gana o pierde, podemos constatar en este
ejercicio, siguiendo la lnea de Gonzales, lo siguiente. El sistema escolar no
es un sistema compacto donde todo est coordinado, sino, un sistema
dbilmente articulado, en que cada parte funciona con cierta autonoma,
de modo que en el se solapan mltiples mbitos de intereses, no existe
formas de control directo e inmediato sobre las unidades de la organizacin,
ni sobre la actividad de enseanza, y difcilmente se pueden mantener
coordinadas por simples mecanismos estructurales. (Gonzlez, M T., 2003,
p. 134-35).
En este sentido, mediante el proceso de cambio que despierta el inters de
toda la comunidad educativa, es posible identificar ganancias y prdidas.
Ganan

Gana la institucin, en cuanto que el implemento de cambio disminuye la

desercin escolar.

Ganan los estudiantes, padres y apoderados, en

cuanto que, a la intervencin y la ayuda proporcionada. Ganan los

actores secundarios, en cuanto que, con el cambio experimentan
mejoras sustanciales en sus alumnos. Ganan los coordinadores, en la
medida que el cambio es una instancia de dilogo y resolucin de
conflicto y crear vnculos fuertes y de confianza.
Pierden

Pierden los estudiantes afectados por la interrupcin o implementacin

de cambio. Pierden los coordinadores/profesores que pueden ser
afectados en el involucramiento de nuevas actividades. La interrelacin
entre diferentes intereses y recursos escasos conduce inevitablemente al
conflicto entre individuos y grupos. (Bolman y Deal, 2002, citado por
Mara Teresa).
5. Caracterizando las alianzas o tensiones

Percibimos que en el establecimiento, a pesar de los acuerdos, funcionan

intereses, tanto personales como grupales. Las alianzas o tensiones vistas
desde la perspectiva de cambio deseado en el mapa tienen dos focos.
Identifica un foco de tensin en el primer ciclo. Esta es de carcter
silenciosa. No se expresa, los grupos se relacionan con vnculos dbiles y
mediante la institucionalidad del establecimiento. El cambio parece ir
sucediendo, pero cada profesor individualmente considerado, absorbido
como est por el trabajo cotidiano con sus alumnos, quiz evite entrar en
conflicto con sus compaeros de desempeo o equipo acerca de otros
planteamientos o formas de prctica educativas diferentes a las habituales
(Gonzlez, M T., 2003, p. 137). Las alianzas desde grupo de tensin, por
consiguiente, se expresan en el silencio y la resistencia a nuevas prcticas
que representaran nuevas cargas. En fin, en ocasiones, la coordinadora
toma decisiones que no son consensuadas con este grupo. El grupo, por su
lado, reacciona con posturas que se abstienen y que van mellando la
realizacin, incidiendo en el aprovechamiento de mejoras significativas.
Un segundo foco de tensin se identifica en la coordinadora de segundo
ciclo, cuya capacidad de relacionamiento se desarrolla mediante alianzas y
cooperaciones

instituciones

que

le

aseguran

cierta

estabilidad

permanencia en el cargo. Es de largo tiempo en la institucin, por ende,

cuenta con experiencias acumulas que le acredita un cierto poder. Al mismo

tiempo su capacidad de veto, suele interrumpir acuerdos ya pactados.

Parece verse afectada por un cierto miedo de prdida del liderazgo. Esto
conduce a ciertos aspectos estructurales y estticos del poder que confiere
cierta legitimidad. Por otro lado, ignorar y se resiste pasivamente a ciertos
acuerdos tomados en rgano de decisin importante en el centro.
Baldridge, 1983; Hoyle, 1986; Bardisa, 1997), citado por Gonzlez.

Conclusin
En conclusin, podemos constatar que en el establecimiento existen ciertos
conflictos de intereses que son evidentes y otros no. Percibimos que esto es
conocimiento

de

los

actores

claves.

En

este

sentido,

la

institucin/establecimiento mantiene una cierta lgica interna, que aunque

parece incomprensible a un observador externo (Gonzlez, M T., 2003, p.
138), va permitiendo el desarrollo de los procesos de cambio significativos.
Es por esta razn, que van siendo condiciones de posibilidad que ayudan
generar ambientes favorables para desercin escolar.
Bibliografa
1) Gonzlez, M T. (2003): Las relaciones micropolticas, En Gonzlez,
M T. (Coord.): Organizacin y Gestin de Centros Escolares. Madrid:
Pearson Educacin.