APORTES PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS PBLICAS DE GESTIN DE LA

COOPERACIN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL EN LA

PROVINCIA DE CRDOBA, ARGENTINA.
Rezznico, Ricardo Carlos
Robledo Lesieux, Mario Alejandro
El concepto de desarrollo y sus actores
Los conceptos de desarrollo local y cooperacin internacional no han ido siempre de la
mano. Combinar estos dentro de la administracin pblica, constituye un desafo en la
construccin de nuevos modelos de gestin ms eficaces y eficientes.
Revisando la evolucin de los paradigmas de desarrollo se puede observar que, durante los
aos 80 y 90, el objetivo fundamental del desarrollo econmico era procurar la sostenibilidad.
En la dcada de los noventa como resultado de los esfuerzos del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), surge una tendencia en donde se aprecia una evolucin
del concepto de desarrollo; de este modo, una visin del desarrollo enfocado a la produccin
material es sustituida por otra, centrada en las aplicaciones de las capacidades humanas. De
all, se origina una nueva forma de medicin del desarrollo: el ndice de Desarrollo Humano
(IDH). En relacin con ello, posteriormente, en septiembre del ao 2000, la Asamblea
General de Naciones Unidas aprob por unanimidad los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM) o Metas del Milenio, como compromiso de los pases para reducir importantes
factores de desequilibrio en el mundo y alcanzar mayor desarrollo; ellos son: erradicar la
pobreza extrema y el hambre; lograr la enseanza primaria universal; promover la igualdad
entre los gneros y la autonoma de la mujer; reducir la mortalidad infantil; mejorar la salud
materna; combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades; garantizar la
sostenibilidad del medio ambiente; y fomentar una asociacin mundial para el desarrollo.
Estos ODM estn propuestos para ser alcanzados en el ao 2015 lo que supone un gran reto
desde varios rdenes: en los niveles nacionales y, sobre todo, en el desafo de potenciar la
cooperacin y a la par, mejorar la calidad y el impacto de la ayuda al desarrollo.
Dentro de las concepciones aceptadas de cooperacin internacional se puede destacar la
movilizacin de recursos financieros, humanos, tcnicos y tecnolgicos para promover el
desarrollo. En un sentido ms restringido, sta se refiere al conjunto de acciones que derivan
de los flujos de intercambio que se producen entre sociedades nacionales diferenciadas en la
bsqueda de beneficios compartidos en los mbitos del desarrollo econmico y el bienestar
social, o bien, que se desprenden de las actividades que realizan tanto los organismos
internacionales que integra el Sistema de las Naciones Unidas, como aquellos de carcter
regional, intergubernamentales o no gubernamentales, en cumplimiento de intereses
internacionales particularmente definidos.
A partir de esta nocin, se sobreentiende que la cooperacin internacional puede convertirse
en un instrumento importante de los gobiernos para alcanzar el reto de los ODM, junto a
otros objetivos de desarrollo sistmico multidimensionales. En otras palabras, la cooperacin
-y particularmente la cooperacin descentralizada articulada y subordinada a las estrategias
de desarrollo de cada gobierno- puede ser un instrumento eficaz puesto a disposicin de los

ciudadanos que les permitan relacionarse para transformar en prcticas el compromiso para
la aplicacin de los ODM. Nos encontramos, entonces, ante el desafo representado por la
necesidad de apoyar una modalidad de cooperacin que promueva tanto el protagonismo y
la accin de pases donantes y de la sociedad civil, como de las comunidades locales, de los
gobiernos nacionales y de Naciones Unidas, pero de forma articulada y sinrgica, con toda la
complejidad que la armonizacin de la accin entre diferentes actores requiere, para mejorar
el impacto y la calidad de la accin internacional.
No obstante, como fuera indicado arriba, el compromiso con el fomento del desarrollo no
debe restringirse slo a estos ODM. Otros objetivos estratgicos deben buscar potencial
cobertura por los mecanismos de cooperacin, tales como: el crecimiento del PBI con
mejora en la distribucin del ingreso; la mejora en la competitividad sistmica; reducir la
fragmentacin social y generar condiciones de inclusin; revertir la desintegracin social y
espacial; aumentar el capital social; aumentar la cantidad y calidad del capital humano;
incrementar los recursos que la sociedad destina a las actividades innovadoras; favorecer la
inclusin de la poblacin en los bienes y servicios de la sociedad del conocimiento;
desarrollar la participacin ciudadana en relacin con la gestin pblica; mejorar las
condiciones de seguridad pblica; promover el turismo social; promocionar las economas
regionales; respetar la diversidad cultural como factor de inclusin social identidad nacional y
construccin consciente de ciudadana y soberana; entre otros.
Para estos fines, resulta particularmente importante disear estrategias de gestin
sistemtica de la cooperacin internacional que promuevan y faciliten la participacin y la
armonizacin de la accin de diferentes actores en funcin del cumplimiento de los objetivos
fijados y de los que se desprenden de las metas estratgicas de los gobiernos regionales y
los de jurisdiccin local.
La provincia de Crdoba (Argentina), como unidad subnacional, tiene un rol determinante en
este reto, y le corresponde ser un operador clave de la accin de cooperacin internacional
en la regin; de all, la decisin tomada a fines de 2005 de crear una Oficina de Cooperacin
Internacional dependiente de la Secretara de Informacin Pblica y Proyectos Especiales,
posteriormente ratificada y profundizada en diciembre de 2007 al constituirse una Direccin
de Cooperacin Internacional, en dependencia directa con la Secretara General de la
Gobernacin. Por su parte, las comunidades locales (comunas, municipios, etc.) son los
espacios idneos donde tales estrategias de desarrollo se deben concretar a travs de la
accin concertada de diferentes actores multilaterales y gobiernos nacionales y locales. En
este sentido trabajar desde el gobierno provincial en los espacios locales, en pos de la
promocin en materia de cooperacin, se ha constituido en una tarea incipiente y una
necesidad imperiosa, impuesta por el nuevo contexto internacional y la propia decisin del
gobierno de Crdoba, en particular, de proyectarse al mundo.
La nocin de desarrollo se encuentra as, ntimamente ligada a la idea de proceso; esto
implica evaluar fortalezas y debilidades internas, junto a oportunidades y amenazas del
contexto en un determinado territorio, y derivar de ello cules son las polticas e instrumentos
a aplicar. Al mismo tiempo, el trmino desarrollo local es un concepto que supone pensarlo
desde abajo, no un proceso que va desde lo general a lo particular sino al revs: supone
pensar en una regin, en una localidad, en un municipio y desde all proyectarse. (Arroyo,
2007)

Gestin pblica estratgica

Aparece as, como un eje fundamental para el desarrollo local, el modelo de gestin que se
aplique. Ello est orientado fuertemente a cmo se gestiona en un territorio, no tanto a qu
perfil econmico tiene ni en qu condiciones opera; hace ms a las modalidades de gobierno
y a las instituciones, en el sentido del uso actual del concepto de capital institucional, que
hace referencia a las capacidades de las organizaciones del Estado para actuar en
correspondencia con las expectativas de transparencia y efectividad a que la sociedad
aspira (Bueno, 2004).
Tal es el nuevo rol del Estado, bajo las lneas construidas alrededor del concepto de una
Nueva Gestin Pblica (CLAD, 1998), sumado a los aportes al desarrollo de modelos
organizativos basados en la gestin del conocimiento (Bueno, 2002), que en los ltimos aos
ha evolucionado de forma considerable tanto en su conceptualizacin como en la
construccin de instrumentos metodolgicos para su implantacin en las organizaciones que
desean innovar, con el objeto de lograr mejorar sus capacidades de respuesta a las
demandas y necesidades multidimensionales de un entorno donde el paradigma de la
complejidad ha extendido fuertemente su rea de influencia por sobre el paradigma
simplificatorio, tan comn hasta hace poco tiempo (Morin, 1999)
Para tomar en consideracin, disear o evaluar un modelo de gestin de un rea o territorio,
se hace necesario articular tres elementos:
-

Los instrumentos y la capacidad tcnica, es decir, qu polticas, programas y lneas de

trabajo se aplican en ese mbito.
La voluntad poltica, que hace referencia al compromiso de los gestores pblicos en
avanzar con su concrecin.
Los actores, en trminos de definir quines participan y cules son sus roles y
responsabilidades derivadas de la agenda consensuada que los relacionan.

En trminos generales, los instrumentos tcnicos explicitan qu se hace, qu poltica se

encara; la voluntad o estilo poltico marca cmo se gobierna, y los actores indican quines
participan. (Arroyo, 2007)
Obviamente, el modelo de administracin pblica actual no puede desentenderse del crucial
papel que cumple al articular sus polticas con el ambiente externo. Lo exgeno nos aleja del
tradicional modelo de administracin que centraba su atencin en el interior de la
organizacin, en las estructuras y los procesos, mientras se daba por supuesto que las
relaciones con organizaciones independientes, incluyendo aquellas con niveles
gubernamentales, han de ser gestionadas por los lderes polticos. Aparece una politizacin
de la burocracia, un compromiso de la administracin en la gestin. Ahora no se puede
considerar el exterior como algo ajeno a los intereses y al conocimiento del administrador.
(Hughes, 1996)
Entonces, la gestin de los factores externos es parte de las funciones gerenciales e
incorpora: (i) el trato con unidades exteriores de la propia organizacin y la coordinacin de
las diferentes partes de la misma; (ii) el trato con organizaciones independientes como

asociaciones empresariales, grupos de inters u otros niveles gubernamentales; (iii) el trato

con los medios de comunicacin y con el pblico. (Allison,1982: 17)
La primera funcin hace a un proceso de gestin a travs del cual organizaciones sujetas a
una misma autoridad coordinan sus actuaciones. Hoy en da es imprescindible la
coordinacin interdepartamental e interorganizacional dentro del Estado e, incluso, en todos
los rdenes. Esta coordinacin ha de mejorarse a partir de una idea mas clara sobre los
objetivos globales de cada organizacin, a travs de una gestin estratgica de los procesos
y destinando recursos econmico-financieros a las reas identificadas como prioritarias.
Como se advierte, es importante la vinculacin con los dems departamentos o reas de la
organizacin o del Estado, para los posibles reajustes y la reorientacin del proceso de
planeacin. La gestin estratgica del sector pblico debe enfatizar la coordinacin y
cooperacin entre los organismos pblicos para conseguir ventajas mutuas. Por otra parte,
control externo de las organizaciones pblicas por parte de los mandatarios polticos
garantizara que una estrategia de carcter competitiva sea frustrada a largo plazo. Adems,
las misiones del sector pblico raramente son definidas en trminos de una nica misin de
la organizacin. En el sector pblico una buena estrategia es, casi inevitablemente, una
estrategia multiorganizacional y multidimensional.
La segunda funcin incorpora las relaciones y el trato con otras organizaciones y en el caso
abordado aqu- que operan en el sistema de cooperacin internacional (CCII), con las que se
articulan acciones en cooperacin en virtud de intereses compartidos. Estas organizaciones
son variadas (otros gobiernos, agencias de cooperacin, ONGs, etc.). Uno de los factores
que define al gestor de las relaciones con organizaciones externas es su capacidad para
aumentar la conectividad de su rea, estableciendo relaciones poltico-operativas diversas
con las organizaciones que operan con objetivos similares, a los efectos de construir
acciones en cooperacin, de tal modo de hacer ms eficiente y eficaz el uso de los recursos
disponibles.
Una tercera funcin estrechamente vinculada con la anterior- es un asunto de relaciones
pblicas. Hace a la proyeccin de una imagen hacia afuera de la organizacin e implica un
esfuerzo adicional que se dirige al contacto con los ciudadanos e involucrados, lo que se
relaciona ntimamente con la visibilidad de las acciones de la organizacin. En la actualidad
existe una fuerte tendencia encaminada a orientar la administracin hacia los problemas,
necesidades, expectativas y demandas de los ciudadanos, con el fin de mejorar la capacidad
de respuesta organizacional y la calidad de sus procesos administrativos. Con el lxico
utilizado en las disciplinas de la administracin general, Hughes (1996: 357) lo explicita as:
La actual gestin de los factores externos subraya la prestacin de servicios, el inicio de la
soberana del consumidor y la capacitacin (empowerment) de los clientes.
Es notorio que al Estado, en sus diferentes formas, le competen tareas de planificacin,
direccin, coordinacin, promocin, regulacin-control e intervencin en los asuntos de la
sociedad. Por ello, cuando desde la gestin pblica se impulsan singularmente las tareas de
coordinacin y cooperacin interinstitucional e interorganizacional y se establecen
mecanismos de participacin ciudadana, se estara construyendo un estilo de gobierno
potencialmente transparente y eficiente en el uso de los recursos pblicos, interactivo en
relacin a objetivos concretos y que muestra signos de madurez poltica, aspectos stos que
reactivaran fuertes sentimientos de pertenencia social (de los gestores pblicos y agentes

cooperantes hacia la comunidad y viceversa), reavivaran la productividad y la eficacia y, por

ltimo, suelen alcanzar el reconocimiento de los actores sociales hacia sus promotores y
constructores; minimizando la cultura de la apata que genera irresponsabilidad, siendo sta
el origen de la desarticulacin social (Rezznico, 2005).
Desde otro enfoque -el de la gestin del conocimiento organizacional- se puede indicar que
al conocimiento significativo asociado a la organizacin se le designa como capital
intelectual. As, la gestin del conocimiento en s mismo, un proceso vivo- tendra por
objeto que el capital intelectual sea identificado, valorado, sistematizado, formalizado y
administrado, adems que aumente progresivamente y en forma significativa, de manera tal
que los recursos y capacidades organizacionales se desarrollen en sintona con las
oportunidades y amenazas, expectativas, demandas y necesidades del entorno (Rezznico y
Mansur, 2007). De acuerdo al modelo Intelect de gestin del conocimiento (Bueno y Aza,
1998) el capital intelectual est conformado por el capital humano (que hace referencia al
conocimiento explcito y tcito, las destrezas, habilidades, capacidades, competencias,
valores, potencial innovador del conjunto de agentes de la organizacin), el capital relacional
(que incorpora las relaciones con los involucrados stakeholders- del entorno, alianzas,
acciones en cooperacin y participacin en redes, en vinculacin con los fines que persigue
la organizacin) y el capital estructural (referido a los sistemas de informacin y
comunicacin, las aplicaciones y software desarrollados, bases de datos disponibles, el uso
de dispositivos, soportes y tecnologas diversas, los sistemas de gestin con sus prcticas y
procedimientos, etc.). Este tipo de capital el estructural- permanece en la organizacin,
junto a una parte del capital relacional cuando los agentes abandonan por el motivo que
fuere- la plantilla de la organizacin. De all, el valor relativo que ha tenido a lo largo del
tiempo, al que se le asigna mayor cuanta.
De esta manera, desde cualquiera de los modelos desde el que se analice, le corresponde al
equipo de funcionarios ejecutivos de cada rea, una tarea arquitectural de poltica pblica
como gestor del desarrollo local: detectar los requerimientos sociales, inscribirlos en la
agenda poltica, coordinar estudios tcnicos, interactuar y articular acciones con otras
organizaciones, coordinar las deliberaciones pblicas, participar en las decisiones ejecutivas,
conducir la ejecucin de los programas y proyectos, decidir qu tecnologas de gestin y
soporte se utilizan, participar en la evaluacin de los resultados y ser un permanente
comunicador social.
La gestin pblica estratgica necesita, al menos, un anclaje provisional en los temas
polticos, aunque, normalmente, el gestor pblico tiene un rol limitado en la formacin de las
lneas generales de la poltica. Ms bien, el trabajo del gestor es ofrecer una valoracin de
cmo un programa se acopla sinrgica y positivamente en un rea poltica amplia.
Uno de los retos del agente o funcionario pblico es sencillamente- determinar las
estrategias, polticas e instrumentos que confluyen en articular respuestas dinmicas en el
conjunto de temas que est bajo su rbita de gestin; en otras palabras, saber
acabadamente lo que tiene que ejecutar y hacerlo de la manera ptima con las capacidades
de que dispone. Enmarcar adecuadamente el tema como determinar los tipos y los niveles
de discrecionalidad de los gestores y la relacin con los objetivos que se proponen es
crucial en la gestin pblica estratgica, pues la ambigedad en el diseo de los objetivos
suele ser un error muy extendido. El gestor pblico debera ser un operador clave en la
construccin de la definicin y el conocimiento sobre el problema y en el diseo de la

respuesta multimensional al mismo, adems de necesariamente- informar a la jerarqua

poltica superior del estado actual del debate relacionado con los temas de la agenda poltica
que caen bajo responsabilidad del rea que gestiona.
Por ello, en las orientaciones dadas por la Nueva Gestin Pblica (CLAD, 1998, 2007), se
trata de aumentar la responsabilidad e involucramiento del agente, su profesionalizacin,
desarrollando una gestin ms flexible y en contacto con el ciudadano, en donde la forma de
operar innovadora del gestor es particularmente importante en los resultados que se
alcancen.
No obstante, tales estrategias de implantacin estn fuertemente condicionadas al entorno
cultural de recepcin y a la relacin dialctica entre el potencial de conservacin y el
potencial de innovacin con que cuenten los individuos, las redes sociales y las
organizaciones cooperantes e involucradas en las acciones (Rezznico y Mansur, 2007). En
cierto modo, con el uso del concepto innovacin, se quiere hacer referencia al proceso de
cambio tanto en sistemas y configuraciones como en medios y resultados- que se inicia en
el interior y se dirige al exterior de las organizaciones, pues el mismo surge de definir tanto
los problemas como las soluciones y, en ese proceso cognoscitivo, recrear su ambiente
(Nonaka y Takeuchi, 1999), considerando los niveles individual, grupal, organizacional e
interorganizacional de los agentes y las entidades creadoras de conocimiento.
Ms all de estas y otras contribuciones conceptuales sobre innovacin, que ponen en el
centro las capacidades de absorcin, el intercambio y flujo de informacin/conocimiento y las
interacciones y la cooperacin entre agentes, para Crozier (1997) la innovacin debe
construirse sobre otros tipos de relaciones humanas diferentes de las actuales y sobre la
reciprocidad en las relaciones de poder; de all que se pregunta sobre cmo dominar dicha
complejidad emergente, si los medios para lograrlo se hallan en buena parte- en declinacin
por la propia dinmica de los sistemas y de los agentes con mayores grados de libertad,
derivado de las estrategias de empowerment. Para salir de esa relacin contradictoria
propone incrementar el conocimiento del funcionamiento del sistema humano y reflexionar
ampliamente sobre las relaciones entre tres conceptos claves: fines-recursos-restricciones.
Crozier en la misma obra- asevera que lo importante son las interacciones constructivas
entre todos los eslabones de la cadena de relaciones humanas pues no basta con la
invencin tcnica. Es ms, explicita que slo existir un xito en lo tcnico si previamente
hay xito en lo cultural, lo que implica modelar de algn modo- los comportamientos que se
irn convirtiendo en referentes con el pasar del tiempo (Rezznico y Mansur, 2007).
Siguiendo a Crozier -en otro de sus trabajos (1996)- se reconoce que en la praxis moderna
de la gestin, las habilidades y destrezas en el relacionamiento y la comunicacin con los
involucrados determinan -en buena parte, junto a las capacidades profesionales- la
suficiencia y consistencia de las acciones que se disean e implementan. As, el desarrollo
de fortalezas organizacionales internas a travs de la adopcin de tecnologas de
informacin y comunicacin que aportan al modo de compartir conocimientos (de tipo
explcito), es puesto en el centro de la escena y brinda espacios flexibles para la potencial
creacin de conocimientos basados en las experiencias personales (de tipo tcito) y, de
hecho, permite aumentar la conectividad entre agentes, uno de los pilares sobre los que se
basa el incremento del capital intelectual y social, que cooperan en la construccin de nuevas
configuraciones organizacionales que puedan adaptarse ms rpida y exitosamente (con
relacin a sus fines) a las condiciones que operan en su entorno significativo, aspecto este

al que se lo relaciona ntimamente con los atributos que solemos asignar al concepto
inteligencia en la praxis poltico-social (Rezznico y Mansur, 2007).
Los gestores pblicos disponen de una serie de herramientas polticas: pueden sensibilizar
y/o persuadir a los grupos de inters para que les apoyen, o pueden dirigirse directamente a
la arena poltica. En resumen, el juego que se desarrolla siempre es, en un sentido amplio de
la expresin, poltico.
Toda gestin estratgica se supone guiada por cuatro principios: (i) la preocupacin por el
largo plazo; (ii) la integracin de metas y objetivos en una jerarqua coherente; (iii) el
reconocimiento de que la gestin estratgica y la planificacin no se implementan por s
mismas; y lo ms importante: (iv) una perspectiva externa que acenta la anticipacin y la
formacin de los cambios en el medio (y no mera adaptacin al mismo). La gestin
estratgica aade un ingrediente adicional: el pensamiento estratgico tiene que estar al
corriente de la prctica del poder poltico. (Bozeman,1996: 379)
Siguiendo tales principios de anlisis, en primer lugar, la gestin pblica estratgica implica
prestar atencin al largo plazo. En el sector pblico, el largo plazo normalmente- suele
estar definido por el periodo de tiempo disponible por un equipo de gobierno, hasta la
siguiente votacin democrtica. En este sentido, resulta necesario crear una visin de futuro
que sobrepase tales lmites. pero tambin se requiere que esta visin sea modelada de
acuerdo con lo que origina el futuro. Se debe, por tanto, planificar el futuro; esto es,
desarrollar un conjunto de actividades que apuntan a prever situaciones, definir metas,
formular polticas, asignar recursos y elaborar proyectos, con la finalidad de mantener a la
organizacin para la cual se planifica en un adecuado y creciente nivel de interaccin positiva
con su contexto social, segn los fines de la organizacin y las necesidades sociales que ella
pretende satisfacer. De all, parece apropiado definir la funcin de planeamiento como el
desarrollo de procesos, tcnicas y actitudes administrativas que proporcionan un sistema
viable para evaluar las implicaciones futuras de decisiones presentes, en funcin de objetivos
pblicos que facilitarn la toma de decisiones en el futuro de modo ms rpido, coherente,
eficiente y eficaz. As entendida, la planeacin implica un proceso continuo.
Segn Chandler (1962), la gestin estratgica se define como la determinacin de los
objetivos de la empresa y las metas a largo plazo, la adopcin de las lneas de accin y la
asignacin de los recursos necesarios para llegar a esas metas. Este concepto denota tres
propiedades esenciales de la gestin estratgica: definir los objetivos con un horizonte de
varios aos, desarrollar los mecanismos de implementacin para conseguir esos objetivos y
suministrar los recursos organizacionales como soporte para su implementacin.
La implementacin no es esttica y obviamente- las acciones y los programas diseados y
ejecutados en el pasado pueden llegar a no ser adecuados en otro momento socio-poltico.
Un cambio de equipo de gobierno en la administracin puede producir alteraciones a la
propuesta de largo plazo, ya que podran traer consigo cambios en la orientacin filosfica de
una poltica o programa, cambios de prioridades, o cambios en la metodologa requerida en
su implementacin. Nuevamente, el concepto de largo plazo, en el sector pblico toma un
cariz que necesita ser definido por la misma administracin y relacionarlo con el concepto de
polticas de Estado, lo que lleva implcito la negociacin y alcanzar el consenso sobre las
mismas con otros operadores polticos claves de la sociedad, de tal modo de desplazar el
horizonte de tales polticas pblicas.

La fuente de adaptacin de una entidad administrativa durante la implementacin es la

interaccin de las fuerzas internas de la organizacin y el ambiente o contexto de la misma.
Este proceso de interaccin de la organizacin con el entorno, el proceso dinmico de
cambio de su configuracin interna para una mejor interaccin es lo que Ansoff (1979: 4).
denomina conducta estratgica. El planeamiento estratgico ser as el proceso de
produccin de planes a travs de esa conducta.
Como lo explicita Morrisey (1996; 1), la nica constante que tenemos a futuro es el cambio.
Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son resultado de nuestros propios
esfuerzos creativos; un proceso de planeacin eficaz debe abarcar con eficacia ambos tipos
de cambios. En esta dinmica de cambio, la escasez de recursos econmico-financieros no
es un obstculo para la innovacin o adaptacin, pero tampoco su afluencia es condicin
necesaria y suficiente para lograrlas. De hecho, las principales fuentes de escasez se deben
a pautas culturales inapropiadas, discontinuidad en el esfuerzo, falta de liderazgo y dbil
voluntad poltica, como lo afirma Ozlack (2003).
Definiendo lneas estratgicas de CCII
Como ha sido mencionado anteriormente, el papel de los recursos humanos en la direccin
administrativa tiene vital importancia. En razn de ello, es necesario que los miembros del
equipo administrativo concuerden sobre la naturaleza y el alcance de las tareas que se hallan
involucradas en el rea.
Paul Nutt y Robert Backoff (1987) afirmaban que la gestin estratgica estaba dividida por
seis etapas progresivas:
1) Ocuparse de la historia: No todos los miembros del equipo de gestin estarn
enterados de la historia de la organizacin, o familiarizados con los temas y hechos
crticos del pasado. An ms, los antecedentes que se han registrado pueden
llegar a ser muy limitados. A travs de tal historia se puede aprender de los
cambios crticos de una poltica y el origen de los mismos. Desde esta ptica, la
planeacin a largo plazo suele ser una extrapolacin histrica que proyecta los
resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas (Morrisey, 1996: 5)
2) Autoevaluacin: Implica un inventario de los recursos de la organizacin, su
personal, y estructura financiera y organizativa. En este punto, se debe trabajar con
la idea de establecer una posicin, realizando claro diagnstico de situacin, para
llegar a tener en claro los objetivos prioritarios y concentrarse en cules sern los
asuntos vitales que tendrn impacto en el futuro de la organizacin
3) Evaluar los temas: No todos los temas llaman la atencin al mismo tiempo. El
equipo de gestin estratgica tiene que identificar los temas que son pertinentes a
la organizacin en el medio actual, los del futuro inmediato y suponer las
conexiones y conflictos entre ellos.
En ese sentido, en este documento
buscaremos detallar cules podran ser las reas estratgicas claves a atender
desde la Direccin de Cooperacin Internacional para contribuir a los objetivos de
desarrollo genricamente planteados.
4) Desarrollar las estrategias: Una vez establecidas las reas estratgicas claves e
identificados los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para
avanzar hacia los objetivos a largo plazo, se deben definir cules son los planes

estratgicos a seguir; es decir, desarrollar las alternativas estratgicas de acuerdo

con los acontecimientos que han sido identificados. En la bsqueda de formas mas
eficaces y eficientes de modelos de gestin de la administracin pblica, aparece
la alternativa de trabajar a partir de la formulacin de sus planes estratgicos, para
la transformacin hacia un tipo de gestin que privilegie los resultados por sobre
las normas y procedimientos administrativo-burocrticos
5) Estudio de viabilidad: las alternativas estratgicas previstas han de ser
contrastadas con la realidad y los recursos disponibles.
6) Implementacin: la etapa de ejecucin se halla muy ligada con el estudio
multidimensional de la viabilidad.
Tal como se mencionara, la definicin del problema poltico es necesaria; pero no es una
condicin suficiente para su futuro xito. Una razn es que las definiciones no son estticas,
sino que cambian considerablemente con el tiempo, tal como lo explicita Marx (1986): El
seguimiento de los temas es un mtodo que permite saber cuando un tema es pertinente y
como evoluciona en el tiempo. Una tarea axial es distinguir cuales son las reas estratgicas
claves hacia las cuales se debe enfocar la atencin para el futuro previsible, es decir cules
son los aspectos crticos que deben ser abordados durante un amplio perodo para cumplir
con la misin y estrategia que se definan.
La Provincia de Crdoba procura insertarse en el mundo trabajando desde adentro hacia
afuera, reduciendo las brechas de desarrollo social y ampliando las capacidades
tecnolgicas y productivas. En esta impronta, aparecen dos reas estratgicas de
cooperacin desde las cuales estimular el desarrollo: la cooperacin internacional
descentralizada y la cooperacin en materia de ciencia, tecnologa e innovacin aplicada al
desarrollo de la competitividad sistmica y al desarrollo humano y social, local y regional
La cooperacin internacional descentralizada deber ser aprovechada principalmente por los
lderes locales que entienden y asumen un compromiso frente a los nuevos desafos. As
entendida, la descentralizacin es un proceso que permite el desarrollo endgeno, identificar,
activar las potencialidades locales y el papel de sus actores sociales en el diseo de
estrategias de progreso a partir de la identificacin de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. An ms, impulsa los mecanismos de participacin ciudadana
diversa, emancipadora y autntica.
En el plano del desarrollo humano los beneficiarios de la cooperacin han pasado a ser
gestores de su propio desarrollo y bienestar, y se han convertido en el motor impulsor de las
transformaciones individuales y colectivas. Promover la ejecucin de programas de
desarrollo humano local implica crear un marco de referencia y mecanismos donde insertar
las acciones identificadas por los actores locales, expresado en iniciativas y alternativas de
desarrollo ante las necesidades sentidas de la poblacin, que articula en procesos de
igualdad a actores locales-cooperacin, generando practicas de innovacin o demostrativas
que fortalecen el desarrollo.
Por su parte, incrementar la cooperacin internacional en materia de ciencia, tecnologa e
innovacin aplicada al desarrollo de la competitividad sistmica y al desarrollo humano y
social (local, regional y nacional), es una necesidad imperiosa, emergente de las
caractersticas de la actual Sociedad del Conocimiento, en donde ste se est transformando
en el nico recurso significativo de los factores de produccin (Drucker, 1993: 27); es decir,

en una capacidad esencial que deben poseer los individuos, las organizaciones y las
sociedades, en virtud que, el necesario desarrollo de ventajas competitivas y sustentabilidad
econmica, est generado -en las economas de mercado y en sociedades con cada vez
mayores componentes tecnocientficos- por la generacin y apropiacin, junto al uso y la
gestin adecuada, de tales conocimientos e innovaciones cientfico-tecnolgicas.
En este trabajo, se avanzar en el anlisis inicial y el diseo de aportes sobre uno de tales
ejes estratgicos: el derivado de los mecanismos y la dinmica de la cooperacin
internacional descentralizada. En futuros aportes, se aspira a desarrollar los otros aspectos
indicados, considerados claves para la gestin de la cooperacin internacional en la
Provincia de Crdoba.
Los mecanismos de cooperacin descentralizada
Es conocido que, en la actualidad, se han multiplicado las relaciones de intercambio y de
cooperacin entre las ciudades y se han creado mltiples redes y asociaciones regionales y
temticas de entes locales, tanto de poderes pblicos locales como de instituciones de la
sociedad civil. Progresivamente se ha ido aceptando la legitimidad, la conveniencia y el
derecho de las ciudades y en especial de sus gobiernos democrticos de actuar en la vida
poltica, econmica y cultural internacional. El mbito local se ha convertido en el espacio
-por excelencia- gestor y legitimador del desarrollo por la proximidad a las personas y la
visin integradora de la problemtica social. Por su capacidad movilizadora y de articulacin
se convierte en el principal dinamizador de capital intangible
La aceptacin de esta actuacin es hoy uno de los factores de cambio ms importante en la
poltica local y tambin en la internacional, ya que a la primera le brinda una instancia de
gestin y solucin de problemas antes desconocida o poco practicada, y a la segunda le
sirve como un mecanismo de democratizacin nunca antes alcanzada, llevndola desde una
posicin casi exclusivamente estatal-poltica-militar, hacia un nivel mucho ms cercano a los
intereses cotidianos de los pueblos, en el que estos pueden intervenir efectivamente.
El asociacionismo local, es uno de los principales motivadores de este proceso, ya que
present a los Estados la necesidad de reconocer a los gobiernos locales como actores
capacitados para la actuacin conjunta a nivel regional y nacional. En el mbito internacional,
la existencia de mltiples organizaciones temticas y regionales expresa la fuerza de este
movimiento de los gobiernos locales en un movimiento que se ha dado a llamar de
Cooperacin Internacional Municipal, tendiente a la cooperacin para el desarrollo de
manera descentralizada en cada uno de los integrantes del movimiento. En este marco se
tratan temas de gobernabilidad, provisin de servicios, administracin pblica local, polticas
sociales, educativas, culturales y econmicas donde la cooperacin entre los municipalistas,
basada en una experiencia y conocimiento institucional comn, resulta muy eficaz y
econmicamente eficiente. En tal sentido, la difusin de buenas prcticas y modos
alternativos de gestin ha logrado que se generen mejoras significativas en la actividad de
instituciones e individuos involucrados en la problemtica local, mediante una importante
generacin de sinergias entre tales actores.
Por esto mismo, el papel articulador, difusor y coordinador de estas prcticas desde la
Direccin Provincial de Cooperacin Internacional, cobra significancia ya que permitira
fortalecer los lazos con el hinterland cordobs. Corresponde a la administracin provincial

10

acompaar a los gobiernos locales en la bsqueda de los mecanismos de cooperacin

descentralizada que fomenten el desarrollo.
Analizando la potencialidad del desarrollo local desde el mbito de los gobiernos locales y la
cooperacin descentralizada, se encuentran dos tipos de experiencias, las que se desarrollan
a continuacin:
Participacin en Asociaciones Internacionales de Gobiernos Locales (AIGL)
Es importante hacer una distincin previa acerca de dos distintos tipos de estructuras de
asociaciones de gobiernos locales. Por un lado, las AIGL pueden tener un alto nivel de
institucionalizacin, contando con rganos permanentes que posibilitan su actividad como
una asamblea general, comisiones estables de trabajo y otros rganos que hacen que la
propia organizacin sea fuente de informacin, iniciativas y programas de diversa ndole que
tengan a las ciudades miembros como destinatarios y participantes privilegiados.
Por otro lado, existen otras que poseen una estructura bsica reticular, desarrollando una
tarea orientada hacia la coordinacin de las iniciativas que sus propios miembros intentan
llevar adelante, presentando un marco de apoyo institucional adecuado para el buen
desempeo de los mismos. Estas ltimas se han basado en los conceptos de la cooperacin
descentralizada, buscando generar una red autosostenida de ciudades y asociaciones de
distinto tipo ms all del verticalismo propio de la cooperacin puramente interestatal.
Sin embargo, ninguna de las categoras o funciones mencionadas aparecen como
excluyentes ni exclusivas para cada clase de organizacin, sino que stas son las lneas
generales y que a grandes rasgos pueden observarse luego del anlisis de distintas
organizaciones existentes. Ms ciertamente, cada asociacin, red o programa de
cooperacin descentralizada presenta elementos comunes que provienen conceptualmente
de los procesos de descentralizacin propios de la ltima dcada.
A escala internacional hay numerosas asociaciones y redes que contribuyen al agrupamiento
y coordinacin de las operaciones de los gobiernos locales en las distintas regiones del
planeta. Son organismos que agrupan ciudades bajo distintos criterios de conformacin: una
determinada carga demogrfica, una regin de influencia, o bien un objetivo cardinal por
alcanzar: superar la pobreza, difundir prcticas de buen gobierno, fomentar el alfabetismo,
etc.
Las AIGL ms importantes estn en permanente contacto con Naciones Unidas y colaboran
con organismos como la OCDE, Banco Mundial y otras organizaciones internacionales
especializadas en temas de gobernabilidad, descentralizacin y modernizacin de la
administracin pblica, provisin de servicios, etc. Al mismo tiempo, llevan adelante una
funcin eminentemente legitimadora, coordinando la presencia y las estrategias de las
ciudades y gobiernos locales de diversas partes del mundo en el sistema internacional, que
como es conocido, carecen de representacin jurdicamente reconocida a esa escala. Es
aqu donde uno de los principales elementos de cambio para las relaciones internacionales,
tal como se conocen, puede encontrarse, desde el momento en que se produce una brecha
cada vez ms amplia entre los sujetos de actuacin internacional jurdicamente reconocidos
como tales estados, organizaciones internacionales intergubernamentales- y los nuevos
actores que da a da obtienen mayor relevancia fctica y carecen de status jurdico y poltico

11

activo en los ms importantes foros mundiales. Puede decirse entonces, que el agrupamiento
en estas organizaciones les ha dado presencia institucional a las ciudades en un escenario
histricamente vedado para ellas. Ms an, esto es especialmente importante para ciudades
de tamao medio, que encuentran un aliciente a su falta de escala econmica, demogrfica y
poltica para tener algn peso en la escena mundial.
Por estas razones, las AIGL han asumido en muchos casos la representacin de los
intereses de los gobiernos locales frente a la Organizacin de las Naciones Unidas, logrando
obtener un status consultivo que posibilita insertar a las ciudades en los procesos polticos a
ese nivel. Sin embargo, hasta los noventa haba sido difcil lograr una participacin
organizada y efectiva, y la presencia de los gobiernos locales se limitaba en muchos casos a
presenciar y participar espordica y extraoficialmente de las ms importantes Conferencias
de la ONU.
La situacin experiment un creciente cambio desde la Conferencia Hbitat II de la ONU,
donde se present una oportunidad nunca antes alcanzada para los gobiernos locales. En tal
sentido, distintas AIGL fueron invitadas a participar activamente en el evento. Aprovechando
estos avances, las principales asociaciones organizaron una Asamblea de Ciudades y
Autoridades Locales previa a la Conferencia Hbitat, logrando obtener derecho a voz
-aunque no a voto- en tal Conferencia, adems de fortalecer el proceso de reconocimiento de
los gobiernos locales -a travs de sus asociaciones-, en el Centro de Naciones Unidas para
los Asentamientos Urbanos, y avanzando fuertemente en el proceso general de relaciones
con las Naciones Unidas.
En otro orden de cosas, las AIGL son reconocidas como actores eficaces e interlocutores
vlidos en la cooperacin para el desarrollo, estimulando la colaboracin horizontal (entre las
mismas ciudades) y tambin la vertical (entre estados, organismos internacionales
intergubernamentales y ciudades), a travs de experiencias de innovacin, asociaciones
estratgicas entre el sector publico y privado, asesoras tcnicas y gestin conjunta de
proyectos. Abogan, en suma, por un gobierno local eficaz, sirviendo como punto de
referencia para y sobre los gobiernos locales.
La insercin de Crdoba en asociaciones y redes internacionales de gobiernos locales puede
valorarse como positiva. Las asociaciones y redes a la que pertenece Crdoba cubren un
amplio espectro de temas y problemticas, adems de abarcar grandes extensiones
geogrficas, conectando algunas varios continentes o partes de ellos.
Por otro lado, cada una de estas asociaciones y redes tienden a conformar un entramado
an ms denso al conectarse entre s en redes an ms abarcativas, en las que el
intercambio de informacin, oportunidades ofrecidas y buenas experiencias a disposicin de
los socios se puede potenciar hasta niveles insospechados, si la voluntad poltica acompaa
en tal sentido. En muchos casos los beneficios que una ciudad puede obtener de su
participacin en redes y asociaciones radican en el conocimiento que cada uno de los otros
socios pueden obtener de una ciudad especfica, adems de los originados en tratar temas
determinados o analizar buenas prcticas en reuniones, conferencias, talleres, etc. Es comn
adems, que en cada conferencia o reunin, junto con las autoridades polticas de las
ciudades concurran observadores y exponentes del sector privado interesados en realizar
inversiones y negocios basados en la problemtica que cada ciudad presenta, sirviendo
entonces estos encuentros como una verdadera vidriera de oportunidades.

12

Por ello, parece importante contar con un diagnstico claro de los sectores en los que la
cooperacin internacional puede aportar ventajas para Crdoba, y luego determinar en que
mbitos resulta conveniente establecer contactos internacionales especficos; de manera
coyuntural en las grandes plenarias y reuniones varias de las asociaciones y redes, y de
manera estructural, a lo largo del tiempo. Sin embargo, las principales ventajas a obtener con
la participacin de Crdoba en estas asociaciones deberan ser:
-

Obtener informacin y consejo sobre temas de relevancia en la relacin dialctica localglobal,

Ayudar a identificar colaboradores internacionales adecuados para proyectos especficos
en el mbito local, facilitando las relaciones con agencias estatales y organismos
internacionales que brinden fuentes de financiacin y recursos varios convenientes para
los programas del gobierno de la ciudad,
Lograr apoyo tcnico en el desarrollo de programas especficos desde organismos
internacionales con objetivos y temticas acordes al programa en cuestin,
Adquirir presencia en el escenario internacional, ofreciendo una imagen cosmopolita que
sirva de atraccin para flujos de capitales, tursticos, migratorios, culturales, etc.

Con respecto a la participacin cordobesa en las distintas organizaciones internacionales de

gobiernos locales, podemos situarla en el siguiente inventario, con distinta valoracin,
alcance y significado.
a) Metrpolis, o Asociacin Internacional de las Grandes Metrpolis. Esta es una
organizacin que agrupa a ms de 60 metrpolis de los cinco continentes, todas ellas de ms
de un milln de habitantes. La organizacin cuenta con una Asamblea General, donde cada
una de las ciudades integrantes tienen derecho a un voto. Esta Asamblea se completa con
ciudades que no cumplen con los criterios de adhesin, personas jurdicas y personas
fsicas, todos los cuales participan activamente en los trabajos realizados por las Comisiones
Permanentes. La organizacin posee secretaras regionales que estructuran su
funcionamiento en el mundo. Crdoba depende de la Secretara Regional para Amrica
Latina, ubicada en Ro de Janeiro. A este nivel se realizan reuniones regionales, que tratan
problemas a esa escala, funcionando como preparatorias para las asambleas generales.
En esta estructura, Crdoba ha obtenido una posicin de relevancia al trabajar al mismo nivel
de grandes ciudades, de distintas latitudes. Metrpolis estructura su trabajo a travs de
asesoras tcnicas, representacin internacional y cinco comisiones de permanentes de
trabajo, una de las cuales -La sociedad de la informacin y la ciudad- fue presidida por
Crdoba hasta junio de 2001.
Con respecto a las actividades particulares que Metrpolis efecta se puede destacar la
importancia de la representacin de sus miembros frente a organismos internacionales en
diferentes temas, convirtindose en una puerta de las ciudades hacia el sistema global. As,
Metrpolis acerca a las ciudades a la Organizacin de Naciones Unidas, donde stas tienen
un status consultivo. En este marco las ciudades trabajan bajo la rbita del programa Hbitat,
destinado a mejorar las condiciones urbanas de vida en diferentes tpicos. La Organizacin
trabaja tambin con el Banco Mundial, el Banco Africano de Desarrollo, el Banco
Interamericano de Desarrollo, como tambin as con el Asitico y el rabe; con la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo -OCDE-; la Unin Europea; y otras

13

organizaciones de gobiernos locales: WACLAC, Cities Alliance, etc. Adems, dentro del Plan
de Accin 1999-2002, se ha dado especial atencin a la captacin de miembros de distinto
tipo: empresas, universidades y organizaciones no gubernamentales, lo que abre
perspectivas de inusual valor por la heterogeneidad resultante, en reconocimiento de la
multidimensionalidad del fenmeno sobre el que trabajan.
Ntese entonces, la importancia que para una ciudad como Crdoba tiene una participacin
activa en tamaa red institucional, cuando debido a la realidad argentina y latinoamericana,
las fuentes de recursos financieros, tecnolgicos, como as tambin de know-how, son
escasas.
Red Mercociudades, compuesta por 61 ciudades de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Paraguay y Uruguay. Entre miembros plenos y postulantes, la red promueve la cooperacin
horizontal, proyectos conjuntos y el intercambio de informaciones y experiencias.
Mercociudades es una estructura de conformacin reticular que vincula a los grandes
municipios pertenecientes a pases del Mercosur. Se fund en noviembre de 1995, en
Asuncin (Paraguay) durante la primera reunin Cumbre de Ciudades del Mercosur en la que
estuvieron presentes once ciudades, siete de ellas representadas por el Jefe o Vicejefe de
Gobierno: Rosario, Crdoba, La Plata, Montevideo, Porto Alegre, Florianpolis, Curitiba, Ro
de Janeiro, Salvador, Brasilia y Asuncin.
b)

Sus principal objetivo es impulsar el reconocimiento de las ciudades participantes en la

estructura del Mercosur, persiguiendo impactar en los procesos de decisin en las reas de
su inters y competencia En ella, se han creado Unidades Temticas1, conformadas por
grupos de ciudades pertenecientes a la red, que desarrollan estudios, encuentros, programas
y proyectos de inters comn, con la posterior adopcin de polticas que permitan adecuar
los proyectos locales y nacionales al nuevo espacio regional. As, se han establecido e
impulsado convenios de servicios recprocos entre las municipalidades potenciando recursos
humanos y experiencias de gestin en acciones vinculadas al crecimiento y desarrollo
urbano, proyectos para facilitar servicios e infraestructura y cooperacin intermunicipal en
ciencia y tecnologa, cultura, recreacin, esparcimiento, deporte y turismo.
La Red Mercociudades es un excelente punto de partida para concientizar y promover la
participacin ciudadana en los mbitos poltico, econmico, social y cultural del Mercosur,
potenciando al gobierno provincial como representante de los intereses de sus habitantes y
como alternativa para resolver los problemas inherentes a las ciudades en una escala de
actuacin ampliada a nivel regional.
En este caso, es factible remitirnos hacia otras experiencias exitosas de este tipo. Es el caso
de Eurocities, manifestacin de la voluntad poltica de varias ciudades europeas con el
objetivo de evitar ser meros espectadores del proceso de integracin que envuelve a Europa.
Para ello, se han fijado metas para lograr influencia en la agenda poltica de las instituciones
1

Sus reas temticas son: Ciencia y Tecnologa, Desarrollo Econmico Local, Desarrollo Urbano, Medio Ambiente,
Cultura, Turismo, Autonoma y Gestin Municipal, Planificacin Estratgica, Cooperacin Internacional, Desarrollo Social
y Educacin. Crdoba, a travs de la Secretara de Desarrollo Econmico, coordina la Unidad Temtica Desarrollo
Econmico Local y a travs de la Incubadora de Empresas, la Unidad Temtica Ciencia, tecnologa y capacitacin,
aportando esta ltima importantes beneficios por el conocimiento y anlisis de experiencias similares a la de la incubadora
cordobesa, permitiendo emular practicas exitosas y evitar las menos positivas.

14

europeas para beneficio de las ciudades y sus ciudadanos y ejerciendo presin para lograr
polticas urbanas de alcance internacional. De igual manera, son centrales los objetivos de
planificar e implementar proyectos concretos consensuados entre las ciudades miembros,
como as tambin la promocin de las urbes y sus eventos, caractersticas y atracciones.
Parece til, al menos, plantearse la necesidad de observar estas experiencias exitosas como
una especie de norte al que las mercociudades pueden observar y analizar, y si es vlido,
imitar y mejorar. Si bien la diferencia de los procesos de integracin que se desarrollan en
Europa y el Cono Sur americano es grande, es una inmejorable oportunidad para que las
ciudades adopten la iniciativa de ser protagonistas del proceso integracionista del Mercosur,
a diferencia de las europeas, que recin coordinaron sus actividades en 1986, ms de tres
dcadas despus de los primeros tratados que dieron origen a la actual Unin Europea.
c)
IULA (International Union of Local Authorities). La misin de esta organizacin
es, como la de otras, promover y unir el gobierno local a escala mundial. Esta organizacin
ha sido la primera que uni ciudades del mundo, desde su fundacin en 1913.
Progresivamente fue ampliando su alcance, estructurndose en Secciones Regionales en los
cinco continentes del mundo. Sin embargo, la actuacin de la ciudad en esta organizacin es
en la actualidad y comparativamente, menos dinmica que en otras. La importancia de esta
organizacin radica en que IULA forma parte del grupo G4+, que nuclea a cuatro
organizaciones de ciudades, entre ellas UTO/UTDA, Summit y Metrpolis, lo que permite
multiplicar los contactos con ciudades miembros de las restantes AIGL, de las que Crdoba
no forma parte. Adems, los excelentes contactos que posee con otras organizaciones,
especialmente financieras -como el Banco Mundial-, posibilitan un efectivo enlace entre sus
asociados y aquellas.
d) Por ltimo, se halla URB-AL, un programa de cooperacin descentralizada y
horizontal de la Comisin Europea, que tiene como participantes potenciales a un conjunto
de ciudades, aglomeraciones de ciudades en distintos tipos de entes intercomunales y
regiones de la Unin Europea y Amrica Latina. Su objetivo general es contribuir al desarrollo
y mejorar las condiciones socioeconmicas y la calidad de vida de sus habitantes, as como
el desarrollo equitativo de las mismas. Se trata tambin de generar transferencia de
conocimientos, experiencias y tcnicas, que permitan a los actores locales desarrollar sus
capacidades para hacer frente a las exigencias presentadas por el proceso de urbanizacin
acelerada de las ltimas dcadas.
La metodologa en este programa, persigue desarrollar una asociacin directa y durable
entre los actores involucrados, a travs de encuentros e intercambios entre los mismos a lo
largo del tiempo y movilizando de manera permanente a los actores locales. Por otro lado,
las actividades de estas redes se potencian y agregan su valor, ya que tambin participan
asociaciones, fundaciones, organizaciones no gubernamentales, universidades, empresas,
centros culturales y cientficos, etc.
Hasta hoy el Programa URBAL trabaja con 13 redes temticas y se estructur en torno a 186
proyectos comunes. Ya en su tercera fase, este programa dotado de 50 millones de euros
para 4 aos, pretende impulsar y apoyar, en los pases de Amrica Latina, los procesos y las
polticas que contribuyen a generar cohesin social en las ciudades y en las entidades
territoriales de nivel intermedio (departamentos, provincias, estados federales, etc.) que en

15

muchos casos corresponderan, por niveles de autonoma y de competencia, a las entidades

que en la UE son designadas como regiones, autonomas o lnders.
Establecimiento de Acuerdos de Hermanamiento con distintas ciudades
Ante todo, conviene resaltar la profunda diferencia entre este tipo de relacionamiento y la
insercin en mecanismos multilaterales de cooperacin internacional. La bilateralidad de los
primeros, representa la posibilidad estratgica de generar modelos diferenciados de
intercambio con diferentes ciudades, aprovechando la especificidad de cada una, de acuerdo
a los intereses y motivaciones de una ciudad en un momento determinado. Esto contrasta
claramente con la actuacin de las ciudades a escala multilateral.
Tradicionalmente, los acuerdos de hermanamiento entre ciudades han estado orientados a
contribuir al desarrollo de intercambios internacionales al nivel de la sociedad de cada una de
las ciudades hermanadas, por medio del establecimiento de relaciones culturales bilaterales,
generacin de ambientes propicios para la concrecin de negocios y provisin de estmulos
para la gestin coordinada de la educacin, de la administracin pblica y de diversos
asuntos tcnicos. En tal sentido, puede valorarse a los acuerdos de hermanamientos como
un elemento que brinda continuidad a las relaciones que pudieren establecerse entre las
fuerzas profundas que movilizan a las ciudades.
Sin embargo, vale plantearse una cuestin controvertible, al menos en un nivel analtico: Los
acuerdos de hermanamiento pueden representar tanto el inicio de una relacin cooperativa
internacional, como la coronacin de una matriz de relacionamiento y proyeccin mutua
previamente existente entre ciudades, siendo factible afirmar que ambas son facetas que
pueden presentarse de manera variable. As, los acuerdos de hermanamiento pueden ser
una buena manera de comenzar a cooperar entre ciudades tradicionalmente ajenas a los
intereses polticos, econmicos o socioculturales de la otra; como tambin regular y
direccionar de manera adecuada un proceso existente, que en muchos casos puede
necesitar de estmulos o apoyos desde el sector gubernamental.
La importancia de estos procesos ha sido advertida largamente en distintos mbitos, aunque
a nivel latinoamericano su valoracin real es discutible. En diciembre de 1971, la XXVI
Asamblea General de las Naciones Unidas abord el tema "El Hermanamiento de Ciudades
como medio de Cooperacin Internacional". La resolucin 2861, adoptada en esa ocasin
seal que "el hermanamiento de ciudades es un mecanismo de cooperacin de un valor
excepcional, porque pone en contacto, entre los pases, no solamente a los dirigentes
locales, sino a poblaciones enteras", y destac que "la cooperacin internacional de las
colectividades locales puede desempear una funcin importante en la unin de los
pueblos", por lo que consider a la "cooperacin intermunicipal mundial como un
complemento natural de la cooperacin de los Estados y de las organizaciones
intergubernamentales". (UN, 1971)
Las experiencias en estas prcticas, en distintas regiones, son prolficas. Por caso, el
movimiento europeo de hermanamientos entre ciudades cuenta con una actividad
ininterrumpida de casi cincuenta aos, acercando comunidades de diferentes pases y
culturas y permitiendo beneficios que no se han limitado a las ciudades participantes, sino
tambin a los pases a los que estas pertenecen y a instancias polticas superiores, como la
Unin Europea. Tal es as, que la propia Unin, a travs de su Comisin Europea de

16

Municipalidades y Regiones brinda un apoyo institucional y econmico firme y adecuado para

sostener el movimiento de hermanamientos, reconociendo la centralidad de este tipo de
relaciones para construir una Europa democrtica, cerca de los ciudadanos y en paz.
En tal sentido, se ha hecho un fuerte hincapi en la necesidad de promover la dimensin
humana de la integracin europea, para lo que la actuacin internacional de los gobiernos
locales es considerada pilar fundamental para la Europa del nuevo milenio. Los acuerdos de
hermanamiento representan un aporte invalorable para la construccin de una Europa
cercana a los ciudadanos y permiten, sobretodo, generar una conciencia de vecindad,
participacin e involucramiento en un mismo proceso, tejiendo una red de relaciones basada
en el conocimiento mutuo. Adems, compartir los esfuerzos para la solucin de los
problemas econmicos, sociales, laborales y culturales, entre otros, ha permitido a los
europeos trabajar con criterios de eficiencia, al poder aplicar experiencias comprobadas
como exitosas, reduciendo al mximo la amenaza de dilapidar esfuerzos y recursos.
En estos acuerdos Crdoba ha incluido y priorizado la cooperacin en diferentes mbitos:
intercambio comercial, finanzas, turismo, cultura, desarrollo social, tecnologa y
administracin pblica, existiendo por lo tanto un marco amplio donde desarrollar
intercambios provechosos que permiten fomentar la capacidad de resolver los problemas
propios as como avizorar una visin a largo plazo que presida las estrategias de desarrollo.
En este sentido podemos citar los acuerdos firmados entre la Provincia de Crdoba y tres
Provincias de la Federacin Rusa (Kursk, Leningrado, Vladimir) en 1997, y el firmado con la
Regin de Lviv de Ucrania en el mismo ao.
Aqu vale destacar, que las acciones en busca de este objetivo deberan utilizar como base
los mecanismos ya experimentados, tratando de practicar nuevas vas de relacionamiento
cuando las tradicionales demuestren su inadecuacin y/o falta de efectividad. Esto permitir
aprovechar al mximo la experiencia obtenida en la gestin de los hermanamientos y la
participacin en redes y asociaciones, adems de ahorrar costos econmicos y de tiempo.
Los mecanismos que aqu se presentan deberan, entonces, utilizarse para subsanar las
deficiencias que la aplicacin de los primeros ocasione, ya sea por mala gestin de los
instrumentos a disposicin, o bien por mala planificacin de los mismos, entre otros factores
de connotacin negativa. En tal sentido, las ciudades de la Provincia de Crdoba deberan
intentar aprovechar al mximo la particular conformacin econmica, poltica y cultural de las
ciudades con las que se hermanen. Parece poco eficiente, y menos an eficaz, realizar
acuerdos de hermanamiento nicamente sobre la base de un convenio-patrn reutilizable
para cada hermanamiento, no teniendo en cuenta los vnculos especficos potenciales con
cada una de las ciudades hermanas y los rditos que puedan obtenerse de esa particularidad
en diversos mbitos, ya que de tal manera se licuan las ventajas que para estos casos tiene
un acuerdo bilateral por definicin. Por ello, si bien un acuerdo-marco amplio tiene la virtud
de dejar la puerta abierta y sentar las bases para un modelo comprehensivo de cooperacin,
debe ser una virtud de la gestin darle la orientacin fctica conveniente, priorizando los
temas en que la relacin bilateral pueda ser ms provechosa.
Los hermanamientos deben permitir aprovechar al mximo el dinamismo de las sociedades
que lo conforman. Por ello parece importante orientar los acuerdos existentes y los futuros de
tal manera que cada una de las sociedades de las ciudades hermanadas puedan, por su
propia iniciativa, generar intercambios entre s. El desafo entonces, es generar canales

17

diversificados en los que las distintas organizaciones sociales (empresas, universidades,

organizaciones no gubernamentales, asociaciones civiles, etc.) encuentren autopistas de
intercambio por las que dirigir sus esfuerzos hacia el exterior. Parece factible y adems
provechoso promover esquemas alternativos y/o complementarios de hermanamientos: entre
provincias, regiones, entes o grupos de localidades, instituciones acadmicas, centros
culturales, preservando los principios bsicos de compatibilidad y correspondencia entre las
partes. De esta manera se realiza una apertura hacia la comunidad que si bien no garantiza
necesariamente el xito de la relacin cooperativa, al menos pone al gobierno local como un
gil facilitador de relacionamientos entre su comunidad y la extranjera.
La Provincia de Crdoba y sus municipios estn hermanados con ciudades muy diferentes
entre s, y en algunos casos estos acuerdos no han sido operativizados de manera
adecuada. Parece conveniente realizar un diagnstico de lo realizado y lo omitido en las
distintas relaciones bilaterales, para corregir lo negativo y activar lo olvidado. Tal es el caso
de las relaciones establecidas entre Crdoba (Argentina) y Tampa, Crdoba (Espaa),
Marn, Santa Cruz de la Sierra, Turn, Tiberades y Lodz, todos ellos correspondientes a lo
que podra clasificarse como una primera etapa de acuerdos. Estos, motivados por las ms
variadas intenciones polticas, econmicas, sociales e histricas, han cado en una gran
inmovilidad motivada por la presencia de otras prioridades en otros campos de la actividad
gubernamental y social, concomitantemente con la desaparicin o el paso a segundo plano
de las fuerzas que los motivaron. Los correspondientes a la segunda etapa, Curitiba,
Florianpolis, Campinas y Valparaso, que responden en apariencia a motivaciones basadas
en el proceso de integracin incipiente por aquellos aos, cuentan con grandes
potencialidades para la ciudad de Crdoba, debido a la cercana geogrfica y las afinidades
econmicas y culturales. Sin embargo, tambin estn desaprovechados.
Los acuerdos de hermanamiento deben retomar preferentemente los vnculos de diverso tipo
ya existentes entre diferentes comunidades, para dotarlos de un marco que favorezca la
continuidad y ampliacin de esas relaciones. Por consiguiente, debera priorizarse la relacin
con las ciudades hermanas ms afines -geogrfica y/o culturalmente- ya que existira en
trminos relativos un menor camino que recorrer en la relacin bilateral para lograr prontos
dividendos. Esta direccin encuentra un fundamento ulterior, como el de servir de motor a
mecanismos de integracin ms amplios Mercosur y Mercociudades-, tejiendo una red de
ciudades interconectadas bilateralmente que actuaran como soporte de un bloque de
integracin ms cercano a la ciudadana, por consiguiente ms democrtico y configurando
una parte importante de la dimensin social de la integracin en el Cono Sur 2.
Por otro lado, podra ser de importancia lograr una reactivacin de los acuerdos con aquellas
ciudades hermanas que han cado en la inactividad o bien nunca han sido puestos en
marcha, principalmente los correspondientes a la que se ha individualizado como primera
etapa. Para ello es necesario tener en cuenta que las formas y los contenidos de los
acuerdos de hermanamiento han cambiado y continan hacindolo, debido a la creciente
complejidad del escenario global donde las ciudades se desempean -o desean hacerlo- en
la actualidad3. La creciente internacionalizacin de los gobiernos locales ha provocado que
2

En este sentido, la cooperacin bilateral entre ciudades servira como un fuerte complemento a la multilateral, representada
por la Red Mercociudades.
3
Entre las posibilidades de dotar de un nuevo significado y revitalizar as los acuerdos de la primera etapa, parece relevante
incorporar el elemento migratorio de argentinos a Espaa e Italia, buscando generar mejores condiciones para estos a travs
de la vinculacin inter-ciudades. (Marn, Crdoba Espaa- y Turn)

18

los mismos desarrollen estrategias hacia el posicionamiento internacional de sus

comunidades, con objetivos de desarrollo econmico local. Los hermanamientos pueden, en
este marco, ser parte integrante de la base del desarrollo econmico de las ciudades que los
practiquen, al convertirse en canales adecuados para que la dinmica econmica de la
ciudad se proyecte al exterior, que las dinmicas del exterior ingresen a la ciudad y se
produzca una retroalimentacin de ambos subsistemas econmicos.
En este contexto debemos considerar el trabajo realizado hasta el momento por el Programa
Federal de Cooperacin Descentralizada que tienen tres ejes principales: 1) garantizar la
adecuada distribucin federal de la cooperacin recibida, transparentando las oportunidades
existentes y priorizando el desarrollo de las economas regionales, con especial orientacin
hacia las reas de menor desarrollo relativo del pas; 2) capacitar en cooperacin tcnica
internacional y formulacin de proyectos de cooperacin a las instituciones del mbito
nacional, provincial, municipal, universidades y organizaciones no gubernamentales; y 3)
apoyar las acciones de cooperacin descentralizada a travs de las relaciones entre
entidades territoriales extranjeras y las provincias, municipios, universidades y ONGs
argentinas.
Teniendo en cuenta la afirmacin, realizada con anterioridad, acerca de la creciente
complejidad de la actuacin internacional de las ciudades, vale remarcar que han surgido en
el mbito europeo unas prcticas de hermanamientos multilaterales, destinados a reducir
las limitaciones que para algunas ciudades tena el hecho de querer ampliar sus contactos
internacionales con ciudades lejanas, tanto geogrfica como poltica o econmicamente. Si
se parte de una nocin de hermanamiento que tiene como principal finalidad lograr una
cooperacin no slo intergubernamental sino tambin intersocietal, los acuerdos entre
ciudades lejanas carecen de sentido. Gracias a estas novedosas prcticas de
hermanamientos entre tres ciudades, se ha logrado acercar de manera relativa a las partes
involucradas, mediante la participacin de una ciudad ubicada en una posicin geogrfica,
poltica o econmica intermedia entre ambas. Por ejemplo, una localidad portuguesa ampla
sus contactos hacia Europa Central, valindose de sus vnculos anteriores con una ciudad
alemana que a su vez tiene relaciones preexistentes en la Repblica Checa.
Si bien esta practica de hermanamientos multilaterales es eminentemente europea y tiene
especial sentido en este marco, se ha realizado otro tipo de hermanamientos multilaterales
an entre ciudades cercanas, pero que comparten alguna caracterstica particular. Tal es el
caso del denominado Diamante Alpino, un tringulo ideal compuesto por Lyon (Francia),
Turn (Italia) y Ginebra (Suiza), ciudades que desde mediados de los aos 80 han concertado
polticas en diferentes campos, buscando el mejoramiento de la imagen y el posicionamiento
internacional de la regin 4. As, a travs de la cooperacin basada en una identidad
geogrfica comn, tradiciones econmicas y culturales similares y la actividad en campos
educativos y de infraestructura de transporte y comunicaciones, estas ciudades han ampliado
la cooperacin entre centros urbanos, hasta comprender una regin entera en el
compromiso.
Este tipo de experiencias podran servir de inspiracin para ciudades de Crdoba, intentando
conformar un polo de atraccin dentro del propio cono sur americano, donde su posicin
central le da una ventaja comparativa importante. As, por ejemplo, el ansiado rol de la
4

En este caso, Crdoba y su regin podran situarse como un socio privilegiado del Diamante Alpino, ya que se encuentra
hermanada con Turn y existen tratativas para hermanarse con Lyon.

19

ciudad de Crdoba como centro de dinamismo econmico, financiero, comercial, cientfico,

tecnolgico y cultural del interior del pas y su capacidad de proyectar esas virtudes hacia el
espacio del Mercosur, podran verse potenciada por las sinergias resultantes de la
cooperacin entre ciudades con intereses complementarios, dando una conformacin
concreta y manejable al Corredor Biocenico de Crecimiento. En ese marco, Crdoba tiene
la oportunidad de diferenciarse an ms a travs de las mencionadas bondades, a condicin
de ejercer un liderazgo regional que al da de hoy se insina. Por otro lado, nuevas formas de
hermanamientos, como los hermanamientos econmicos, han hecho irrupcin en todo el
mundo en coincidencia con los cada vez ms extendidos procesos de descentralizacin, por
los que los gobiernos locales deben hacerse cargo de y son responsables por el desarrollo
de sus ciudades. La posibilidad de actuar ms all de las fronteras nacionales, pone a los
gobiernos locales en la posibilidad de ser los principales gestores del desarrollo de sus
urbes, hecho que fuera visto como una quimera en pocas de extendido centralismo y hoy
ocupa el centro de las teoras y las prcticas que tienen por objeto al desarrollo local y sus
modos de gestin.
Intentando continuar con la presentacin de acciones que pueden servir para obtener de los
hermanamientos cordobeses el mayor beneficio, parece posible acrecentar las posibilidades
de resultados positivos a medida que la participacin de distintos sectores sociales en el
proceso que implica un acuerdo de hermanamiento sea mayor y ms profundo. Por ello, el
papel del gobierno local necesita incluir un acicate constante, con la colaboracin de otros
actores tiles en tal sentido, como la prensa y grupos de inters de distintos orgenes,
filiaciones y objetivos. De esta manera, ser posible ampliar la base de quienes participan en
la relacin inter-ciudadana, yendo ms all de los que originariamente apoyaron el
hermanamiento, evitando as la inmovilizacin de la relacin en caso de que estos
desaparezcan.
En tal sentido, es preferible que las iniciativas para el hermanamiento entre ciudades
incluyan, adems de la manifestacin expresa de la intencin de acrecentar vnculos,
proyectos especficos conjuntos, determinacin de tareas concretas y, de ser posible un
calendario de actividades, ya que la operatividad y vigencia de estos acuerdos depende de
que puedan generar acciones concretas que resulten en beneficio para las comunidades
involucradas. Debe tratarse, por ello, de pasar de una matriz de acuerdos de
hermanamientos simblicos y declarativos a otros eminentemente prcticos y ms eficaces
que apunten al desarrollo local y regional. Por ello, el desafo es mantener un acuerdo vivo,
sin que se transforme en letra muerta. En tal direccin, las vas de accin pueden ser
variadas: desde una frrea voluntad poltica de mantenerlos en marcha hasta formas de
institucionalizacin de los acuerdos, con diferentes grados de formalidad. De acuerdo a esta
ltima posibilidad, que parece poner a los acuerdos de hermanamiento y los intercambios
que estos implican al resguardo de cambios repentinos de voluntad poltica motivados por
un cambio de gobierno, irrupcin de otros temas en la agenda gubernamental, etc., conviene
poner de manifiesto un ejemplo local de institucionalizacin de hermanamientos. Es el caso
de la Comisin de Relaciones Institucionales Cordobesas-Piamontesas, creada en el ao
2001 en el mbito del Ministerio de Gobierno de la Provincia de Crdoba y destinada a
apuntalar las actividades que se realicen en el marco del acuerdo de hermanamiento firmado
en este caso por dos entes superiores a un gobierno local, como lo son la Provincia de
Crdoba y la regin italiana del Piamonte.
Tal acuerdo, que data del ao 1991, ha servido como complemento vlido de aquel concluido

20

entre la ciudad de Crdoba y Turn, en un profuso marco de hermanamientos entre diferentes

localidades del interior provincial con poblaciones de similares caractersticas de Italia, entre
las que existen fuertes vnculos de sangre debido a los orgenes de la gran parte de los
inmigrantes del este cordobs. La Comisin nace con los objetivos de ordenar todas aquellas
acciones que impulsadas desde ambas regiones, colaboren a consolidar los vnculos
bilaterales existentes, coordinando sus actividades con otras reas de gobierno y entidades
no gubernamentales, universidades, empresas, y asociaciones profesionales, entre otras.
Adems, su actividad permite concentrar gran parte de la informacin generada desde la
regin del Piamonte con utilidad para el desarrollo de la regionalizacin y el desarrollo
asociativo de municipios de la provincia con sus pares de Italia. Sin embargo, y ms all de
estas funciones, es necesario citar un prrafo de los considerandos de la Resolucin
86/2001, creadora de esta Comisin, que llega al ncleo de la iniciativa: Es necesario
coordinar los [acuerdos de hermanamiento] y darles proyeccin, no slo en el plano de las
intenciones sino tambin desarrollarlos en todas las reas posibles...
Este nuevo modelo de actuacin, presenta un desarrollo probado en el resto del mundo. El
apoyo gubernamental ha sido decisivo para el movimiento de hermanamientos europeo y
tambin estadounidense. Este es el caso de Sister Cities International que surgi como una
iniciativa estatal en 1956 y que trabaja en ntimo contacto con organismos oficiales como la
Agencia de Informaciones de los Estados Unidos y la Agencia para el Desarrollo
Internacional, organismos internacionales como el Banco Mundial y el PNUD, empresas de
primer orden como Toyota, Coca Cola, Lufthansa y universidades de todo el mundo.
As, mediante el conocimiento de las oportunidades y las mejores prcticas en cooperacin,
el relacionamiento y la articulacin de acciones entre organismos del Estado y de stos con
organizaciones nacionales e internacionales, se aportar al desarrollo local, tanto en la
dimensin humana como en la de la competitividad sistmica de nuestra .regin.
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22

Reseas Biogrficas
REZZNICO, Ricardo Carlos (Canals, 1959). Ingeniero Qumico (UTN Crdoba, 1987),
Ingeniero Laboral (UTN Crdoba, 1993), Especialista en Administracin de Empresas (UP
Madrid, 1998), Especialista en Docencia Universitaria (UTN Crdoba, 1999), Experto
Universitario en Planificacin y Gestin de Proyectos de Cooperacin (UNED Madrid, 2002).
Se desempea como Subdirector de Cooperacin Internacional, de la Direccin de
Cooperacin Internacional de la Secretaria General del Gobierno de Crdoba (Argentina).
Profesor Titular de grado (Herramientas de Direccin y Gestin Organizacional, Gestin
Institucional, Seminario Profesional) y en postgrados / maestras (Gestin del Conocimiento y
la Innovacin, Metodologa de la Investigacin) en la Universidad Tecnolgica Nacional y en
la Universidad Nacional de Crdoba. Director del Grupo de Investigacin e Innovacin en
Gestin Estratgica Organizacional Sustentable (GINGEOS) en la UTN Crdoba; Consultor
internacional (1996-2008) del PNUD, del FO-AR y privado en Proyectos de gestin
educativa, cientfico-tecnolgica e innovacin y de cooperacin internacional para el
desarrollo en Nicaragua, Ecuador, Bolivia, Repblica Dominicana y Honduras. Director
Ejecutivo (2000-2007) del rea de Planificacin Estratgica y Vocal del Directorio de la
Agencia Crdoba Ciencia S.E., Gobierno de Crdoba. Director (1998-1999) de la Maestra en
Administracin de Negocios, UTN Crdoba. Secretario de Relaciones Internacionales (19941998), Rectorado, Universidad Tecnolgica Nacional, Buenos Aires. Secretario de Extensin
Universitaria (1990-1994), UTN Crdoba. Director-Gerente de PRO tech/mind (Consultora
en Direccin y Sistemas de Gestin Organizacional en Calidad y Salud y Seguridad
Ocupacional), habiendo ejecutado y asesorado en proyectos y publicado libros, artculos y
comunicaciones en las temticas nombradas.
Direccin de Cooperacin Internacional, Gobierno de Crdoba, Argentina.
www.cba.gov.ar
ricardo.rezzonico@cba.gov.ar
Universidad Tecnolgica Nacional, Crdoba, Argentina
www.frc.utn.edu.ar
rrezzonico@posgrado.frc.utn.edu.ar, ricardo.rezzonico@gmail.com
ROBLEDO LESIEUX, Mario Alejandro (Curuz Cuati, 1977). Licenciado en Relaciones
Internacionales (UCC, 2003), Maestrando en Poltica y Gestin del Desarrollo local (Centro
de Estudios Avanzados-UCC). Se desempea actualmente en la Direccin de Cooperacin
Internacional del Gobierno de la Provincia de Crdoba; Profesor de la Universidad Nacional
de Villa Mara (Planeamiento y Gestin); Profesor en la Universidad Catlica de Crdoba
(Negociacin y Mediacin Poltica, Teora de las Relaciones Internacionales, Poltica
Internacional). Consultor del Programa Fortalecimiento Institucional de Municipios PROFIM.
Director del rea de Gestin Ambiental y Asuntos Comerciales del Instituto de Polticas
Especiales y Ambiente. Asesor en diseo de programas de la Fundacin Sanidad Ejercito
Argentino (FUSEA). Consultor en polticas pblicas y diseos de entidades regionales de
diversas intendencias de la Provincia de Crdoba. Consultor de la Red Argentina de
Cooperacin Internacional (RACI). Participante del Comit de Asuntos Econmicos y
Sociales del Modelo de Organizacin de Estados Americanos realizado en Washington, DC
(2001).

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Direccin de Cooperacin Internacional, Gobierno de Crdoba, Argentina

www.cba.gov.ar
mario.robledolesieux@cba.gov.ar
Resumen
El trabajo se propone impulsar la reflexin crtica sobre las experiencias de cooperacin, en
especial en materia de cooperacin descentralizada, en la perspectiva de contribuir al diseo
de un modelo de gestin de la cooperacin internacional sustentable y ampliar los
conocimientos sobre la cooperacin al desarrollo en la Provincia de Crdoba, en el contexto
actual. En este sentido, se realizan aportes al diseo de un modelo de planificacin que
permita la articulacin de lo local en la planificacin estratgica provincial e incorpore la
gestin del conocimiento dentro del subsistema de la administracin pblica. Se aborda el rol
de la Provincia, como unidad subnacional, y se puntualizan algunos aspectos parciales del
papel de la Direccin de Cooperacin Internacional como unidad operativa de planeamiento y
gestin de la CCII, en el desafo representado por la necesidad de apoyar una modalidad de
cooperacin que promueva tanto el protagonismo y la accin de pases donantes y de la
sociedad civil, como de las comunidades locales, de los gobiernos nacionales y de
organismos internacionales y multilaterales, de forma articulada y sinrgica.
Complementariamente, se describen las modalidades de aprovechamiento de los procesos
de descentralizacin, a partir de los antecedentes de cooperacin descentralizada, buscando
describir las oportunidades estratgicas que en la materia se imponen en el mbito local,
considerado ste como el espacio ms idneo donde las estrategias de desarrollo se
concretan.

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