Sistema de gestin de recursos

humanos de la compaa Google

Nombres:Jozelyn Mnica

Apellidos: Segura Barreto

Curso: Administracin de personal

Profesor: Alejandro Alva Fructuoso

Resumen Ejecutivo
Este informe nos explica cmo se lleva a cabo los procesos de seleccin
y los sistemas de gestin en el rea de recursos humanos de la gran
compaa Google.
Google tiene la gran ventaja de recibir miles y miles de curriculums
gracias a los beneficios famosos que brinda a sus empleados y los
reconocimientos que ha recibido por varias publicaciones de ser uno de
los mejores lugares en los EEUU donde trabajar. No obstante, la empresa
an tiene que encontrar maneras de filtrar esas aplicaciones, y tener los
procesos adecuados para seleccionar el personal que va a entrar en la
prestigiosa empresa.
Empecemos con establecer que sin lugar a dudas, las personas
constituyen parte fundamental, y en mi opinin, son el elemento bsico
para el xito empresarial. Podramos tener todo el capital econmico y
financiero disponible, la mejor iniciativa o idea o la mejor patente para
desarrollar el mejor de los negocios, pero como podramos llevar a
cabo una empresa exitosa sin contar con el recurso humano calificado
para ello?
Por otro lado, de la misma manera que se hacen planificaciones para
mejorar el rendimiento de los capitales financieros y de las inversiones,
se deben realizar los esfuerzos para mejorar las destrezas y por tanto
maximizar el desempeo de los recursos humanos para convertirlo en
capital humano, trmino que bsicamente hace referencia a la riqueza
intrnseca que posee una empresa al contar con recursos con niveles o
grados considerables de destrezas, conocimientos y habilidades
especficas (talento) para desempear ciertas labores con efectividad.

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como el

uso deliberado de las personas para ayudar a ganar o mantener la
ventaja de la organizacin frente a la competencia. Una ventaja que
para ser sostenida debe hacerse nfasis en el enfoque de gestin de
Capital Humano, ya que el mismo implica el uso deliberado de las
personas con mayor capacidad o talento para ayudar a los objetivos de
la empresa.
Con estos planteamientos quiero destacar la visin de gestin de Capital
Humano y establecer una diferenciacin sobre la clsica gestin de los
recursos humanos y as poner en perspectiva el caso de Google, que en
la prctica constituye un modelo de gestin muy comentado y difundido
por las innovaciones que plantea.

Anlisis del caso

Esta empresa ha fomentado ms que un modelo de gestin, una cultura
en el tratamiento de sus empleados, que ha sorprendido gratamente a
todos.
La conexin que se plantea entre el concepto de Capital Humano y el
modelo de Google, est basada en las prcticas que la empresa realiza
sobre sus recursos primero estableciendo el nivel de talento que desean
contratar y luego brindado un trato y creando un ambiente laboral para
este talento, imponen ms bien toda una cultura.
Veamos algunos ejemplos de la prctica de gestin humana en Google y
como esta empresa mima :
Reclutamiento
Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenan la prctica
acudir a las universidades para captar posibles talentos que ni
siquiera haban terminado sus carreras, Google ha optado por
dejar a los jvenes terminar su carrera para ser contratados con
mejores condiciones de trabajo.
Preferencia por contratar de recursos con grado de master o
doctorados como forma de maximizar el capital humano
adquirido.
Beneficios econmicos directos

 Google pone a disposicin del 99% de sus empleados la

adquisicin de sus acciones.
Salarios entre US$143mil y US$251mil al ao, lo cual supone un
significativo promedio por encima de su industria. (datos del
2010).
Bonos y subsidios para la compra de vehculos hbridos.
Beneficios no econmicos
Guarderas infantiles en los campus Google, donde los empleados
pueden llevar sus nios sin ningn tipo de costo.
La empresa tiene diversos tipos de cafeteras y restaurantes
donde sus empleados pueden consumir su comida preferida,
desde la cultivada orgnicamente en las instalaciones de la
empresa hasta comida gourmet totalmente gratis.
Servicios de lavandera, taller mecnico, varios tipos de diversin,
spa, masajes, gimnasio, piscinas a total disposicin.
Obviamente que los beneficios no econmicos un que no representen
ingresos directos, suponen ahorros sustanciales en gastos ordinarios y
adems elimina una carga de preocupacin de elementos de la
cotidianidad, que al final tambin pueden traducirse de alguna manera
en un ingreso medible.

Motivacin
Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20%
de su tiempo laboral a participar en algn proyecto de su propia
eleccin, lo cual tambin supone una estrategia para la retencin
de cerebros.
Incentivo a la innovacin: desde el primer momento en que
alguien nuevo entra se le incentiva a proponer mejoras.
Clima laboral
Cada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no
necesariamente atarse a un horario.
Vestimenta de acuerdo al gusto del empleado y. hasta pueden
llevar sus mascotas al trabajo.
Transporte gratis a la compaa, en autobuses que pasan por
puestos especficos de la ciudad, llevan y traen a los empleados.
Obviamente los mismos estn dotados de facilidades de acceso a

internet de alta velocidad, lo que permite al empleado estar

conectado todo el tiempo.
En las premisas de la empresa, que suponen miles de metros
cuadrados de edificaciones, disponen de transportes personales
gratis (bicicletas, patinetas elctricas, etc.) de forma tal que los
empleados puedan trasladarse entre edificaciones, sin tener que
caminar. Cada quien toma la que est disponible y la deja en un
rea destinada para los fines.
Evaluacin y seguimiento
En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado
tiene una serie de metas que alcanzar al final de cada trimestre:
el foco est en estos objetivos, no en el horario laboral.
Formacin
Invierten en todo tipo de formacin para sus empleados: formacin
online, formacin contina de actualizaciones sobre nuestros
productos, formacin en habilidades, entre otros.
La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios
para que ellos mismos puedan formarse unos a otros, de forma
que se aproveche al mximo el talento interno. Han creado un
canal en el que cualquier Googler experto en una materia (desde
maquillaje o guitarra, hasta Excel o anlisis de mercado)
propone, por propia iniciativa, cursos de formacin para sus
colegas.
Todas estas prcticas y los beneficios que estas suponen a los
empleados se devuelven a la empresa en forma de logros, pues
trabajando en un ambiente como este, el potencial de creatividad y de
productividad es exponencial.
Sin embargo no es fcil llegar a trabajar en Google; segn informacin
publicada por la misma empresa, reciben ms de un milln de currculos
al ao, contratando entre 4mil y 6mil empleados, lo que supone una tasa
de aceptacin de entre un 0.01 y 0.04% de los candidatos que aplican a
los puestos.

Google selecciona personal a travs de un clculo matemtico

El mega buscador puso en marcha un mtodo que permite conocer el

perfil de los candidatos gracias a un algoritmo. La firma incorpora 200
personas por semana
El acelerado crecimiento de la compaa tecnolgica llev a Google a
embarcarse en un proceso de contratacin masiva de personal en sus
distintas filiales de todo el mundo. Pero como los selectores del mega
buscador no dan abasto, los expertos en informtica y clculos
matemticos han decidido darles una mano.
A partir de esa combinacin, el tradicional cuestionario de reingreso se
ha visto "enriquecido" con preguntas como "trabajaste paseando
perros?", "tienes un rcord mundial en alguna especialidad deportiva?"
o "has fundado alguna ONG?". Como resultado de las diferentes
respuestas, el test arroja un nmero que, gracias a un complejo clculo
matemtico, le proporciona al reclutador informacin acerca de cmo
podra insertarse (o no) esa persona en la empresa.

Ms all del nivel de certeza que pueda poseer, el nuevo sistema

ayudar a lidiar con las 200 incorporaciones que la empresa de
Mountain View est haciendo, en promedio, cada semana. Google recibe
en la actualidad ms de 100 mil postulaciones espontneas de
candidatos de todo el mundo que buscan un lugar en la empresa. Por
eso, la automatizacin de una parte de las entrevistas laborales, cobra
un valor adicional para reducir costos y permitir un mayor "filtrado" de la
informacin. En este sentido, la encuesta contiene preguntas que van
desde las actitudes y personalidad, hasta detalles de comportamiento y
experiencia de vida.
En declaraciones al New York Times, Laszlo Bock, vicepresidente de
Google, asegur que "a medida que nos hacemos ms grandes, se nos
hace ms difcil encontrar gente. Con los mtodos de reclutamiento
tradicionales, temamos pasar por alto a algunos de los mejores
candidatos", agreg el ejecutivo. Google duplic su nmero de
empleados cada ao desde 2003. Y aun cuando en la actualidad la firma
cuenta con ms de 10 mil profesionales, los analistas creen que ese
nmero podra duplicarse una vez ms a fines de 2007. La tasa de
crecimiento del gigante tecnolgico implica un promedio de
incorporacin de 200 empleados por semana.TendenciaLa nueva
modalidad de contratacin desarrollada por. Por el lado corporativo, cada
vez son ms frecuentes los concursos y desafos orientados a descubrir
nuevos talentos y fortalecer la "marca" de la compaa como empleador.
Al mismo tiempo, los candidatos comienzan a explorar nuevas formas de
adquirir visibilidad y aumentar sus posibilidades de incorporarse a la
empresa deseada. Una presentacin muy personal En el caso de los
perfiles, los selectores norteamericanos y europeos empezaron a
recomendar el videocurriculum, como una alternativa revolucionaria a la
hora de llegar a los responsables de recursos humanos de las empresas.
La iniciativa, que podra significar una fuerte reduccin de tiempos y
costos en los procesos de seleccin, est destinada a crecer de la mano
de sitios de video gratuitos como YouTube y Google Video. El
procedimiento es sencillo, el candidato no tiene ms que grabar un
breve video -con una cmara hogarea o incluso con la webcam- en el
que exprese de manera clara cules son sus antecedentes profesionales
y por qu se considera capacitado para acceder a un determinado
puesto. Despus el clip se descarga en la computadora y se "cuelga" en
un sitio de videos online. A partir de all, estar disponible con slo
ingresar la direccin web correspondiente. Ese link puede ser enviado a
los seleccionadores para que, con slo un clic, puedan ver y escuchar lo
que propone el candidato.

10 Cosas que hace Google en su proceso de seleccin de

personal

Es difcil generalizar la seleccin de personal de Google porque la

empresa est formada por cientos de equipos y cada uno tiene mucha
autonoma en decidir cmo mejor operar. No obstante, ofrezco diez de
las lecciones ms importantes que yo aprend despus de entrevistar a
cientos de candidatos y contratar ms que 30 personas en mi equipo.
1. Determinar Temas de Enfoque
En mi equipo siempre haba una pre-entrevista con el reclutador para
asegurarnos que la persona tenga las mnimas caractersticas para
entrar en el proceso formal.
Cuando la persona llega para su entrevista de trabajo formal, en general
tiene 4 entrevistas con 4 personas diferentes, y cada entrevista toca
estos diferentes temas.
Por ejemplo, nosotros nos enfocbamos en 1.) Capacidad Cognitiva 2.)
Aptitud para el puesto 3.) Conocimiento Tcnico 4.) Googliness.
Googlinessse refiere a qu tan fcil va a ser para la persona
acostumbrarse a la cultura de Google.

Luego en el proceso de evaluar a los postulantes, tenamos puntos de

referencia en comn para comparar nuestra evaluacin del candidato, lo
cual haca al proceso de seleccin ms coherente.
2. Involucrar al equipo
El proceso de integrar nuevos miembros en el equipo comienza con la
entrevista. Si los lderes en tu equipo son los que toman la decisin
sobre quin contratar, es muy probable que la nueva persona vaya a
tener ms xito, ya que el equipo tiene un incentivo de tener una buena
imagen del nuevo miembro. En lugar de ver a nuevas incorporaciones
como una amenaza, su equipo estar animado con haber sido parte de
la seleccin de alguien que creen que pueda agregar valor.
3. Apreciar talento ms que experiencia
Google tiene una historia de buscar los mejores graduados de la
universidad y darles responsabilidades importantes desde el comienzo, a
pesar de su falta de experiencia laboral. Google cree que es posible
ensear conocimiento, pero difcil de cultivar talento. Por eso Google
valora menos la experiencia que tiene la persona al entrar y valora ms
el valor que puede agregar.
4. Evitar preguntas capciosas
Hubo una poca en que las entrevistas de Google eran famosos por sus
preguntas difciles. cuntos carros rojos hay en San Francisco ahora?,
o cunto tiempo te demoras en llegar a Los ngeles a pie? eran
comunes, porque ofrecan la oportunidad de ver el proceso cognitivo del
postulante al enfrentar una pregunta difcil.
En los ltimos aos Google ha descartado estas preguntas porque
tienden a intimidar al postulante, lo cual obstaculiza su capacidad de
mostrar sus habilidades. Por eso es importante evitar preguntas que
distraen de la tarea de evaluar las capacidades naturales de la persona.
5. Evitar sobre-valorar ttulos

En sus principios Google era conocido por solamente contratar a gente

que haba estudiado en las mejores universidades. Con el tiempo, poco a
poco Google empez a valorar menos la credibilidad de la institucin
acadmica, y a medir las diferencias en rendicin entre los estudiantes
de las universidades reconocidas y las universidades menos
reconocidas. Encontraron que haba poca diferencia en desempeo, y
como resultado, descart la poltica de sobre-valorar la institucin
acadmica de la persona aunque las notas alcanzadas an son
tomadas en cuenta para muchos trabajos.
6. Buscar diversidad
Google siempre ha insistido en que la diversidad de su mano de obra es
clave en su xito. Al decir diversidad, me refiero a todo tipo de
diversidad, incluyendo tnica, cultural, formacin e intereses. En mi
equipo haba personas que eran msicos, otros que eran psiclogos, y
otros que eran economistas, todos haciendo un trabajo de ventas de
productos tcnicos. Muchos nacimos fuera de los EEUU, y entre los 25
hablbamos ms de 10 idiomas deferentes. Al juntar personas con
experiencias y formaciones tan distintas uno puede encontrar diferentes
perspectivas para resolver problemas difciles. En fin, la diversidad es
clave en generar mucha creatividad, lo cual es necesario para competir
en una industria tan dinmica como la de tecnologa.
7. Insistir en evaluaciones individuales
Cuando llega el momento de evaluar a los postulantes, todas las
personas encargadas de llevar a cabo las entrevistas presentan de
antemano sus evaluaciones con una escala de 1 a 5. 5 significa que
tenemos que contratar a esta persona, y 4 es sera muy bueno.
Tener. Si el puntaje es menor a 3 la persona en general ya no es
tomada en cuenta. Realizar evaluaciones permite que el comit de
contratacin tenga un punto de partida para la conversacin, y la
persuasin de los entrevistadores tiene menos peso.
8. Tomar decisiones rpidas

Google, Facebook, Twitter, estn en una competencia feroz para buscar

talento humano. Por eso, cada empresa pone un nfasis especial en
acelerar el proceso de solicitar aplicaciones, entrevistar, y hacer ofertas.
A veces la diferencia entre contratar o no un excelente postulante
depende de quin propone la primera oferta, lo cual significa que no es
aceptable perder a alguien por tener procesos muy lentos.
9. Tener Porrista
En el comit de seleccin es importante que cualquier candidato que es
tomado en cuenta tenga alguien dentro del comit que acta como
porrista o que est convencido de la necesidad de contratar a la
persona y est dispuesto a aceptar responsabilidad por la contratacin.
Esto es importante porque no tener un apoyo fuerte de alguien es una
buena seal de que la persona tal vez no alcanza el nivel que la empresa
desea.
10. Valorar Pasin
Una alta gerente en Google una vez me dijo, si tienes dos candidatos
igual de buenos, escoja la persona que tiene ms pasin por nuestra
misin. Las personas apasionadas y animadas por el trabajo en general
tienden a ser incorporaciones positivas porque su energa es contagiosa.
Por ser apasionadas por el trabajo, esas personas pueden compensar
por otros defectos, porque estn dispuestos a trabajar ms y son ms
inteligentemente para conseguir los resultados deseados.
Si tienes dos candidatos igual de buenos, escoja la persona que tiene
ms pasin por nuestra misin.(Tuitea esta frase)
Finalmente, los procesos de contratacin en Google evolucionan con el
tiempo. La empresa colecciona datos sobre lo que funciona y lo que no
funciona, para luego entender cules son las semillas que producirn
empleados destacados en el futuro. De esta forma la empresa puede
seguir creciendo, y seguir cambiando el mundo a travs de productos
innovadores.

Algunas preguntas a candidatos a trabajar en

Google
Google tiene procesos de seleccin de personal especialmente
originales (y largos)... He omitido las que tienen una base
estrictamente matemtica. Me ha hecho gracia la obsesin que tienen
con las pelotas de golf, los nmeros primos y las licuadoras. Ojo que hay
alguna trampa!
Cuntas pelotas de golf caben en un autobs escolar?
Cunto se debera cobrar por lavar todas las ventanas de Seattle?
Explicar una base de datos en tres frases a su ocho aos de edad,
sobrino?
o
Cuntas veces al da se superponen las varillas de un reloj?
o
Imagnate un armario tan lleno de camisetas que es difcil
encontrar la que se busca. Qu se puede hacer para organizar las
camisetas para facilitar su recuperacin?
o
Hay un pas en el que las personas slo quieren los nios, cada
familia contina teniendo hijos hasta que tienen un nio. si tienen
o
o
o

o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o

una nia, que tienen otro hijo. si tienen un nio, se detienen. cul es
la proporcin de nios y nias en el pas?
Si miras un reloj y marca 3:15, cul es el ngulo entre la hora y el
minuto en las manos?
Cuntos afinadores de piano hay en el mundo entero?
Tienes ocho bolas todos del mismo tamao. 7 de las bolas tienen
el mismo peso, y una de ellas pesa un poco ms. Cmo se puede
encontrar la bola que es ms pesada con una balanza y slo dos
pesadas?
Hay 8 piedras que son similares, excepto una que pesa ms que
los dems. Para encontrarla, se dispone de una balanza. Cul es el
nmero mnimo de pesadas necesarias para determinar la piedra ms
pesada?
Por qu las tapas son redondas?
Un hombre empuja su vehculo a un hotel y perdi su fortuna.
Qu pas?
Explicar el significado de carne muerta?
Qu mtodo utilizas para buscar una palabra en un diccionario?
Cuntas pelotas de golf caben en el promedio de la licuadora?
Se mezclan?
Que el trabajo relacionado con tu educacin o tu experiencia te
hace feliz?
Qu trabajo puedes realizar sin cansarse durante horas?
Aproximadamente de cuntas gasolineras hay en Estados Unidos?
Un monumento de la India est marcado como MDCLXVI. Qu ao
representa que es?

Google debe ser una de las empresas que recibe ms solicitudes de

empleo a diario. Por eso, como era de esperarse, la compaa ha
dedicado tiempo a estudiar qu habilidades deben poseer sus
potenciales empleados para aportar al futuro de la firma, as como las
estrategias que les permiten saber que estn frente a uno de estos
candidatos. En entrevista al peridico The New York Times, el
vicepresidente de Recursos Humanos de la empresa, Laszlo Bock,
comparti algunas curiosidades de Google a la hora de contratar
personal.

Curiosidades de Google: 1 - Los rompecabezas son intiles

Durante muchos aos una de las estrategias ms famosas y temidas
fue preguntarles a los candidatos cosas como: cuntas pelotas de
golf pueden entrar en un avin? Segn se crea esta clase de
cuestionamientos serva para medir la habilidad para pensar
analticamente, sin embargo Bock segura que estas preguntas no
predicen nada y nicamente sirven para que el reclutador se sienta una
persona lista.
Curiosidades de Google: 2 - No existe relacin entre la
entrevista laboral y el desempeo
Hace algunos aos Google analiz miles de entrevistas de trabajo y
posteriormente pidi a los candidatos que demostraran su desempeo
en la prctica. A partir de esto dedujo que la relacin existente entre
ambas instancias es nula. Por eso, desde hace algn tiempo la empresa
a la hora de contratar personal simplemente evala su capacidad
para hacer cosas y no se basa nicamente en la entrevista laboral.
Curiosidades de Google: 3 - La consistencia es la cualidad ms
importante de los lderes
Al momento de la contratacin, los puestos de liderazgo son los ms
complicados porque se buscan una serie de cualidades ms especficas
que en otro tipo de puestos. Segn Bock, la cualidad ms importante
de todo lder es la consistencia, debido que de este modo la gente
que integra sus equipos experimentar una gran libertad sabiendo que
dentro de una serie de parmetros pueden hacer lo que deseen.
Curiosidades de Google: 4 - Instancias para evaluar a los
gerentes
Anualmente en Google existen dos instancias para que los empleados
puedan evaluar el desempeo y accionar de sus
directivos mediante una especie de encuesta. Una vez recopilados los
datos, se comparten los resultados directamente con cada gerente. De
este modo es posible saber cmo se sienten los empleados y ocuparse
de las situaciones que generan molestia antes de que se transformen en
un problema.
Curiosidades de Google: 5- Los expedientes acadmicos no
resultan importantes
Tiempo atrs Google era conocido por solicitarles a sus candidatos
una copia de su expediente acadmico y de sus resultados de
exmenes. Sin embargo, hace algunos aos la compaa desisti de
esta metodologa debido a que las habilidades que se requieren en

la universidad son sumamente diferentes a las que se requieren

en el mbito laboral.

Propuesta de solucin

Hace unos aos, el departamento de recursos humanos de Google not

un problema: muchas mujeres estaban abandonando la empresa. Al
igual que en la mayora de las empresas de software de Silicon Valley,
Google est integrada en su mayora por hombres y los ejecutivos llevan
tiempo dando prioridad a aumentar el nmero de empleadas.
Pero el hecho de que las mujeres se fueran de Google no era solo un
problema de equidad de gnero, sino que estaba afectando a los
recursos humanos. A diferencia de la mayora de los sectores de la
economa, el mercado de los empleados de tecnologa de primer nivel es
extremadamente estrecho. Google lucha por los trabajadores
potenciales con Apple, Facebook, Amazon, Microsoft y hordas
de startups, por lo que la salida de cada empleado desata un costoso y
lento proceso de reclutamiento.
Despus estaba el problema de la felicidad. Google monitorea el
bienestar de sus empleados a tal grado que puede parecer absurdo para
aquellos que trabajan fuera de Mountain View.
La tasa de desercin entre las mujeres sugera que podra haber algo
mal en la mquina de la felicidad de la compaa. Y si existe alguna
seal de que la alegra entre los googlers est en decadencia, es
obligacin del departamento de recursos humanos de Google el
averiguar por qu y cmo solucionarlo.
Bebs Google
Google llama a su departamento de recursos humanos operadores de
personas, aunque la mayora de la gente en la firma usa la sigla en
ingls POPS. El grupo est liderado por Laszlo Bock, un hombre de voz
suave de 40 aos que lleg a Google hace 6 aos.
Bock dice que cuando POPS investig el problema de las mujeres, naci
otro problema: las mujeres que acababan de parir dejaban la empresa

en un porcentaje que duplicaba la tasa de salida promedio. En ese

entonces, Google ofreca el plan de maternidad estndar de la industria.
Despus de que una mujer tena un beb, se le otorgaban 12 semanas
de licencia paga.
As, en 2007, Bock cambi el plan. Las madres pasaron a tener cinco
meses de descanso con remuneracin completa y todos los beneficios, y
se les permiti administrar ese tiempo como quisieran. Esto inclua la
posibilidad de irse de licencia un poco antes de la fecha del parto o
reintegrarse antes y guardar algo de tiempo para cuando el beb fuera
ms grande. Adems, Google comenz a ofrecer siete semanas libres a
los empleados que acababan de ser paps.
Grandes y pensados beneficios
Los esplndidos planes de licencia por maternidad y paternidad de
Google probable que no te sorprendan. Los beneficios de los que la
compaa se vanagloria (comida gourmet gratuita, servicio de
lavandera en la oficina) son legendarios en el mundo empresarial y han
impulsado una cultura de cada vez mayores lujos para los trabajadores
de alta tecnologa.
Esta semana, por cuarto ao consecutivo, Google fue nombrada como la
mejor empresa para trabajar por la revista Fortune. Microsoft fue la
nmero 75, mientras que Amazon, Facebook y Apple ni siquiera estn en
la lista.
A veces la generosidad de Google puede parecer excesiva, noble pero
un desperdicio desde la perspectiva de las ganancias. En agosto, por
ejemplo, Forbes public un beneficio de Google hasta entonces
desconocido: cuando un empleado muere, la compaa paga a su
cnyuge o pareja estable la mitad del sueldo del difunto durante una
dcada.
Sin embargo, sera un error concluir que Google reparte tales
gratificaciones solo para ser amable. POPS supervisa rigurosamente una
serie de datos sobre cmo los empleados responden a los beneficios y
raras veces desperdicia el dinero. El plan de maternidad de cinco meses
de ausencia, por ejemplo, fue una victoria para la empresa. Despus de
que comenzara a regir, la tasa de desercin de Google para las nuevas

madres pas a estar dentro del promedio del resto de la empresa. Hubo
una reduccin del 50%, fue enorme!, dice Bock.
Lo que es ms, la felicidad (medida por Googlegeist, una encuesta anual
que realizan a los empleados) aument tambin. Y, lo mejor de todo
para la empresa, la nueva poltica de licencia era rentable. Bock dice
que si se toma en cuenta el ahorro en los costos de contratacin, la
concesin de cinco meses de licencia para las madres no cuesta a
Google ms dinero.
Ingeniera de recursos humanos
El cambio en la licencia maternal es un ejemplo de cmo POPS ha
ayudado a Google a convertirse en el mejor empleador de Estados
Unidos. Segn Bock, su departamento de recursos humanos funciona
ms como un riguroso laboratorio de ciencia antes que la sala de
molestos controladores que la mayora de nosotros imaginamos cuando
pensamos en recursos humanos. En su corazn, POPS funciona como un
sofisticado seguimiento de datos de los empleados, un esfuerzo por
ganar certeza emprica acerca de cada aspecto de la vida de los
trabajadores de Google. No se trata solo sobre el nivel adecuado de
remuneracin y beneficios, sino tambin sobre esos detalles que
parecen triviales como el tamao y forma ptimos de las mesas de la
cafetera.
En los dos ltimos aos, Google hasta ha contratado cientficos sociales
para estudiar su organizacin. Los cientficos (parte de un grupo
conocido como PiLab, abreviatura de People & Innovation Lab) realizan
docenas de experimentos en los empleados en un esfuerzo por saber la
mejor manera de manejar una gran empresa. Una pregunta, por
ejemplo, es: Si usted quiere darle a alguien un aumento, cmo lo hara
para maximizar su felicidad? Con un bono en efectivo? Con acciones?
Un aumento de sueldo? Ms tiempo libre?
Algunas de las lecciones de recursos humanos de Google no se aplican a
otras empresas. La empresa detrs del buscador ha sido increblemente
rentable durante la mayor parte de su historia y muchos de sus
problemas son atpicos. Google se da el lujo de preocuparse acerca de la
mejor manera de darle a su gente ms dinero en lugar de, por ejemplo,
la manera ideal para despedirlos.

Sin embargo, algunos de los hallazgos de POPS, como la forma de

capacitar a un ncleo mayor de los gerentes y de mejorar las entrevistas
de trabajo, se aplican a la mayora de las otras empresas. Y entre los
gigantes de la tecnologa, muchos de los cuales tambin son muy
rentables y se enfrentan a algunos de los mismos problemas que
Google, la compaa de bsquedas es la nica que intenta responder a
sus cuestiones de recursos humanos cientficamente.
Tomamos miles de decisiones que afectan a las personas todos los das:
a quin tendramos contratar, cunto deberamos pagar, qu
deberamos promover y qu dejar de lado, dice Prasad Setty, quien
dirige el anlisis de personas de POPS. Lo que tratamos de hacer es
llevar el mismo nivel de rigor a las decisiones vinculadas con gente que
empleamos con las decisiones de ingeniera. Nuestra misin es hacer
que todas las decisiones que abarcan personas se basen en datos,
agrega.
Filosofa de gestin
El objetivo final de Bock es utilizar la experiencia de Google para
responder algunas de las grandes preguntas sobre el lugar de
trabajo: los lderes nacen o se hacen? Son los equipos mejores que las
personas realizando tareas? Pueden las personas mantener un alto
rendimiento durante su vida?
POPS todava no puede responder estas preguntas, pero Bock sostiene
que Google finalmente podr arrojar luz sobre algunas de estas
cuestiones. Tenemos el lujo de ser una empresa basada en datos con
personas con la capacidad de anlisis que otorgan las matemticas,
dice. Tambin somos de una escala lo suficientemente grande como
para que cuando realizamos experimentos, sean estadsticamente
vlidos.
Con el tiempo, Bock sostiene, los resultados de Google (que a menudo
comparte con otros profesionales de recursos humanos) pueden mejorar
todos nuestros trabajos. Pasas ms tiempo trabajando que haciendo
cualquier otra cosa, dice. Y agrega: Si trabajas ocho o 10 horas al da,
es ms que el tiempo que pasas durmiendo o de lo que ests con tu
cnyuge. Cuando haces la comparacin es bastante deprimente. Te
gusta su trabajo, pero para todo el tiempo que tenis que dedicarle
debera y podra ser algo ms. Entonces, por qu no lo es?.

Descripcin interna
Google explica en su sitio oficial sobre sus oficinas: Hemos recorrido un
largo camino desde los tiempos de la residencia de estudiantes y el
garaje. Nos mudamos a las oficinas centrales de Mountain View,
California (ms conocidas como Googleplex) en 2004. Hoy en da,
Google tiene ms de 70 oficinas en ms de 40 pases de todo el mundo.
Y agregan: Aunque no hay dos oficinas de Google iguales, las personas
que visiten cualquier oficina podrn encontrar algunas caractersticas
comunes, tales como murales y decoraciones que expresan la
personalidad local, Googlers que comparten cubculos, tiendas de
campaa gigantes y salas de reuniones, videojuegos, mesas de billar y
pianos, cafeteras y micro cocinas llenas de comida saludable, y las
clsicas pizarras para las sesiones improvisadas de lluvias de ideas.

Conclusiones

La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia

de las organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es
capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados
dentro de los objetivos de la organizacin

no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados

que busca y recluta esta empresa, requiere de un trato
diferenciado al que generalmente NO estamos acostumbrados. Por
esto Google hace un nfasis ms que justificado en el trato y
condiciones de este personal, haciendo del ambiente laboral lo
que para muchos de nosotros sera un paraso.

Al entender que la capacidad productiva de los individuos es un

factor importante en la ecuacin de los resultados de una
empresa, Google ha implementado prcticas notablemente
innovadoras para maximizar el potencial de sus empleados. Con
estas prcticas Google apuesta a la inversin en capital humano
como elemento de xito de su estrategia de desarrollo y por
supuesto, en su crecimiento econmico.

Recomendaciones
Qu debe cumplir un buen sistema de gestin de los recursos humanos.
1. Un buen sistema de Gestin de los Recursos Humanos debe
ser totalmente integrado.
Esto quiere decir que todos los mdulos debern estar perfectamente
intercalados entre s. La informacin que se ingresa en un mdulo
deber afectar de forma inmediata a todos los dems mdulos del
sistema, contrariamente: no se debe permitir modificar, agregar o
eliminar informacin que afecte negativamente cualquier otro mdulo.
Por ejemplo, la seleccin de un oferente en el mdulo de Reclutamiento
y Seleccin deber tener como efecto la generacin de una accin de
inclusin de forma automtica en el mdulo de Trmites de Personal, y
de un nuevo candidato al pre matrcula del curso de induccin en el
mdulo de Capacitacin y Desarrollo. O un despido con justa causa
deber ser tomado en cuenta por el mdulo de Reclutamiento y
Seleccin para no recontratarlo.
Adems, los datos relevantes de todos los mdulos debern estar
disponibles para los dems. Una verdadera integracin evita la
duplicidad de los datos, disminuye y simplifica los trmites, disminuye la
posibilidad de errores, evita el gasto de papel y potencia la actividad de
la administracin del recurso humano.
2. Un buen sistema de de gestin de los Recursos Humanos
debe ser flexible.
La flexibilidad es uno de los principales problemas de los sistemas de
GRH actuales. Es por esto que los sistemas del siglo XXI debern ser lo
ms paramtricos posibles: el sistema debe permitir que sean los
usuarios finales los que modifiquen todo aquello que es sujeto de
cambio sin necesidad del personal especializado. Por ejemplo, de
acuerdo con una negociacin salarial, se define un plus salarial nuevo
que afecta a los funcionarios que ocupen puestos informticos, el plus
consiste en un porcentaje de la sumatoria del rubro de salario bsico y
antigedad. El sistema debera permitir que sean los funcionarios de la
oficina de Estudios Salariales quienes incluyan este nuevo rubro en el
sistema y que los compaeros de presupuesto no tengan problema para
calcular y presupuestar el mismo, todo esto sin la participacin de
funcionarios expertos en informtica que modifiquen el sistema.
Tambin es importante que el sistema permita la realizacin de mltiples

consultas no planificadas, para lo cual debe contar con herramientas

adecuadas para tal efecto.
3. Un buen sistema de Gestin de los Recursos Humanos debe
ser modular.
Es muy importante que cada uno de los mdulos est integrado, pero
esto no debe significar que sean totalmente dependientes uno del otro.
En otras palabras, el usuario debe poder definir cules mdulos quiere
adquirir y en qu orden y cada mdulo deber estar diseado de tal
forma que pueda operar con o sin tal mdulo.
4. Un buen sistema de Gestin de los Recursos Humanos debe
ser seguro.
Hablamos de seguridad en trminos de usuarios, de integridad de los
datos y de acceso a la base de datos. Debe permitir definir claramente a qu
mdulos, a qu opciones del sistema y a realizar qu operaciones, tiene derecho cada usuario.
Adems debe contener internamente los controles necesarios sobre los datos y brindar las pistas
de auditora suficientes para monitorear el sistema. La base de datos deber brindar herramientas
de recuperacin de los datos en casos de contingencia, adems de la seguridad propia de la
misma.
Este punto es especialmente importante si tomamos en cuenta que los nuevos sistemas tienden a
estar en manos de cada vez ms usuarios. Antes todo era filtrado por el departamento de
Procesamiento de Datos, al cual llegaba toda la informacin, la cual era debidamente filtrada por
mltiples procesos de validacin. Hoy la informacin puede ser ingresada desde muchas oficinas,
inclusive desde una casa de habitacin va Internet, por eso es tan importante el aspecto de la
seguridad.
Existen otras caractersticas importantes que un sistema de R.H. debe contener, como por ejemplo
que est construido con tecnologa de punta o que cuente con la documentacin tcnica y
operacional apropiada, aspectos igualmente importantes pero que slo mencionamos en esta
charla.
Si su sistema cuenta con estos aspectos ya tiene un buen paso de ventaja pero no deje de hojear
este trabajo que le aseguro ser de su inters y lo que es mejor aprender.