CURSO: MERCADOTECNIA

ALUMNA: JOZELYN SEGURA BARRETO

1020846

REVENUE
MANAGEMENT
Qu es Revenue Management?

Cualquier vendedor de un producto o servicio tiene que enfrentar

algunas decisiones fundamentales relacionadas con el proceso de
venta, entre ellas: cundo vender, a qu precio, y por cunto tiempo.
Todo aquel que alguna vez haya tenido que tomar este tipo de
decisiones conoce el grado de incertidumbre que involucran. Lo que
queremos es vender en el instante en que las condiciones de
mercado son ms favorables, pero si no vendemos ahora, estamos
seguros que s lo haremos en el futuro? Adems, el precio tiene que
ser el correcto: no muy alto, para que existan potenciales
compradores; tampoco muy bajo, para no perder una potencial
ganancia. En un entorno tpico de negocios, es necesario tomar
decisiones an ms complejas, relacionadas con la demanda. Por
ejemplo, cmo puede una compaa segmentar a sus clientes
ofrecindoles diferentes trminos contractuales y condiciones que
exploten los diferentes comportamientos o disponibilidades al
comprar sus productos? Si esta segmentacin es posible, qu precios
debe asignarle a cada segmento? Cmo deben ajustarse estos
precios para cada producto o servicio a travs del tiempo en funcin
de factores estacionales y la evolucin de las ventas? etc. La
disciplina conocida como Revenue Management se encarga de este
tipo de decisiones relacionadas con la demanda, y de los procesos y
sistemas requeridos para implementarlas. Involucra el manejo de la
interfaz de la compaa con el cliente, con el objetivo de incrementar
los ingresos de la misma.
Qu es nuevo en Revenue Management?
En algn sentido, el Revenue Management se ocupa de un problema
antiguo. Todo vendedor en la historia de la humanidad ha enfrentado
decisiones sobre la demanda. Sin embargo, la novedad del Revenue
Management no son las decisiones en s mismas, sino cmo tomarlas.
La verdadera innovacin del Revenue Management es el mtodo de
toma de decisiones, y se caracteriza por la escala y la naturaleza

operacional del control de decisiones. Esto se debe principalmente a

los siguientes factores
1. Avances cientficos en la toma de decisiones: Formulacin de
modelos de demanda, comportamiento de clientes y condiciones
econmicas cuantifican el grado de incertidumbre y restricciones que
enfrentan aquellos que deben tomar decisiones. A su vez, permiten
estimar los parmetros de los modelos, hacer predicciones en funcin
de datos conocidos y optimizar la toma de decisiones sobre cotizacin
y control de ventas.
2. Avances en las tecnologas de informacin: Las computadoras y las
redes de comunicacin automatizan las transacciones, capturan y
guardan grandes cantidades de datos que luego pueden ser
procesados por algoritmos para implementar y automatizar las
decisiones de demanda resultantes. Sin el primero de ellos, no
hubiese sido posible modelar en forma precisa situaciones del mundo
real (y por lo tanto, decisiones en el mundo real). Sin los avances
tecnolgicos, es casi imposible automatizar procesos de este tipo.
Estas dos caractersticas combinadas ofrecen una nueva visin de la
toma de decisiones.

En qu situaciones es posible aplicar Revenue Management?

Una posible respuesta es: en cualquier negocio donde las decisiones
tcticas sobre la demanda son importantes, y existe una cultura
relacionada con la tecnologa y el management que permiten
implementarlo. A continuacin veremos cundo se dan estas
condiciones.

Condiciones para utilizar Revenue Management

Teniendo esta conceptualizacin del problema, podemos obtener una
mirada ms profunda sobre las condiciones que deben darse para que
el Revenue Management sea beneficioso. Estas son:
1. El precio no es una seal de calidad: El Revenue Management se
aplica mejor a productos donde el precio no es un smbolo de status
ni tampoco es seal de su valor. Por ejemplo, consideremos el caso de
las aerolneas. Mientras que las distintas aerolneas se posicionan de
forma diferente en relacin al precio y la calidad, los clientes
generalmente no asocian la tarifa de un ticket de clase turista con la
calidad del vuelo. Por ejemplo, no esperamos tener un mejor vuelo

cuando pagamos $300 extras en un pasaje por haberlo comprado dos

das antes de la fecha de salida.
2. Los clientes son heterogneos: Mientras ms heterogneos son los
clientes, mayor es el potencial de utilizar este factor
estratgicamente para mejorar los ingresos. Los hoteles, al igual que
las aerolneas, proveen un buen ejemplo de esta caracterstica. En un
mismo hotel podemos encontrar huspedes de alto poder adquisitivo
presentes en fechas fijas por viajes de negocios, y turistas de
cronogramas flexibles en busca de opciones ms econmicas.
3. La demanda es variable a travs del tiempo: A medida que se
incrementan las variaciones en la demanda y hay ms incertidumbre
sobre la demanda futura, ms difciles son las decisiones,
aumentando la posibilidad de tomar malas decisiones. En general, en
aquellas industrias donde las decisiones de capacidad y cotizacin
tienen que ser hechas con anterioridad, es de esperar que exista
incertidumbre en la demanda
4. La produccin no es flexible: La inflexibilidad de los productos
genera mayor interaccin entre las decisiones de demanda en
diferentes puntos del tiempo entre diferentes segmentos de
compradores, productos, etc. Nuevamente, la industria hotelera como
las aerolneas son un claro ejemplo de esta condicin, pues la
capacidad es limitada y el costo de operacin es prcticamente fijo.
5. Disponibilidad de datos y sistemas: Esta es una condicin de
implementacin. Para caracterizar el modelo de demanda, es
necesario contar con sistemas que recolecten y procesen la
informacin requerida. En la mayora de las industrias, esta es una
condicin factible de realizar, pero intentar hacerlo en aquellas que
no cuentan con al menos una parte de la infraestructura puede ser
riesgoso. Las grandes cadenas hoteleras disponen de sistemas de
ventas automatizados que garantizan el cumplimiento de esta
condicin. Asimismo las aerolneas disponen de servicios de venta
automatizados desde hace ms de 30 aos.
6. La cultura del management no rechaza a los mtodos cientficos:
sta es una restriccin subjetiva, pero muy importante para poder
aplicar tcnicas como las propuestas por el Revenue Management.
Estas condiciones caracterizan aquellos negocios donde es posible
aplicar Revenue Management, con la posibilidad de obtener buenos
resultados. Vimos que las aerolneas cumplen con todas ellas,
convirtindola en una de las industrias donde ms se aplica este tipo
de tcnicas. Por su parte, la industria hotelera comparte en buena

medida estas caractersticas, razn por la cual, en ella tambin el

Revenue Management se encuentra muy difundido

EJEMPLOS
En un RESTAURANT en la costa argentina, haciendo la reserva y
sentndose en la mesa antes de las 20.30hs, se recibe un 20%
descuento sobre el total de la cuenta. De esta manera el restaurant
consigue tener mesas con comensales en un horario que queda libre
entre el t y la cena, asegurndose una mayor rotacin de
comensales dado que para las 22hs, horario ms demandado, las
mesas se van liberando para ser nuevamente ocupadas. Por lo cual,
aqu el restaurant est consiguiendo que clientes mas sensibles al
precio decidan cenar un rato antes de lo que estn acostumbrados,
pero con un descuentos, y aquellos menos sensibles al precio pueden
disfrutar del restaurant cenando en el horario que acostumbran a
hacerlo.
Otro caso puede ser una PELUQUERIA, donde los sbados da de
mayor demanda, se decidi aumentar los precio de los fines de
semana. De esa manera se logr disponer de ms turnos, y dar
respuesta a aquellas mujeres que trabajan y nicamente pueden ir a
la peluquera el da sbado o domingo. Aquellas mujeres que
disponen de ms tiempo en la semana y, tal vez, no estn dispuesta
a abonar mas por ir el sbado (clientas ms sensibles al precio)
pueden cambiar el fin de semana por la semana. De esta manera la
peluquera logra distribuir mejor su demanda.

NDUSTRIAS ESPECIALMENTE APROPIADAS

Hay muchas industrias en las cuales la oferta est limitada por su
capacidad instalada, la cual no puede ser alterada en el corto plazo.
El caso de las aerolneas como se mencion es el ms maduro en
estas materias, donde los 200 asientos de un avin no pueden
aumentarse a 230 de un da para otro, simplemente porque aument
demanda, y todo asiento no vendido al momento del despegue pasa a
tener valor nulo instantneamente.

Lo mismo ocurre en las industrias hoteleras, de arriendo de autos, de

transporte (terrestre, martimo, y areo) y de cine, entre otras, donde
la oferta es fija. Mecanismos como el de fijacin de precios resultan
muy atractivos para ajustar la demanda a dicha oferta y as optimizar
el objetivo de la compaa.
Mediante la implementacin de RM, estas industrias han
incrementado el margen de contribucin de los productos y servicios;
han podido ajustar la participacin de mercado, y han mejorado la
coordinacin y eficiencia de las decisiones de precio e inventario,
entre varias otras ventajas.
Para una implementacin exitosa de RM en cualquier industria es
esencial contar con: (i) sistemas computacionales de gran escala
capaces de manejar datos en tiempo real, y (ii) modelos de demanda
que permitan interpretar y comprender adecuadamente el
comportamiento de los consumidores.
La industria del retail recin comienza a incursionar en estas tcnicas
de RM, las cuales han probado ser un elemento diferenciador en la
ltima lnea del balance. La dificultad de RM en retail radica en su
gran diversidad de productos y clientes. El desafo es modelar la
demanda considerando simultneamente el ciclo de vida de los
productos y sus interacciones (sustitucin y complementariedad), la
competencia y las polticas de precio e inventari

VISTABELLA GOLF

En los ltimos aos, y debido a la recesin econmica en la que nos

hemos visto envueltos todos los negocios, las oportunidades de
optimizacin de los ingresos, son una de las opciones para poder
mejorar la explotacin de nuestros campos.
Es por ello que vamos a detallar una tcnica ya aplicada con xito en
otros sectores, denominada Revenue Management, con la idea de dar
unas pautas bsicas generales, para el que quiera introducirse en una
herramienta de marketing incipiente y que poco a poco se ir
arraigando en el sector del golf.
Esta tcnica, que al final todos aplicamos en nuestros campos pero de
una forma desordenada, mide, y esta palabra es importante: MIDE, la
optimizacin de los ingresos mediante unos ratios fciles de entender.
Bsicamente se trata de analizar nuestra operacin a fondo, ver su
comportamiento, como se est vendiendo, segmentar nuestros

clientes, analizar el sistema de reservas, revisar dnde se encuentra

el club respecto a la competencia y tomar medidas para que al final
lleguemos a unos resultados que, mes a mes, segmento a segmento,
podamos tener unos indicadores de su efectividad.
Los artculos bajo la denominacin de NOCIONES BSICAS DEL
REVENUE MANAGEMENT EN EL GOLF comienzan con un primer
tema, en el que revisaremos los orgenes del Revenue Management y
analizaremos las variables bsicas de la tcnica.
Por ltimo, antes de entrar en materia, indicar que esta serie de
artculos lo que pretende es despertar el inters de todos los
profesionales de este sector y que, a partir del mismo, cada uno
pueda investigar y avanzar en esta tcnica hasta donde crea
oportuno.
Los orgenes del Revenue Management, se remontan a los aos 70
80 del siglo pasado, en el marco de las lneas areas. Posteriormente
se introdujo en el sector hotelero, de la mano de las grandes cadenas
hoteleras americanas, entre las que destacan Marriot y Hilton.
Existen otros sectores en los que a finales de los 80 en los Estados
Unidos se empez a aplicar, tales como empresas de alquiler de
coches, Hertz y National, empresas de software, de ferrocarril,
manufactureras como Amazon, Coca Cola (mquinas de vending) y en
Espaa en el Corte Ingls (Semana fantstica)
En la industria del golf no hay datos claros de sus orgenes, sin
embargo, al estar muchos campos de golf vinculados a explotaciones
hoteleras, su implantacin ha ido a la par en gran cantidad de casos
con este sector.

EJEMPLO:Marriott Golf, la organizacin de gestin

de golf de Marriott International y uno de las
mayores compaas del mundo de gestin de
resorts de golf, es responsable de administrar
ms de 1,5 millones de salidas de golf cada ao
en ms de 1.000 hoyos de golf
Sin embargo, debido a que la gran mayora de los campos vinculados
a explotaciones hoteleras son campos que no pertenecen a grandes
cadenas, con algunas excepciones, como es el caso Marriot o Meli,
se desconoce hasta qu punto aplican o no el Revenue Management
en estas explotaciones de golf.
Pero en mayor o menor medida se ir introduciendo en Espaa debido
a:

Bsqueda de mayor competitividad

Internacionalizacin del producto golf
Complejidad cada vez mayor del mercado, precios y
condiciones
Necesidad de mejorar los ingresos
Exigencia de los agentes comerciales
Necesidades de comercializacin con hoteles del propio resort
En muchos casos y a veces sin quererlo, la mayora de campos de
golf, con mayor o menor rigor en sus tcnicas, pretenden vender el
producto correcto, al cliente adecuado, al precio exacto, en el
momento preciso y por el canal apropiado
Anlisis de las variables bsicas del Revenue Management
El Revenue Management es un conjunto de
tcnicas que analizan el mercado, el producto, la
demanda e intentan influir en el comportamiento
del consumidor para conseguir maximizar los
beneficios del campo de golf.
El
se
ratios

revenue management
mide a travs de unos
que
hay
que
comparar
en
el
tiempo; pero para
llegar
ah,
tenemos
que
analizar en profundidad todas las variables que afectan al mismo.

El Revenue Management en golf, es la gestin del

campo aplicada para la optimizacin de los
ingresos.
El producto correcto:
Hay que encontrar los productos de golf que mejor se adecuen a las
necesidades y expectativas de los jugadores de golf. Cules son los
que ms se reclaman, en qu cantidad, cules son los ms rentables
para el campo

El cliente adecuado:
Cada cliente es distinto y debemos encontrar el producto y precio que
ms se ajuste a cada tipologa de cliente. Adems, debemos intentar
quedarnos con el cliente de golf que ms nos interese.
Ejemplo:

Jugadores habituales que repiten sus salidas al campo (es decir,

que estn fidelizados) y clientes que vienen una sola vez.
Jugadores que slo compran el green fee VS otros jugadores,
que adems alquilan material, compran artculos y comen en el
restaurante
Jugadores que reservan en grupo, jugadores que acuden a
torneos
La sensibilidad en el precio va a depender del tipo de jugador que
disfruta de las instalaciones de golf

Distribucin de grupos y horarios en un campo de golf

Los mejores horarios deben ser asignados a los clientes ms
interesantes. Por el contrario, los compromisos o clientes en los que
cedemos una alta comisin sobre ventas o descuentos, debemos
intentar asignarlos a los horarios de menor demanda, ya que la
rentabilidad es inferior.

Precio exacto:
Hay diferentes productos y, por lo tanto, debemos vender a distintos
precios. Nuestra misin es encontrar el precio adecuado para cada
uno de dichos productos.
EJEMPLO: El jugador particular, poco habitual,
es menos sensible al precio y reserva su green
fee con menos antelacin que el jugador de
golf de grupo, que es ms sensible al precio y
reserva con antelacin. Para conseguir que los
jugadores particulares reserven, se aplica un
precio si lo hacen con antelacin, pero este
puede subir a medida que se aproxima la
fecha de juego.

Rack Rate
Bar
Descuento
Sociedad
Tour-operador
Socio
Invitado
Momento preciso:
Cundo se produce la venta?
Un campo de golf puede comercializar sus green fees a un precio si
son reservados con antelacin, e incluso disponer de ofertas
especiales, y otro precio diferente si ese servicio es contratado en el
da.
Conocer con antelacin cmo est configurado un horario diario y
cmo queremos venderlo en el tiempo, es la clave para optimizar los
resultados.
Debemos ir rellenando los huecos menos atractivos con anticipacin,
haciendo ofertas, y a medida que pasa el tiempo y vayan entrando
reservas, vender el mejor green fee al mejor precio:

Canal apropiado:
No todos los canales tienen el mismo coste de intermediacin, ni
todos los jugadores ni campos de golf son capaces de llegar a todos
los canales existentes.
Siempre intentaremos desviar las ventas al canal ms econmico
para el campo de golf, al que el jugador tiene acceso.
Los tour-operadores son una opcin de venta y un canal muy
apropiado, dado que comercializan el green fee que mayor margen
les deja, aunque tambin tienen en cuenta otros factores tales como
diseo del campo, nivel de mantenimiento y servicio, etc. Su comisin
ronda entre el 20 y 30% del rack rate.

Las reservas online, nos facilitan la venta de los green fees que nos
cuesta vender y que, a travs de ofertas, las podemos ofrecer en el
mercado por un precio ms econmico para el cliente.