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Universidad Peruana Unin

Programa de Educacin Superior para Adultos

PROESAD

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Curso

: ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO

Docente
Alumna

: MS. SEGUNDO VERGARA CASTILLO

: CYNTHIA KARIM GAMARRA OLIVA

2012

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La medicin es requisito de la gestin. Lo que no se mide no se puede gestionar y,

por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organizacin,
incluidas las instituciones pblicas, ayuntamientos, organismos administraciones
en general.
Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a travs de su
medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido,
evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los
objetivos (estndares) establecidos.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando
rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden
obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas
tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los
activos y pasivos financieros.
El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que el
control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.
En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de
la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de
indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad,
la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el
conjunto de signos vitales de la organizacin.
La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar
el microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales:
el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan
importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otros
incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de
mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos
humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales
La manera de gestionar los recursos humanos en la empresa, la situacin laboral de
los empleados, las relaciones de los profesionales y las exigencias del entorno han
variado en los ltimos tiempos.
La dinmica del mercado y la falta de respuesta para adaptarse a estas
transformaciones han dado lugar a nuevas herramientas en la gestin de recursos
humanos - KPIs RRHH -.

Las claves del nuevo enfoque en la gestin de RRHH son:

Globalizacin del mercado, volumen de informacin disponible y desarrollo

de nuevas TIC.

Clientes y usuarios cada vez ms exigentes

Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar

Necesidad de un mayor iniciativa de los empleados en los procesos

productivos

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no slo un instrumento para

medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc, sino un medio
para controlar y anticipar resultados futuros.
Es muy recomendable realizar un anlisis comparativo tanto por departamento,
rea o unidad - benchmarking interno - as como respecto a empresas o centros del
mismo sector (bench externo)

Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con

base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos,
estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento
poltico, planificado, etc.
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle
datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

1. Indicadores RRHH Genricos

a) Gastos de personal
Es necesario llevar el control presupuestario del gasto de personal ya
que es una factor determinante en la variabilidad del modelo de
gestin (business model) y en la consecucin del punto muerto o
break-even.
Descripcin de la frmula: total costes salariales del periodo,
incluyendo retribucin fija y variable respecto de las ventas
Categora de RRHH: genrica.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribucin respecto de las ventas
Siguiente indicador: porcentaje de horas trabajadas
Dentro de los gastos de personal hay que considerar no solo los
sueldos y salarios sino todos aquellos costes asociados a la empresa seguridad social, antiguedad, costes extrasalariales, gastos de
desplazamiento, bonos...etc
b) Porcentaje de horas trabajadas
Para conocer los detalles de los costes salariales el ratio horas
trabajadas respecto a las horas tericas nos indica el salto existente,
tomando como magnitud el tiempo entre el real y presupuesto.
Descripcin de la frmula: nmero total de horas remuneradas
respecto al n de horas previstas en el mismo periodo de tiempo.

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Categora de RRHH: general.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar equilibradamente su valor respecto al
presupuesto.
Siguiente indicador: nmero de empleados activos
En esta partida habr que incluir todas las horas del personal interno
y externo (ETT, autonomos,...etc) que hayan supuesto un coste
efectivo.
c) Numero de efectivos activos
El principal factor que debe controlar el departamento de recursos
humanos es la volumetra de empleados, donde se recoge el nmero
de trabajadores en activo preferiblemente desglosados por unidad de
negocio, area funcional, divisin y categora profesional.
Descripcin de la frmula: nmero de efectivos en activo
calculados en el momento actual redondeados a nmero completo
(los trabajadores a tiempo parcial computan completos)
Categora de RRHH: genrica.
Unidad de medicin: nmero total (n)
Objetivo a alcanzar: Minimizar el nmero a las exigencias del
modelo de negocio
Siguiente indicador: ventas por empleado.
Es necesario mantener un control segmentado del numero de
trabajadores atendiendo a diferentes criterios de clasificacin
d) Ventas por empleado
El indicador de ventas por trabajador o empleado aun siendo ms
directo que el indice de productividad proporciona una mtrica de la
productividad sobre las ventas muy utilizado en los modelos de
benchmarking.
Descripcin de la frmula: Ingresos totales entre el nmero de
trabajadores activos.
Categora de RRHH: general o de resultado.
Unidad de medicin: monetaria (, K, 0.000 MM...etc)
Objetivo a alcanzar: Mximo respecto a cada categora segmentada
(unidades, raes,...etc)

Siguiente indicador: rotacin de trabajadores

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Tambin se pueden diferenciar, con distinto nivel de detalle, ventas
por actividades y efectivos por categora.
e) Rotacion de personal.
Para determinar el nivel de rotacin de los recursos humanos hay que
netear las entradas de las salidas de efectivos y compararlas con la
plantilla media. Es recomendable comparar este indicador con el
indice de satisfaccin del cliente interno
Descripcin de la frmula: es la diferencia entre las
incorporaciones de efectivos menos las salidas, respecto , o entre, la
plantilla media.
Categora de RRHH: general.
Unidad de medicin: porcentaje (%)

sector

Objetivo a alcanzar: establecer un valor optimo dependiendo del

Siguiente indicador: remuneracin variable

Si el indice de rotacin es ms elevado de los deseable habr que
analizar la politica salarial, el indice de motivacin y el nivel de
competencias.
f) Porcentaje de retribucin variable
El sistema de retribucin variable normalmente esta basado en un
sistema de cumplimiento de objetivos. Se delimita como un
porcentaje de la retribucin fija y ofrece una va para variabilizar
parte de los costes de estructura.
Se compone de los salarios que corresponden a la parte de
incentivos, comisiones comerciales, gratificaciones extraordinarias,
bonos, y remuneraciones salariales por cumplimiento de objetivos.
Descripcin de la frmula: montante de las retribuciones variables
respecto el total de gastos de personal.
Categora de RRHH: general.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Maximizar el ratio siempre que tenga un efecto
de correlacin positivo sobre la cuenta de resultados
Siguiente indicador: productividad

2. KPIs RRHH de Resultado

a) Productividad por empleado
Conseguir trabajadores ms incentivados y capacitados da lugar a un
proceso de aprendizaje y mejora que conlleve a una mayor
motivacin y satisfaccin del personal, lo cual repercutir finalmente
en una mejora de la productividad y por tanto de los resultados.
Descripcin de la frmula: Ventas Netas / horas trabajadas
Margen comercial / Gastos de personal

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Categora de RRHH: de resultados.
Unidad de medicin: monetaria (, K, 0.000 MM...etc)
Objetivo a alcanzar: Maximizar el ratio
Siguiente indicador: beneficios por trabajador.
Es un ndice que habr que someter a benchmarking externo para
evaluar el nivel actual. Es recomendable establecer su clculo para
cada unidad de negocio.
b) Beneficio por nmero de recursos
Otro indicador utilizado habitualmente es conocer cul es el beneficio
(EBIT o resultado neto) por empleado. A diferencia del ratio de
productividad de RRHH con este KPI se tienen en cuenta adems de
los aspectos operativos y comerciales las inversiones, la deuda y los
impuestos.
Descripcin de la frmula: Resultado neto / n de empleados o
EBIT respecto al n de trabajadores
Categora de RRHH: de Resultado
Unidad de medicin: monetaria (, $,.. etc)
Objetivo a alcanzar: Maximizar el valor del KPI
Siguiente indicador: costes salariales.
Es un ratio utilizado para comparar empresas del mismo sector,
incluso utilizado como mltiplo de valoracin de empresas y es
recomendable desglosarlo por actividad.
c) Porcentaje de contribucin a las ventas
Como parte de los coste de estructura ms importante es necesario
realizar un seguimiento de sus evolucin y mediante comparacin
con datos del sector evaluar si la estructura del modelo de negocio es
competitiva.
Descripcin de la frmula: costes salariales respecto a las ventas
netas
Categora de RRHH: de Resultado.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribucin respecto de las
ventas
Siguiente indicador: retribucin variable.
En anlisis del ndice debe contemplar su estudio en las diferentes
actividades y unidades de negocio de la empresa.
d) Porcentaje de remuneracin variable
La retribucin variable de recursos humanos es una palanca principal
para la consecucin de los objetivos financieros y de los objetivos

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estratgicos de la organizacin. Deben cuantificarse teniendo en
cuenta el efecto positivo en cuenta de resultados. Para lo cual es
necesario conocer la sensibilidad del modelo de negocio ante las
posibles variaciones en las ventas, costes de estructura, margen ..etc
y como dichas variaciones permiten construir un modelo sostenible
para la evaluacin del desempeo.
Descripcin de la frmula: costes
devengados respecto a los previstos.

de

personal

variables

Categora de RRHH: de resultado o presupuestario.

Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Maximizar respecto al objetivo
Siguiente indicador: horas extras.
Debe establecerse un modelo de retribucin estandarizado que
contemple tanto los objetivos personales, departamentales y
corporativos.
e) Porcentaje de horas extras
Las horas extraordinarias con coste de empresa. No se incluyen las
dietas o transporte ya que formaran parte de la retribucin fija.
Descripcin de la frmula: Nmero de horas extras respecto al
nmero total de horas trabajadas.
Categora de RRHH: de resultado.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor
Siguiente indicador: contrataciones externas.

f) Porcentaje de contrataciones externas

Las contrataciones externas normalmente suplen puntas de trabajo y
amortiguan picos de productividad. Siendo adems un recurso que
utilizan las empresas para contar con una estructura de costes ms
flexible, pero que tienen como contrapartida que a la larga pueden
ser ms onerosas.
Descripcin de la frmula: costes por contratacin de prestatarios
externos.
Categora de RRHH: de resultado.
Unidad de medicin: monetaria (, $,...etc))
Objetivo a alcanzar: Optimizar en funcin del modelo de negocio
Siguiente indicador: mejores prcticas o procedimientos.

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En este ratio hay que separar los recursos utilizados para atender
picos en la demanda de horas trabajadas de las subcontrataciones
por obra o servicio que tienen la consideracin de coste directo.
3. Competencias de RRHH
a) Numero de mejores prcticas adoptadas
Capitalizar las mejores prcticas y estandarizar en la organizacin
todas aquellas actividades, procedimientos, actitudes y procesos que
generan valor - capital intelectual - son mtodos esenciales que el
departamento de recursos humanos debe preconizar.
Descripcin de la frmula: nmero de mejores prcticas (best
practices) adoptados como estndar.
Categora de RRHH: de competencias.
Unidad de medicin: n
Objetivo a alcanzar: Maximizar el nmero
Siguiente indicador: habilidades estratgicas.
Las compaas lderes han adoptado las mejores prcticas para
conseguir ventajas competitivas. Poder identificarlas y gestionarlas es
un paso determinante para alcanzar la excelencia.
b) Numero de habilidades estratgicas
Las habilidades de los empleados, directivos y trabajadores que por
su relevancia en la cadena de valor merecen la consideracin de
habilidades estratgicas deben ser identificadas como un intangible
dentro de la organizacin.
Descripcin de la frmula: Nmero de habilidades estratgicas
respecto al n total de habilidades computadas.
Categora de RRHH: de competencias.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: maximizar su carcter estratgico
Siguiente indicador: competencias clave.
El departamento de recursos humanos tiene que inventariar el
nmero de habilidades que hay en la organizacin, segregndolas en
funcin de su carcter estratgico y de su aportacin a las distintas
unidades de negocio.
c) Competencias clave
La Gestin por Competencias de los recursos humanos es necesaria
para conseguir los objetivos empresariales y deben de estar
alineadas con la estrategia corporativa
Descripcin de la frmula: nmero de competencias clave
respecto al n total de competencias
Categora de RRHH: de competencias.

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Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Maximizar su carcter estratgico
Siguiente indicador: personal no cualificado.
La gestin de competencias de los recursos humanos profundizan en
el desarrollo e implicacin de los empleados, ayudando a las
personas a elevar sus competencias al grado de excelencia.
De los que se trata es de contar con las competencias adecuadas, en
el momento requerido, para responder a los compromisos adquiridos
por la organizacin.
d) Porcentaje de personal no cualificado
Para gestionar las competencias hay que poder diferenciar el trabajo
del personal por su grado de cualificacin.
Descripcin de la frmula: nmero de personas no cualificadas
entre el nmero de empleados
Categora de RRHH: de competencia.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor hasta un valor suelo
objetivo
Siguiente indicador: titulados
Es necesario realizar una clasificacin del grado de cualificacin de los
puestos en funcin de la unidad analizada.
e) Porcentaje de titulados
Para conocer ms a fondo el nivel de competencias y los perfiles
existentes que concuerdan con el nivel ptimo de competencias por
puesto es necesario cuantificar el nivel de perfiles por titulaciones,
master postgrado,...etc.
Descripcin de la frmula: nmero de titulados respecto al nmero
total de empleados
Categora de RRHH: de competencias.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: maximizar grado de
competencias por puesto con los perfiles existentes

adecuacin

de

Siguiente indicador: grado de motivacin de los trabajadores.

Organizar los perfiles de cada puesto con las demandas de
competencias presentes y futuras.
4. Indicadores Motivacin
a) ndice de motivacin

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Conocer el grado de motivacin de los trabajadores y evaluar su
evolucin debe ser un ndice fundamental en la gestin del
departamento de recursos humanos.
Descripcin de la frmula: obtenidas a travs de cuestionarios,
encuestas o entrevistas y expresados en una escala de 1 a 10
Categora de RRHH: de motivacin
Unidad de medicin: escala de 1 a 10
Objetivo a alcanzar: Mximo
Siguiente indicador: bono.
Los aspectos que se pueden abordar para establecer el indice son:
desarrollo profesional, comunicacin, capacidad de delegacin,
igualdad de oportunidades, involucracin, compromiso, liderazgo,
oportunidad de aprendizaje, reconocimiento, fijacin de objetivos,
formacin, polticas y estrategias de la organizacin.
b) Nmero de trabajadores con bono
El bono se establece en base a la consecucin de los objetivos anuales y
forma parte de la retribucin variable, es un factor primordial para la
motivacin de los trabajadores y sirve de incentivo para el logro de los
objetivos de la empresa.
Descripcin de la frmula: por ejemplo n de empleados con bono
respecto al nmero total de empleados. O tambin el importe de los
bonos respecto al total de la retribuciones
Categora de RRHH: de motivacin.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: establecer un nivel optimo, si el bono esta bien
cuantificado el objetivo a lograr debe ser mximo.
Siguiente indicador: ndice de satisfaccin de los trabajadores.
Hay que diferencia el bono que de forma recurrente se devenga con
carcter anual de las gratificaciones extraordinarias que suelen ser one
shot.
c) ndice de satisfaccin RRHH
Determinar el ndice de satisfaccin de los empleados y analizar su
evolucin tiene que representar una labor fundamental en la gestin
del departamento de recursos humanos.
Descripcin de la frmula: obtenidas a travs de cuestionarios,
encuestas o entrevistas y expresados en una escala de 1 a 10
Categora de RRHH: de motivacin.
Unidad de medicin: escala de 1 a 10

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Objetivo a alcanzar: maximizar su valor
Siguiente indicador: coste de formacin.
Los aspectos que se pueden abordar para establecer el indice son:
administracin de la compaa, condiciones de empleo, facilidades y
servicios, condiciones de salud y seguridad, seguridad en el empleo,
paga y beneficios, relaciones con los trabajadores, gestin del
cambio, la poltica medioambiental de la organizacin, el ambiente de
trabajo..
d) Coste de formacin
La empresas con el objeto de generar valor del capital humano deben
asegurar el continuo aprendizaje mediante cursos de formacin,
seminarios, master y planes de formacin.
Descripcin de la frmula: Coste de Formacin respecto al coste de
personal
Categora de RRHH: de motivacin.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: establecer un nivel ptimo
Siguiente indicador: calidad de la formacin
Los planes de formacin se organizan una vez realizado el estudio de
la gestin por competencias, de esta manera se adecuan los perfiles
con proyeccin a las demandas de competencia.
e) Calidad de formacin
La calidad de formacin y su adecuacin a las competencias por
puesto de trabajo.
Descripcin de la frmula: escala de 1 a 10 mediante encuestas o
entrevistas con los participantes.
Categora de RRHH: de motivacin.
Unidad de medicin: escala de 1 a 10
Objetivo a alcanzar: maximizar el valor
Siguiente indicador: absentismo
Crear agrupaciones por categoras (Ejemplo:
especializados, habilidades directivas..etc)

idiomas,

cursos

5. Indicadores Clima Laboral

a) Porcentaje de absentismo
El absentismo laboral son los das de baja por enfermedad o
accidente. Cuando la cifra es elavada puede indicar un clima laboral
poco satisfactorio. Dependiendo de la normativa regulatoria, del

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poder sindical y del clima de trabajo los indices pueden variar
considerablemente de unos paises a otros.
Descripcin de la frmula: nmero de horas no trabajadas
respecto al n horas tericas de trabajo
Categora de RRHH: de clima laboral.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor
Siguiente indicador: rotacin laboral
El absentismo o ausentismo laboral es un indicador que debe ser
sometido a comparacin mediante benchmarking, la comparacin
puede ser interna o externa.
b) Porcentaje de rotacin de personal
La rotacin de empleados como medida para evaluar la motivacin de
los trabajadores .
Descripcin de la frmula: BRN - BO / NT donde BRN = n de bajas
reales netas; BO = n de bajas objetivas (o del sector); NT = n de
empleados
Categora de RRHH: de motivacin.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: valor en negativo
Siguiente indicador: despidos.
Si el ratio de rotacin es ms elevado de lo previsto hay que evaluar
la politica salarial, el clima laboral, el indice de motivacin y el nivel
de competencias.
En el caso de la organizaciones que desean evitar al mximo las
salidas no deseadas de personal, la experiencia prctica indica, an
cuando el sentido comn podra sugerir lo contrario, que es mucho
ms til analizar por separado las salidas de personal de los ingresos.
Es decir, contar con indicadores separados para medir las personas
que se van de la capacidad para reponerlas.
Dicho de otro modo, en el caso de las empresas que desean reducir
las salidas no deseadas, an cuando una organizacin puede, como lo
hace la mayora, entender la rotacin como la cantidad de personas y
salen en un periodo especfico (en cantidad o en porcentaje sobre el
total de colaboradores), tener este tipo de indicador, podra llevar a
concentrarse en seleccionar ms personal y ms rpido, en lugar de
evitar las salidas no deseadas de personal. En concreto, nuestra
ineficiencia en retener personal estara siendo no percibida a partir de
los esfuerzos por seleccionar rpidamente nuevo personal (no
importa que se vayan muchos si podemos seleccionar nuevos
rpidamente). En cambio, al concentrarnos solamente en las salidas
no deseadas de personal (sin descuidar la seleccin) podremos
enfocarnos en las causas que originan el problema, dando paso a

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acciones de mejora consistentes como la mejora del clima laboral y la
puesta en marcha de planes de retencin y desarrollo principalmente.
Si, por el contrario, el anlisis nos indica que nuestro negocio debe
preferir un modelo de alta rotacin, entonces quiz solo importe
asegurar que la gente que seleccionamos se quede con nosotros el
tiempo mnimo que esperamos. En este caso s es muy importante
medir nuestra capacidad para reponer personal nuevo, y entonces, el
reclutamiento y la seleccin y sus indicadores, devienen en ms
importantes. Quiz tambin en este caso convenga medir la rotacin
en trminos de las entradas y salidas.
Un problema recurrente es que las empresas deciden tener un
modelo de baja rotacin pero miden y actan como su tuvieran un
modelo de alta rotacin, es decir, se concentran en el reclutamiento y
la seleccin de nuevos colaboradores. Otras mltiples estrategias
ineficientes son posibles por cierto.
c) Nmero de despidos voluntarios
Se hace necesario llevar el control del gasto de personal
presupuestado ya que es una factor determinante en la variabilidad
del modelo de gestin (business model) y en la consecuccin del
punto muerto o break-even.
Descripcin de la frmula: una planificacin automatizada para
alcanzar una buena productividad de la cadena de suministro y para
hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los mismos.
Categora de RRHH: de mercado o de clientes.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribucin respecto de las ventas
Siguiente indicador: gestion del talento.
Dentro de los gastos de personal hay que considerar no solo los
sueldos y salarios sino todos aquellos costes asociados a la empresa seguridad social, antiguedad, costes extrasalariales, gastos de
desplazamiento, bonos...etc
d) Porcentajes de rotacin talento
El desarrollo directivo y la gestion del talento son retos de referencia
para las empresas, con el objetivo de crear oportunidades de
crecimiento, generar compromiso y atraer talento.
La retribucin es una herramienta esencial para la satisfaccin de los
empleados, as como para la atraccin y retencin del talento.
Descripcin de la frmula: n empleados clave que permanecen / n
total de empleados clave
Categora de RRHH: de clima laboral.
Unidad de medicin: porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar: Maximizar su valor

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Siguiente indicador: gastos de seleccin de personal.
En apoyo al objetivo estratgico de desarrollo y potenciacin del
talento es recomendable desplegar programas para el desarrollo de
habilidades y competencias directivas
6. Indicadores Seleccin RRHH
a) Coste medio por seleccin
Para contruir el presupuesto de recursos humanos no basta con
calcular los costes de empresa de los nuevos efectivos contratados,
hay que contar con los gastos del proceso de seleccin (internos o
externos).
Descripcin de la frmula: Coste de seleccin de recursos humanos
respecto al n de seleccionados
Categora de RRHH: seleccin de recursos humanos.
Unidad de medicin: monetaria (, K...etc)
Objetivo a alcanzar: Minimizar el coste unitario
Siguiente indicador: tiempo o plazo de seleccion.
Habr que realizar un comparativo de los costes asociados a la
seleccin interna respecto a la subcontratada por tipo de puestos

b) Tiempo medio seleccin

Dependiendo del sector de actividad al que pertenezca la empresa es
necesario una poltica de captacin de recursos humanos muy gil y
flexible donde los plazos de seleccin sean ptimos.
Descripcin de la frmula: dias promedio de selecciin de personal.
Categora de RRHH: selecccin de recursos humanos.
Unidad de medicin: n de das.
Objetivo a alcanzar: Minimizar
Siguiente indicador: entrevistas a candidatos.
Para poder anticipar posibles contrataciones futras hay que
determinar los plazos de captacin por perfiles o competencias y
puestos de trabajo.
c) Numero de entrevistas por reclutamiento
El proceso de seleccin debe cuidar especialmente la fase de
entrevistas que permite filtrar segn criterios de competencias los
candidatos seleccionados.

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Descripcin de la frmula: N de entrevistas promedio por seleccin
(internas y externas
Categora de RRHH: de seleccin de personal.
Unidad de medicin: nmero de entrevistas
Objetivo a alcanzar: Optimizar
Siguiente indicador: seleccionados.
Establecer una clasificacin de entrevistados por perfiles, areas
funcionales y/o unidades de negocio
d) Recursos humanos incorporados
Una parte muy importante en la gestin de recursos humanos es la
gestin de volumetras que comprende las acciones de control y
anlisis relativas a la dotacin ptima de los recursos en la
organizacin.
Descripcin de la frmula: N de personas seleccionadas en los 12
ltimos meses.
Categora de RRHH: de seleccin.
Unidad de medicin: n
Objetivo a alcanzar: optimizar a las necesidades estratgicas
Siguiente indicador: gastos de personal.
Para realizar el seguimiento de la volumetra de personal se tiene que
detallar el anlisis de efectivos por los diferentes criterios de
clasificacin
Conclusiones:

Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables

asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al
ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas
segn el caso.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias
del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del
rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin.
Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un
sistema de medicin de desempeo.
Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y
adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor
experiencia sobre el tema.

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El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener

vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de
un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y
liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido
apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si
el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
desempeo de la organizacin.