3

COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN

Innovar para competir
La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso,
todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se
pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma.
La competencia
El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir
'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con
todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica
que hay otros que tambin existen y que participan.
Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue
vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene
imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos
de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los
dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos
como stos son posibles...
Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes:
quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel
de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del
mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos,
investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin
pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes
mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los
competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo"
(19).
La competitividad
Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y
modelo en esta competencia?.
La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de
una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios
que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta
-o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos.
Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir:
por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o
aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de
una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su
calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador.
Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la
consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue
las mismas recetas?.

En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su

libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20).
En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales:
* la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de
un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su
moneda, como afirma con insistencia la economa clsica.
* La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores
del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales
exigentes.
* Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la
mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores
determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y
estimulante.
* En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos. Pero, aunque
cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de
operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el
mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la
innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT)
como los nuevos modos de hacer las cosas.
* Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria,
estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin
competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo.
Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de
la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son
incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin
permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o, incluso, empujar- a las
empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin
competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y
difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas.
* El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la
productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de
una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la
productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para
sus propietarios.
Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de
qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos
algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer.
La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene
distintas acepciones:

-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos

interesa;
-puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los
competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa;
-tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s.
Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las
habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el
que se desenvuelve.
El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos
de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es
un estado permanente.
Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que
una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta
tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese
entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo
trazado.
Ventajas competitivas sustentables
Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que
compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de
parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se
debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan
sostener durante ms tiempo.
La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin
estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por
la reduccin de costos o por la diferenciacin.
La reduccin de costos se puede encarar a travs de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra,
especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial,
estandarizacin del producto,
aumento de la productividad y de la escala de produccin,
cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por
ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la
incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se
consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro
producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se
logra a travs de la mejora de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,

la imagen o
la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una
fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de
aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en
todo el espectro de la actividad de pertenencia.
Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen
reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser...

La colaboracin
Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de
competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara.
Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas, luego de nuevas tecnologas
y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms
competitivos. La competitividad, como se dijo,
no es un juego en el que
necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona
nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este
juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia.
Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o
redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas,
organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin
entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y
servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21).
Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre
empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre
ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de
otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos.
Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las
computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en
centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se
especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon
docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito
integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo
tres.
Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y,
luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas,
por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas complementarias y conseguir
conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa.
Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes.
Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los
costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha

desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al

no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos.
Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna
empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser
conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la
proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la
del perodo a que est sometida al riesgo de copia.
Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado
y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son
buenos motivos para buscar la colaboracin.
Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son
asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven.
Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel
informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los
participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la
justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno.
Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la
imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin
del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que
dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave.

Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS

CMO ESTA LA

COMPETENCIA
En la calidad de productos y servicios
En la diversidad de productos y servicios
En los recursos humanos
En las tecnologas duras
En los procesos y modos de trabajo
En el management
En los sistemas de informacin
En los costos
En el marketing y la publicidad
En el adicional no esperado que se
brinda al cliente

Qu ideas podemos importar?

Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones

Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa
como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la
iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico.
El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de
los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el
tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura
cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22).
Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un
pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as
como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y
debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las
relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito.
Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su
responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como
ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social.
Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya
hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los
institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica
que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario.
Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en
particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay
entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad.
Dice este informe (23) :
* Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad. Su
tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica
entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes
disean polticas.
* La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia.
Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos
procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financian
la I+D (vs. el uso de fondos pblicos).
* La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras
empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado
pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de
retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor.
* Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la
innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la
magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los
responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las

relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados. Como se ha encontrado
que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a
travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos.
* Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este
punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer
conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de
laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la
financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura
acadmica para inducir investigacin privada.
* A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para
tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an,
la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos
apropiable por los privados.
* Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos
de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los
clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud,
educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica.
Adems:
* No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos
en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas
tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el
intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio
de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos
canales de adquisicin de informacin tecnolgica.
* Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de
la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la
productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto,
Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos
tecnolgicos.
* La I+D extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios
de la I+D ajena.
Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario
pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto
necesite cambios.
Los gobiernos frente a la competitividad
Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del
Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones
especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa

reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a
los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades.
* Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera.
* Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para
ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a
utilizarlos eficazmente.
* Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes.
No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque
tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas.

Poltica tecnolgica como poltica industrial

Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando
dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor
trascendencia individual en la evolucin de la competencia global.
La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los
dems y redefine las reglas del xito en la competitividad.
Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de
nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25).
Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de
mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de
esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica
tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan
gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y
tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos
domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26).
O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para
mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27).
Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en
las polticas industriales... exitosas.

3
COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN

Innovar para competir

La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso,
todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se
pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma.
La competencia
El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir
'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con
todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica
que hay otros que tambin existen y que participan.
Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue
vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene
imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos
de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los
dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos
como stos son posibles...
Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes:
quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel
de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del
mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos,
investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin
pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes
mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los
competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo"
(19).
La competitividad
Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y
modelo en esta competencia?.
La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de
una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios
que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta
-o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos.
Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir:
por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o
aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de
una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su
calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador.
Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la
consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue
las mismas recetas?.
En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su
libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20).
En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales:

* la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de

un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su
moneda, como afirma con insistencia la economa clsica.
* La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores
del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales
exigentes.
* Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la
mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores
determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y
estimulante.
* En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos. Pero, aunque
cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de
operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el
mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la
innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT)
como los nuevos modos de hacer las cosas.
* Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria,
estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin
competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo.
Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de
la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son
incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin
permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o, incluso, empujar- a las
empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin
competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y
difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas.
* El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la
productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de
una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la
productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para
sus propietarios.
Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de
qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos
algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer.
La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene
distintas acepciones:
-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos
interesa;
-puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los
competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa;
-tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s.

Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las

habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el
que se desenvuelve.
El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos
de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es
un estado permanente.
Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que
una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta
tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese
entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo
trazado.
Ventajas competitivas sustentables
Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que
compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de
parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se
debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan
sostener durante ms tiempo.
La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin
estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por
la reduccin de costos o por la diferenciacin.
La reduccin de costos se puede encarar a travs de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra,
especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial,
estandarizacin del producto,
aumento de la productividad y de la escala de produccin,
cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por
ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la
incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se
consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro
producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se
logra a travs de la mejora de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,
la imagen o
la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una
fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de
aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en
todo el espectro de la actividad de pertenencia.

Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen

reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser...

La colaboracin
Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de
competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara.
Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas, luego de nuevas tecnologas
y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms
competitivos. La competitividad, como se dijo,
no es un juego en el que
necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona
nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este
juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia.
Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o
redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas,
organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin
entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y
servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21).
Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre
empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre
ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de
otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos.
Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las
computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en
centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se
especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon
docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito
integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo
tres.
Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y,
luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas,
por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas complementarias y conseguir
conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa.
Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes.
Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los
costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha
desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al
no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos.
Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna
empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser
conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la
proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la
del perodo a que est sometida al riesgo de copia.

Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado
y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son
buenos motivos para buscar la colaboracin.
Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son
asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven.
Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel
informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los
participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la
justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno.
Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la
imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin
del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que
dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave.

Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS

CMO ESTA LA

COMPETENCIA
En la calidad de productos y servicios
En la diversidad de productos y servicios
En los recursos humanos
En las tecnologas duras
En los procesos y modos de trabajo
En el management
En los sistemas de informacin
En los costos
En el marketing y la publicidad
En el adicional no esperado que se
brinda al cliente

Qu ideas podemos importar?

Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones

Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa
como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la
iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico.
El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de
los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el
tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura
cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22).
Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un
pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as
como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y
debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las
relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito.
Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su
responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como
ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social.
Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya
hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los
institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica
que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario.
Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en
particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay
entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad.
Dice este informe (23) :
* Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad. Su
tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica
entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes
disean polticas.
* La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia.
Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos
procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financian
la I+D (vs. el uso de fondos pblicos).
* La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras
empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado
pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de
retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor.
* Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la
innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la
magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los
responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las

relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados. Como se ha encontrado
que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a
travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos.
* Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este
punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer
conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de
laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la
financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura
acadmica para inducir investigacin privada.
* A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para
tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an,
la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos
apropiable por los privados.
* Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos
de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los
clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud,
educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica.
Adems:
* No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos
en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas
tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el
intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio
de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos
canales de adquisicin de informacin tecnolgica.
* Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de
la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la
productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto,
Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos
tecnolgicos.
* La I+D extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios
de la I+D ajena.
Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario
pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto
necesite cambios.
Los gobiernos frente a la competitividad
Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del
Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones
especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa

reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a
los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades.
* Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera.
* Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para
ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a
utilizarlos eficazmente.
* Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes.
No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque
tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas.

Poltica tecnolgica como poltica industrial

Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando
dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor
trascendencia individual en la evolucin de la competencia global.
La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los
dems y redefine las reglas del xito en la competitividad.
Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de
nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25).
Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de
mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de
esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica
tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan
gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y
tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos
domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26).
O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para
mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27).
Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en
las polticas industriales... exitosas.

3
COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN
Innovar para competir
La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso,
todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se
pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma.
La competencia
El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir
'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con
todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica
que hay otros que tambin existen y que participan.
Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue
vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene
imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos
de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los
dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos
como stos son posibles...
Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes:
quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel
de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del
mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos,
investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin
pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes
mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los
competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo"
(19).
La competitividad
Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y
modelo en esta competencia?.
La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de
una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios
que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta
-o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos.
Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir:
por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o
aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de
una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su
calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador.
Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la
consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue
las mismas recetas?.

En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su

libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20).
En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales:
* la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de
un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su
moneda, como afirma con insistencia la economa clsica.
* La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores
del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales
exigentes.
* Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la
mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores
determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y
estimulante.
* En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos. Pero, aunque
cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de
operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el
mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la
innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT)
como los nuevos modos de hacer las cosas.
* Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria,
estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin
competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo.
Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de
la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son
incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin
permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o, incluso, empujar- a las
empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin
competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y
difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas.
* El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la
productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de
una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la
productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para
sus propietarios.
Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de
qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos
algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer.
La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene
distintas acepciones:

-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos

interesa;
-puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los
competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa;
-tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s.
Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las
habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el
que se desenvuelve.
El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos
de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es
un estado permanente.
Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que
una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta
tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese
entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo
trazado.
Ventajas competitivas sustentables
Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que
compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de
parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se
debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan
sostener durante ms tiempo.
La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin
estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por
la reduccin de costos o por la diferenciacin.
La reduccin de costos se puede encarar a travs de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra,
especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial,
estandarizacin del producto,
aumento de la productividad y de la escala de produccin,
cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por
ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la
incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se
consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro
producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se
logra a travs de la mejora de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,

la imagen o
la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una
fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de
aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en
todo el espectro de la actividad de pertenencia.
Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen
reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser...

La colaboracin
Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de
competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara.
Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas, luego de nuevas tecnologas
y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms
competitivos. La competitividad, como se dijo,
no es un juego en el que
necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona
nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este
juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia.
Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o
redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas,
organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin
entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y
servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21).
Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre
empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre
ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de
otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos.
Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las
computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en
centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se
especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon
docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito
integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo
tres.
Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y,
luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas,
por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas complementarias y conseguir
conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa.
Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes.
Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los
costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha

desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al

no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos.
Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna
empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser
conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la
proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la
del perodo a que est sometida al riesgo de copia.
Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado
y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son
buenos motivos para buscar la colaboracin.
Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son
asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven.
Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel
informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los
participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la
justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno.
Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la
imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin
del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que
dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave.

Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS

CMO ESTA LA

COMPETENCIA
En la calidad de productos y servicios
En la diversidad de productos y servicios
En los recursos humanos
En las tecnologas duras
En los procesos y modos de trabajo
En el management
En los sistemas de informacin
En los costos
En el marketing y la publicidad
En el adicional no esperado que se
brinda al cliente

Qu ideas podemos importar?

Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones

Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa
como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la
iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico.
El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de
los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el
tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura
cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22).
Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un
pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as
como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y
debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las
relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito.
Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su
responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como
ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social.
Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya
hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los
institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica
que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario.
Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en
particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay
entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad.
Dice este informe (23) :
* Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad. Su
tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica
entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes
disean polticas.
* La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia.
Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos
procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financian
la I+D (vs. el uso de fondos pblicos).
* La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras
empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado
pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de
retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor.
* Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la
innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la
magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los
responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las

relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados. Como se ha encontrado
que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a
travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos.
* Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este
punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer
conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de
laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la
financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura
acadmica para inducir investigacin privada.
* A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para
tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an,
la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos
apropiable por los privados.
* Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos
de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los
clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud,
educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica.
Adems:
* No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos
en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas
tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el
intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio
de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos
canales de adquisicin de informacin tecnolgica.
* Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de
la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la
productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto,
Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos
tecnolgicos.
* La I+D extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios
de la I+D ajena.
Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario
pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto
necesite cambios.
Los gobiernos frente a la competitividad
Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del
Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones
especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa

reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a
los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades.
* Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera.
* Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para
ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a
utilizarlos eficazmente.
* Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes.
No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque
tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas.

Poltica tecnolgica como poltica industrial

Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando
dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor
trascendencia individual en la evolucin de la competencia global.
La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los
dems y redefine las reglas del xito en la competitividad.
Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de
nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25).
Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de
mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de
esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica
tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan
gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y
tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos
domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26).
O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para
mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27).
Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en
las polticas industriales... exitosas.