1. INTRODUCCION.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. HIPOTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. MARCO TEORICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. JUSTIFICACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

a) Procedimiento para contratar.

13

b) Adaptacin de personal

15

c) La retencin de empleados eficientes

22

CRONOGRAMA

22

CONCLUSION

32

BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

INDICE

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEHUACN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS
ECONOMICO-ADMINISTRATIVAS

PROCESO DE CONTRATACION DE LA FUERZA LABORAL DE LOS

SUPERMERCADOS DE TEHUACAN, PUEBLA

PROTOCOLO DE INVESTIGACION QUE PRESENTA

PELAEZ CASTRO ALEJANDRO

Tehuacn, Pue, Diciembre del 2012

1. INTRODUCCION

En cualquier organizacin, sobre todo aquellas que llegan a sobrevivir en un ambiente

laboral plagado de despidos masivos y alta competitividad, es natural que las mismas
organizaciones establezcan acciones estrategias orientadas a la retencin de sus
mejores empleados en cualquiera de los campos de actividades econmicas, sin
olvidar que los que los empleados que conserven sus empleados, tambin se
encontraran en posicin de demandar mejores ambientes laborales y demandar
acuerdos para mejorar sus salarios.

Las empresas se han dado cuenta que la retencin estratgica de los empleados,
requiere de su atencin prioritaria as como lo es su mercadotecnia y sus ventas.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad muchas empresas contratan personal por las apariencias positivas que
estos presentan y no por las polticas y el perfil que la empresa necesita. Es necesario
elegir al personal adecuado de acuerdo a la vacante que se necesite ya que ms de lo
que uno se imagina los colaboradores tienen mucho que ver en el xito de la empresa,
ya que tienen el poder de llevar al xito o al fracaso.

El no contratar con la fuerza laboral adecuada lleva muchas implicaciones tanto para el
rea productiva como administrativa, ya que si no se contratar al personal adecuado es
muy difcil trabajar con las personas que no estn a gusto con el trabajo asignado o
tambin que existan demoras, ya que si no se hace un proceso correcto en la
contratacin de personal es posible que las personas no les guste el trabajo y ya no
regresen, por lo tanto se tiene que hacer de nuevo la seleccin de personal.

En las PYMES ocurre mucho este tipo de problemas ya que estas empresas no
conocen el seguimiento adecuado para la contratacin de personal, contratan a las
personas que creen las correctas y generan gastos y tiempo perdido en este proceso.

Y esto no solo ocurre en las micro y pequeas empresas sino tambin en las grandes
empresas ya que cuenta mucho la persona que est a cargo de la contratacin de
personal ya que no tiene los conocimientos necesario de la seleccin de personal y
todo el procedimiento que este conlleva.

3. INTERROGANTE

SI SE ADMINISTRA LA FUERZA LABORAL DE LOS SUPERMERCADOS DE LA

REGION, AYUDARA A LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA ANTE LOS
COMPETIDORES?

4. OBJETIVO GENERAL

Asesorar para administra la fuerza laboral de los supermercados de la regin

OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Establecer el procedimiento para contratar una fuerza laboral adecuada que facilite el
crecimiento de las empresas.

-Retener al personal eficiente para facilitar el crecimiento de la empresa.

5. HIPOTEIS
Hoy ms que nunca, contar con una estrategia para administrar a la fuerza laboral es
fundamental. Con tantos cambios existentes en el departamento de Recursos
Humanos, es importante asegurar que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo de la
empresa. Si se asesora a las PYMES para contar con una fuerza laboral adecuada, la
empresa tendr un crecimiento exitoso ya que si las personas que colaboran en la
empresa les gusta el trabajo estarn ms motivados por lo que estn realizando.

Adems de que mediante un asesoramiento, la persona encargada de la seleccin de

personal no seleccionara solo mediante el instinto, sino para contratar se llevara una
serie de pasos para realizar la contratacin adecuada donde no solo le corresponda a
la persona a cargo sino que involucre al jefe del rea a cubrir, ya que muchas veces la
persona que recluta al personas no tiene conocimiento de las areas solicitantes y es
por eso que no hace la contratacin adecuada.

Si se involucra al jefe del departamento que solicita la vacante hay mas posibilidad de
contratar al personal adecuado, ya que el jefe o encargado tiene ms conocimientos de
lo que necesita y el podr decidir si la persona seleccionada es idnea para ese puesto
y si cubre el perfil que requiere.

6. MARCO TEORICO

Si quiere hacer unas tomas rpidas de los espacios laborales del maana, traiga su
cmara la Fremd High Schooll, en Pallatine, Illinois. All ver a los ingenieros de
Motorola trabajar junto con los estudiantes para resolver problemas reales de ingeniera
Tambin podra usted tomar una fotografa de los carteles en la estacin central de
Florida donde Walt Disney World se anuncia pidiendo ayudantes.

Los jvenes trabajando en proyectos de ingeniera reales y los carteles anunciando

empleos dan una idea precisa de la escasez actual de mano de obra. Compaas como
Motorola estn trabajando en los bachilleratos para atraer ms estudiantes a las
profesiones de ingeniera y a sus compaas, mientras Disney anuncia creativamente
su necesidad de ayudantes.

El impacto que tendr en el maana esta escasez no est claro. Y si contina cmo
afectar la manera en que se trabajar en el futuro? Creo que hay dos factores clave
poblacin y tecnologa que determinarn el horizonte de los espacios de trabajo del
maana. Como ya he hablado de cmo estos factores pueden afectar a la siguiente
generacin, excluyo aqu el impacto de las polticas econmicas que pueden modificar
las tendencias en estas reas. Una escasez continua de trabajadores. Veo una
economa futura con una continua escasez de trabajadores creada por la demanda del
consumidor, aparejada con una poblacin con empleo demasiado pequea para dar
con ella. La siguiente generacin de trabajadores continuar siendo de utilidad escasa
para los empleadores.

Los anuncios tradicionales de solicitud de empleo sern reemplazados por las

circunstancias en las que se solicitan: los trabajadores se anunciarn en Internet u otro
medio, esperando que las compaas los llamen. Y tendrn buenas razones para
esperar una llamada de regreso. El US Bureau of Labor Statistics proyecta que en 2006
habr 151 millones de trabajos y 141 millones de personas empleadas. Y como sucede
frecuentemente hoy en da, muchos de estos trabajadores tendrn doble empleo. Para
atraer nuevos trabajadores las compaas necesitarn ofrecer diferentes tipos de
prestaciones y estmulos. El dinero solo no va a ser el factor decisivo.

Las empresas necesitan crear beneficios dirigidos a las necesidades especficas de los
trabajadores. Por ejemplo, un trabajador que necesita guardera para dos nios
pequeos se sentir atrado por un empleador que est dispuesto a hacer que ese
servicio sea parte del paquete de compensaciones y prestaciones. Otro empleado, que
quiz requiera principalmente ayuda para financiar su retiro, puede obtener
deducciones especiales dentro de la nmina que se depositen directamente en un
fondo comn o en un portafolio de inversiones.

Las compaas pueden proporcionar asesora financiera gratis. Las compaas ya no

vern las prestaciones en un sentido amplio, sino que tendrn que disponer de una
oficina de prestaciones y autorizar a los administradores contratados para que provean
de fondos a los empleados dentro de los lmites del presupuesto. Un cambio como ste
podra afectar a muchas compaas que actualmente proporcionan prestaciones entre
las que se incluye principalmente el seguro mdico. El empleador de maana desear
quiz encontrar formas alternativas para ayudar a los empleados con el fondo del
seguro mdico. Dada la naturaleza de este tipo de gastos veo a lo principal de estos
seguros mdicos convertirse en un gasto compartido entre el empleador, el empleado y
la asistencia de fondos pblicos o privados.

La necesidad de ajustar las prestaciones a los cambios demogrficos de la fuerza de

trabajo ser cada vez ms crucial. Espero que estos cambios vendrn de dos grupos:
los jvenes y los mayores de 50 aos. La poblacin juvenil va en ascenso. El
Departamento de Educacin de EUA informa que la inscripcin al bachillerato
ascender un 13% durante los siguientes 10 aos, aadiendo otro 1.9 millones de
estudiantes para el ao 2007. Otra tendencia importante es la de que muchos de los
trabajadores mayores se estn retirando cada vez ms tarde en su vida.

El US Bureau of Labor Statistics informa que el nmero de trabajadores de 65 aos y

ms se ha incrementado en un 31% (3.8 millones de personas) entre 1985 y 1995, a la
vez que la poblacin de ms de 50 aumenta, sospecho que habr ms trabajadores de
60 e incluso de 70 aos. La llamada Generacin X se convertir maana
probablemente en el grupo de menor edad en los espacios laborales, quedar
ensandwichada entre los jvenes y los de mayores de 50. Los empleadores
enfrentarn dos escenarios: ambos grupos pueden llegar a tener una fuerte conexin o
polarizarse. Los empleadores necesitarn evitar que haya una polarizacin entre los
trabajadores jvenes y aquellos de ms de 50 aos, y desarrollar polticas que los
mantengan unidos.

Me gusta utilizar el modelo abuelo/nieto, pues da una visin cercana de las familias con
lazos fuertes. Si los abuelos todava estn all, ustedes vern probablemente un nexo
muy ntimo entre ellos y sus nietos jvenes. Este nexo normalmente se desarrolla
cuando el joven lo es demasiado y contina en su segunda juventud.

Los empleadores necesitarn encontrar maneras de trasladar esta relacin a los

espacios laborales. Una forma es hacer saber a los trabajadores de ms de 50 que se

espera sean los mentores de los empleados ms jvenes. Juntar a stos con los de
ms de 50 para tareas especficas puede ayudar a construir estas conexiones.
Recuerden que la mayora de las personas en estos dos grupos de edades tendrn
padres o nietos en la casa y esto facilitara hacer la relacin con el modelo de
parentesco.

Por supuesto que los empleadores no debern olvidar los problemas generacionales.
La Generacin X tiene la capacidad de verse a s misma como un tribu separada que
necesita defenderse de otros dos grupos. Por esta razn, las compaas debern
basarse cada vez ms en la madurez y en el nivel de sensatez de los mayores de 50
para mantener un buen equilibrio entre los empleados.

Los impactos de la tecnologa La otra tendencia principal de cambio en el espacio

laboral ser la tecnologa que ya han hecho posible las empresas estadunidenses para
volverse cada vez ms productivas. Las computadoras y los robots estn ahora
haciendo el trabajo de dos o tres personas, ayudando a mantener los costos totales a
raya y suprimiendo la inflacin. Estos son los resultados ms evidentes de la
tecnologa.

7. JUSTIFICACION

Mediante este proyecto se podrn controlar los costos de mano de obra, minimizar el
riesgo de incumplimiento de normas y mejorar la productividad de la fuerza laboral,
esto es de gran utilidad para las empresas, pues muchas veces la fuerza laboral se ve
desquebrajada por rotaciones, ausencias, insatisfacciones y por medio de este
asesoramiento reduciremos drsticamente todos estos problemas.

existen 2 principales razones por las que las pymes fracasan 1) la mala administracin
y 2) la mala fuerza laboral con la que cuentan pues muchas veces contratan familiares
o amigos, con lo que es difcil rescindir de ellos por la cercana que existe con estas
personas.

En las pymes existe una gran presin por alcanzar el xito pues ya no es suficiente con
tener una idea, hay que implementarla, lo que causa muchas veces frustracin cuando
las cosas no salen como queran, cuando a los empleados no se les dirige como se
debe y as, no cumpliendo con los objetivos de las pymes causando grandes riesgos
dentro de la misma,

por lo que con el asesoramiento es una gran herramienta de

ayuda para dirigir a nuestra fuerza laboral.

Qu significa realmente esto? De una manera simple, ayudaremos a los

supermercados a administrar su activo ms valioso, costoso y estratgico, su fuerza
laboral.

Cmo? Al proporcionarles las herramientas que necesitan para ayudarlas a controlar

los costos de mano de obra, minimizar los riesgos por incumplimiento de normas y
mejorar la productividad de la fuerza laboral. Las soluciones de administracin de la
fuerza laboral de nuestro asesoramiento, fciles de adquirir, hacen realidad la completa
automatizacin y otorga informacin de alta calidad en tiempo y forma.

Explore soluciones de tiempo y asistencia, planificacin de horarios, administracin de

ausencias, contrataciones y anlisis de la mano de obra.

8. METODOLOGIA
PROCEDIMIENTO PARA CONTRATAR.
ELABORA UN PERFIL DEL PUESTO.

Es importante que en el proceso de seleccin se tenga claro lo que se busca en

una persona, se recomienda, tomarse 30 minutos para crear un perfil que describa
claramente: las funciones del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos
tcnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante a considerar.

DEFINIR LAS CONDICIONES SALARIALES.

El salario a pagar y las condiciones de contratacin se deben establecer

adecuadamente. Este es un error muy comn sobre todo en los pequeos
negocios donde una contratacin mal definida puede repercutir en problemas de
tipo presupuestario o incluso legal. As que antes de comenzar el proceso de
seleccin, asegurarse de evaluar a conciencia cunto realmente se puede pagar y
en qu condiciones para que todo quede claro desde el inicio, tanto para la empresa
como para el empleado.

ANUNCIAR POR DIFERENTES MEDIOS LA(S) OPORTUNIDADES DE EMPLEO

QUE SE OFRECEN.

Una vez cumplidos los pasos anteriores, asegurarse de tener suficientes candidatos
para elegir a la persona correcta.
Para ello se comienza por dar a conocer en distintos medios el puesto que est
disponible. Puede ser con amigos, conocidos, si es necesario publicar tu
oportunidad de empleo en algn peridico local. De esta forma tendrs diferentes
opciones para evaluar y elegir.

SEPARAR A LOS POSIBLES CANDIDATOS.

Una vez que se tengan varios interesados en el puesto, el siguiente paso es

separarlos de acuerdo a las prioridades de la empresa. establecer dentro de las
prioridades que es lo que ms les

interesa y estas son algunas sugerencias:

confianza, capacidad, actitud, preparacin acadmica, experiencia. Por ejemplo, si

la experiencia es uno de tus requerimientos principales, entonces elige en primer
trmino a los candidatos que cuenten con el mnimo de experiencia requerida.
La actitud y la confianza tambin deberan ser determinantes y no se deberas
tomar en consideracin a prospectos que tenga antecedentes de dudosa reputacin
o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos anteriores.

ENTREVSTARLOS.

El siguiente paso obligado es una entrevista personal. Esta entrevista es

fundamental porque en se podr conocer a la persona y tener una importantsima
"primera impresin". La entrevista debe tener un objetivo claro y es observar el
comportamiento de la persona: cmo se expresa, como llega vestido, como se
comporta y en general evaluar aspectos como: su puntualidad, formalidad y deseo
de trabajar. Las preguntas que se realicen deben permitir que la persona hable, se
exprese y mientras tanto se observa. En general, la entrevista conlleva una gran
dosis de percepcin e intuicin y podrs determinar si es realmente esa persona la
que complementa el equipo de trabajo.

EVALAR LA POSTURA CORPORAL.

Las personas tienden a expresar el 20% con las palabras y el 80% con nuestros
gestos. Durante una entrevista es determinante aprender a interpretar algunos
signos bsicos como la mirada, su forma de sentarse, su forma de hablar y hasta la
manera de acomodar los brazos. Usualmente una persona que no te ve
directamente a los ojos est reflejando timidez, inseguridad o incluso hasta podra
ser que no est diciendo la verdad. Intenta durante la entrevista ver ms all de lo
que te puedan estar diciendo verbalmente.

SER CLARO EN LAS CONDICIONES LABORALES.

Si se percibe a la persona como un buen candidato(a) entonces puedes proceder a

hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Estas debern ser acorde a lo
establecido en los pasos 1 y 2 y no necesariamente representan que

se est

haciendo una contratacin. El objetivo es que conozcan lo que ofreces y lo que

esperas de ellas para saber si su inters en la plaza es genuino. Este paso es muy
importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo para que
puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del
trabajo.

REALIZAR LAS PRUEBAS PRCTICAS NECESARIAS.

Dependiendo del tipo de trabajo a realizar, en muchos casos es indispensable

realizar pruebas prcticas. Estas, si bien requieren tiempo y recursos, son
importantes para asegurar que la persona cuenta con el conocimiento y las
habilidades que dice tener. Por ejemplo, si evalas a un piloto, asegrate de hacer
una buena prueba de manejo. Si es un operario de maquinaria igualmente, deber
demostrar que conoce el equipo y puede operarlo. Estas pruebas debern ser
realizadas nicamente a los candidatos que seriamente ests considerando para
contratar.

INVESTIGA SUS REFERENCIAS.

Como uno de los pasos finales pero no menos importantes es la evaluacin de sus
referencias personales y laborales. Toda persona interesada deber presentarte
referencias personales y de trabajos anteriores que se puedan contactar. Llamar a
sus contactos y solicitar una referencia de la persona puede revelar informacin
importante e incluso ayudar a tener una mejor imagen del candidato en cuestin.

ANALIZA CADA CASO Y TOMA UNA DECISIN.

Finalmente, una vez realizados todos los pasos y seleccionados los posibles
candidatos, haz un anlisis de tus opciones y toma una decisin de contratacin. Si
has tomado todas las consideraciones sugeridas, este paso debera ser
relativamente fcil. Claro, si an con todo no has encontrado a los candidatos
ideales, es mejor realizar un nuevo proceso de contratacin a elegir a alguien que
no est totalmente calificado para el puesto.

PROCURA UN PROCESO RPIDO Y PRCTICO.

Debes tomar en cuenta que los procesos de contratacin de personal hoy en da no

pueden ser demasiado extensos. Esto por dos razones: la primera es que la gente
tiene mucha necesidad de trabajo y no estn dispuestos a esperar tanto tiempo
para ser contratados, segundo porque los buenos prospectos siempre son
contratados rpidamente. De all que si no tienes el cuidado de citar, entrevistar,

evaluar y contratar con agilidad, entonces alguien ms lo har. Mi recomendacin

es que un proceso de contratacin no debera tomar ms de diez das para
garantizar los mejores resultados.
.

ADAPTACION DE PERSONAL
OFREZCA OPCIONES DE CRECIMIENTO

Una de las mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la posibilidad

de crecer y rotar dentro de una misma compaa. De modo que una estrategia
importante para retener sus talentos es procurar que las vacantes y opciones de
ascenso sean ocupadas con personal de la misma empresa.

Esto no solo lo ayudar a retener sus talentos sino que har que sus trabajadores se
sientan motivados al saber que tienen mayores posibilidades de ascender y que gozan
de un privilegio adicional por encima de personas por fuera de la organizacin.

La proyeccin y las opciones de crecimiento son fundamentales a la hora de retener a

sus mejores trabajadores, las compaas que no ofrecen estas alternativas tienen una
constante rotacin de personal, le gente se va, nadie quiere trabajar en una compaa
sin oportunidades ni opciones de progreso, las empresas tienen que ofrecer proyeccin
en todos los cargos, afirma Mauricio Ramrez, director en Bogot de la Asociacin
Colombiana de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas, Acopi.

BUSQUE CREAR UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO

Pngase en los zapatos de sus trabajadores y piense en la manera de ofrecerles un
espacio de trabajo positivo y sin presiones. Planee adecuadamente un clima laboral
donde sus integrantes no estn tensionados o estresados, recuerde que a nadie le
gusta trabajar bajo presin y muchos cambios laborales se dan debido a que los
empleados buscan mejores comodidades en otras empresas.
Una buena cultura organizacional y un ambiente de trabajo positivo, son esenciales
para tener buenos resultados y mantener satisfechos a sus empleados, quienes al
sentirse cmodos y valorados darn su mejor esfuerzo para sacar a su empresa
adelante.

PREMIE A SUS EMPLEADOS

Identifique las cosas que motivan a sus trabajadores y busque algn tipo de
mecanismo donde pueda hacerles diferentes reconocimientos cuando hayan realizado
un buen trabajo. Premios tangibles o simples reconocimientos pblicos son importantes
para que sus empleados se sientan valorados y apreciados, de modo que a la hora que
uno de sus subalternos piense en cambiar de trabajo, el reconocimiento puede ser un
factor diferenciador que haga que se queden en su empresa.
Saber qu motiva a sus empleados es clave para retenerlos. Si sorprende a sus
empleados con un gesto espontneo, ellos sabrn que usted los toma en cuenta y que
se preocupa por ellos. La sorpresa tiene un valor especial; regalarles una cena para
dos entradas al concierto o a un espectculo que ellos prefieran, o un certificado de
regalo de una tienda son solo algunas ideas, la motivacin y los premios son dos
aspectos que a todo empleado lo atraen.

Los beneficios empresariales, comodidades y por supuesto, el salario, son algunos de

los motivadores ms populares entre los trabajadores. El modificar a conveniencia de
los trabajadores estos aspectos, no solo puede servir como una estrategia para retener
sus talentos sino tambin para motivar a los empleados.
OFREZCA ESTABILIDAD Y PERMANENCIA.

La estabilidad laboral y econmica son esenciales para retener el talento y ayudan a

crear sentido de pertenencia en los trabajadores. Buenos contratos de trabajo,
satisfaccin econmica y estabilidad organizacional, son pilares para evitar que los
mejores talentos se vayan de su empresa.
Las compaas deben ofrecer permanencia y estabilidad, esto se da travs del
sistema de contratacin. La contratacin es fundamental para que el trabajador se
pueda sentir perteneciente a la organizacin. Esa contratacin debe buscar que el
trabajador tenga satisfaccin econmica, estabilidad en la organizacin, evitando todo
tipo de contratos que no beneficien al trabajador, aade Mauricio Ramrez.

VALORE A SUS EMPLEADOS

Busque la manera de constantemente hacer saber a sus empleados que su empresa

los valora como personas y como trabajadores. El cumplir con los pagos en forma
oportuna, ser flexible en horarios o permisos de trabajo y realizar actividades de
integracin social y empresarial, son algunos elementos claves para que sus
trabajadores se sientan queridos y valorados dentro de su organizacin.

Muchas veces los empleadores piensan que la nica forma de retener a sus mejores
trabajadores es mediante el aumento del salario, sin embargo el valorar a los
empleados, motivarlos, reconocer el buen trabajo y ofrecer opciones de crecimiento y
proyeccin profesional, son elementos que hacen de una empresa un lugar atractivo
para trabajar.
La remuneracin que es lo que ms se cuida en las empresas podra ser lo menos
importante si una compaa tiene reconocimiento, estabilidad, permanencia

proyeccin, entonces la gente va a ver la remuneracin como un factor adicional, no

como el nico por el cual decide irse o quedarse de una organizacin, concluye el
dirigente gremial.

FOMENTA EL SENTIDO DE PERTENENCIA.

Cuando alguien se siente a gusto en un lugar, es como si fuera suyo. Por ello,
proporcinales un ambiente de trabajo ordenado, limpio, confortable y agradable. De
esta manera, se identificarn con la empresa y aumentar su compromiso.

CELEBRAR CON ELLOS LOS LOGROS.

El xito de un trabajo bien realizado, un proyecto financiado o una campaa terminada,

es gracias a un trabajo en equipo. Demustrales que su trabajo ha sido fundamental
para el xito.

LOS PAGOS PUNTUALES.

Es fundamental que establezcas una fecha de pago que puedas cumplir todos los
meses. Procura que sea los primeros ltimos das de cada mes, para que puedan
hacer frente a sus facturas a principios del mes siguiente.
REALIZAR REUNIONES PERIDICAS.

La comunicacin es clave en una empresa. Es importante que todos estn al caso de

todas las cuestiones esenciales del negocio. Por ello, planifica reuniones para
mantener informados a los empleados acerca de los problemas que surjan y hacer una
lluvia de ideas para posibles soluciones. De esta manera, sentirn que su palabra es se
tiene en cuenta para las cuestiones vitales.

TENER EN CUENTA LOS MOMENTOS DE DESCANSO.

Tener en cuenta que el descanso es importante para poder rendir al mximo nivel. Por
ello, si han dedicado esfuerzos extras al trabajo, prmiales con unos das de
vacaciones. Los empleados suelen pasar muchas horas dentro de la empresa y, como
todos, deben alimentarse y distraerse.

EVITAR SITUACIONES DE COMPETENCIA ENTRE ELLOS.

Promover roces entre empleados causa una tensin innecesaria en el lugar de trabajo.
Por ello, procura que cada uno trabaje en un objetivo principal, sin competir con los
dems por comisiones especiales.

LA RETENCIN DE EMPLEADOS EFICIENTES

METODOLOGA SOBRE EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR

Un buen lugar para trabajar es definido por este instituto como aquel en el cual, sus
empleados sienten orgullo y placer con sus trabajos y disfrutan de la compaa de otros
empelados. La metodologa utilizada por el GPTW establece como bsicos tres tipos
de relaciones laborales de los empleados en tres indicadores:
Con la misin y visin de la empresa: su confianza
Con su trabajo: el orgullo.
Con los otros empleados: sus relaciones.

CMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES EMPLEADOS

Es necesario y pertinente admitir que dentro de las organizaciones y empresas es

comn encontrar entre sus filas, un perfil de empleado al que hay que prestar una
atencin especial. Es el empleado del que posiblemente no vaya a dejar maana o
quiz en unos meses la empresa, pero est constantemente indagando las ofertas de
empleo, dejando curriculums en todas partes en donde vea un potencial y est en
constante espera de una mejor oportunidad laboral. Este perfil es un autntico riesgo,
ya que estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 aos, llegan a poseer
una alta empleabilidad y adems pueden potencialmente llegar a la direccin de la
organizacin.

EL SALARIO EMOCIONAL

Aun y cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente importante para los
empleados, no es difcil racionalizar que el sueldo y los beneficios monetarios son
importantes, pero segn las encuestas anteriores los empleados valoran cada vez ms
los beneficios no monetarios. stos mejoran la calidad de vida del empleado, por lo
tanto la empresa debe ser innovadora en la forma de elaborar estrategias cuyo objetivo
sea la retencin y fidelizacin de empleados.
El ofrecer al empleado sueldos y salarios por encima de la media salarial, no es tan
importante como optimizar los beneficios sociales, que se centran en la conciliacin de
los intereses particulares con los de la organizacin, la flexibilidad de turnos laborales,
la calidad de vida, el ambiente laboral o que la organizacin lleve a cabo los valores
que predica.

Diversos estudios en organizaciones por la COPARMEX han constatado los diferentes

factores que ms influyen en la motivacin del empleado, al margen de un sueldo
competitivo que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como
ms importantes los siguientes:
a. La formacin intelectual y personal ofrecida por la empresa
b. La calidad de la relacin directa con sus superiores inmediatos
c. El poder expresar sus ideas y sugerencias
d. Actuar y contribuir en otras reas de la empresa
e. Oportunidades de ascenso y promocin
f. Retos profesionales
g. Ambiente laboral agradable
h. Flexibilidad, libertad, seguridad y equidad
i. Planificacin de la carrera profesional
j. Reconocimiento de sus logros por parte de la direccin
k. El considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Motivar y estimular constantemente y sobre todo creativamente a los mejores

empleados debe ser una poltica del rea de Recursos Humanos para que de esta
forma se cuide e incremente a diario su compromiso con la empresa.

LA RELACIN CON EL EMPLEADO O CLIENTE INTERNO

La relacin de la organizacin con el empleado, es la variable que diferencia entre unas

y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, Una ideologa organizacional
clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son
compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos
cuyos valores personales son incompatibles. Es necesario para las organizaciones el
fomentar una relacin fluida y especial entre el empleado y su jefe superior directo, ya
que esta relacin es la que realmente decidir su permanencia futura en su lugar de
trabajo.

EL RECONOCIMIENTO POSITIVO

Tan importante como el esfuerzo es el que la organizacin pueda ser capaz de

reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados y esto se traduce en
efectos tangibles y positivos al incrementar los niveles de satisfaccin y retencin, as
como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y
es una eficiente poltica de reduccin de costos.

Una organizacin lder en la gestin de capital intelectual, se identifica como aquella

que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus
preocupaciones, ya que por el contrario slo conseguir que sta quede sustentada por
gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la
empresa.

RECONOCIMIENTO INFORMAL

Se trata de un sistema que de una forma simple, inmediata y con bajo costo refuerza el
comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo,
con un mnimo de planificacin y esfuerzo, como por ejemplo, entregar una nota, una
tarjeta o carta de agradecimiento, un correo electrnico, o un agradecimiento pblico
inesperado. Podramos tambin desglosarlo en reconocimiento informal sin costo
alguno o con bajo costo, segn se acompae o no con algn tipo de premio, regalo o
detalle.

RECONOCIMIENTO FORMAL

Este tipo se considera fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su

efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y
rentabilidad. Se utiliza comnmente para felicitar a un empleado por sus aos de
antigedad en la empresa, celebrar los objetivos y logros de la organizacin, reconocer
a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas
deseadas y demostradas, premiar un buen servicio, o bien, reconocer un trabajo bien
hecho.

El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, orienta

eficazmente hacia la retencin de empleados.

REGLA DEL 80/20 PARA EL RECONOCIMIENTO FORMAL

En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte

intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde surge la comunicacin
emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos para hacer que la
experiencia sea memorable. La proporcin coincide con la regla de Paretto del 80/20.
Se recomienda maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20% restante
de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz.

RECONOCIMIENTOS MIXTOS

Segn sea la estrategia de reconocimiento que se lleve a cabo, segn las

caractersticas de la misma organizacin, se recomienda utilizar conjuntamente el
reconocimiento formal e informal y alineados con los objetivos definidos, para as
implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca los costos laborales como el
absentismo y la baja productividad, incremente el compromiso del personal y se
convierta en una slida ventaja competitiva.

Todo ser humano necesita ser apreciado y reconocido, pero no necesariamente de la

misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es nica y depende de la
organizacin averiguar cul es la mejor forma para valorar su labor.

QUE RAZONES PUEDE TENER EL EMPLEADO PARA QUEDARSE EN LA

ORGANIZACIN?

Este es un tema de investigacin muy interesante para las organizaciones, y es

bsicamente una pregunta que las empresas y las organizaciones en general
deberan hacerse para plantear estrategias que les lleven a retener a sus empleados

con talento. Identificar las razones por las que los empleados quieren dejar o
quedarse en su trabajo actual es crtico para crear un programa de retencin efectivo.
Es necesario que las compaas no pierdan la oportunidad de conseguir esta valiosa
informacin.

Una forma recomendable de hacerlo es utilizando entrevistas de salida para conocer

as las razones por las que un empleado ha abandonado su puesto y cules seran las
condiciones que le haran cambiar de opinin y quedarse.

Tambin es muy recomendable realizar las encuestas de clima laboral, mencionadas

anteriormente, para conocer cmo se aprecian por los trabajadores algunos factores
fundamentales en toda organizacin tales como retribucin salarial, organizacin del
trabajo, motivacin, desarrollo profesional entre varias.

CONCLUSION
La gestin del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el
actualmente experimentamos, no es sinnimo de xito el tener las mejores estrategias
publicitarias, financieras, etc., ahora lo que ms diferencia a una compaa de otra, es
la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja
con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organizacin se cumplan
en su totalidad y de la manera ms eficaz y eficiente.

Muchas empresas que no invierten en polticas de personal, an siendo muy fuertes,

estn en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan slo en estrategias
para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo ms importante: motivar a sus
empleados, darles garantas que en su sitio de trabajo existir un desarrollo que
derivar en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo.

Aquellos empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por

cualquier otra organizacin que quiera tener xito y un cumplimiento cabal de sus
objetivos. Sin embargo, al ser ste un recurso escaso, toda organizacin debe realizar
el procedimiento de atraer este tipo de personal lo ms rpido posible, para evitar que
otra se adelante en la contratacin de aquella gente brillante con la que suea toda
empresa.

Algunas acciones adicionales, est la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y
slida de la compaa tanto interna como externamente, un buen prospecto en cuanto
al desarrollo de carrera que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen
programa de recompensas que no deben quedarse slo en la parte econmica.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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www.ur.mx/empleados/encuesta_ambiente_laboral