UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
GLOBALES
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Nombre: Cruzado Pico Moiss Emilio.

Curso: ADMINISTRACION GENERAL

NOVIEMBRE - 2014

Dedicatoria
A mi padre Moiss Cruzado. Por darme la mejor educacin y ensearme que
todas las cosas hay que valorarlas, trabajarlas y luchar para lograr los objetivos de
la vida.
A mi madre Roco Pico de Cruzado. Por todo su amor y ternura me ha brindado a
lo largo de mi vida.
A mis hermanos por estar conmigo en los buenos y en los malos momentos de mi
vida.
A mi novia Corey Jay. Por apoyarme en todo momento en lo personal y lo
profesional.
A mi amiga Lucelia Flores. Por darme apoyo durante el proceso de escribir la
monografa.

Agradecimientos
Para mis distinguidos maestros, que con nobleza y entusiasmo, vertieron todo su
apoyo en m; Y a m querida universidad Telesup, porque en sus aulas virtuales
recibo las ms gratas enseanzas.

INDICE

DEDICATORIA...........................................................................................................2
INDICE.......................................................................................................................3
INTRODUCCIN.......................................................................................................4
EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR..........................................................................5
ROLES ADMINISTRATIVOS....................................................................................6
ROLES INTERPERSONALES............................................................................7
ROLES DE TOMA DE DECISIONES..................................................................7
ROLES INFORMATIVOS....................................................................................8
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS..........................................................................9
HABILIDADES TCNICAS...............................................................................10
HABILIDADES INTERPERSONALES..............................................................10
MOTIVACIN..............................................................................................11
LIDERAZGO...............................................................................................13
APTITUDES BASICAS DE LOS LDERES.............................................................14
HABILIDADES DE CONCEPTUALIZACIN..........................................................17
HABILIDADES DE COMUNICACIN.....................................................................18
HABILIDADES DE RAZONAMIENTO CRTICO.....................................................19
CONCLUSIN.........................................................................................................21
BIBLIOGRAFA........................................................................................................22

INTRODUCCIN
Hablando en general de la administracin (tcnicas) y el administrador (quien las
aplica) y de sus relaciones con otras reas del saber y de la organizacin. Nos
cuenta la historia de ambos, de cundo y cmo surgen y de la importancia que
tienen en nuestra sociedad, as como de las funciones especficas que tienen a su
cargo.
Si no fuera por la administracin y el administrador como se puede observar,
probablemente nuestra sociedad actual no existira, ya que stos y en especial la
administracin, ya sea en forma emprica o cientfica se utilizan en todo momento,
en cualquier lugar y en cualquier actividad y es por esto mismo que en la
actualidad cualquier profesional debe de tener por lo menos un conocimiento
general

de

la

administracin,

pues

nuestro

mundo

est

formado

por

organizaciones, las cuales se rigen por la administracin, y la mayor parte de

nosotros sino es que todos trabajaremos en algn momento de nuestra vida en
alguna

de

ellas.

Las funciones del administrador son muy variadas y aqu se nos presentan paso a
paso y con sus respectivas caractersticas, tambin se nos dan las habilidades
bsicas que l debe de tener para desempear de la mejor manera sus funciones
aunque adems de ellas debe tener otras especficas que readaptan dependiendo
de la organizacin en la que se est laborando. El administrador para ser
conocido como tal debe de poseer ciertos conocimientos y aptitudes que le
permitan manejar adecuadamente la organizacin o departamento que tenga a su
cargo.
Los campos de trabajo del administrador son inmensos, pues ste puede trabajar
en cualquier organizacin, sin importar la funcin y el objetivo que tengan. En
general el administrador tiene un compromiso con la sociedad y consigo mismo
6

que es el de dar lo mejor de s para lograr los fines de la empresa en la que labore
y as lograr un beneficio universal.

EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice
Lester Thurow ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el que
las potencias competirn ser quien marque las reglas tanto para el consumidor
como para el productor. Ante este reto, los administradores del siguiente milenio
debern realizar una serie de funciones, y roles as como desarrollar habilidades
que les permitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en
un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad
econmica mucho ms vasta.
El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida
diaria de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito
de sus actividades, los roles que deber desempear y algunas de las labores
administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de su grupo
de trabajo.

ROLES
ADMINISTRATIVOS

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS

ROLES
INTERPERSONALES
Emblemtico
De lder
De enlace

ROLES DE TOMA DE
DECISIONES
De emprendedor
De manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador

ROLES ADMINISTRATIVOS
ROLES
INFORMATIVOS
De vigilancia
De propagador
De vocero

ROLES INTERPERSONALES
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos,
de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras
personas.
-

Rol Emblemtico:
El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo
ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos
podran carecer de importancia, se espera de los administradores que los
asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los

clientes y la comunidad.
Rol de Lder:
Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos
aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del
personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los
subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los

empleados puedan identificarse.

Rol de Enlace:
Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir
en el xito de la organizacin.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cundo y cmo
comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de
decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.

Rol Emprendedor: Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto

empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse
en unja organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso

se conoce como actividad de intraemprendedores.

Rol de Manejo de Dificultades: Los administradores desempean este rol
cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A
veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora

una situacin hasta que sta se convierte en crisis.

Rol de Asignacin de Recursos: Supone elegir entre demandas rivales de
dinero,

equipo,

personal,

tiempo

del

administrador

otros

recursos organizacionales.
Rol de Negociador: Se relaciona estrechamente con el de asignacin de
recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para
discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte
integral de la labor de un administrador.

ROLES INFORMATIVOS
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos
que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen
acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos
contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones.
Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero -comprenden los aspectos
de informacin de la labor administrativa.

Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado

que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y
rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben

verificarla y decidir si la emplean o no.

Rol del Propagador: El administrador comparte informacin con sus
subordinados

otros

miembros

de

la

organizacin.

Algunos

administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", aciertos

10

subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya

-

discrecin pueden confiar.

Rol de Vocero: Dan a conocer informacin a otros, especialmente
apersonas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa.
Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la
demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
HABILIDADES TCNICAS
-

Conocimiento
de
Computacin.
Comercializacin y Ventas.
Produccin.
-

HABILIDADES
INTERPERSONALES
- Hincapi en la tica.
- Administracin de Recursos
Humanos.
- Reasignacin o despido de

HABILIDADES DE
CONCEPTUACION

HABILIDADES DE
COMUNICACION

- Formulacin de estrategias.
- Transmisin de un marcado sentido de
visin.
- Planeacin de la sucesin
administrativa.
- Conocimientos de economa poltica
internacional.

- Frecuente comunicacin con los

clientes.
- Frecuente comunicacin con los
empleados.
- Trato con los medios y oratoria.

- Sensibilidad a diferencias

HABILIDADES DE RAZONAMIENTO
CRTICO
- Sistema y evaluacin de estrategias
futuras.
- Determinar si los proveedores

HABILIDADES TCNICAS
Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un
campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas
en distintos grados sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar
11

las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros dela
organizacin. Algunas habilidades tcnicas son:

Conocimiento de Computacin.
Comercializacin y Ventas.
Produccin

HABILIDADES INTERPERSONALES
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y
dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos,
fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha
relacin con el recurso humano hace

de

las

habilidades interpersonales

elementos indispensables para el desempeo de sus funciones. Las habilidades

interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar, resolver conflictos
y trabajar con los dems.
Entre estas se encuentran las habilidades de:

Motivacin
Liderazgo

MOTIVACIN
La motivacin es " toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas
un comportamiento orientado al cumplimiento de metas". Para llevar a cabo la
motivacin es indispensable que los administradores conozcan las caractersticas,
gustos, y necesidades de sus subordinados, permitindoles acercarse a los
12

diversos factores que activan y sostienen su comportamiento. Existen diversos

grupos de factores que interactan entre s para influir en la motivacin de un
empleado. Esencialmente, esta interaccin involucra: las cualidades personales de
los empleados que inevitablemente traen consigo, las tareas que desempea el
empleado y los sistemas organizacionales que afectan al empleado en la situacin
de trabajo.
En el siguiente cuadro aparecen estos tres grupos de variables:
VARIALBLES QUE INFLUYEN
EN LA MOTIVACION
Diferencias individuales
Necesidades, valores,
capacidades, actitudes,
intereses.

Caractersticas del puesto

Variedad de habilidades
Identidad de tareas
Significacin de tareas
Autonoma
Retroalimentacin

MOTIVACIN

Practicas organizacionales
Reglas, polticas de RRHH.,
Y aunqueprcticas
algunos de
los factores que
administrativas
y afectan el desempeo laboral escapan del
sistema de retribuciones

control de los administradores, es importante que estos los conozcan y tomen en

cuenta. Pero la atencin a los factores que influyen en la motivacin, es ms
compleja de lo que parece. Esto ha provocado que estudiosos de la materia
busquen dar explicaciones y soluciones proponiendo diferentes modelos. Para su
estudio las investigaciones sobre motivacin y sus modelos, se han divido en dos
enfoques:
El enfoque de contenidos que responde a la pregunta qu motiva el
comportamiento? y las respuestas se basan en el supuesto de que a los
13

individuos los impulsa el desea de satisfacer sus necesidades internas. Dentro de

esta clasificacin se encuentra:

La jerarqua de necesidades de Maslow.

El modelo de ERG de Alderfer.
El modelo de necesidades adquiridas de McClelland.
El modelo de dos factores de Herzberg.

El enfoque de procesos enfatiza en cmo y porqu la gente elige cierto

comportamiento en funcin de cumplir sus metas personales?
Dentro de esta clasificacin encontramos:

El modelo de expectativas(Vroom, Porter-Lawler).

El modelo de equidad.
El modelo de reforzamiento.

En los modelos de contenidos no se ignora las preguntas acerca del porqu

o el cmo, de la misma manera que en los modelos de procesos no se ignoran las
preguntas relativas al qu, la diferencia radica en el nfasis que cada enfoque les
da. Si agrupramos a los diferentes modelos de acuerdo a las variables que
influyen en la motivacin y agregramos un cuarta variable para agrupar los
modelos que coincidan ms con un acercamiento integral del proceso de
motivacin, el esquema quedara de la siguiente manera.

Diferencias individuales
-Jerarqua de necesidades de
Maslow
-Teora de Adlerfer
- Teora de necesidades
adquiridas

Caractersticas del puesto

- Teora de dos factores
- El modelo de equidad

Integracin del proceso de

motivacin
- Teora de reforzamiento
14

Prcticas organizacionales
- teora de reforzamiento

LIDERAZGO
El liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se ejerce en
otras personas para que acten en favor del cumplimiento de una meta.
Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y
guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al grado de
transformarla hacia el logro de objetivos y metas organizacionales. Un lder
requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten llevar a cabo su
funcin. Estas son:

APTITUDES BASICAS DE LOS LDERES

EMPOWERMENT
Consiste en compartir
influencia y control con sus
seguidores
AUTOCONOCIMIENTO
CONGRUENCIA DE VALORES
Capacidad de reconocer las
Capacidad para comprender los
propias cualidades y
principios orientadores de la
limitaciones
organizacin y los valores de los
empleados y conciliarlos

INTUICIN
VISION
Habilidad para examinar una
Capacidad para imaginar
situacin y prever cambios.
diferentes y mejores
condiciones y los medios para
Correr riesgos y generar
alcanzarlos
confianza

15

Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de poder
para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como
poder a "la cualidad para influir en el comportamiento de los dems" o "como
energa bsica para iniciar y sostener la accin "y sin la cual los lderes no pueden
dirigir"
El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las
motivaciones de sus seguidores.
John

French

Bertram

Raven,

identificaron

tipos

de

poder:

de

experiencia, de referencia, legitimo, de retribucin, y coercitivo.

Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga del tipo
de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de comportamientos por
parte de sus subordinados:
Compromiso, cumplimiento, o resistencia.
En el siguiente cuadro se hace una relacin del tipo de poder con la conducta
esperada por los subordinados.
TIPO DE
PODER

CONDUCTA ESPERADA
DE SUBORDINADOS

Poder de experiencia
Influencia basada en sus
conocimientos especializados

Poder de referencia
Influencia basada en la
identificacin de los seguidores

COMPROMIS
O

Poder de retribucin
Influencia derivada de la capacidad de un
lder para premiar a sus seguidores

Poder legtimo
influencia basada en el puesto formal
del lder en la jerarqua de la
organizacin

CUMPLIMIENT
O

16

RESISTENCIA

influencia basada en infundir de temor o castigo en los seguidores

Poder coercitivo

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los dems, lo que trae
como consecuencia una gran variedad de liderazgos, con comportamientos y
caractersticas diferentes. A travs de los aos han surgido diferentes modelos
tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que
caractersticas particulares se obtienen.
Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas
caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les denomina
teoras o modelos de rasgos. De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de
esas caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos
principales son:

Caractersticas fsicas.
Antecedentes sociales.
Personalidad.
Caractersticas sociales.
Caractersticas relativas a tareas.

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos

investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y los
efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollarse algunos
modelos, tales como:

1. Los Modelos de Comportamiento de Liderazgo; los cuales se han

centrado en el estudio de las conductas que convierten a administradores
exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo.
Algunos de los modelos son:
17

Teora X y Y.
Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan.
Modelo de Grid Gerencial.

2. Los Modelos de Contingencias; estos surgen cuando las investigaciones

sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito
de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos
idneos de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un
lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancia, no
necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de
ah surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de
trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado en
que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del
grupo. Algunos de los modelos son:
Modelo de Fiedler.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Modelo de ruta-meta de House.
Modelo de liderazgo participativo.
3. Los Modelos de Liderazgo Transformacional; los modelos anteriores no

coinciden entre s en lo referente a que pueden hacer los lderes para influir
de mejor manera en sus seguidores, los primeros modelos se centran en
los rasgos y la mayora de los posteriores se ocupan de las conductas de
los lderes segn las determinaciones de factores de contingencias
o situacionales. Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio
de la motivacin.

HABILIDADES DE CONCEPTUALIZACIN
Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo,
as como la interrelacin de sus partes. Las habilidades de conceptualizacin se
encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera
de pensar de cada persona. Su adecuado usoimplica pensar en trminos de: 1)
18

prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, 2)posibilidades y

probabilidades relativas ms que de certidumbres, 3)correlacin y patrones
generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto definidas. Algunas
habilidades de conceptualizacin son:

Formulacin de Estrategias.
Transmisin de un marcado sentido de visin.
Planeacin de la sucesin administrativa.
Conocimientos de economa y poltica internacionales.

HABILIDADES DE COMUNICACIN
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elabora y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y
orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo
adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las
habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con:
la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la
comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias
culturales, entre otras.

Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de

expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para retransmisin

de un significado.
Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes
orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros
personales y conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos,
que se transmiten con diferentes modalidades (memorndums, fax, cartas,
boletines, etc.).

La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los

administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas.
Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin
19

juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a

continuacin:

HABILIDADES DE RAZONAMIENTO CRTICO

Es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos
conocidos de un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un
problema

no

hacerlo

en

forma prescriptiva

predeterminada.

Los

administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento

crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos.

20

PRODUCCIN
Considerando tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se
encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura de un organismo.
MERCADOTECNIA
De suma importancia, dad su especialidad que hoy en da representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado especfico.
RECURSOS HUMANOS
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de
programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo; se
allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.
FINANZAS
sta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto
de que puedan funcionar debidamente.

21

CONCLUSIN
Los administradores del futuro debern tomar en cuenta las siguientes
consideraciones: No pueden asumir que los hechos o programas del pasado
funcionarn o no en el futuro, deben estar dispuestos a aprender y a aprovechar
nuevos conocimientos y nuevas tcnicas. La administracin es una ciencia en
crecimiento que requiere la condensacin y transmisin de los nuevos
conocimientos disponibles. Los administradores del futuro debern atender como
nunca antes el desarrollo de condiciones para la planeacin eficaz "renovarse o
morir.". Tambin debern contribuir al establecimiento de medidas objetivas de
desempeo por medio tanto del anlisis de resultados verificables como de la
medicin de las capacidades de los individuos como administradores. Adems,
debern obtener la informacin indicada en la forma precisa y el momento exacto.
En la administracin hay necesidad de mayor investigacin y desarrollos reales de
instrumentos y tcnicas de administracin. Uno de los grandes retos para los
administradores del futuro ser la necesidad de desarrollar ms invenciones
administrativas. Y por ltimo frente a las necesidades claramente advertidas no
tardan en surgir lderes con inspiradas soluciones. Se debe tener en cuenta que
las grandes necesidades ya estn presentes y a la espera de que se apliquen
todas las consideraciones anteriores y muchos conocimientos para hacer de Usted
un administrador ms eficaz para que pueda conducir una organizacin
productiva.

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BIBLIOGRAFA
GORDILLO A, 2010, EL ADMINISTRADOR, 15/11/14,
http://www.gordillo.com/pdf_tomo4/capitulo2.pdf
RESUMEN DEL LIBRO EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, 15/11/14
http://www.ejemplode.com/41-literatura/1466resumen_del_libro_el_administrador_de_empresas_que_hace.html

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