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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO

FACULTAD DE EDUCACIN
PROYECTO DE TESIS
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA INFLUENCIA DE
LA CALIDAD DE GESTIN EDUCATIVA TOTAL, EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE
IZCUCHACA - HUANCAVELICA
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO
DE MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA
AUTORES:

CASTELLANOS POMA, Flix

CHAHUA DELZO, Diatino Adn
ASESOR:

HERNNDEZ MONTALVO, Germn Csar

TRUJILLO - PER

2009

ESQUEMA
DE PROYECTO DE INVESTIGACIN CIENTFICA

GENERALIDADES:

TTULO:
El Liderazgo del Director

en la Influencia

Educativa total, en las Instituciones Educativas

de la calidad de Gestin

del distrito

de

Izcuchaca

Huancavelica.
AUTORES:

CASTELLANOS POMA , Flix

CHAHUA DELZO , Diatino Adn

ASESOR:

HERNNDEZ MONTALVO , Germn Csar

TIPO DE INVESTIGACIN:

DESCRIPTIVO EXPLICATIVO

LOCALIDAD:

DISTRITO:

IZCUCHACA

PROVINCIA:

HUANCAVELICA

REGIN:

HUANCAVELICA

DURACIN DEL PROYECTO: UN AO

INICIO:

SETIEMBRE DEL 2009

TERMINO:

SETIEMBRE DEL 2010

I.-

PROBLEMA :

3
1.1.- SITUACIN PROBLEMTICA:
La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones. Asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por
procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos
de desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo que ver con el
propsito de hacer cada vez ms funcional las tesis centrales de las polticas de
desarrollo.
Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la
poblacin, como una de las graves consecuencias en la aplicacin de las polticas
globales de desarrollo econmico - social, aparecen como respuestas, un
conjunto de nuevos planteamientos o teoras tanto en la educacin como en la
administracin, que modificaron el grado de influencia que mostraban los
conceptos de eficiencia y eficacia en la administracin educacional.
Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, el
concepto bsico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es
la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las
exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable
condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y
respuestas deseadas por la poblacin.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de conocimientos
y experiencias en la administracin se vio enriquecida por la contribucin de tres
nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administracin para el desarrollo y
los enfoques sistemticos que terminaron por revolucionar la estructura dinmica
y desarrollo de los anlisis de problemas educativos.
Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes tericos y los
avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial.

En la

administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de improvisacin y

empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son
sometidas a una investigacin sistemtica que permita evaluar permanentemente
los resultados con el fin de proponer las formas deseables.

4
De lo expresado se puede decir que es una problemtica de estructura
organizativa rgida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinacin, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una
mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos. Dra.Len Monteblanco, Liri, Problemtica en la Gerencia
Educativa, Universidad Tecnolgica del Per-PLANCGEAT-2004.
CORNIELEZ (1992), plantea que: "la gerencia educativa est en manos de
personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la
direccin de las escuelas bsicas" ; Se desprende de tal aseveracin una
situacin por dems perjudicial puesto que los gerentes educativos son los
encargados de velar que la inversin que se haga en educacin de un pas,
obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.
LARA (1994), expone: "el control administrativo est enmarcado en patrones
tradicionales, recursos humanos incapacitados (Directores Y Supervisores), la
mayora del personal gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de
Educacin Bsica" . Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el pas de una
poltica coherente en materia de Gerencia Educativa que permita la formacin
sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los
profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores
a fin de lograr que se desempeen eficiente y eficazmente en sus roles tcnico
pedaggicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.
DAZ (1995), sostiene: Algunos pases realizan cursos sistemticos para formar
directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a
concursos de oposicin a los aspirantes a ascensos, llenando as requisitos de
seleccin dentro de los grupos de educadores.
ORTUO (1992), expresa: La administracin del sistema escolar y especialmente
la asignacin de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido
en el obstculo ms fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo;
lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho personal.
Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentculos para llevar a los

5
puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del
cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.
ESQUEDA (1996), seala: "Los directivos en su mayora son ascendidos por
aos de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos
conocimientos en el cargo de la administracin educativa, ejerciendo el cargo de
manera emprica" . Adems de evidenciarse la violacin reiterada del espritu del
Reglamento de la Profesin Docente, con ello, se fundamenta la seleccin de los
gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempearse
eficientemente en la posicin inmediata superior del escalafn sin preparacin
previa especializada.
Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes
Educativos poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la
administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y
desarrollo de las organizaciones educativas.
FERREIRA (1990), planteaba "los hombres que ocupan cargos gerenciales con
poca informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no pueden
dar un rendimiento adecuado",

Esa falta de preparacin, es decir, el

desconocimiento de las teoras de la motivacin, comunicacin y liderazgo han

conllevado a los gerentes a limitar su accin a los aspectos meramente
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condicin de ser humano como
principal recurso que cualquier empresa u organizacin pueda tener.
ARVALO (1997), acota "la accin de los directivos se preocupa ms por las
actividades administrativas que por la funcin educativa".

Esta imprecisin o

cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes

de habilidades para analizar variables contingenciales

que correspondan a

situaciones especficas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar

estrategias administrativas que sean ms efectivas; as como las teoras
necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su cargo y
fomentar un clima organizacional armnico y eficiente.
DIEZ (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que: Ellos en su
Carcter De Lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y

6
otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del
grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de
la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales.
GARCA (1997), "se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un
buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un
Liderazgo Eficaz Y Eficiente". Se infiere del planteamiento, que adems de
planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin
educativa, el papel primario de un gerente es influir en los dems para alcanzar
con entusiasmo los objetivos establecidos por la organizacin educativa. Tal
situacin requiere una persona muy motivada y con gran confianza en s misma
que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras
personas.
APONTE (1992) sostiene: Los gerentes casi nunca participan en las tomas de
decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al
personal para que haga la seleccin de los criterios a seguir en el cumplimiento
de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participacin de los
subalternos en la solucin de los problemas institucionales.
Se infiere en las instituciones Educativas , un bajo poder de influencia de los
gerentes educativos en relacin con el personal a su cargo para que se incorpore
al trabajo cooperativo y participativamente.
ASCANIO (1995) expresa: "en cuanto a las estrategias de motivacin para inducir
a los educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se est haciendo, es
as como este aspecto no recibe el tratamiento que debera" , La falta de
motivacin por parte de los Gerentes Educativos, se traduce en un ambiente de
apata y desinters en las instituciones educativas, as mismo denota la poca
importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse
en las organizaciones educativas.
No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos,
como es la de lderes en sus centros de trabajo, es por ello, que adems de hacer

7
muy poco para inducir al personal, la percepcin que se tiene del liderazgo que
ellos detentan, es de bajo nivel.
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fcil; que la funcin de dirigir
una institucin educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepcin en relacin con su rol
de lderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y
el estmulo que debe poseer un gerente lder para conseguir las metas
organizacionales.
La situacin descrita sobre la realidad administrativa del pas, la accin llevada a
efecto por los gerentes educacionales, as como la influencia que sobre los
docentes demanda la educacin bsica conlleva a formular las siguientes
interrogantes:
Qu tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la I y II Etapa de
las Escuelas Bsicas del Pas
Cul es el nivel de desempeo tcnico docente y administrativo de los
docentes de la I y II Etapa de las Escuelas Bsicas del Pas .
Cul es la correlacin entre el tipo de liderazgo prevaleciente en los gerentes
educativos y el nivel de desempeo docente en las escuelas bsicas del Pas .
La preocupacin Central de la Direccin de la Institucin Educativa Manuel
Ascencio Segura de Izcuchaca , consiste en lograr el mejoramiento de la
calidad de los servicios

educativos

que ofrecen , pues en el contexto del

nuevo escenario postmoderno , se constituye en la mayor obligacin que debe

asumir quienes dirigen instituciones y en especial quienes realizan acciones
de gestin

de los procesos de formacin

de los

Centro Educativo

de

gestin Estatal.
El Director se ocupan de la planeacin , deciden asuntos a cerca de las metas
y oportunidades que su organizacin busca , se preocupan por los recursos
que ser,

requeridos

y por las

personas

planificadas . La calidad de sus decisiones

eficacia de la gestin educativa que realiza.

que ejecutarn las tareas

influyen

profundamente en la

8
Sin embargo , nuestra experiencia

como docente

permitido

de decisiones

constatar la ausencia

problemas de gestin pedaggica , tales

como el

de esta Institucin , ha
encaminadas

a resolver

diseo e implementacin

curricular , la evaluacin de los aprendizajes , los procesos de enseanza aprendizaje ; porque creemos todo ello contribuye a mejorar la calidad que,
como es bien sabido , no es un solo problema tcnico si no , ante todo , un
problema humano , que compromete conocimientos , destrezas y actitudes ,
de ah que cumplen un rol protagnico un adecuado perfil profesional de un
verdadero lder.
La

bsqueda

del mejoramiento de la calidad de la gestin

de los procesos

de formacin del educando , nos ha llevado a identificar factores que estaran

asociados
mejorar

con ella . Teniendo en cuenta

la calidad de la formacin

un LIDERAZGO adecuado permite

del educando y considerando que los

procesos pedaggicos por s solos no pueden realizarse , sino que requieren

de una adecuada administracin , se ha llegado a identificar el problema de
la presente investigacin .
Actualmente

en la Institucin Educativa Manuel Ascencio Segura , se hace

imprescindible la bsqueda de la calidad en los servicios que presta , para

ello debe tener las estrategias

y herramientas adecuadas , de lo contrario

quedar rezagado como un tronco viejo

instituciones estatales o privadas , pues

tirado en la cuneta frente a las

la competitividad

cada da

es

atroz.
Toda

Institucin

Educativa como la de Manuel Ascencio Segura , requiere

de la conduccin de un Lder , para dirigir ; acorde a las exigencias

del

mundo postmoderno a fin de quienes laboran deben poseerlo y establecer

una prctica cotidiana
adecuada administracin

de ello , tambin
que

optimice

Pedaggica , administrativas e Institucional .

1.2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.2.1.- PROBLEMA GENERAL:

es necesario contar con

las

actividades

de

una

Gestin

9
Cul es la influencia de la calidad de la Gestin Educativa , en la Institucin
Educativa Manuel Ascencio Segura de Izcuchaca Huancavelica ?
1.2.2.- PROBLEMA ESPECFICO:
A)

Cmo influye

el Liderazgo del Director

en mejorar

la calidad de la

en mejorar

la calidad de la

en mejorar

la calidad de la

gestin pedaggica?
B)

Cmo influye

el Liderazgo del Director

gestin Administrativa?
C)

Cmo influye

el Liderazgo del Director

gestin Institucional?
1.3.- OBJETIVOS
1.3.1.- OBJETIVO GENERAL:
Determinar la influencia del liderazgo del Director en la mojar la calidad
total

de gestin Educativa

,en la Institucin Educativa Manuel

Ascencio

Segura de Izcuchaca- Huancavelica.

1.3.2.- OBJETIVO ESPECFICO :
a)

Explicar la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la calidad

de GESTIN PEDAGGICA. en la Institucin Educativa Manuel
Ascencio Segura - Izcuchaca .

b)

Establecer la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la

calidad de GEATION ADMINISTRATIVA. en la Institucin Educativa
Manuel Ascencio Segura - Izcuchaca .

c)

Determinar la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la

calidad de GESTIN INSTITUCIONAL . en la Institucin Educativa
Manuel Ascencio Segura - Izcuchaca.

1.4.- JUSTIFICACIN

10
Es

importante hacer notar que en la Institucin Educativa Manuel

Ascencio Segura , la gestin Educativa ; no se supervisa convenientemente

y carece del planeamiento estratgico , que es el instrumento

que permite

lograr mayores ndices en la calidad de gestin

Esperamos

que

la investigacin

informacin oportuna

a realizarse

a la Direccin

Educativa

en los

tres

como

fuente

de la Institucin Educativa

Ascencio Segura , la misma que se encarga

Educacin

sirva

de la administracin

de

Manuel
del Nivel

campos Pedaggico , Administrativo

Institucional .
Creemos que esta investigacin servir tambin para comparar sus resultados y
mejorar la calidad de Gestin .
Con las otras
Secundaria

Instituciones Educativas

del mbito distrital

problemtica central

los aspectos

de los niveles Inicial , primaria ,

provincial ;

que tambin tienen

como

de una inadecuada administracin de

una carencia de un Liderazgo profesional .

La importancia de la presente investigacin radica en explicar la influencia del
Liderazgo del quien conduce la administracin del

Plantel , con la nica

finalidad de mejorar la calidad de gestin la misma que beneficiar a todo los

alumnos , profesores , padres de familia .
Permitir la presente investigacin del Liderazgo como un requisito para lograr
la calidad en la gestin , de este

modo se busca

la relevancia

social

pudindose aplicar en otras Instituciones Educativas y ayudara resolver el

problema de la calidad de gestin Administrativa , pedaggica y Institucional ,
que adolecen las gran mayora de las instituciones
Su

educativas en el Per .

valor terico se sustenta en la integracin entre el Liderazgo del quien

desempea el cargo y el modelo de administracin

finalidad de mejorar

que toma , con la

la calidad de gerencia y tener aceptacin

usuarios es decir de la comunidad educativa .

de los

11
La presente

investigacin pretende validar

Educativa Manuel Ascencio Segura

en el mbito

de la Institucin

de Izcuchaca, de muy especial en el

nivel de educacin secundaria, en las que se desarrolla.

En cuanto a las limitaciones, se puede sealar los siguientes:

El estudio se centrar en el anlisis

administracin

y evaluacin

de la Institucin Educativa en el nivel

de la forma
de

de

Educacin

Secundaria.

El aplicacin de los principios del Liderazgo, se basar netamente

en la

fases de Planeacin, organizacin , ejecucin, control y evaluacin de todo

el proceso administrativo

Se Analizar

los recursos humanos, materiales , financieros y otros que

influyen en la gestin Educativa del Plantel.

12

II .-

MARCO TERICO :

2.1.- Antecedentes:
Tesis titulada: La influencia

de los actores de

la educacin y su perfil

profesional, con una perspectiva a la gestin Gerencial .

de la Universidad

Nacional Enrique Guzman y Valle la Cantuta , Chosica , elaborada por la

Dra. Natalia Rodrguez Del Solar-1988.
CONCLUSIONES:
Diversos estudios destacan la relacin entre la organizacin del centro educativo
y la calidad de enseanza. Una sntesis de estos estudios realizada por el banco
mundial enfatiza la importancia de los actores y las interacciones que se dan
entre

ellos

Educativa
docentes

en el desempeo de la

Institucin Educativa . La

esta afectado por diversos

y los

Institucin

actores internos, como el Director ,

estudiantes; y externos :

como

los

padres de familia ,

supervisores y funcionarios administrativos del ministerio de Educacin , y a un

nivel mas lejano las autoridades de educacin , los sindicatos de profesores y
polticos . Las interacciones de todo estos actores .La interaccin de todo estos
actores afectan a los resultados que se dan en las Instituciones Educativas ,
pueden o no favorecer los buenos resultados.
METODOLOGA:
TIPO:

Descriptivo Explicativo

DISEO:

Descriptivo Correlacional.

MUESTRA:

Instituciones Educativas, Docentes y Alumnos.

INSTRUMENTO:

Fichas de Entrevista , encuesta , etc.

COMENTARIO: Que es muy importante

e imprescindible el perfil profesional

de los Directores y Profesores , docentes

de quienes laboran

en

una

Institucin Educativa , para mejorar la calidad Educativa , con la finalidad de

13
llevar adelante una gestin eficiente

as mismo para el logro del xito

depende de los actores que las conforman.

Texto Titulado: La Centralizacin y la calidad de la Gestin Educativa

en anlisis y perspectivas de la Educacin del Per por FLORES DE
SACO , Adriana Lima 1990 CISE PUCP.
CONCLUSIONES : En el Per el Director tiene un margen muy reducido de
atribuciones de Gestin de la Institucin Educativa , cuyos aspectos mas
importantes

se encuentran bajo el

mbito de responsabilidades de los

rganos intermedios . Para la mayor parte del grupo , la herramienta mas

importante de la cual carecen los Directores es la facultad de Gerenciar los
recursos humanos de la las Instituciones Educativas ,por lo que los del
rgano superior toman decisiones de seleccin Supervisin , contratacin
y reasignacin

del personal y tiene

el mando directo

sobre las I.

Educativas .
La excesiva centralizacin de alguna manera acrecentada
vigente

dificulta

para

el

desempeo eficiente

con el proceso

de los maestros

directivos en los centros Educativos.

COMENTARIO: Nos refiere a la centralizacin que tienen las UGELs y la
Direcciones Regionales de a Educacin , los cuales bajo las normas tiene
atado , la buena gestin que se pretende para una Institucin Educativa .
Texto Titulado: El poder

del Lder

de CORNEJO, Miguel ngel

(2006). Editora el Comercio. Lima 1 Per 223 pp.

COMENTARIO: En las diferentes disciplinas sociales se discuti durante muchos
aos si el lder nace o se hace , los distintos estudios tendientes a establecer el
carcter gentico del lder fueron negativos.

14
Las investigaciones indican mas bien que los lderes se hacen , adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida , producto de su interaccin y
vivencia familiar, escolar social.
Cuando se plantea que el lder se hace , se esta afirmando , entre otras cosas ,
que las personas pueden adquirir habilidades para serlo , pueden capacitarse o
formarse . Las experiencias de vida son tambin aspectos que pueden ayudar a
la generacin de habilidades de liderazgo . Es decir , el liderazgo es aprendido y
se va nutriendo con el transcurso de la vida . Dicho de otro modo , cualquier
persona

podra ser lder en alguna actividad, si se apropia o internaliza

determinados comportamientos y habilidades.

2.2.

CAPITULOS TERICOS:

2.2.1.-CAPITULO I:
EL LIDERAZGO Y SISTEMA DE ADMINISTRACIN.
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,
el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la

15
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la
pirmide como dice .
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es
suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s

indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15
o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser
reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su
cargo est en juego. 2

LIDERAZGO
1

K. Blachard. El liderazgo y el sistema de administracin. Ao 1991. pg.

( CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores,
Barcelona, 1984, 2080 pgs. )
2

16
Administracin y Lder

Prentice Hall Hispanoamericana en su resumen de

teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene
cuatro implicaciones importantes. 3
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia. 4

3
4

Rallph M. Stogdill, Mxico, 1995,

James MC Gregor Burns. 1990.

686 pgs.

17
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos" 5
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.-

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.-

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

3.-

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.-

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

Chiavenato, Idalberto. 1993.

Warren Bennis,(1984)
7
(SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN
PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. )
6

18
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta) 8. Ellas son:
1.-

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera

a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.-

Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal

de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como

levantar su nivel de vida.
3.-

Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La

gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

convirtio en la capacidad de organizarse.
4.-

Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los

productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.

Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.-

Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido

(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa

puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la

SENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Pgs.

19
procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
6.-

Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el
fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan
situaciones con un estilo particular de liderazgo:
Tipo de Liderazgo: Autcrata
Tipo de Liderazgo: Demcrata
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

TIPOS DE GERENTES

ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monografico. Fe y

Alegria, Caracas, 1980

20
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel
ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran
el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de
un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El
director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

21
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante
que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su
compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la
claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay
necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un
propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico
que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De
ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los
objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o
no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime
en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

22
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para
los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una
amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que
stos son considerados como parte de una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de
las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema
abierto.
ADMINISTRACIN
Conceptualizacin:
Administrar
optimizacin

del

significa
tiempo,

hoy

en

recursos,

da
energas

un

proceso

objetivos

de
fines

institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga

las necesidades de los usuarios a quienes la institucin tiene que servir
satisfactoriamente.
Administrar es crecer,

desarrollar, ir hacia delante, producir con calidad

moral, tcnica, empresarial y productiva.

10

En el campo educativo, la administracin se conceptualiza como la forma

ptima de dar el servicio educativo y ello implica que el Director sea un
gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa para
atender las necesidades y expectativas de los usuarios que desean estudiar
logrando su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del
educando en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional.

10

FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs.

23
Enfoques administrativos:
Administracin Cientfica (1900 - 1925). El representante de esta corriente
es Frederick W. Taylor, quien propone la organizacin racional del trabajo
del operario para aumentar la eficiencia de la industria. Para lograr ello, plantea
las siguientes medidas:
- Estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo.
- Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
- Estudio de la fatiga humana.
- Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
- Diseo de cargos y tareas.
- Entrenamiento de trabajadores.
- Aumentos salariales y premios por produccin.
- Mejora de las condiciones de trabajo.
Adems propone 14 principios de la administracin entre los que
destacan: equidad, orden disciplina, autoridad, jerarqua, responsabilidad,
etc.
Administracin Clsica (1900 - 1925). Surgi en Francia con Henry Fayol.
Esta corriente sostiene que a travs de la Racionalizacin de la
estructura de organizacin se lograr aumentar la eficiencia de la misma.
Establece

funciones

tcnicas,

comerciales,

financieras, /regionales,

contables, administrativas.
Las funciones administrativas segn Fayol son: Planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Administracin humanstica (1925 - 1940). Esta corriente sostiene que, a
travs de una adecuada satisfaccin de necesidades psicolgicas y sociales

24
del trabajador y de condiciones de trabajo favorables, se logra aumentar la
eficiencia de la organizacin. Hace nfasis en los individuos y el grupo social; en
la organizacin formal e informal.
Administracin neoclsica (1925 - 1945). Esta tendencia plantea la
eficiencia de las funciones administrativas para aumentar la eficiencia y la
eficacia de la organizacin. Las funciones administrativas que reconoce
son las siguientes: planeacin estratgica proyectada a largo plazo;
planeacin tctica efectuada para un ejercicio anual; planeacin operacional
efectuada para cada tarea.
Administracin por objetivos (1945 - 1960). Esta corriente se conoce
tambin como la administracin por resultados (APO). Todos los gerentes de
una organizacin establecen metas a partir de objetivos globales fijados por
departamentos y a nivel organizacional.
La planeacin estratgica se refiere a la manera cmo una
organizacin

intenta explicar

una determinada estrategia

para alcanzar

los objetivos propuestos. Se analiza el ambiente externo, los mercados, la

coyuntura econmica, las tendencias polticas, sociales, culturales, legales,
etc., que afecten a la sociedad y a la organizacin. Implica el anlisis de
los recursos financieros materiales humanos, la estructura organizacional,
evaluacin del desempeo de la organizacin en funcin de los resultados de
lucro, produccin, productividad, innovacin y desarrollo.
As mismo, se plantea la formulacin de alternativas estratgicas para
buscar la forma de llegar a los objetivos.
Administracin de la burocracia (1945 - 1950). Segn esta corriente, se
sostiene que la organizacin burocrtica es la organizacin eficiente por
excelencia. Otorga carcter legal a las normas y reglamentos, carcter formal a
las comunicaciones, plantea procedimientos estandarizados, y reconoce
jerarqua de la autoridad y especializacin entre otros.
Administracin behaviorista (1950 - 1960). Surgi en los EE.UU. Su
participacin es por los procesos y la dinmica organizacional, esto es el

25
comportamiento organizacional que se sustenta en el comportamiento, la
motivacin, los estilos de administracin y el proceso de decisin. Segn esta
teora, la motivacin humana se basa en la teora de la Jerarqua de las
Necesidades de Maslow.
Administracin cuantitativa. Se preocupa por construir modelos matemticos para
solucionar los problemas empresariales ya sea en las reas de los recursos humanos,
produccin, comercializacin, finanzas y en la administracin. Las soluciones se
toman en base a las alternativas sustentadas en ecuaciones matemticas y
proyecciones.
Administracin sistemtica (1960 - 1970). Esta teora es la aplicacin de la teora
de sistemas de Von Bertalanfly, y permite un anlisis de la organizacin como un
sistema abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con el contexto y
esta orientada a acciones a fines .
El contexto tcnico y el social se consideran en una interaccin mutua y reciproca,
en la que cada uno determina al otro.
Administracin contingencial (1960 - 1970). Esta teora sostiene que no existe
mtodo o tcnica generalizada, valida para todas las situaciones. Lo que existe es
una variedad de alternativas de mtodos o tcnicas para una situacin
determinada de la organizacin. Segn esta tesis, las organizaciones se diferencian
en tres ncleos organizacionales
Administracin estratgica (1970 - 1980). Conduce a la organizacin a un
desempeo exitoso y sostiene que una estrategia adecuada, flexible y entendida
por todos los miembros lleva a un xito seguro.
Administracin

para

la

excelencia

(1980

1985).

Segn

este

enfoque, las claves para obtener la excelencia y el xito empresarial

son las siguientes:
Predisposicin para la accin. Ante todo, lo importante es actuar , a
compromiso con el consumidor. Responde a los intereses de los consumidores
y se preocupa por mejorar y diversificar su produccin y ms all, tratando de

26
ver en ellos a potenciales compradores, ven a personas que deben ser
respetadas. Sistema de valores. Se concibe cmo hacer las cosas bien.
Se da importancia al personal, a la calidad del servicio, a los
miembros de la empresas innovadores, a las comunicaciones, al crecimiento
econmico y a las utilidades.
Administracin de la Calidad Total (1980 - 1990). Se enfoca el servicio o la
produccin cada vez ms eficiente, a precios y condiciones ms favorables y
competitivos.
Administracin de la Reinvencin (1990). Conduce a la organizacin del
desempeo competitivo. Comprende la reingeniera de los negocios y de los
procesos. Se asocia con los conceptos de valor agregado, globalizacin y
calidad total.
2.2.2.-CAPITULO II:
CALIDAD DE GESTIN EDUCATIVA TOTAL .
1.

Conceptualizacin de calidad:
La calidad de un producto es su aptitud para satisfacer las necesidades de

los usuarios o consumidores al menor costo posible. Estas necesidades

expresadas o potenciales deben ser traducidas y formuladas en relacin con
las diferentes etapas necesarias para obtener la calidad (definicin, diseo,
elaboracin y empleo del
2.

producto).

Gerencia de la educacin con el mtodo Deming:

En la actualidad es necesario educar a todos los nios desarrollando

destrezas y habilidades cada

mundo moderno

vez

ms

amplias

y apropiadas

para

el

y complicado en que nos encontramos. Por ello, William

Deming, ingeniero americano, concibe la empresa como un organismo

viviente cuya responsabilidad es no slo la satisfaccin de sus clientes sino
tambin proteger y garantizar el desarrollo y seguridad de quienes viven al
interior de ella, el bienestar de la comunidad y de la nacin a travs de la

27
confeccin y entrega de productos y servicios de ptima calidad. La calidad
total pone nfasis en el mejoramiento de los procesos a travs del
Ciclo PHEA (P = planificar, H = hacer, E = estudiar, A = administrar).
Esto constituye una buena alternativa para mejorar la calidad de la
educacin, aplicando los 14 pasos que propone:
a) Generar constancia en el propsito de mejorar el sentido educativo; la tarea
principal de la escuela debe ser el desempeo exitoso de sus
alumnos. Actualmente los objetivos son a tan largo plazo que no
sabemos si el producto educativo es bueno o malo. Cada centro
educativo deber formular claramente sus objetivos y metas, esto
produce niveles de calidad y estos elementos deben tener una manera
de vida comn, una cultura de calidad en el colegio.
b) Satisfaccin de los usuarios del servicio educativo y lograr un servicio
eficiente y eficaz. Se sugiere ampliar la educacin centrada en el
colegio hacia una educacin orientada en el xito de los

alumnos

generar conciencia para prevenir fracasos.

c) Dejar de depender de la inspeccin masiva como mecanismo de control
de calidad, prestar atencin al dominio del conocimiento y de las
destrezas.

Se debe usar la autoevaluacin; dejar de evaluar

profesores y aprendizajes por cumplir un horario. Hay que evaluar los

conocimientos y destrezas aplicados a la vida real. Mejorar la calidad
durante el proceso, previene el fracaso.
d)Maximizar el aprendizaje enfatizando resultados ms que entradas y
procesos, buscar mtodos y materiales que contribuyan al mximo
aprendizaje, no slo se debe reforzar el rendimiento en clase a travs de
pruebas sino recompensar la comprensin total.
e) Mejorar constantemente, y por siempre, la calidad del servicio; Mejorar

la

metodologa y eficacia del proceso de enseanza-aprendizaje para que conduzca

al dominio de lo aprendido.

28
f) Instituir mtodos modernos de entrenamiento para el personal docente y directivo,
los actuales mtodos de perfeccionamiento no estn de acuerdo a los
requerimientos reales para lograr calidad, miden horas de clase, de asistencia y
as no se mide la calidad.
g) Tener lderes, no jefes. Se debe buscar la cooperacin, colaboracin y
complementacin impulsado por el director, donde cada miembro pueda
aportar ideas para lograr las metas.
h) Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente. No culpar a los que se
arriesgaron y fallaron, los errores deben convertirse en incentivos para volver a
realizar el trabajo, pero sin fallas, i)

Institucionalizar el trabajo en equipo; todos

deben trabajar con el nico propsito de mejorar la calidad, trabajar a travs

de materias interdisciplinarias,
i) Eliminar metas numricas arbitrarias e inflexibles. No trabajar slo para obtener
buenos calificativos, sino para comprender verdaderamente lo eficaz y la eficacia de
aplicar lo aprendido a la vida, k) Reemplazar la administracin por cifras en el
mejoramiento incesante, no administrar para lograr promedios superiores de
once y la promocin del 75% de los alumnos sino en bsqueda de la
comprensin profunda de lo aprendido.
j)

Permitir que las personas puedan sentirse orgullosos de sus trabajos, eliminar
barreras que impidan al docente sentirse orgulloso de su trabajo, los
profesores deben evaluar en trminos del xito de sus alumnos;

el

orgullo de la labor es propio de la sensacin de autoeficacia.

k) Implementar la educacin y la recapacitacin permanente, se debe
implementar la educacin y recapacitacin para todos, n) Participacin total
de toda la organizacin, crear una estructura que impulse los trece pasos
anteriores.
3.

Caractersticas del xito segn Deming:

Idea - deseo: Por medio de un extrao y poderoso principio de alquimia mental

que se nos ha descifrado, la naturaleza ha puesto en la concepcin de la

29
palabra IDEA una fuerza tal que en ella no se admite la palabra imposible, ni se
acepta como realidad la palabra fracaso. Fe: En nuestra vida, toda empresa
empieza y da su primer paso a travs de la fe. Tenga fe en que podr lograr
cuanto desea, porque la fe es sinnimo de seguridad. Por una ley psicolgica
inmutable, el hombre nunca desea aquello que no se cree capaz de lograr.
Autosugestin: A travs de la sugestin repetida, nuestro subconsciente
trabajar para nosotros. La facultad de concentrar en nuestra mente nuestro
ardiente deseo, una y otra vez, har que nuestro subconsciente acepte ese
deseo como un hecho y empiece a idear mtodos para convertirlo en realidad.
Es ah donde se originan las "corazonadas" o repentinas oleadas de
pensamientos e inspiraciones que nos guan. Conocimiento especializado:
Conocimiento es poder, pero slo en la medida que sea organizado hacia un
plan de accin perfectamente definido y orientado a un fin claro y firme.
Deming recomienda fijarse una hora definida cada da para leer y estudiar,
inscribirse en cursos que se ofrezcan sobre su especialidad. En la era actual,
adquirir conocimientos es relativamente fcil para el hombre que se lo propone
Imaginacin: Es el taller donde se modelan todos los planes creados por el
hombre. El impulso, el deseo, reciben forma y accin a travs de la facultad
imaginativa de la mente. El hombre puede crear todo lo que imagina.
Planeamiento organizado: Todo cuanto el hombre crea o adquiere, empieza
en forma de idea y deseo; la idea y el deseo es el primer paso para convertir
ansias ambiguas en forma concreta. A travs de la imaginacin se organizan
los planes definidos para efectuar esa transicin. Un planeamiento organizado
es una promocin de ideas y ese es el perfil. Deming recomienda evaluarlo,
perfeccionarlo, actualizarlo. Decisin, dominio de la duda: Todos sentimos
deseos de acumular dinero en ms o menos abundancia; sin embargo, una
gran mayora de los humanos falta, sin excepcin, porque tienen el hbito de
tomar decisiones, si es que se toman muy lentamente, y en cambio, varan
pronto y frecuentemente. Un objetivo perfectamente definido nos facilitar mucho
el que nuestras decisiones no tenga esos cambios tan bruscos. Persistencia:
La calidad se obtiene solamente con esfuerzo y determinacin. Muchos son
los que empiezan una tarea con gran entusiasmo, pero tan pronto surge la
menor dificultad la abandonan.

30
4.

Reingeniera:
Es un tema comn en muchas empresas. Consiste en el rediseo radical de

procesos que se realizan en las instituciones, con el propsito de aumentar la

capacidad de competir en el mercado, la reduccin de costos y el mejoramiento de la
calidad. Significa abandonar procedimientos establecidos desde hace aos y mirar el
nuevo trabajo en funcin de los objetivos estratgicos.
En el campo educativo, la reingeniera ha recibido diversos nombres, entre
ellos: innovacin o rediseo del proceso de enseanza-aprendizaje. La meta es siempre
la misma: "Mejorar la calidad de la educacin".
5.

Gestin educativa:
La gestin consiste en crear las condiciones para que el futuro educativo que

queremos lograr se concrete. En consecuencia, es dinmica y flexible, no pierde el

horizonte ni olvida la realidad, diferenciando el operar del gestionar, porque opera lo
que existe, lo que esta establecido y se ha definido, se gestiona lo que se quiere lograr
en el tiempo previsto mediante un proceso que se conduce, creando las condiciones
para ello, razn por la cual un buen enfoque de gestin requiere ser holstico. La
gestin educativa, en consecuencia, es el conjunto articulado de acciones de
conduccin de una institucin orientadas a lograr los objetivos educativos nacionales
e institucionales.
Objetivos de la gestin educativa de calidad:
a) Desarrollar una cultura organizativa democrtica y eficiente, con
responsabilidades bien definidas dentro de las instituciones, con
autoridades que promuevan y potencien sistemas de participacin
responsable y de comunicacin transparente dentro

de los diversos

agentes de la comunidad.
b) Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas y
objetivos creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
c) Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla
con sus funciones para lograr las metas y los objetivos sobre los que se han

31
tomado acuerdos.
d) Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que lo optimicen.
e) Principios de la gestin educativa :Son los que orientan la gestin en el proceso
educativo y son: Gestin centrada en los estudiantes. La razn de ser de la
universidad son los estudiantes y todas las acciones de su conduccin
deben

ser

canalizadas

para

lograr

este

objetivo

institucional.

La

organizacin, las normas los reglamentos, los procedimientos, el sistema de

control y acciones cotidianas.
Jerarqua y autoridad claramente definidas. Permite garantizar la unidad de
accin de la organizacin, en la cual la direccin dirige, impulsa, ordena,
sin disminuir las competencias de cada instancia.
Determinacin de quin y cmo se toman las decisiones.
Esto significa determinar la responsabilidad que le corresponde a cada
persona, estamento, comisin y equipo en la toma de decisiones y en su
resultado.
Claridad

en

definicin

de canales

de

participacin.

Para

que

la

participacin de los miembros de la comunidad universitaria guarde

coherencia con los objetivos

institucionales, se debe establecer sistemas

bien definidos, cada miembro debe conocer las formas, los momentos de su
participacin y la contribucin coherente que esta debe tener con los
objetivos institucionales, saber dnde, cundo, cmo, porqu participar y
que resultados.
Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y/o especializacin. Se
refiere a la

necesidad de tener en

cuenta

las

habilidades y

competencia de cada persona para considerar su ubicacin en el lugar

en que tendr mejor rendimiento y realizacin, lo cual contribuir a
optimizar el funcionamiento de la organizacin
Coordinacin

fluida

bien

definida.

Establecer

instancias

de

32
coordinacin gil y oportuna, mejorar la sincronizacin de acciones,
evitar

esfuerzos

innecesarios

permitir

una

mejor

accin

conjunta.Transparencia y comunicacin permanente. Todas las acciones que

se
realicen a nivel de la institucin Educativa -deben ser conocida por los
miembros de la comunidad. Esto contribuye a tener un clima favorable
de

relaciones,

evitando sospechas,

malentendidos y acusaciones

innecesarias.

Control y evaluacin eficaces y oportunas.

Para un mejoramiento

continuo, el control debe proporcionar informacin que orienta de

manera oportuna las decisiones y asegure direccin que tomen las
tareas en funcin de los objetivos institucionales.
Cultura de calidad
La calidad debe entenderse como una cultura, es decir, todo un hbito de
hacer las cosas bien y de respetar lo que se ha acordado y establecido. El
buen trabajo se basa en la confianza, la cual surge entre dos entes, cuando
existe la seguridad de que se respetar lo establecido entre ambos. Si no hay
respeto, no hay confianza y por lo tanto no se puede delegar autoridad para el
cumplimiento de un objetivo comn, en consecuencia: "no se puede producir
con calidad sin disciplina"; la calidad es un hbito porque se debe de llevar a
cabo todos los das de manera natural y voluntaria; por tanto, adems de la
disciplina, deben estar presentes la constancia y la perseverancia como
factores importantes en la cultura de calidad. La primera es la voluntad que
identifica objetivos continuamente y la segunda es la voluntad que acepta los
sacrificios necesarios para alcanzar dichos objetivos, "lo que
importa es el objetivo y no el tiempo para alcanzarlo". Se cree que la calidad es
asunto del departamento de Ingeniera o Calidad, en el peor de los casos se afirma
que es asunto de tres especialistas; sin embargo, la cultura de calidad debe ser
entendida y aplicada por todos los que participan en una empresa o sociedad. El
principal promotor de la calidad, no puede ser un especialista, sino cada uno de
nosotros, por lo tanto "la calidad empieza conmigo"; la calidad se exige de los dems

33
cuando uno es el primero en hacer las cosas bien y el primero en respetar a los
dems a travs de sus acciones. La congruencia es la pieza clave para el xito en la
promocin y desarrollo de la calidad. Es una actitud fcil de predicar pero difcil de
demostrar en el diario quehacer. Aqu radica la importancia del compromiso y
voluntad de la Alta Direccin de una empresa al iniciar un proceso de cambio hacia la
calidad. Sin stos dos factores nunca se llegar a la Calidad Total razn por la cual "la
calidad se predica con el ejemplo"; la calidad empieza con la educacin y termina con la
educacin porque el medio y finalidad de la calidad es el desarrollo estable del hombre
y de la empresa. Entonces, que las diversas herramientas, mtodos y tcnicas son
necesarios y deben estudiarse para solucionar problemas, una vez que se est
consciente de ellos. El conocer todos los mtodos no implica que se conoce y
aprenda la calidad, "la calidad no es un conjunto de conocimientos, es toda una
cultura."
Calidad total
La calidad total, segn los especialistas es una situacin en la que se
presentan las siguientes atributos:
.

Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

. Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo ms.

Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente.
. Calidad es lograr productos y servicios con cero defectos.
. Calidad es

hacer bien las cosas desde la primera vez.

Calidad es disear, producir y entregar un producto o servicio de

satisfaccin total.
. Calidad no es un problema es una solucin.
Calidad es producir un artculo o servicio de acuerdo a las normas
establecidas.

34
. Calidad es sonrer a pesar de las adversidades.
Calidad es una sublime expresin humana que revela la autentica
naturaleza del hombre, cualidad que trascienden a su tiempo.
El Per necesita hoy ms que nunca instituciones de calidad para enfrentar la
nueva competencia, para lo cual se requiere entregarse a la tarea de producir
calidad humana para garantizar la calidad institucional, las naciones que lo
hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.
Necesitamos hoy ms que nunca una nueva generacin de lderes de la calidad,
que acepten el reto de generar instituciones de calidad material y espiritual que
tengan la sensibilidad de apreciar una sonrisa de calidad,
una clida caricia, hasta el desafo de crear una nueva cultura de calidad
humana que proponga como valores fundamentales la generosidad, la justicia y
el amor, lderes de estas dimensiones escriben la historia de los pueblos y son
imposibles de olvidar, pues su aroma y sus acciones las guarda Dios para
siempre. "Para lograr un Per de calidad se requiere desarrollar peruanos de
calidad total a travs de las escuelas y colegios que generan capital humano
con un alto nivel acadmico, creativo y humanstico"
Gestin para la mejora de la calidad:
En la Institucin Educativa del Distrito de Iscuchaca Huancavelica, las
caractersticas que tienen importancia para lograr un buen rendimiento giran en
torno a su administracin. Las instituciones eficaces tienen una administracin
que, a pesar de lo limitado de los recursos, asegura la disponibilidad de lo que
pueda existir, comunican una visin de la institucin que incluye altas
expectativas a los estudiantes y un entorno ordenado; proporcionan orientacin
pedaggica y apoyo a los docentes.
En todas estas consideraciones est implcito "considerar al estudiante como el
centro de la atencin, lo que no siempre sucede. Los formadores de
profesionales

tienen

que

convertirse,

Una

institucin

de

enseanza

35
organizada y estructurada con esas perspectivas generalmente rene las
caractersticas siguientes:
a.

Un Director con alta capacidad de liderazgo, que trabaje con objetivos definidos
para

la institucin

educativa,

desarrolle

una visin,

sea

dedicado, vital y asuma la orientacin de las funciones pedaggicas.

b.

Hay trabajo en equipo al interior de la institucin educativa que debe

ser constantemente evaluado, en particular el de los docentes.

c.

La mayor parte de su tiempo en la institucin educativa, el estudiante

lo emplea en actividades de aprendizaje. Tanto el horario como las
prcticas diarias de los docentes que dirigen a los estudiantes dediquen

el

mximo de su tiempo a actividades de aprendizaje.

d.

La

Institucin

Educativa

dispone

de

indicadores

metas

de

aprendizaje bien definidos por ciclo y/o anual, sabiendo cmo medirlos,
se monitorea frecuentemente el progreso del estudiante.
e.

Verifican

sistemticamente

informacin

para

lo

que

ste

aprende,

utilizan

esa

disponer de un plan de estudios y estrategias

didcticas ms efectivas.
f.

Los

docentes

combaten

el

ausentismo

el

abandono

acadmico

utilizando estrategias motivacionales que lo ayuden a crecer como

persona y mejorar su perfil acadmico.
h. Los docentes tienen una alta expectativa en cuanto al aprendizaje de sus
estudiantes. El Director y sus docentes son conscientes de que sus estudiantes
pueden aprender tanto como cualquier otra persona y trabajan en ese propsito.
i.

Los docentes comparten los objetivos de la institucin educativa.

j.

La institucin educativa debe ser atractiva y segura, el personal tcnico y

administrativo crean una atmsfera de orden, seriedad y seguridad.

36
Calidad acadmica:
Si existe crisis de la educacin y todo ello es porque existe una crisis de calidad.
Toda accin educativa se produce en nombre de la calidad, sea en el terreno
propiamente tcnico o en el social ms amplio. Un trmino sinnimo de la calidad es
la "excelencia" (utilizado en el mbito anglosajn) que se busca el ms elevado
nivel de consecuciones educativas.

Lo que genricamente se denomina calidad de la educacin es un complejo

constructo valorativo, apoyado en la consideracin conjunta de tres dimensiones
interrelacionadas: funcionalidad, eficacia y eficiencia, expresin de un sistema
de coherencias mltiples entre los componentes bsicos de los sistemas y las
instituciones.
Esta concepcin proporciona las bases para la determinacin de
los
indicadores de la calidad, entre los que se puede sealar, con respecto a la
funcionalidad los siguientes:
Los que expresan los valores sociales, tales como reclutamiento de
docentes y estudiantes, igualdad en la distribucin de recursos humanos

materiales; en suma, los referidos a la igualdad de oportunidades

educativas.
Los que expresan las relaciones entre la estructura, los procesos
sociales,

curriculares e instructivos y los valores, expectativas y

necesidades sociales: actividad y poder de decisin, clima institucional, validez

del currculo, validez de los sistemas evaluativos, etc.
Los que expresan relaciones entre los resultados y las necesidades y
expectativas sociales, tales como la vigencia de los conocimientos y
competencias adquiridas, relevancia de los valores y actitudes, etc.
Los referidos a la eficacia se agrupan en "individual", "social",

37
inmediato, mediato; cognitivo, actitudinal, etc.; y los de eficacia se refieren a
tres categoras: econmicas, administrativa y de gestin pedaggica. Lo real es
que la calidad educativa constituye un requisito de primer orden para garantizar
el derecho universal a la educacin; esto es lgico, porque de nada valdra que
la educacin fuera un derecho si ella no garantiza un resultado fructfero. Nadie
debera educarse si la calidad no est asegurada.

11

2.2.3.-CAPITULO III:
EL LIDERAZGO

DEL DIRECTOR Y DE LA CALIDAD DE GESTIN

EDUCATIVA TOTAL .
El Director Lder debe tener las siguientes caractersticas para una buena y
eficiente administracin en una Institucin Educativa :
1.-

Usar el poder que tiene con responsabilidad y respeto por los integrantes
de la organizacin.

2.-

Su comportamiento es un servidor de la organizacin y no como el dueo

o el amo de ella.

3.-

Usa eficientemente

las funciones

de un administrador : PLANIFICA ,

ORGANIZA, EVALUA Y CONTROLA.

4.-

Tiene una clara visin del futuro de su organizacin y es capaz de

transmitirla a los otros .

5.-

Mantine

una

Direccin

clara apara

acercarse a la misin de su

organizacin o grupo.
6.-

Sabe guiar y motivar a los otros en funcin de la misin y sus objetivos.

7.-

Tiene iniciativa y estimula a que los dems tambin ejerzan la suya.

8.-

Utiliza una serie de habilidades

de comunicacin que favorecen la

integracin , el trabajo de equipo y la identificacin con las metas del

11

AUTOR : ZILBERSTEIN, Jos y VALDS, Hctor (1999). Aprendizaje escolar,diagnstico y

calidad educativa. Ediciones Ceide, Mxico. 74 pp.

38
grupo o de la organizacin as como la responsabilidad

la

autorregulacin .
El Director o Gerente busca la calidad total en su gestin :
Se puede definir como la gestin integral de la organizacin centrada en la
calidad. Por lo tanto , el adjetivo total debera aplicarse a la gestin antes de la
calidad. La popularmente conocido como calidad total de una organizacin
que esta basada en los siguientes pilares :
1.-

Centrado en la calidad.

2.-

Basado en la participacin de todo sus miembros.

3.-

Orientado a la productividad

o rentabilidad a largo plazo a travs de

satisfaccin del cliente .

4.-

Proporciona beneficios a todo los miembros de la organizacin

y a la

sociedad en general .
Para llegar a conseguir este objetivo hay una serie de lneas a seguir :
a) Bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente o los usuarios.
b) Gestin basada en hechos.
c) Direccin basada en personas .
d) Mejora continua .
INDICADORES DE CALIDAD :
Es un fenmeno emprico que representa una cualidad terica y que puede
estar constituido por una combinacin de variables en su formulacin puede
expresarse

como simple ( descripcin mental de una situacin ), de

desempeo( con referencia a un estndar) y muy general ( proviene de fuentes

externas a la institucin )

39
GESTIN PARA EL CAMBIO :
Para que se produzca al cambio buscado debe ser :
a) Lider: pose visin , capacidad de convocatoria .
b) Proactiva : romper esquemas , pensar en lo positivo .
c) Asertiva: El pensamiento del lder posee empata con los dems.
d) Sinrgica : Potencia , impulsa y congrega .
e) Trabajo en equipo.
f) Comunicativa
g) Comprometida. 12
2. 3.- DEFINICIN DE TRMINOS BASICOS:
a) EL LIDER: Es aquella persona que usa el poder para logar sus objetivos . La
materia prima del lder es el poder , entendido como la capacidad de influir en
las personas

y en los eventos que las afectan . As en cualquier situacin o

circunstancia se puede encontrar un lder.

b) LIDERAZGO: Es la influencia interpersonal en el cual el lder ejerce poder, es
decir , motiva ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos .
c) CALIDAD

EDUCATIVA :Calidad

no es un concepto esttico , es a una

caracterstica que indica perfeccionamiento , mejora , logro de metas . Calidad

no es igual que perfeccin . Por lo tanto , ningn sistema educativo puede ser
perfecto ,pero si puede y debe aspirar a mejorar . Cuando hablamos de un
programa o sistema educativo

de calidad

nos referimos a aquel que ha

alcanzado estndares superiores de desarrollo , en lo filosfico , cientfico ,

metodolgico o en lo humano . En este

sentido , una Institucin pondera la

calidad educativa en tanto promueve el desarrollo del conocimiento con

12

AUTOR : SENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona,1992,
191 Pgs.

40
sentido crtico , creativo y reflexivo e interdisciplinario en sus actores . difunden
el conocimiento cientfico y tecnolgico, y estimula el estudio de la cultura y la
realidad nacional .
d) CALIDAD TOTAL: Sistema eficaz para integrar los esfuerzos de
calidad desarrollo, calidad mantenimiento y calidad mejora de los diversos
grupos

humanos

en

una

organizacin,

de

manera

que

la

comercializacin, ingeniera, produccin y servicio se siten en los

niveles

ms econmicos que sea posible para la satisfaccin del cliente.

e) GESTIN DE CALIDAD TOTAL: Enfoque de gestin ara el xito a largo

plazo a travs de la satisfaccin del

cliente, que se basa en la

participacin de todos los miembros de ia organizacin para la mejora de

los procesos, productos, servicios y la cultura n los cuales trabajan.
f)

GESTIN: Es el proceso emprendido por uno o mas personas con

la

finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera, trabajando

solo, no podra alcanzar
g) EVALUACIN: Anlisis y verificacin de los resultados obtenidos por una
experiencia, especialmente en lo relacionado con el cumplimiento de
objetivos y metas propuestos.
h) ADMINISTRACIN: Sistema y proceso de organizar y dirigir las actividades
en curso de una institucin, incluyendo la determinacin e la estrategia, la
planificacin, direccin y el control del sistema.
i)

EFICACIA: Capacidad para producir o alcanzar un resultado deseado en

trminos de oportunidad, celeridad y simplicidad.

j)

EFICIENCIA: Capacidad para aprovechar racionalmente los recursos

disponibles con el menor esfuerzo y proporcionar un resultado til y de
calidad.

k)

PERFIL PROFESIONAL: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a

una profesin.

l)

ORGANIZACIONES

INTELIGENTES : Esta integrado

por un grupo de

41
personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos
quieren crear y son un instrumento de gran ayuda para organizar y conducir
acciones de vigilancia , prevencin y control . Son tecnologas de punta en la
administracin ; permite generar esquemas de comportamiento de estructura y
polticas de organizaciones , describen sistemticamente problemas e integran
modelos para la innovacin y el aprendizaje continuo. 13

13

AUTOR : CAMPILLO CUATTI, Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones

Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs

42
III.-MARCO METODOLGICO
3.1.- HIPTESIS Y VARIABLES
3.1.1.- HIPTESIS

HIPOTESIS GENERAL.

De acuerdo al problema formulado en la Investigacin se anuncia la siguiente

hiptesis .El Liderazgo del Director influye significativamente en mejorar la calidad
de la Gestin Educativa
Segura

del

distrito

en la Institucin Educacin Manuel Ascencio

de

Izcuchaca

, provincia

y regin de

Huancavelica.

HIPOTESIS ESPECFICAS.

a).-

La calidad del Liderazgo del Director influye significativamente en la

calidad

de gestin administrativa en la

Institucin Educativa Manuel

Ascencio Segura de Izcuchaca.

b).-

El Liderazgo del Director influye positivamente en la

calidad

de

gestin PEDAGGICA en la Institucin Educativa Manuel Ascencio Segura

de Izcuchaca.
c).-

El Director

INSTITUCIONAL

lder

acta

positivamente

en la calidad

de Gestin

en la Institucin Educativa Manuel Ascencio Segura de

Izcuchaca.
3.1.2.- VARIABLES E

INDICADORES

2.3.1.-VARIABLE INDEPENDIENTE:
a) Variable Independiente: El liderazgo del Director : Es un proceso de anlisis
observacional que requiere la participacin cooperativa y democrtica de los profesores
, alumnos , padres de familia y la comunidad educativa en general , la capacidad de

43
ejercer el poder sobre otros para lograr determinados objetivos educativos referente a
aspectos pedaggicos , administrativo e Institucionales . La posibilidad de ejercer
liderazgo est relacionado con la fuente de poder, es decir

de cul instancia de

donde proviene la capacidad de influir del lder .

b) Variable Dependiente: Calidad de Gestin Educativa total : La calidad
de

la gestin Educativa

en la Institucin

Educativa

Manuel

Ascencio

Segura , se refiere al trabajo y producto de logro de objetivos conforme al

PEI, en cuanto
Educativa

a as tres dimensiones de la Gerencia

, como la

Administrativos

de son : Productos

E Institucional

en los

Educativa o Gestin

aspectos : Pedaggicos ,

y la aplicacin del conjunto de recursos ,

materiales , para lograr la calidad educativa. Las experiencias dadas por los
seores profesores y los directores que pasan por este plantel hace que
reflexionemos

y nos proponemos hacer logros y unificar criterios con la

nica finalidad de mejorar la calidad educativa .

2.3.2.-

Definicin operacional

Tipo de variables

Nombre de la
variable

Dimensiones

Datos de referencia

Indicadores

Concepcin
de
la
planificacin y funciones

Variable
Independiente

El
liderazgo
del
Director

Ejecucin de mecanismos
y procedimientos

Evidencia de avances,
cambios y estadsticos.

Comprende la situacin actual

de la calidad educativa.
Comprende conceptos
de planificacin., organizacin,
ejecucin y evaluacin Ejecuta
y elabora los
documentos administrativos :
PEI, Plan de trabajo, Plan de
Supervisin ,Monitoreo y los
aplica correctamente, con los
principios de liderazgo
Contrasta sus resultados con
los mediante una encuesta
Analiza e interpreta sus
logros obtenidos en y la
aplicacin demostrando la
capacidad de un lder .

44

Tipo de variables

Nombre de
la variable

Dimensiones

Pedaggico

Indicadores

Variable
Dependiente

Administrativo

Institucional

Calidad de
Gestin
Educativa

OBSERVACIONES DE LA VALORACIN

Uso de medios y
materiales educativos.
Estrategias de motivacin
Evaluacin y observacin
interna y externa.
Investigacin
Visin frente al currculo
Planes de clase
Autoestima
Compromiso
Actividad de planificacin:
Pedaggica, Administrativo e
Inst.
Presentacin e imagen personal
Desempeo Laboral
Democracia
Empata
Asertividad
Autoestima
Compromiso
Plan
de
trabajo,
reglamento Interno , otros
planes .
El clima Institucional en el
plantel
Trabajo en equipo
Democracia
Innovacin
Coordinacin intersectorial
e interinstitucional
Asertividad
Pastoral y sensibilidad comunal
Puntaje
cualitativo
y
cuantitativo de la observacin
de sus clases.
Puntaje
cualitativo y
cuantitativo alcanzado en
sus
fichas
de
autoevaluacin

45
3.2.- TIPO Y DISEO:

DESCRIPTIVO EXPLICATIVO

3.2.1- TIPO DE ESTUDIO:

La investigacin es Descriptivo Explicativo.
3.2.2.- DISEO DEL ESTUDIO
El diseo general de la investigacin es descriptivo correlacional, porque
segn Kerlinger F. y otros (2002:345) " El diseo cuasi experimental es aquel
diseo donde slo se controla algunas fuentes que amenazan la validez
interna. Se emplea por lo general en situaciones en las cuales es difcil el
control experimental riguroso. En el campo educacional y en el campo de las
ciencias sociales, el investigador no puede realizar el control total sobre las
condiciones experimentales. Son tiles en la investigacin evaluativo o cuando
se requiere realizar cambios del programas o materiales.
Y el diseo especfico, el cuasi experimental con dos grupos no
equivalentes y con pre test y post test, esta estrategia tiene como
bibliografa

especializada

la

graficacin

que

presenta

(Hernndez

otros, 2003) que se muestra a continuacin

GE: 01
GC: 03

Donde:
G.E.

X
02
- - - - - - - - - - - - - - 04

(X) aplicacin del Plan de evaluacin por capacidades

Grupo Experimental. G.C. Grupo de Control.
O1y 02 Pre Test
O3 y 04 Post Test

manipulacin de la variable independiente

46
Segn el diseo, en el grupo experimental se trabajar teniendo en cuenta las
variables del LIDERAZGO DEL DIRECTOR tomando como base los aportes de
Amero Guzman , Chiaveneto , Cordero Jess , Deming, Ortega P. Minguez ; en
el grupo control se trabajar en funcin a las actividades de anlisis
observacional para el cual se evaluar
docentes

las

acciones

del Director y de los

y de la comunidad educativa en general , tanto en el pres test como

en el post test, durante el primer semestre del ao acadmico 2010.

3.3.- POBLACIN Y MUESTRA

3.3.1.- Poblacin:
Segn Oseda, Dulio (2008:120) "La poblacin es el conjunto de individuos
que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana en comn, la
calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una raza, la matrcula
en una misma universidad o similares".
En

el

caso

de

nuestra

investigacin,

la

poblacin

estar

conformada por 3 Directores ,17 profesores de secundaria , 10 profesores del

nivel primario y 3 profesoras del nivel inicial , docentes

que trabajan en el

mbito del distrito de Izcuchaca, as mismo 250 alumnos, padres de familia.

3.3.2.- Muestra Poblacional:
No Probabilstica, conformado por 30 profesores de las Instituciones Educativas
del distrito de Izcuchaca , Huancavelica , 250 alumnos , y 3 Directores de los
diferentes niveles .
El mismo Oseda, Dulio (2006:122) menciona que "la muestra es una parte
pequea de la poblacin o un subconjunto de sta, sin embargo posee las
mismas caractersticas de aquella. sta es la principal propiedad de la muestra
(poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que
el investigador que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la
poblacin".

47
El muestreo ser No probabilstica - Intencional, conformado por 30 profesores
de las Instituciones Educativas

del distrito

de IZCUCHACA , provincia

regin de Huancavelica , precisndose que de los dos grupos, cada uno de 15,
uno de ellos ser considerado como grupo experimental y el otro grupo, tambin
de 15, como grupo de control, en igual forma los Directores 1 de control y dos
de experimental y los alumnos 50 de control y 200 de grupo experimental.

Femenino/masculino
Grupo de Control
Grupo Experimental
TOTAL:

N
Directores
1
2
3

N
profesores
15
15
30

N Alumnos
a
50
200
250

3.4 MTODO DE INVESTIGACIN

a) Mtodo General En el desarrollo de la presente investigacin se emplear el
Mtodo Cientfico como mtodo general. En la actualidad, segn Cataldo, Ac
(1992:26): "El estudio del mtodo cientfico es objeto de estudio de la
epistemologa.
Asimismo, el significado de la palabra "mtodo" ha variado, ahora
conoce como e

conjunto

de

tcnicas

se

le

y procedimientos que le permiten

al investigador realizar sus objetivos.

A decir de Kerlinger, F, y otros (2002:124) "El mtodo cientfico comprende
un conjunto de normas que regulan el proceso de cualquier investigacin que
merezca ser calificada como cientfica"
Adems el mismo autor nos seala que "la aplicacin del mtodo cientfico al
estudio de problemas pedaggicos da como resultado a la investigacin
educativa".
b)

Mtodo

especfico.

El

mtodo

experimental,

segn

Mayer,

(2005:32) "es un proceso lgico, sistemtico que responde a la incgnita:

Si

ste

que

es

dado

bajo

condiciones cuidadosamente

controladas;

48
suceder?

Este

fue utilizado en el espacio educativo, por primera vez en el

ao de 1890.
3.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
a) Tcnicas:
para la

las tcnicas a

utilizarse

en

la

presente investigacin

recoleccin de datos sern las documentales: (las fichas

bibliogrficas, de resumen, de prrafo) y las no documentadas: las encuestas,

entrevistas, la observacin y las de medicin (Fichas de observacin de
desempeo

del

Director ,docente , listas de cotejo de evaluacin de los

documentos de planificacin Institucional , Escala de

Likert, Escalas de

diferencial semntico
Segn Oseda, Dulio (2008:127) la encuesta " es una tcnica destinada a
obtener datos de varias personas, cuyas opiniones impersonales interesan al
investigador. El mismo autor, Oseda, Dulio (2008: 128) sostiene que el fichaje
consiste "en registraras

datos que ser van obteniendo en los instrumentos

llamados fichas, las cuales debidamente elaborados y ordenados contienen la

mayor parte de la "ormacin que se recopila en la investigacin.
Los instrumentos a utilizarse en la presente investigacin sern; de las
encuestas, los cuestionarios de encuesta; del fichaje, las fichas bibliogrficas
y de resumen; de la observacin, las fichas de observacin abierta y cerrada y
finalmente, de la medicin las fichas de observacin de desempeo docente en
el aula.
Segn Sierra,

Restituto (1995:305) el cuestionario de encuesta

"conjunto

preguntas,

del

es

un

preparados cuidadosamente sobre los hechos y

aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su contestacin

por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio emprendido"
Segn Ary, Donald y otros, (1993:189) "las fichas deben cumplir una serie de
requisitos formales que tienen como objetivo facilitar su utilizacin posterior. Del

49
mismo modo, se considerarn las encuestas para obtener informacin sobre el
problema de la investigacin
3.6.-PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS:
Se utilizar el software MS-Excel 2007 y el programa SPSS v. 17 para calcular los
siguientes estadgrafos:

Las medidas de tendencia central: la media aritmtica, la mediana y la

moda; de dispersin: la varianza y la desviacin estndar y el coeficiente de
variabilidad; las de forma: la Kurtosis.

Los
para

estadgrafos
apreciar

de

la

la

Estadstica

igualdad

de

Inferencial
varianza

de

como
los

la

prueba

grupos

de

control y experimental..

Finalmente,

se

har

el

las hiptesis de investigacin.

anlisis

de

covarianza

para

contrastar

50

IV.-

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1.- Cronograma :

Cronograma
Tareas

2009
1 2

Eleccin del tema y de problema

Revisin bibliogrfica
Elaboracin del proyecto o protocolo
Elaboracin

de

instrumentos

2010
3

X X

10

X X

11 12 13

X X
X X X

de recoleccin de datos y de
medicin
Recoleccin y procesamiento de
datos
Elaboracin del informe final

Presentacin de la Tesis

Sustentacin de la Tesis

4.2.-PRESUPUESTO :El presupuesto fue realizado de la siguiente manera:

Elaboracin del informe

Impresin del informe
Asesoramiento
Materiales y Utiles de escritorio
Movilidad
Filmaciones
Fotografas
Otros servicios de terceros (Alquiler
de Internet, telfono, etc.)
TOTAL

1200.00
450.00
2000.00
400.00
200.00
300.00
350.00
500.00
----------------------------S/.
5400.00
================

51

BIBLIOGRAFA
1.

(CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &

Jans Editores, Barcelona, 1984.

2.

Chiavenato, Idalberto. 1993.

3.

DE ZUBIRIA, Julin y otros (1995) Estrategias metodolgicas y criterios

de evaluacin. Santa Fe de Bogot.

4.

FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana,

Mxico, 1995, 686 pgs.

5.

James MC Gregor Burns. 1990.

6.

K. Blachard. El liderazgo y el sistema de administracin. Ao 1991. pg.

7.

MINISTERIO DE EDUCACIN (1995) Gua de evaluacin de los

aprendizajes. Minedu. Lima-Per.

8.

OSEDA, Dulio. (2008) Evaluacin: una concepcin global. Ed. Pirmide.

Huancayo, Per.

9.

Rallph M. Stogdill, Mxico, 1995.

10.

Warren Bennis,(1984)

11.

ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo

Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980

12.

ZILBERSTEIN, Jos y VALDS, Hctor (1999). Aprendizaje

escolar,diagnstico y calidad educativa. Ediciones Ceide, Mxico.

52
"AO DE LA UNIN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA"
Huancayo, 28 de Noviembre de 2009
Sr.:

..............................................................................................................

CIUDAD
Nos es grato dirigimos a usted para hacerle llegar nuestra cordial saludo a nombre de
la Escuela Internacional de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo; y a la vez,
manifestarle que estamos desarrollando la tesis intitulada: EL LIDERAZGO DEL
DIRECTOR Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD TOTAL DE LA GESTION
EDUCATIVA , EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA MANUEL ASCENCIO SEGURA DE
IZCUCHACA HUANCAVELICA " ; por lo que conocedores de su amplia trayectoria
profesional y estrecha vinculacin en el campo de la investigacin, le solicitamos su
colaboracin en emitir su JUICIO DE EXPERTO, para la validacin de los instrumentos
FICHA DE OBSERVACIN DE DESEMPEO DE DIRECTOR EN LA
ADMINSITRACIN Y GESTION ; CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN , de la
presente investigacin.
Agradecindole por anticipado su gentil colaboracin como experto, nos
suscribimos de usted, reiterndole nuestro saludo y ms alta consideracin.

Atentamente

___________________________

___________________________

Lic. DIATINO ADN CHAHUA DELZO

CPC. FLIX CASTELLANOS POMA

Adjuntamos:
1. Matriz de consistencia.
2. Instrumentos de investigacin.
3. Ficha de juicio de experto.

53

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIN TOTAL DE LA INSTITUCIN
EDUCATIVA MANUEL ASCENCIO SEGUARA DE IZCUCHACA - HUANCAVELICA
PROBLEMA

OBJETIVOS

MARCO TERICO

PROBLEMA GENERAL
El Liderazgo del Director
influye en Mejorar la calidad
de la Gestin Educativa total
en la Institucin Educativa
Manuel Ascencio Segura De
Izcuchaca.?

OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia Influencia
del Liderazgo del Director en
mejorar La calidad total de
gestin Educativa en la
Institucin Educativa Manuel
Ascenco Segura

PROBLEMAS ESPECFICOS:
1. Cmo influye el liderazgo del
Director en mejorar la calidad de
Gestin Pedaggica?.
2. Cmo influye el liderazgo del
Director en mejorar la calidad de
gestin administrativa?.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Explicar la
influencia del
Liderazgo del Director
para mejorar la calidad de
gestin pedaggica en la
Institucin Educativa en la
Institucin
Educativa
Manuel
Ascenco
Segura
Describir los factores de
liderazgo
del Director
,para mejorar la calidad
de gestin administrativa
de la Educativa en la
Institucin
Educativa
Manuel
Ascenco
Segura

1. ANTECEDENTES:
La Influencia de los Actores de la
educacin y su perfil
profesional, con una
perspectiva a la gestin
gerencial , de la Universidad
Nacional De Educacin
Enrique Guzman y Valle,
elaborada por la doctora
Natalia Rodriguez Del Solar
1988.
La centralizacin y la Calidad
de la gestin Educativa , en
anlisis Y perspectivas de la
De la Educacin del Per Por
Flores Saco, Adriana Lima
1990 CISE-PUCP.

HIPTESIS Y
VARIABLES

M E TOD OLOG A

HIPTESIS GENERAL
El liderazgo del Director influye
significativamente en mejorar
la calidad de la gestin
Educativa, en la Institucin
Educativa Manuel Ascencio
Segura de Izcuchaca
-Huancavelica.

TIPO DE INVESTIGACIN:
Aplicada
NIVEL DE INVESTIGACIN:
Explicativo
MTODO DE INVESTIGACIN:
M.G. Cientfico
M.E, Experimental.

HIPTESIS ESPECFICA
Significavamente el liderazgo del
Director influye significativamente
en mejorar la calidad de gestin
administrativa
en
la
Institucin Educativa Manuel
Ascencio
Segura
de
Izcuchaca Huancavelica
El liderazgo del Director influye
positivamente en la calidad de
Gestin Pedaggica en
la
Institucin Educativa Manuel
Ascencio
Segura
de
Izcuchaca -Huancavelica.

DISEO DE INVESTIGACIN
DG: Descriptivo Explicativo
Descriptivo - Correlacional

GE: O1
GC: 03

O2
O4

Donde: (X) aplicacin del plan de

evaluacin por Capacidades
G.E. Grupo Experimental: 15
profesores.
G.C. Grupo de Control.
15
profesores O1y O2 Pre Test
02y O4 PostTest
Poblacin y Muestra
Poblacin: 30 profesores de la LE.
de Izcuchaca Huancavelica.
Muestra:
No
Probabilistica,
conformado por 30 docentes.

54

55
3.- Cmo influye el
Liderazgo del Director
en mejorar de la
calidad de Gestin
Institucional ?

Administrativa en la
Institucin Educativa
Manuel Ascencio
Segura de
Izcuchaca .
Establecer la influencia del
liderazgo del Director en la
calidad de Gestin
Institucional.

2. MARCO TERICO
El Liderazgo
Administracin
Calidad Educativa
Gestin de Calidad

El Director LIDER acta positivamente

En la calidad de Gestin
INSTITUCIONAL en la
Institucin Educativa
Manuel Ascencio Segura
De IZCUCHACA HUANACAVELICA .
VARIABLES DE INVESTIGACIN
V.l. El liderazgo del Director
V.l Calidad de gestin
Educativa

profesores Directores, alumnos , padres de familia de

la INSTITUCIN Educativa MANUEL ASCENCIO
SEGURA de IZCUCHACA
Femenino/masculino
N profesores Grupo de
Control
15
Grupo Experimental
15
TOTAL:
30
ALUMNOS :
250
DIRECTORES
03
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Documentales, (las fichas bibliogrficas, de resumen, de
prrafo). No documentadas (las encuestas,
entrevistas, la observacin).
De medicin (Fichas de observacin de desempeo docente
en el aula, listas de cotejo de evaluacin de los documentos
de planificacin curricular, Escala de Likert, Escalas de
diferencial semntico).
Tcnicas Estadsticas de Anlisis y Procesamiento de
Datos
Las Medidas de Tendencia Central, de Dispersin y Forma.
Las medidas de relacin y correlacin. La Prueba F y la
Prueba Z.
Uso de programas y sofwares para el procesamiento de
datos. (I software MS-Excel 2007 y el SPSS V.17)

56
FICHA DE OBSERVACIN PARA DIRECTORES
I.-DATOS INFORMATIVOS :
Institucin Educativa..Lugar .. Distrito..
Director(a):..condicin (N)(E)
Responsable de la Observacin:
N DE ESTUDIANTES: varones :.Mujeres:.Total:..............
N de docentes : Nombrados:Contratados:Total:..

II.-ASPECTOS A OBSERVAR:
N

INDICADORES

EVALUACIN
SI

01

Proyecto Educativo Institucional

02

Plan Operativo Anual

03

Reglamento Interno

04

Manual de organizaciones y Funciones

05

Plan Lector

06

Plan de Tutora

07

Plan de Trabajo de aula de innovacin

08

Organigrama ( Estructural, Funcional y Nominal)

09

Cuadro de asignacin personal(CAP)

10

Cuadro Nominativo de Personal(CNP)

11

Registro de control de docentes

12

Reporte mensual de horas efectivas de clases

13

Constitucin del Consejo Educativo Institucional

14

Constitucin del Comit de Evaluacin

15

Constitucin del Consejo Directivo de APAFA

16

Constitucin del Comit Ambiental Escolar

17

Inventario Fsico de Bienes

18

Inventario de Bines Culturales

19

Archivo de documentos Administrativos

20

Archivo de documentos tcnico pedaggicos

NO

OBSERVACIONES

57
21

Libro de Movimiento de Caja

22

Libro de actas de la Institucin Educativa

23

Calendarizacin del ao escolar

24

Archivo de nminas y actas de evaluacin

25

Plan Anual de trabajo de la Biblioteca

26

Plan Anual de trabajo del Laboratorio

27

Proyecto de innovacin ( Institucional o Pedaggica)

28

Estadstica actualizada

29

Saneamiento legal de la Institucin Educativa

30

Organizacin y funcionamiento del CIMCAE

31

Instalacin del Consejo Escolar

32

Diagnostico Institucional

33

Calendario Comunal y fechas cvicas

34

Proyecto curricular Institucional

35

Plan General de Supervisin

36

Plan Especfico de Supervisin

37

Archivo de Unidades Didcticas

38

Control de Diario de clases

39

Planificacin de taller curricular

MATERIALES EDUCATIVOS

40

Distribucin de Mdulos de Biblioteca

41

Distribucin de Kits de materiales didcticos

42

Distribucin de textos y cuadernos de trabajo

43

Cuenta con el Televisor educativo distribuido por la MED.

44

Cuenta con materiales manipulativos distribuidos por el MED.

COMETARIOS DEL OBSERVADOR O MONITOR :

COMENTARIOS DEL OBSERVADO O MONITOREADO :

58

.
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES :

-------------------------------------------------MONITOR

---------------------------------------------------MONITOREADO

V B------------------------------------------------DIRECTOR

FICHA DE ENCUESTA DE LA LABOR DE LA DIRECTORES

I.-DATOS INFORMATIVOS :
Institucin Educativa..Lugar .. Distrito..

59
Director(a):..condicin (N)(E)
Responsable de la Encuesta :
II.-ASPECTOS A ENCUESTAR:
N

INDICADORES

EVALUACIN
SI

OBSERVACIONES

NO

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

COMETARIOS : QUE OPINA DEL TRABAJO DEL DIRECTOR :

....
HAGA ALGUNAS OBSERVACIONES O SUGERENCIAS DEL TRABAJO DEL DIRECTOR:

60

--------------------------------------------------

----------------------------------------------------

ENCUESTADOR

ENCUESTADO

FICHA DE EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE EN EL AULA

I. DATOS INFORMATIVOS:
APELLIDOS Y NOMBRES

:____________________________________

REA

:____________________________________

61
TITULO DE LA SESIN

:_______________________________

TIEMPO DE DESARROLLO :____________________________________

GRADO:________________ SECCIN:___________________________
FECHA:______/______/______
JEFE DE REA_______________________________________
II. DESARROLLO DE LA SESIN DE APRENDIZAJE:
VALORACIN: No se observ, Algo satisfactorio (1), Medianamente
Satisfactorio (2), Satisfactorio
(3) Muy satisfactorio (4)____________________________________________________
IV. USO DE MATERIALES EDUCATIVOS:
4.1. Utiliza las TICs y otros medios audiovisuales como parte de sus estrategias y/o
recursos para el desarrollo de la actividad de aprendizaje.
4.2 Hace uso correcto de los textos del MED, propiciando la lectura de ellos.
4.3. Elabora materiales educativos propiciando el uso de recursos reciclables y de la
zona y otros para el logro de capacidades y/o actitudes.
V. USO DE ESTRATEGIAS METODOLGICAS:
5.1. Utiliza estrategias pertinentes para motivar, afianzar, consolidar el desarrollo de
las capacidades y/o actitudes.
5.2. Promueve en las alumnas la utilizacin de diversas tcnicas y estrategias para el
procesamiento y organizacin de la informacin.
5.3. Utiliza tcnicas individuales y grupales segn las fases de aprendizaje
estipulados en el diseo.
VI. SOBRE LA EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES:
6.1. Elabora sus instrumentos de evaluacin correlacionando correctamente la
capacidad de rea, los aprendizajes, criterios e indicadores, asignndoles el
peso y nivel de complejidad segn las horas empleadas.
6.2. Utiliza instrumentos de evaluacin vlidos, confiables y pertinentes para
verificar el logro de las capacidades y actitudes previstas.
6.3. Promueve la participacin de las alumnas en el proceso de evaluacin a travs de
la autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin
6.4 Promueve la participacin de las alumnas en el proceso metacognitivo.

62
CRITERIOS E INDICADORES
1. PRESENTACIN E IMAGEN PERSONAL
1.1.

Demuestra puntualidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones

manteniendo cuidado por su imagen personal.

1.2 Tiene una expresin clara, correcta y

Tiene su carpeta pedaggica debidamente organizada conteniendo todos los
1,3 coherente.
documentos de planificacin curricular
II. CONDUCCIN DE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
2.1. Se evidencia una adecuada planificacin de la sesin de aprendizaje de
acuerdo a la capacidad a trabajar, segn las fases, materiales e instrumentos a
evaluar.
2.2

Ejecuta las actividades segn los tiempos establecidos en el plan de la sesin

de aprendizaje.

2.3.

El diseo de la sesin de aprendizaje guarda coherencia, con la capacidad y

actitudes a desarrollar segn el grado y nivel a trabajar.

2.4.

El diseo de la sesin de aprendizaje est relacionado con situaciones de la

realidad y toma en cuenta la problemtica y los temas transversales asumidos
por la Institucin Educativa.

2.5,

El docente inicia la sesin planteando situaciones que recogen experiencias y

saberes previos de las alumnas, segn la capacidad y actitudes a trabajar.

2.6.

Durante la conduccin de la sesin de aprendizaje, el docente gua el

desarrollo de los procesos mentales y la construccin de conocimientos.

2,7,

La conduccin de la sesin de aprendizaje es coherente con el diseo

presentado.

2.8

Muestra dominio en los conocimientos de su rea, fundamentos y

procedimientos curriculares.

III.
EL
3.1.i

:CLIMA ESCOLAR EN EL AULA

El docente estimula y registra la participacin de las alumnas en cada una de
las sesiones de aprendizaje.

3,2,

Acepta opiniones y/o aportes de las alumnas y las incorpora en el desarrollo de

la sesin de aprendizaje.

3,3.

Muestra actitudes dialgicas basadas en el trato amable y la prctica de

valores en la interaccin con sus alumnas.

No
se
ob
s

VALORA
CIN
1

2 3

63
IV. USO DE MATERIALES EDUCATIVOS:
4.1. Utiliza las TICs y otros medios audiovisuales como parte de sus estrategias y/o
recursos para el desarrollo de la actividad de aprendizaje.
4.2
4.3.

Hace uso correcto de los textos del MED, propiciando la lectura de ellos.
Elabora materiales educativos propiciando el uso de recursos reciclables y de la
zona y otros para el logro de capacidades y/o actitudes.
V. USO DE ESTRATEGIAS METODOLGICAS:
5.1. Utiliza estrategias pertinentes para motivar, afianzar, consolidar el desarrollo de las
capacidades y/o actitudes.
5.2. Promueve en las alumnas la utilizacin de diversas tcnicas y estrategias para el
procesamiento y organizacin de la informacin.
5.3. Utiliza tcnicas individuales y grupales segn las fases de aprendizaje
estipulados en el diseo.
VI. SOBRE LA EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES:
6.1. Elabora sus instrumentos de evaluacin correlacionando correctamente la
capacidad de rea, los aprendizajes, criterios e indicadores, asignndoles el
peso y nivel de complejidad segn las horas empleadas.
6.2.
6.3.
6.4

Utiliza instrumentos de evaluacin vlidos, confiables y pertinentes para

verificar el logro de las capacidades y actitudes previstas.
Promueve la participacin de las alumnas en el proceso de evaluacin a travs de
la autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin
Promueve la participacin de las alumnas en el proceso metacognitivo.
TOTAL

64

ANEXOS