TCNICAS PARA EL ANLISIS Y PREVENCIN

DE PROBLEMAS
I.

INTRODUCCIN

Uno de los factores que diferencia a las empresas que saben adaptarse
mejor a un entorno cambiante, es el modo que tienen de enfrentarse a los
problemas.
La cultura de la bsqueda de culpables cuando las cosas van mal, es uno
de los mayores inhibidores del progreso de las organizaciones. Por el
contrario, una genuina cultura de aprendizaje frente a los errores es un
sntoma de madurez que posibilita la mejora continua de los procesos:
Las personas no fallan, lo hacen los procesos.
Tratar de aprender de los errores y buscar soluciones efectivas a los
problemas, implica diferenciar las causas inmediatas aparentes frente a
las causas raz, que normalmente no suelen ser inmediatamente
evidentes. Cuando se abordan las causas raz de los problemas, stos
tienden a desaparecer definitivamente; sin embargo, lo ms frecuente
suele ser tratar los sntomas; es decir, poner soluciones (parches) a las
causas aparentes. Cuando un problema se reproduce en el tiempo, es un
sntoma claro de que no se han abordado las causas profundas.
A lo largo de los aos, se han ido desarrollando desde diversos mbitos
empresariales una serie de tcnicas que permiten abordar de manera
sistemtica y estructurada el anlisis de las causas raz. En este informe
se va a describir algunas de las tcnicas de anlisis.
II.

ANLISIS DE LA CAUSA RAZ (RCA)

a. DEFINICIN:
Es un mtodo de resolucin de problemas dirigido a identificar sus
causas o acontecimientos.
La prctica del RCA se basa en el supuesto de que los problemas se
resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raz, en
vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato.
Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera
que la probabilidad de la repeticin del problema se minimizar. Sin
embargo, se reconoce que la prevencin total de la recurrencia de
una sola intervencin no es siempre posible. Por lo tanto, la RCA es
considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia
es usado como herramienta de mejora continua.
b. METODOLOGA PARA EL RCA:

El anlisis de causa-raz no es una nica metodologa bien definida,

hay muchas herramientas diferentes, procesos y filosofas para el
RCA.
Sin embargo, la mayora de estos se pueden clasificar en cinco
"escuelas" que se nombran segn su origen:

RCA basado en la seguridad: del anlisis de accidentes y la

seguridad ocupacional y la salud.
RCA basada en la produccin: su origen es el mbito del control
de calidad de manufactura industrial.
RCA basado en el proceso: es bsicamente una continuacin de
la RCA basado en la produccin, pero con un alcance que se ha
ampliado para incluir los procesos de negocio.
RCA basado en la falla: tiene sus races en la prctica de anlisis
de fallas como los usados en ingeniera y mantenimiento.
RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las
escuelas anteriores, con ideas tomadas de mbitos como la
gestin de cambios, gestin de riesgos y anlisis de sistemas.

c. PRINCIPIOS GENERALES DE ANLISIS DE CAUSA RAZ:

A pesar de la aparente disparidad en cuanto al propsito y la
definicin entre las diferentes escuelas de anlisis de causa raz,
hay algunos principios generales que podran ser considerados como
universales.
1. Realizar la ejecucin de medidas de mejoramiento en las causas
raz es ms efectivo que simplemente tratar los sntomas de un
problema.
2. Para ser eficaz, el RCA debe realizarse de forma sistemtica, con
conclusiones y causas respaldadas por pruebas documentadas.
3. Generalmente hay ms de una causa potencial de un determinado
problema.
4. Para ser eficaz, el anlisis, debe establecer todas las relaciones
causales conocidas entre la causa(s) y el problema definido.
5. Anlisis de causa raz transforma una antigua cultura que
reacciona a los problemas a una nueva cultura que resuelve los
problemas antes de que se intensifiquen, creando una reduccin
de la variabilidad y una actitud para evitar riesgos.
d. TCNICAS PARA EL ANLISIS CAUSA RAZ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anlisis de barreras.
Inferencia Bayesiana.
Anlisis rbol factor causal.
Anlisis de cambios.
rbol de la realidad actual (teora de las restricciones).
Anlisis de los modos de falla y efectos (FMECA).

7. Anlisis del rbol de fallas.

8. Los 5 porqus.
9. Diagrama de Ishikawa.
10.
Anlisis de Pareto.
11.
Diagnstico de problemas
Resolution, en IT)
III.

RPR

(Rapid

Problem

APLICACIN DE LAS TCNICAS DE ANLISIS CAUSA - RAZ

A continuacin se vern algunos ejemplos de aplicacin de las

tcnicas resaltadas en la lista antes mostrada.
LOS 5 PORQUS
a. Definicin:
Los 5 porqus es una tcnica de resolucin de problemas que nos
ayuda a alcanzar rpidamente la raz de un problema. El Sistema
Productivo de Toyota populariz la tcnica de los 5 Porqus en los
aos 70, la cual consiste en observar un problema y
preguntar: Por qu? y qu caus el problema?
Con frecuencia, la respuesta al primer porqu provocar otro
porqu y la respuesta al segundo porqu provocar otro y as
sucesivamente; de ah el nombre de la tcnica de los 5 Porqus.
b. Aplicacin:
Cuando buscamos solucionar un problema, hay que empezar por el
resultado final y trabajar hacia atrs preguntando continuamente:
por qu? Necesitaremos repetir este proceso continuamente
hasta que la causa raz del problema resulte aparente.
La tcnica de los 5 Porqus es una tcnica sencilla que puede
ayudarnos rpidamente a descubrir la raz del problema. Cuanto
ms complicada se vuelve la cosa, es ms probable que nos dirija
por un camino incorrecto. Si no nos da rpidamente una respuesta
que sea obvio que es correcta, entonces es posible que
necesitemos utilizar una tcnica de resolucin de problemas ms
sofisticada como el Anlisis de la Causa Raz o el Anlisis de Causa
y Efecto.
A continuacin veremos 3 ejemplos de aplicacin:
-

Imaginen que se detecta una No Conformidad en una organizacin

con un Sistema de gestin de calidad implantado consistente en
una pieza que ha salido defectuosa despus de pasar por un
proceso de fabricacin en una de las mquinas y se quiere utilizar

la herramienta de los 5 porqus para analizar las causas de la No

Conformidad. Lancemos el primer por qu?:
Por qu ha salido mal dicha pieza? Aqu generalmente la mayora
se conformara con una respuesta, por ejemplo, del tipo: Porque ha
fallado la mquina. A esta respuesta hay que buscarle de nuevo un
por qu?:
Y por qu ha fallado la mquina? No debera ser algo normal que
las mquinas fallen, no? A lo que se podra encontrar como
respuesta: Porque no se le ha realizado el mantenimiento
adecuado.
Y por qu no se ha realizado dicho mantenimiento? Porque
la persona encargada de realizarlo no ha tenido tiempo de hacerlo.
Y por qu no ha tenido tiempo para realizarlo? Porque se
encontraba realizando otra tarea.
Y por qu? .
Y as hasta el infinito y ms all. Bueno, en la prctica realmente
no, siempre llega un momento en el que ya no se obtienen
respuestas que den a lugar a nuevos por qu? En ese caso, se
habr llegado a la causa que responda completamente a la primera
de las preguntas: Por qu ha salido mal dicha pieza?
-

Otro ejemplo podra ser la investigacin de un accidente sufrido por

un trabajador en una organizacin con un Sistema de seguridad y
salud en el trabajo implantado:
Ante el primer por qu se ha producido el accidente?, la respuesta
podra ser del tipo:
Porque le ha saltado una viruta y se le ha introducido en el ojo.
Considero que cualquiera en esta situacin querra seguir
investigando un poco ms, no? Yo s que tengo ganas. Sigamos.
Y por qu la viruta le ha saltado a un ojo? Porque no utilizaba las
gafas de seguridad.
Y por qu el trabajador en cuestin no estaba utilizando gafas de
seguridad? Porque no estaba establecido que fuera necesaria la
utilizacin de un equipo de proteccin individual en ese puesto de
trabajo.
Y por qu no estaba recogido este hecho en la Evaluacin de
riesgos? Porque no se ha realizado bien la Evaluacin de riesgos de
dicho puesto.
Etc

Como ltimo ejemplo de aplicacin de esta herramienta en un

Sistema de gestin medioambiental, podra darse el caso de
emplearla para analizar las causas de un vertido accidental que
ocasiona una contaminacin en un ro cercano a la organizacin:
Por qu se ha producido el vertido al ro? Porque se pensaba que
no se trataba de una substancia txica y no se ha gestionado
correctamente como est establecido en la documentacin del
Sistema.
Y por qu el trabajador puede llegar a pensar que el producto en
cuestin no era txico? Porque el producto no est
correctamente etiquetado.
Y por qu no estn correctamente etiquetados los productos
qumicos en el almacn independientemente de que sean txicos o
no? Porque las instrucciones vienen en un idioma extranjero y no se
entiende lo que pone.
Y por qu las instrucciones no vienen en el idioma local entendido
por las personas usuarias? Porque no se ha realizado correctamente
una gestin de compras de los productos.
Y por qu no se han realizado correctamente las compras?
Porque

DIAGRAMA DE ISHIKAWA o ESPINAS DE PESCADO

a. Definicin:
El diagrama de causa - efecto es conocido tambin como el
diagrama de las espinas de pescado por la forma que tiene o bien
con el nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para
facilitar el anlisis de problemas mediante la representacin de la
relacin entre un efecto y todas sus causas o factores que originan
dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de Diagrama de
causa efecto o diagrama causal.
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma
recuerda a una espina de pescado (de ah su otro nombre), el
objeto de Ishikawa era obtener un grfico de fcil interpretacin
que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las
causas que lo producen, de manera que quedasen expuestas
visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el
nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la
intencin es llegar hasta las causas raz.

As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y

sistemtica para representar el complejo entramado de causas
posibles que hay detrs de un efecto. Se emplea para poner de
manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de
esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.
b. Aplicacin:
Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa
Efecto, a continuacin se exponen los pasos a seguir:
1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y
ponerlo por escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto
definido con anterioridad.
3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de
ideas. Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a
stos mediante lneas inclinadas.
4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a
travs de una tormenta de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden
responder las siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde?
Cundo? Cmo? Cunto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.
7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando
desde la causa raz seguir el razonamiento hasta el efecto
investigado y comprobar que tiene sentido lgico.
Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas
causas en comparacin con las dems, puede querer decir que esta
rama requiere un estudio ms en profundidad, debido, tal vez a que
el equipo no conoce suficientemente bien alguna parte del
problema investigado. Se recomienda estudiar detenidamente esta
rama, por si en ella se encontrase la causa raz.
i.

Ejemplo 1

A partir del diagrama elaborado, la empresa realiz un anlisis en

el que determin que la principal causa de los retrasos era el
acomodo de pasajeros que llegaban tarde. Estos pasajeros no se
apuraban para llegar al aeropuerto. Los agentes de las terminales
aceptaban a esos pasajeros porque no queran que la compaa
perdiera las tarifas de esos pasajeros y adems se compadecan de
ellos (aunque olvidaron las molestias a los muchos pasajeros que
hicieron el esfuerzo por llegar a tiempo).
La compaa estableci una poltica de que operara a tiempo y
brindara excelente servicio a los pasajeros que llegaran a tiempo.
Los pasajeros vieron con buenos ojos esta disciplina y se redujo el
nmero de pasajeros retrasados.
ii.

Ejemplo 2

Supongamos que gestionamos una operacin de VENTAS

TELEFNICAS, y que necesitamos incrementar la cantidad de
transacciones exitosas (ventas) que produce nuestro equipo de
vendedores.
Luego de una revisin del proceso, y una tormenta de ideas con el
equipo de coordinacin, obtenemos la siguiente informacin:
-

Recursos Humanos (RRHH)

o perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o
totalmente con las habilidades y requerimientos definidos para
el puesto.
o formacin: algunos vendedores del equipo han completado
parcialmente la formacin necesaria y otros no han aprobado
las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.
o motivacin: existen vendedores que presentan bajos niveles
de motivacin para trabajar en pos del logro del objetivo
Tecnologa
o velocidad de aplicacin: la respuesta de la aplicacin de
gestin perjudica los tiempos de operacin
o velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados
que tienen una baja performance
o calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la
interaccin con los prospectos
Procesos (habilidades para la venta)
o Manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no
contempla todas las objeciones que utilizan los prospectos. La
aplicacin de este proceso es dispar.
o Calificacin del interlocutor: el set de preguntas para calificar
las necesidades y requerimientos de clientes ayuda
parcialmente a los vendedores a preparar su presentacin de
valor. La aplicacin de este proceso es inconsistente.

o Cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el

logro de las ventas. La aplicacin por parte de los vendedores
es dispar.
Productividad
o Llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es
altamente dispersa
o Tiempos de ACW: los tiempos medios y mximos de
tipificacin superan los standards estimados para esta tarea
o Tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas
auxiliares supera los standards estimados.

En funcin de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO de ISHIKAWA

IV.

CONCLUSIONES

a. El anlisis de la causa raz de un problema es una herramienta

muy valiosa para cualquier situacin, sobre todo a nivel
empresarial e industrial ya que los riesgos recaen en la economa
de la empresa por lo cual prevenir cualquier desastre es la
prioridad.
b. Las tcnicas de anlisis de causa raz son usadas en iniciativas
como Crculos de Calidad o Seis Sigma y sirven para detectar
problemas, organizar informacin, generar ideas, analizar causas,
tomar acciones, efectuar mejoras y establecer control.
c. El mtodo de los 5 porqus es una tcnica eficaz y muy aplicada,
sin embargo no es recomendable para problemas de complejidad
elevada donde las causas pueden ser de diversos tipos.
V.

BIBLIOGRAFIA

https://npconsultingnet.wordpress.com/2013/04/24/3-casos-practicosde-aplicacion-de-los-5-porques/
http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/diagrama-de-ishikawa-enla-practica-un.html

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Espina_de_pescad
o.pdf
http://marcaladiferencia.com/como-y-para-que-hacer-un-diagrama-deishikawa/
http://www.quees.info/diagrama-de-ishikawa.html
http://aprendizajevirtual.pemex.com/nuevo/guias_pdf/Guia_SCO_Analisi
s_Causa_Raiz.pdf
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/
DiagramaCausaEfecto.pdf
http://www.calidad.com.mx/articulos_detalle.php?articulo=3