Luis Bedregal

APUNTES SOBRE
SELECCIN DE PERSONAL

Indice

I. Introduccin
II. Objetivos y marco general
III.
Anlisis de puesto y definicin de requisitos
IV.
Reclutamiento
V. Datos biogrficos
VI.
La entrevista
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Evaluacin tcnica o profesional

Evaluacin psicolgica
Evaluacin mdica
Anlisis de los antecedentes
Integracin de los datos
Estrategias de calidad

Anexos
I. Requisitos
II. El proceso y sus documentos
III.
El informe del servicio

INTRODUCCION
Es un lugar comn, pero necesario, relevar la importancia de tener personal de
calidad. Una persona eficiente para un puesto puede rendir varias veces ms que
otra no adecuada. El impacto de la eficiencia es mayor cuando se trata de gente
que debe actuar como lderes, condicionando el desempeo de grupos u
organizaciones.
Seleccionar gente es una tarea frecuente en las empresas. A veces es una
funcin donde la improvisacin, los supuestos, el uso desmesurado de la intuicin
y la ausencia de validez en los criterios usados generan desaciertos en la
contratacin. Es evidente que la urgencia de cubrir una vacante presiona a la
pronta toma de decisiones en contratacin que se hacen a veces sin suficiente
informacin. De all que es imperativo contar con herramientas prcticas y de
costo razonable, que incrementen la probabilidad del xito. A esto nos obliga la
economa global, en todos los niveles de la empresa, debe haber gente capaz
de competir con sus pares internacionales.
No es necesario puntualizar los
efectos que pueden acarrear para las empresas a mediano plazo el no contar con
el talento requerido para competir en la aldea global o, en el menos pretencioso
de los casos, para simplemente defender nuestros propios mercados.
Este libro comenz ordenando algo las ideas de un seminario sobre el tema que
hemos impartido en la Universidad Ricardo Palma de Lima. El mismo procura
sistematizar en los temas centrales y alentar su anlisis y discusin.
Esclareciendo los aspectos prcticos que usualmente los autores no presentan.
En ninguno de sus temas se pretende establecer verdades absolutas. Ello no es
posible por la naturaleza misma de lo que se trata, el comportamiento humano tan
sujeto a variables contingentes. No obstante, se pretende que el libro estimule al
interesado en identificar temas claves y ahonde en los mtodos usados para
reclutar, evaluar y seleccionar personal.

Octavio Luis Bedregal Portal

Lima, Abril del 2003

CAPITULO II

OBJETIVOS Y MARCO GENERAL

Este captulo busca identificar el marco integral del proceso de seleccin,
integrarlo en la gestin de Recursos Humanos, reconocer sus limitaciones y
fortalezas, discutir los principios en que se sustenta, aprehender los modelos
necesarios para responder a las demandas de personal, a las restricciones en la
oferta de mano de obra y a entornos diferentes. Los temas son:
Qu es seleccin de personal
Planeamiento de Recursos Humanos
Principios generales: Transferencia de la conducta, Diferencias
individuales y Competencias.
Proceso estndar de seleccin de personal
Diseos especiales de procesos.

Qu es la seleccin de personal?
Es una funcin del proceso administrativo que apoya a la organizacin ubicando
personas capaces de trabajar juntas para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Es tener las personas adecuadas para puestos precisos, en el
momento adecuado y a un costo adecuado. La necesidad de esta funcin se
justifica de dos maneras: (a) el cambio en tecnologas, mercados, productos,
organizaciones, etc., nunca se detiene. La gente se mueve buscando mejores
trabajos y los puestos cambian y exigen nuevas habilidades. (b) La calidad de la
gente hace la diferencia entre las organizaciones. Pues casi todas disponen de los
mismos proveedores de equipos, normas de tecnologa, tienen acceso a los
mismos mercados, fuentes de financiamiento, materias primas, etc. En suma, los
recursos estn abiertos a cualquiera en condiciones parecidas. La diferencia
importante es la gente y su captacin es un problema que afecta los intereses a
largo plazo de toda empresa.

Planeamiento de personal.
Esta funcin suele ser el primer evento en el proceso de captacin. Es cuando se
establece y aprueba la necesidad de contar con un trabajador, antes de encarar la
tarea de ubicarlo.
Las empresas suelen tener definidas sus polticas de
contratacin, controlando el presupuesto de mano de obra, y buscando asegurar
que los requerimientos de personal se cubran de manera adecuada y oportuna.
Los detalles de a quien seleccionar, cmo, cunto, para qu, cundo, etc., se
desprenden de las necesidades actuales o futuras de la organizacin, tanto como
de la oferta de personal en el momento y en la regin. Generalmente, precisar el
tipo y nmero de personal requerido es un aspecto dependiente de las

proyecciones de ventas. Otros factores que se consideran en el planeamiento de

personal se encuentran en la rotacin proyectada por renuncias, despidos, etc., la
calidad y naturaleza del personal requerido ( asumiendo necesidades cambiantes),
en decisiones para mejorar o cambiar productos o acceder a otros mercados, por
presin de cambios tecnolgicos o administrativos, etc. Las modalidades o
mtodos de estimacin de la mano de obra ms frecuentes no pasan de ser
estimaciones basadas en medicin de cargas de trabajo, razones o proporciones
(relacin entre variables dependientes y personal), la comparacin con realidades
afines, etc.

Principios generales.
Las ciencias suelen ser definida por la existencia de un conjunto de leyes que
explican de manera consistente el comportamiento de un orden de cosas. Esta
calidad no se aplica al proceso de seleccionar que resulta por tener pocas leyes.
Ms bien es una tcnica que se beneficia de un conjunto de observaciones que
permiten predecir, dentro de un rango razonable de certeza algunos hechos. Esto
si se dan las variables contingentes deseables o la condicin ceteris paribus ( si
todo es como debe ser) que reclama la Economa. La mayora de los principios
que permiten interpretar y hacer decisiones en Seleccin de Personal (SP)
reclaman estabilidad de la situacin, si las cosas no cambian ni son afectadas por
otros factores, algo debe ocurrir como se espera. Esto pues se trabaja con el
material ms difcil e impredecible, seres humanos, y por ello los criterios que se
utilizan al seleccionar reflejan condiciones de situacin o contingencias. Una
persona muy inteligente y de excelente trayectoria puede ser una contratacin
eficiente, pero de repente no se adecua a la cultura de una organizacin familiar.
Algunos de los principios que se usan, explcitamente o no, son:
Principio de Transferencia de la Conducta. Las personas tienden a repetir sus
estilos de comportamiento, ello gua tener un enunciado como este: Las
personas sern capaces de tener xito si antes lo tuvieron. Asimismo, se piensa
que una persona que tuvo problemas en su comportamiento o en el trabajo
tender a repetir ese estilo de conducta. Eso explica por que el inters en
sustentar las decisiones sobre candidatos ahondando en su trayectoria y justifica
el que a las personas con antecedentes complicados no se les de el beneficio de
la duda.
Diferencias individuales. Todo rasgo o caracterstica humana se presenta en el
universo de personas en forma de una curva normal de frecuencias. El grueso de
las personas tendern a ser muy parecidos en el rasgo, unos pocos escaparn de
esa norma hacia arriba o hacia abajo. Ello tambin se aplica en las medidas de
productividad en las tareas. Y aunque no puede despreciarse el papel de la
experiencia en el trabajo, las diferencias individuales explican el por qu algunos
trabajadores rinden sobre el estndar y otros bajo el mismo. Tiene sentido, al
buscar personal, elegir aquellos que pueden ser rendidores superiores.

Competencias. Las personas exitosas deben tener algunas caractersticas o

maneras de actuar. Esas conductas podran estar asociadas al alto rendimiento
como factores causales del mismo o concurrentes. Esto conduce a una manera
de reflexionar basada en el comportamiento donde la idea central es averiguar
sobre aquellas maneras obvias o sutiles presentes en la gente exitosa para as
ahondar en los antecedentes de los candidatos de manera ordenada para precisar
si tienen las conductos o competencias deseadas.
Deseabilidad social. Presentarse como la persona perfecta, sin defectos ni
errores, es la actitud usual del candidato, quien hace casi siempre su mejor
esfuerzo para presentarse a los ojos de la empresa como la persona perfecta.
Busca minimizar sus deficiencias y maximizar sus fortalezas o logros. No puede
afirmarse que todos los candidatos excluyen del proceso de seleccionar sus
aspectos desfavorables pero si que ello puede presentarse. Lo que obliga a la
empresas a ponderar con objetividad la informacin provista por el candidato y
verificarla en su justa dimensin.

Existe pasos obligados en el proceso de seleccin de personal?

En general, no existe la manera nica de conducir la seleccin de personal. Las
fases del proceso se adecuan a la naturaleza e importancia de los puestos, la
oferta de personal calificado,
los recursos con que se cuenta, el tiempo
disponible para la bsqueda, las condiciones de contratacin, dinero para sueldos,
etc... De otro lado, los candidatos establecen diferencias, no puede esperarse
que un Gerente experimentado y exitoso que est contento donde trabaja y est
siendo llamado tenga el mismo tratamiento que se da a un joven profesional a la
bsqueda de empleo, por ejemplo. Tampoco que una persona muy talentosa
admita ser entrevistado por alguien que no puede reflejar claramente el puesto y
sus objetivos. Y aunque no existen frmulas rgidas, algunos pasos suelen darse
con frecuencia en el proceso como:

Definicin de los requisitos y competencias

Reclutamiento
Evaluacin de la data biogrfica
Entrevistas de empleo
Pruebas de empleo
Exmenes tcnicos
Entrevistas tcnicas o de competencias
Verificacin de antecedentes
Entrevistas con el supervisor inmediato
Examen mdico
Contratacin

Cada uno de estos eventos ser ahondado ms adelante. Pero en general cada
paso supone diferentes actividades, que pueden ser ejecutadas por una o ms
personas.
Generalmente un administrativo asume el planeamiento, manejo,
control y coordinacin de citas, etc. Un tcnico o profesional de la especialidad
asume la evaluacin de las destrezas laborales, requisitos y competencias. El rol
de Recursos Humanos consiste en ahonda en las motivaciones y razones del
candidato, hacer verificacin de antecedentes, estimar sus posibilidades de
ajuste a la organizacin y su cultura, etc.
En los proceso de seleccin, el orden en que se ubica cada evento puede variar.
Se ajusta a las prioridades de cada organizacin y a veces no todos los eventos
son necesarios. Muchas compaas internacionales, por ejemplo, no usan tests
psicolgicos, por ejemplo. De otro lado, los mtodos de evaluacin tcnica, sus
alcances, etc., varan significativamente afectando aspectos como la profundidad
y confiabilidad de la informacin, el costo del proceso, la duracin, etc. Puede
reflexionarse respecto a lo diferente que puede resultar procesos para cubrir
puestos como: Vendedores,
Tesoreros, Administradores de Sucursales en
Provincias, Gerentes Generales, Gerentes de Marketing, Gerentes de Ventas,
Seminaristas, etc.
Diseo de los procesos de seleccin de personal.
Las empresas usan
diferentes modelos, por ejemplo, algunas tienen estructuras descentralizadas
donde los ejecutivos de lnea entrevistan y contratan sin usar otros criterios.
Microsoft por ejemplo hace entrevistas por los Gerentes de unidades donde se
analiza la creatividad con preguntas abiertas como: Estime cuantos pianos hay
en el Callao? La respuesta no importa sino la creatividad del planteamiento para
lograr una respuesta. Eso y un muestreo de lo que ha desarrollado en el trabajo
es suficiente.
Captan a genios de la programacin.
Diferentes estrategias
suelen ser usadas por otras empresas con tambin resultados exitosos en la
captacin de talentos. Las grandes corporaciones envan a sus gerentes ms
brillantes a visitar las universidades para dar a los estudiantes talentosos ejemplos
del tipo de gente que contratan. Ello hace que no pueda establecerse patrones
rgidos sobre cmo disear el proceso de seleccin. Pero imaginemos las
diferencias resultantes de diferentes estrategias de seleccin derivadas de
polticas de personal. As:
Responsabilidad centralizada o no. Algunas compaas tienen asignada
a su rea de Recursos Humanos la responsabilidad de reclutar y
proponer candidatos, otras dejan esa responsabilidad en las manos de
cada unidad de la empresa, otras usan a terceros para ello. Es evidente
que en el primer caso al centralizar la funcin se obliga a especializar
gente en seleccionar y se ahonda la responsabilidad del rea. Cuando
la responsabilidad es exclusiva de cada rea, por ejemplo en las
organizaciones matriciales, el nfasis suele estar en los aspectos
tcnicos y suele obviarse otras consideraciones como el ahondar en los

antecedentes.
Pero las organizaciones matriciales suelen estar
satisfechas con sus resultados.
Modalidad de aproximacin directa (headhunting) y modalidad
convencional.
Algunas empresas prefieren reclutar directamente,
evitando avisos u otras formas de convocatorias. Ellas invitan al
candidato directamente. Eso por supuesto eleva la precisin de la
bsqueda, si se sabe donde conseguir a la persona precisa. Aunque
tambin infla las pretensiones de los candidatos y sus sueldos. La
modalidad convencional tiene una postura receptiva frente a la captacin,
pero permite ofertar al mercado en general. Ambas estrategias
demandan habilidades diferentes, tienen costos y plazos diferentes.

Eficacia de los mtodos de evaluacin.

Se encuentra bastante contradiccin acerca de la eficacia de los mtodos de
evaluacin. Algunos dicen que las entrevistas son subjetivas, otros que los tests
no dicen cosas ciertas, etc. La determinacin de la eficacia de los mtodos
usados en evaluar ha sido investigada con encuestas a expertos, preguntando
tambin si son accesibles a grupos minoritarios o de baja educacin. Un estudio
de la asociacin americana de gerencia AMA encontr que los especialistas dan
diferente valor a los mtodos de evaluacin. La clasificacin se hizo sobre una
escala de 5 puntos, donde 1 era malo, 3 regular y 5 excelente. Los promedios
fueron:
3.68
3.49
3.49
3.42
3.42
3.08
2.93
2.89
2.84

exmenes de habilidad laboral

anlisis de referencias
entrevistas no estructuradas
entrevistas estructuradas
centros de evaluacin
pruebas de aptitudes especficas
pruebas de personalidad
pruebas generales de habilidades
cuestionarios biogrficos estndar

De ello se desprende que la mayor confianza de los ejecutivos a cargo de la

seleccin corresponde a las evaluaciones tcnicas y las verificaciones de
referencias, asimismo que otorgan la calidad de regular a los resultados
obtenidos de pruebas de personalidad, de habilidades y las solicitudes de empleo
estandarizadas. Es evidente que existe un enorme campo para mejorar y que las
decisiones no pueden sustentarse a ciegas en ninguno de los mtodos en uso.

CAPITULO II
ANLISIS DE PUESTOS Y DEFINICIN DE REQUISITOS
La intencin de este captulo es revisar crticamente los mtodos usados para el
anlisis y descripcin de requisitos para los puestos. Los temas que se ahondarn
son:
Anlisis y descripcin de puestos como medio de precisar el rea
de resultados.
Establecimiento de los requerimientos objetivos para el
desempeo del puesto de trabajo.
Utilizacin de tablas de competencias y de conductas especficas
que definen los criterios de competencias.

Anlisis y descripcin de puestos como medio de precisar el rea

de resultados.
El anlisis y descripcin de puestos es visto como un evento relevante en la
organizacin del trabajo. Consiste en determinar los objetivos, funciones,
deberes, responsabilidades, etc. de un puesto dado, esto de manera ordenada y
sistemtica. En el esfuerzo de asignar de manera racional las responsabilidades,
elevar la eficiencia y mejorar el control. Los usos que se le da a las descripciones
de puestos en la Administracin de Recursos Humanos son variados.
El
entrenamiento se soporta en el conocimiento de los deberes del puesto, la
medicin del desempeo se hace contra los rendimientos esperados, la
determinacin del valor del puesto suele basarse en el estudio de su valor relativo
para la organizacin. En la perspectiva prctica de la seleccin de personal, el
valor del anlisis y descripcin del puesto apunta a tener requisitos,
especificaciones o demandas de los puestos que sean adecuados predictores del
xito. Aunque ello resulta difcil en la prctica.

Establecimiento de los requerimientos para el desempeo del

puesto de trabajo.
Los requisitos para los puestos son las caractersticas exigibles al candidato a
ocuparlo. Estos suelen ser de diferente naturaleza, los hay objetivos como las
profesiones y certificaciones que se exige legalmente para un puesto. Como
Contador, Mdico, o Ingeniero, etc. que demandan colegiaturas y registros.
Otros requisitos son subjetivos como rasgos de carcter o de maneras de actuar.
Vendedores agresivos o Analistas creativos, son ejemplos de ello. Estos
ltimos son difciles de medir y ms bien sujetos de opinin. Otros rasgos
pueden responder a calidades cuantificables, como la edad, el tiempo de servicio,
el volumen de operaciones manejados, etc. Aunque pocas investigaciones
prueban que se relacionan con medidas de la productividad, por ejemplo, etc. y
son otras veces formas de introducir criterios subjetivos.
La edad, el gnero,

estado civil, condicin social o econmica, etc. se encuentran dentro de los

requisitos que se utilizan con frecuencia sin sustento.
Creemos que, en la
prctica, fijar las calidades que debe tener un candidato puede ser un evento
subjetivo, de poca relacin con el xito y rara en base a hechos probados. Ellos
hace la fijacin de requisitos ms un arte o una intuicin que una disciplina seria.
Las formas de fijar requisitos son:
1*

Requisitos a juicio del usuario. Es la ms frecuente. Se pide a Gerentes y

Jefes usuarios establecer las calidades que deben tener los nuevos
trabajadores. Ello se sustenta en su experiencia, supuestamente ligada al xito
en situaciones similares. Esto hace del proceso a veces una simple asignacin
de creencias del usuario, que ocultan no pocas veces sistemas de prejuicios,
que el reclutador aprende a reconocer para satisfacer al usuario. No son raros
los ejecutivos que prefieren en este pas gente de determinada raza o
extraccin social.
Este aviso, con leves variaciones, se public en Lima casi todos los meses:
REPRESENTANTE COMERCIAL
Para una importante empresa distribuidora a escala nacional, lder en el
mercado. Los candidatos deben tener:
1. Experiencia en ventas mayor a 2 aos
2. Agresividad positiva
3. Buena presencia
4. Creatividad en las ventas
5. Iniciativa
6. Edad hasta 30 aos
Se le ofrece un sueldo atractivo ( base, comisiones y premios). Enviar CV
con foto reciente a ......
Resulta difcil entender y ms medir que quieren decir con la mayora de los
requisitos, salvo tal vez el primero y ltimo. Que no necesariamente son
objetivos o predicen el xito. Por supuesto los interesados que escriban
pasaban un largo examen psicolgico y despus de ser contratados se
retiraban en una proporcin mayor al 5% mensual.

2* Requisitos derivados del anlisis y la descripcin de puestos. Esta es

una modalidad menos frecuente que la anterior, donde el conocimiento del
puesto permite inferir caractersticas que permiten cumplir con xito las tareas
del mismo. Ello se hace simple si se trata de requerimientos legales o formales,
firmar la resistencia de materiales exige ser Ingeniero Calculista. En otros
casos es difcil como el precisar la experiencia, habilidad o informacin concreta
que debe poseer el candidato. Un aspecto mucho ms complejo es establecer
rasgos de la personalidad o la conducta que se cree pueden ser esenciales
para el xito en la tarea.

 Derivados estadsticamente. Este enfoque es el menos frecuente y trata de

determinar para un puesto dado cuales son los requisitos que definen a los
mejores trabajadores. El enfoque es simple y consiste en: (1) diferenciar
grupos de trabajadores buenos y malos en un puesto, ello por algn criterio de
eficiencia o comportamiento.
A continuacin.
(2) Recoger sus datos
personales, caractersticas individuales,
aspectos sociales, medidas
psicolgicas, etc. (3) Establecer con estadsticas no paramtricas
la
significacin de las diferencias en los datos estudiados. El proceso puede
permitir identificar especificaciones que diferencian al eficiente del ineficiente.
Reduciendo costos e incrementando la eficiencia del servicio. El tema,
explicado de una manera simple puede hallarse en F. Lawshe (Pruebeas psicol
+ogicas en la seleccin de personal. Edit Rial))
Una gran cadena de tiendas por departamentos de los Estados Unidos
dedicaba enormes recursos a seleccionar y entrenar vendedoras. La
poltica era tener chicas lindas que agradaran a los clientes, pero la
permanencia promedio de estas era menor a los 6 meses. Un nuevo
Gerente de Recursos Humanos se pregunt por que otras cadenas tenan
vendedoras de alto rendimiento por aos. Recogi informacin, para
encontrar que las vendedoras estables no eran bellas como muecas,
tenan muchas responsabilidades por otros ( madres solteras, hijas sostn
de madres viudas, etc.), tenan menos educacin y sus aspiraciones no
eran ser estrellas, modelos, ni casarse con profesionales. Las diferencias
entre el grupo estable y el no estable no eran producto del azar.
Mtodo de las Competencias. Este enfoque es una elaboracin del mtodo
de jueces. Busca hallar relaciones entre el xito en un puesto y algunas
conductas o caractersticas que puedan ser deseablemente objetivamente
descritas. Los analistas preguntan, a los jefes o a los tenedores exitosos o
cualquier persona reputada de experto en el puesto,
qu formas de
comportarse estn asociadas al xito. Aplican algn procedimiento de control
de los resultados generalmente por consenso. Despus establecida la lisa de
competencias las usan para la seleccin al entrevistar determinan - de alguna
manera - usualmente con preguntas, si esa forma de actuar corresponde a
cada candidato. El mtodo intenta ser expeditivo, no usa pruebas psicolgicas
y orienta las entrevistas a explorar principalmente las competencias,
normalmente un conjunto de entre 6 y 14 formas de actuar. Llegan
indirectamente a una conclusin siguiendo una estructura de preguntas
preparadas y piden al trabajador que de un ejemplo concreto donde fue
eficiente, despus se le hace preguntas que ahondan sobre la situacin, la
tarea misma, las acciones que tom, los resultados, etc. El mtodo no puede
controlar la veracidad de las descripciones ni el entrevistados puede profundizar
en ello, salvo sea un profesional en el tema especfico.

Una compaa multinacional de Telecomunicaciones establece para sus

Directores Comerciales dos competencias centrales: deben jugar muy bien
el golf y hablar el ingls sin acento. Otra empresa dedicada a intangibles
demanda de sus vendedores: una rotacin baja y el que se hayan
mantenido en empleos parecidos no menos de 2 aos alcanzando sus
cuotas de ventas.

Utilizacin de tablas de competencias o conductas especficas

para definir requisitos de seleccin.
Los especialistas en establecer competencias suelen (1) usar como ayuda listas
de comportamientos que consultan cada vez que hacen el anlisis del xito de un
puesto. Algunos de esos criterios se presentan en el anexo XX. (2) Establecer
quienes pueden dar opiniones valiosas. (3) Pedirles definan las competencias y si
es necesario, darles la lista de ayuda. (4) Elegidas las competencias por esos
jueves, se les pide graduarlas en su intensidad. (5) Despus cruzan las opiniones
recogidas para dar valor a las competencias mencionadas con mayor frecuencia.

CAPITULO III
RECLUTAMIENTO
La intencin de este captulo es identificar las fuentes de reclutamiento ms
eficaces para cada tipo de bsqueda, disear estrategias de captacin de
candidatos que respondan a la oferta de personal, tiempo disponible y recursos
econmicos disponibles. Los temas que se tratan incluyen:
Por qu reclutar es una funcin crtica en el proceso de
seleccin?
Fuentes internas: Estrategias para el uso de promociones,
ascensos, referencias y recomendaciones, convenios colectivos,
practicantes universitarios, formacin laboral juvenil, etc.
Aplicaciones, ventajas y desventajas. Costos y tiempos de
respuesta.
Fuentes externas: Estrategias para el uso de medios de
comunicacin masivo, instituciones acadmicas y profesionales,
consultores, cooperativas y servicios de personal temporal,
headhunters y outplacement. Centros de rehabilitacin, iglesias,
servicio militar, comunidades aledaas, etc. Aplicaciones, ventajas
y desventajas. Costos y tiempos de respuesta.
Internet como un medio de acceso a la demanda de personal y
oferta de empleos.

Por qu reclutar es un evento crtico en el proceso de seleccin?

El refrn usual en sistemas entra basura sale basura para referirse al proceso de
datos puede ser aplicado a la seleccin de personal. Si se parte de una muestra
inadecuada de candidatos los resultados difcilmente podrn ser satisfactorios.
En general, se piensa que existe una lgica en el uso de las diversas maneras de
captar personal. Si se desea a gente poco diferenciada se puede usar medios
masivos de costo bajo, como diarios populares.
Si se busca gente muy
especializada o desarrollada es posible que deba debe usar los medios que nos
llevan directamente a ellos. Los aspectos a considerar para elegir una u otra de
reclutar comprenden la oferta de personal disponible, el tiempo esperado de
respuesta, el costo manejable, la confidencialidad con que debe tratarse el asunto,
los efectos posibles sobre la organizacin actual y estructura salarial, etc.
En algunas posiciones, por ejemplo, se estila al inicio de la seleccin, esperar
algunas razones aritmticas para saber si se cuenta con una muestra correcta.
Una manera frecuente es asumir que si se tiene 100 postulantes y 20 de ellos
califican formalmente, es muy posible encontrar a la persona correcta. En otras
maneras de reclutar si uno puede ubicar a una persona correcta el propsito se
alcanza con xito.

Fuentes internas de reclutamiento.

Reclutar internamente es llenar una vacante con o a travs de personal de la
misma organizacin.
Esta es la prctica preferida por la mayora de
organizaciones (Sherman estima ocurre as en el 85% de los casos).
Lo que
puede afirmarse del uso de recurso internos :
Al cubrir un puesto con una promocin se genera una cadena de promociones.
Representan un costo menor en reclutar, inducir, entrenar, compensar, y
desarrollar al personal.
No hay sorpresas con la gente conocida.
Tiene claro efecto motivador sobre toda la organizacin. Ms cuando se trata
de polticas conocidas y procedimientos claros
La frustracin deriva de promociones hechas sobre criterios ambiguos o
inadecuados
Las principales objeciones para el reclutamiento interno estn en el efecto de
clonacin de estilos conocidos. Se pierde los posibles de la gente nueva, el
know-how e informacin que aporta el recin llegado de otras organizaciones
Los recursos generalmente empleados para elegir o decidir un ascenso interno
son entre otros:

Planes de lnea de carrera

Evaluacin del desempeo
Recomendaciones del Jefe Inmediato
Planes de entrenamiento in-house ( rotaciones, reemplazos temporales)
Ofertas abiertas de trabajos (hojas Web, circulares, etc.)
Practicantes universitarios
Recomendaciones

Fuentes externas de captacin de candidatos.

El grupo laboral al que se apela establece parmetros que afectan el proceso de
reclutar, requisitos exigibles, costo del proceso, remuneraciones, entre otras
variables. En general, las estrategias de reclutamiento pueden dar resultados
convencionales si se buscan personas convencionales, pero si se sale de ello
puede obtenerse resultados interesantes o excepcionales.
Ello sugiere que
cuando sea posible puede buscarse gente que no responde al perfil preciso del
puesto pero que puede ofrecer otras calidades de manera excepcional. El autor
recuerda haber recomendado con xito un capitn artillero del ejrcito para tcnico
en costura industrial, inexistente en el pas. De otro lado, el uso de requisitos que
establecen sesgos como pedir lmites en las edades debe ser visto con cuidado.
Por el creciente inters en los Gobiernos en evitar la discriminacin en los
empleos, esto por dispositivos legales antidiscriminatorios por la edad, sexo,
religin, raza, etc.

Las fuentes externas a la empresa de uso ms frecuente son:

Demanda y oferta por Internet

Redes de contactos
Avisos periodsticos
Consultores y headhunters
Instituciones educativas
Bolsas de empleo ( colegios profesionales, iglesias, centros de rehabilitacin,
etc.)

La tendencia apunta, en las economas desarrolladas al uso intensivo del Internet,

generando nuevos negocios de intermediacin y reduciendo los tiempos en el
contacto con candidatos y empleadores.

EJEMPLO DE AVISO DE RECLUTAMIENTO PERIODISTICO

INGENIERO INDUSTRIAL
La Empresa integra una organizacin multinacional de origen norteamericana
reconocida por su desarrollo tecnolgico y la calidad de sus servicios. Empieza a
operar en el pas y sus proyecciones son muy atractivas.
El Puesto reporta a la Gerencia de Servicios al Cliente y es una funcin de
supervisin sobre un equipo de especialistas encargados de ejecutar procesos
tcnicos en aspectos de telecomunicaciones y telefona celular.
Entre sus
funciones se encuentra la administracin del rea, el desarrollo de proyectos, la
preparacin de estudios y el soporte a la Gerencia en la introduccin de mejoras.
Los Requisitos son: (a) Ttulo de Ingeniero Industrial, logrado con rendimiento
acadmico de tercio superior. (b) Dominio fluido del idioma. (c) Entrenamiento en
sistemas de computacin y habilidad en el uso de software comercial. (d)
Entrenamiento no menor a 3 aos en supervisin de personal. (e) Habilidades
para el planeamiento y administracin, para entrenar y manejar personal. (f)
Hombre o mujer de edad hasta 35 aos. (g) Dispuesto a trabajar por objetivos y
en horarios exigentes.
La Remuneracin inicial se estima alrededor de US$ 35, 000 anuales. Es
previsible que se desarrolle un conjunto selecto de beneficios adicionales. Las
perspectivas del cargo son interesantes y se vinculan a la previsible expansin de
las operaciones en el pas.
Agradeceremos a los interesados escribir a la brevedad a la casilla postal 140364, Correo de Lince. Aseguramos total reserva.

Problemas especiales de reclutamiento: Bsqueda de Talentos

Las organizaciones necesitan cada vez ms personas brillantes, creativas e
innovadoras.
Los esfuerzos convencionales de captacin suelen ser poco
eficaces para detectar este tipo de gente. En el caso la manera de captar talentos
vara si es desde abajo, para posiciones iniciales y empezar una lnea de carrera o
si es para arriba como captar Gerentes, Investigadores o expertos formados.
Algunas observaciones generales para el reclutamiento son:
Hay escasez de gente talentosa en el mercado
Los tipos brillantes no llegan buscando empleo, se les invita
El Departamento de Personal es un lazo dbil con los tipos talentosos
que buscan interlocutores expertos y proyecciones del futuro
Ellos se interesan por los recursos disponibles
Traen ideas preconcebidas y pueden requerir ser alentados a cambiar
sus percepciones
Responden a la influencia personal
Se encuentran en Universidades, institutos de investigacin, agencias
oficiales o internacionales, etc.
El reclutamiento en el campo, universidades, a travs de sus profesores
es un medio frecuente de captacin de talentosos.
Muy eventualmente los talentos responden a los medios convencionales,
como avisos periodsticos. .
Las actitudes de estas personas suelen expresar que necesitan libertad y
autonoma para escoger sus reas de inters, que buscan responsabilidad y
control por resultados, que necesitan terminar un trabajo antes de empezar otro
salvo estn ligados, quieren participar en la toma de decisiones relativas a su
trabajo,
necesitan cometer errores, necesitan flexibilidad en sus horas de
trabajo, quieren un trato diferente, demandan libertad para discutir sus ideas
dentro y fuera de la empresa. Generalmente, tienen rasgos personales poco
convencionales.
A partir de ello, la estrategia de captacin supone proponer retos interesantes,
con algn sistema de fijacin de metas, perodos de verificacin de avances
hechos por el mismo sujeto, colocarlos cerca a la Gerencia, dndoles acceso
continuo a entrenamiento o informacin internacional en tecnologa.
Debe
drseles salarios y beneficios que proporcionen motivacin y estabilidad. De ser
posible ponerlos en planes de rotacin internacional. La condicin clave es que
deben ser supervisados por talentosos, jefes con tacto y penetracin, quienes
deben respetar las diferencias, respetar al proceso creativo, aceptar riesgos
calculados, sugerir no ordenar, criticar constructivamente, reforzar, aceptar ideas,
recordar constantemente las necesidades de empresa, etc.

El estudio de sus competencias probablemente encontrar un historial de

eficiencia especial, problemas de ajuste al medio, valores morales expresados y
sentidos, determinacin clara en sus metas, capacidad de darse forma a s
mismos, total dedicacin, vida familiar limitada. Les gusta ser escuchados. Son
curiosos, sensibles y alertas a problemas y oportunidades, son originales al
plantear o estructurar.
No temen temor al fracaso, tienen persistencia,
concentracin profunda o captacin inmediata, aunque pueden obviar todo
aquello que les parece irrelevante o no ligado con sus intereses..

CAPITULO V
DATA BIOGRFICA
El propsito del captulo es presentar criterios para valorar la curricula vitarum, as
como herramientas conceptuales y criterios para establecer formatos estndar de
solicitud de empleo. Los temas que se incluyen son:
Datos biogrficos y su valor predictivo
Formas de presentar los datos biogrficos ( solicitudes, curriculum,
resmenes)
Determinacin de los Requerimientos de Cobertura para un
Puesto de Trabajo.
Criterios cualitativos para interpretar los datos biogrficos.
Establecimiento experimental de rasgos predictores

Data biogrfica y su valor predictivo.

Como se mencion, las decisiones relativas a tomar personal se suelen basar en
el Principio de Transferencia de la Conducta. Este afirma que una persona har
con xito lo que antes hizo con xito. Asimismo, que los estilos de actuar tienden
a ser estables, pues en realidad variamos poco en la forma de responder a lo largo
de la vida. Salvo que algn episodio crtico nos haya marcado intensamente.
Respecto a la calidad de decisiones que se hace a partir de los datos biogrficos
las conclusiones son consistentes y lo describen como un recurso muy adecuado.
De otro lado, se estima en no menos del 30% los curricula vitarum que traen
distorsiones, mentiras, omisiones u otros efectos destinados a manipular,
distorsionar o afectar los juicios del evaluador. En nuestro pas, por ejemplo,
parece aceptado mentir en la curricula. Hemos encontrado que cerca del 50% de
las personas que dicen tener conocimientos de Ingls, por ejemplo, son
totalmente incapaces de sostener un dilogo elemental en ese idioma.
Algunos hallazgos respecto al marco de interpretacin de la data biogrfica :
La curricula vitarum es rica en posibilidades de interpretacin, es susceptible
de proyectar fortalezas y debilidades, mecanismos de defensa y distorsiones
del candidato. Muestra la imagen que se desea vender.
La informacin que se omite es tan significativa, o ms, que la que se consigna.
En el pas se otorga poco valor a la veracidad de la informacin que se
consigna y es posible que alguna est distorsionada. Es deseable ahondar en
ella y verificarla
Los indicadores cuantitativos, como los ratios de eficiencia acadmica o lapsos
sin empleo, deben ser considerados como hiptesis para investigar.

 El estudio longitudinal de la data muestra la coherencia de la trayectoria o la

eficiencia en la lnea de carrera del candidato.
La lnea de carrera de las personas no se da aislada de los fenmenos
econmicos y sociales del pas y los hechos deben ser interpretados en el
momento en que se vive.
Las denominaciones de los puestos suelen ser menos importantes que sus
responsabilidades, es deseable ampliar el curriculum con referencias de la
estructura de organizacin, dimensiones y responsabilidades para entender
una posicin y trayectoria individual.
Algunos curricula vitarum estn redactados y presentados de manera ms
eficiente que otros. Dependiendo de la perspectiva del lector entender sus
propsitos y significacin.
Los aspectos formales de presentacin de un curriculum vitae afectan su
interpretacin, tanto en exceso como en defecto
Las solicitudes de empleo son valiosas en tanto exigen ordenadamente precisar
hechos significativos. Y tienen, en cierta medida, el carcter de declaracin
jurada.
La tendencia es desarrollar formularios de solicitud de empleo que permitan
predecir la adaptacin del trabajador. Ello por el mtodo de estudiar
previamente a grupos de trabajadores eficientes.
Una nueva modalidad de simplificar procesos de verificacin de los datos del
curriculum se encuentra en los servicios de acreditacin de datos, que cobran una
suma al candidato y se aseguran de la certeza de algunas afirmaciones de la
educacin y experiencia.

Formas de presentar los datos biogrficos

En general se utilizan tres tipos de formatos. El Curriculum Vitae, Curricula
Vitarum en plural,
es la forma ms frecuente de presentacin. Tiene una
estructura variable en su forma y contenido, aunque la tendencia actual pasa por
convertirla en documentos que hacen explcitos los logros en el trabajo y buscan
simplificar la lectura adecundolo a las necesidades del lector. Las Solicitudes de
Empleo documentos propios de cada empresa se divide en dos modelos, los
Convencionales que simplemente recogen de manera ordenada la informacin
para facilitar al lector la comprensin de la data y toma de decisiones.
Los
nuevos formatos se suelen llamar Estndar y pueden ser computados electrnica
y manualmente para establecer el grado en que la persona se parece a sujetos
exitosos en la posicin por cubrir.
La metodologa para desarrollar estos
formatos es simple y tiene como restriccin mayor el que debe existir un grupo de
trabajadores eficientes y otro de ineficientes que sean tomados como modelo. En
adicin los candidatos pueden enviar resmenes y cartas a los que se puede
aplicar los principios de interpretacin de la curricula.

Interpretacin de la Data Biogrfica

Este punto busca sistematizar observaciones respecto a los criterios que suele
emplearse para interpretar cualitativamente informacin contenida en la curricula
vitarum (CV), resmenes, formatos de solicitud de empleo, etc. las afirmaciones
que siguen se da en condicin de hiptesis a comprobar, tienen mayor valor
cuando varios indicadores apuntan hacia la misma direccin.
Se parte
necesariamente de la idea de lo que es normal o deseable, ello puede ser tanto un
juicio de valor, un supuesto sin sustento o en la medida que la acumulacin de
hechos consolida las observaciones realidades a considerar. Es posible que el
tratamiento adecuado del tema solo se de cuando se tiene muestras de valor
estadstico que prueben la interpretacin dada. Como en la mayora de los
hechos, las afirmaciones que se hacen tienen tanto una vala relativa como una
mayor significacin en las situaciones extremas. En general, la interpretacin
puede hacerse en dos perspectiva:
Enfoque Cuantitativo.
Generalmente se aplica mediante formas estndar de solicitud de empleo o en
formas desarrolladas especficamente para una empresa y puesto. Ello basado en
el anlisis comparativo de grupos eficientes e ineficientes, o algn criterio
parecido, usando tcnicas estadsticas para evaluar la significacin de las
diferencias entre los grupos. De existir diferencias se convierten en la base del
sistema y despus por analoga sirven para pronosticar el desempeo. Esto ser
ms seguro en la medida que el postulante se acerque ms a un grupo. Un
ejemplo claro de este mtodo puede encontrarse en Gary Dessler: Administracin
de Personal.
Enfoque Cualitativo.
La aplicacin ms elemental de los datos biogrficos es la comparacin de las
calificaciones del sujeto contra los requisitos establecidos, sean estos formales o
indicadores de competencias. No obstante, la informacin sugiere o induce a
pensar en otras aplicaciones. A las que obligadamente se suele acudir para
ampliar los mecanismos de descarte y para hacer supuestos cualitativos sobre los
candidatos. Esto pasa por la lectura seria de los CV y el intento de encontrar
indicadores, razones u otras seales asociadas a competencias o conductas. La
idea es puede extraerse hiptesis o seales interesantes leyendo entre lneas un
CV. Un manejo serio del tema supondra probar experimentalmente la relacin
entre un determinado signo y hechos reales. Pero, lamentablemente, este no es
el caso para muchas de las notas que siguen. Las connotaciones que se
presentan responden a la experiencia compartida por diversos profesionales
dedicados en el medio a interpretar CV.
En general, un CV es una estructura y uno puede llevarse una imagen sinttica
del mismo, positiva o negativa. Generalmente las primeras impresiones responde

a los aspectos formales del CV o a algn estereotipo o prejuicio, como el haber

pertenecido a una empresa dada, a una universidad excelente o una de poco
prestigio. La otra posicin es la del anlisis donde la lectura entre lneas del CV
permite detectar indicadores o enfrentes contenidos que hagan dudar de la
informacin. Y lleven a ahondar en los hechos.

Interpretacin Cualitativa. Datos y significados.

Aspectos Formales ( presentacin del documento)
1. Es limpio o una xerocopia de xerocopia? . El cuidado o descuido que refleja el
documento puede relacionarse con rasgos personales, recursos accesibles,
patrones culturales, nivel de frustracin, entre otras variables.
2. Es acompaado el CV por una carta de cubierta?.
Recibir un curriculum
acompaado de una carta explicativa destaca a alguien ms sofisticado y
cuidadoso con las formas. La persona se toma ms trabajos para hacer bien las
cosas. De otro lado, el anlisis del contenido del texto puede acercarnos a
conocer la calidad, trivialidad o sustento de sus ideas.
3. El CV es de formato antiguo o nuevo?. La forma de presentacin puede estar
ahora influenciada por modas, empresas de servicios o ideas prevalecientes en la
preparacin de CV eficaces. Tener un CV bien presentado no necesariamente es
un mrito para la persona, indica que se ha preparado para presentarse mejor,
que tiene los contactos o los recursos.
4. La carta o los textos son confusos o claros?. El lenguaje es la expresin del
pensamiento. Puede ser tan claro y ordenado el uno como lo es el otro. Es usual
que CV con textos enredados, lugares comunes, etc. correspondan con
pensamientos de pobre nivel abstractivo.
5. Es cuidadoso con los detalles?. Lo prolijo de un documento puede observarse
en la supresin de errores de redaccin, ortografa o formato. La actitud ante la
calidad se aprecia en todos los detalles. Aunque a veces puede encontrarse
ingenieros, u otros profesionales, con una deficiente habilidad gramatical.
6. Es el CV un documento largo o corto? Trae la informacin pertinente? Puede
encontrarse gente que favorece la cantidad, presentando ms de 10 hojas con
referencias irrelevantes, en el lado opuesto estn aquellos que procuran poner lo
esencial, lo pertinente y relevante. La conducta ltima es ms discriminativa, ms
hbil para sintetizar.
7. Esta centrado o no en las necesidades del lector?. El tiempo es un recurso
escaso los mejores candidatos de nivel profesional; entienden eso. A veces
estructuran el CV utilizando las mismas palabras que se pone en el aviso y

responden puntualmente a los requerimientos formales, obviando hechos no

relativos.
Indicadores ( signos generales en la estructura)
8. Orden o secuencia de presentacin de los temas. Como se observ en las
bodas de Canaan, es usual poner el vino bueno primero. El candidato listo busca
causar de inmediato la mejor impresin, dejando para el final la informacin que lo
desfavorece.
9. Enfasis de los temas. Los aspectos donde se pone ms detalle suelen
corresponder con los centros de inters o fortalezas que cree la persona tener. La
pregunta es que se minimiza para conocer las debilidades. En ellas puede
encontrarse distorsiones o verdades a medias.
10. Omisin de datos. En el anlisis de CV lo que se omite suele ser ms
importante que lo que consigna.
Los despedidos por razones ticas suelen
suprimir esos datos, las personas con estados civiles complicados no ponen la
referencia, los mayores no ponen la edad, etc.
11. Vaguedad en los enunciados. Los ttulo de puestos, las funciones de estos, los
logros pueden no significar nada sin un parmetro exacto. Alguien puede elevar
las ventas sideralmente si al comienzo de su gestin no se venda nada por que
no se haca nada.
12. Describe funciones y/o logros. Una tendencia que se asimila es la de reflejar
en el CV lo que aport uno en el puesto. La personas de ms alto mvil de logros
por lo general son afectos a registrar el dato, como estn atentos en el trabajo a
producir y llevar registro de sus aportes. El perfil burocrtico, por otro lado tiende
a presentar largar relaciones de las cosas que la persona haca y no los resultados
de esto.
13. Espacios vacos sin explicacin entre empleos. En una pas como el Per es
usual encontrar en la mano de obra no calificada y dentro de extensos grupos
ocupacionales largos perodos sin empleo. Pero los intervalos sin empleo debe ser
cuidadosa ahondados para tratar de inferir las razones, para ahondar sobre ello en
las entrevistar y para cruzar informacin en el anlisis de referencias laborales.
14. Mostrar referencias no verificables. Puede haber alguna intencionalidad al
proponer datos de empresas cerradas, de otras localidades, donde no es posible
obtener referencias, especialmente ahondar en razones de despidos. Esto puede
ser una seal de alerta y obligar a ahondar en las empresas previas y a tratar de
establecer qu nexos ataban al candidato con las personas de la empresas
desaparecidas.
15.Razones de eficiencia acadmica. Una persona ingresa al colegio a los 7 aos
y termina 10 aos despus. Si comparamos esa edad terico para terminar con la

edad real en que termin podemos obtener un cociente que ser menor que uno
cuando hubo poca eficiencia acadmica. Lo mismo puede hacerse con las
carreras superiores. Para buscar despus explicaciones a las trayectorias
demoradas.
16. Promedios de permanencia en empleos (rotacin). Es evidente que los
rgimen de contratos y la formacin laboral juvenil, como la prctica de las
empresas buscando reducir sus compromisos con los trabajadores pueden
presionar a tener promedios de estada en las empresas menor a un ao. Lo que
es vlido para los jvenes, no lo es para los adultos que suelen tener mayor
permanencia en cada empresa. Este es un indicador crtico en vendedores.

Contenidos e hiptesis de trabajo

17. Edad. Este es un dato sujeto frecuente de prejuicios y discriminacin. No se
suele exigir pruebas de velocidad en los trabajos, donde los jvenes son
superiores. Pero si pueden estar relacionados con un nivel de demandas
menores, la posibilidad de aprender ms pronto los asuntos tecnolgicos, la
menor presin por lneas de carrera rpidas, etc. En lo contrario, nadie ha probado
que el rendimiento laboral sea mayor en los jvenes. Su estabilidad en el empleo
es menor, sus intereses ms dispersos. Los mayores registran tasas menores de
faltas evitables que los jvenes, pero se recuperan ms lentamente en sus
problemas de salud. En otra perspectiva, suele ser un criterio para acercarlo al
grupo o subordinarlo al jefe.
18. Sexo. No existe diferencia alguna en la capacidad de trabajo o de anlisis
entre ambos sexos. Tampoco en su productividad. Sus tasas de rotacin son
similares. Las obligaciones para con el hogar (hijos enfermos, por ejemplo) estn
pasando a segundo plano ahora que son el principal proveedor. Aunque hay
correlacin positiva entre nmero de faltas y de hijos en la mujer.
19. Lugar de nacimiento ( aculturacin). Algunos estudios encuentra que el
emigrante de menor tiempo en Lima tiene menos faltas que el citadino, en puestos
de obreros.
20. Estado civil. Se suele encontrar mayor responsabilidad en las personas
casadas con matrimonios estables. Aunque tan bien pudiera ser que las personas
responsables son al mismo tiempo casadas. La variable cultural se vincula con el
tipo de uniones maritales que se adopta. Ejemplo convivientes. Es usual que
sobre los 35 aos la mayora de hombres suele estar casado.
21. Documentos (DNI, AFP, IPSS, etc.).
Estos documentos suelen ser
expresiones de formalidad, validan los datos del CV y permiten hacer otras
verificaciones como el registros oficiales o centrales de riesgos, aparte de ser una
exigencia legal el demandar el DNI.

22. Domicilio (cercana al empleo, situacin econmica). Se prueba que, en el

caso de trabajadores sin auto propio, la tendencia a las tardanzas es proporcional
al nmero de conexiones que deben tomar para llegar al trabajo. Como que tienen
mayores faltas los das lunes.
23. Fechas de escolaridad ( inicio, fin) ( edades y duraciones). Como se
mencionara la eficiencia acadmica puede ser estimada por los aos perdidos.
Las desviaciones se explican cuando se encuentra jvenes que debieron trabajar
al tiempo de estudiar pero no perdieron aos. Estos probablemente sean los mejor
dotados y motivados.
24. Nmero, tipo y calidad de instituciones. La rotacin de instituciones educativas
puede ligarse con bajo rendimiento acadmico, con inhabilidades especfica como
para idiomas o el nivel de exigencias de algunos cursos. Tambin puede
responder a condiciones econmicas familiares, donde averiguarse si estas no
causaron otros efectos tambin. La eleccin de universidades, por ejemplo, refleja
el nivel de aspiraciones del alumno. Algunas, parece evidente, tienen mayores
exigencias acadmicas que otras.
25. Rendimiento acadmico, becas, etc. Medida de la ambicin, de la capacidad
de aprendizaje. Puede encontrarse en los CV referencias a la posicin dentro de
la distribucin de la clase, en el tercio o quinto superior, otras universidades
consideran el promedio. En otros sistemas educativos se presentan puntuaciones
estndar de valor nacional para las habilidades en ciencias, acadmicas, idiomas,
matemticas, etc.
26. Nivel de realizacin acadmico. Medida de la capacidad para el anlisis de
problemas.
La tendencia en el mundo es a exigir cada vez ms aos de
educacin y la culminacin formal de los estudios. Es evidente que as como es
diferente egresar que titularse, es diferente tener un bachillerato que una maestra,
y diferente hacerlo en diferentes universidades del sistema.
27. Enfoque del entrenamiento post grado. La necesidad de actualizacin o de
especializacin son una constante, aunque vara en las profesiones el avance del
conocimiento obliga a mantenerse aprendiendo. Interesa saber si el sujeto toma
informacin especializada o amplia. Si predomina en su formacin el inters en
algn aspecto de la profesin.
28. Coherencia del entrenamiento de post grado. Algunos CV muestran el
aprendizaje de materias que se engarzan coherentemente con el quehacer del
sujeto. Otros tienen una marcada dispersin, no la perspectiva amplia de la
Gerencia, sino que induce a pensar en desorientacin e inmadurez.
29. Nivel de dificultad elegido en entrenamiento de post grado. Algunas
instituciones dan certificados por la mera asistencia a eventos, sin evaluaciones ni

uso de objetivos educacionales serios.

metas del sujeto.

Diferenciar esto ayuda a enjuiciar las

30. Plazos y frecuencias del entrenamiento de post grado. No existe una relacin
necesaria entre la periodicidad del entrenamiento y la eficiencia laboral, expresa si
el inters del individuo en su actualizacin permanente. En los casos de ausencia
probablemente explique restricciones en los recursos o en la importancia dada al
entrenamiento en general o en la persona en particular.
31. Financiamiento del entrenamiento de post grado. Las empresas dan a su
personal promisorio o clave financiamiento para el entrenamiento, incluso son
usuales los programas fuera del pas. Eso es una medida del valor de la persona
para la empresa. No menos valiosos son los esfuerzos de quien con sus recursos
busca calificarse y actualizarse, hay en ello un afn de realizacin. Normalmente,
ello puede detectarse relacionando el entrenamiento y las fechas del trabajo.
32. Adquisicin de destrezas o habilidades por entrenamiento de post grado.
Debe apreciarse cuando la persona ha tenido oportunidad de participar en
programas on the job, pasantas, desarrollo de investigaciones o estudios o
afines.
Esto incluye los recursos que se derivan del aprender haciendo u
observando el trabajo de especialistas en medio de evidente desarrollo de la
actividad.
33. Sistemas: El aprendizaje de paquetes de aplicativos o utilitarios es herramienta
indispensable para los estudios de pre grado y parte de todo programa
acadmico.
Investigue estudios formales complementarios, enjuicie su
profundidad, actualidad, aplicabilidad, etc. Interesa por ejemplo personas con
certificacin de los principales proveedores o entrenados en los ERP que se
imponen en el mundo.
34. Habilidades en idiomas: Este tipo de habilidades son ms fcilmente
asimilados cuando se aprenden de nio. En el medio es un tendencia consignar
que se maneja estos recursos cuando la habilidad es muy pobre. Verifique si
existen trazos de aprendizaje temprano serio, seales de haber concluido
estudios. No obstante verifique en la entrevista el nivel de destreza real, los aos
de estudio no correlacionan con la habilidad.
35. Experiencia: total en aos. El nmero de aos de experiencia en una funcin
no necesariamente significa exposicin a una gama de situaciones variables. Es
posible que un nmero grande de aos signifique solo la repeticin de los mismos
actos. La riqueza de un CV posiblemente sea mayor si refleja rotaciones de
puestos, reemplazos temporales, asimilacin horizontal o vertical de funciones.
Si muestra una lnea de carrera con responsabilidades que se incrementan
gradualmente y con plazos de permanencia razonables en las posiciones.
36. Experiencia: calidad de empresas. Medidas de planificacin y organizacin.
Es posible que el desarrollo de la direccin, la cultura organizacional y en general

la eficiencia vare de empresa a empresa. Es evidente que un excelente

profesional puede perderse en empresas familiares cerradas a la delegacin,
tambin que una multinacional obligue solo a la aplicacin automtica de sus
manuales de operacin, o situaciones similares. La intencin es captar el grado en
que las empresas favorecen la adquisicin de competencias del nivel y tipo que
se requiere.
37. Experiencia: mviles de cambio, entrada salida. En nuestro medio es usual
que los obreros expliquen sus retiros por razones como necesidad de viajar a su
tierra, que los jvenes lo hagan por trmino de contrato y los adultos por
redimensionamiento o crisis de las empresas. Determinar las razones reales es
imperativo el CV puede sugerirnos razones al verificar si hubo un lapso de para, si
se pas a un empleo mejor o una compaa mejor, si hubo un cambio de locacin,
si se inici un negocio propio. Puede pensarse que las empresas no se deshacen
de la gente clave a menos que la situacin sea insostenible, que nadie abandona
un empleo donde es eficiente para no hacer nada - a menos que no reciba
incentivos suficientes -, etc. Los mviles para el retiro pueden proponer hiptesis
sobre la eficiencia del sujeto y su comportamiento.
38. Experiencia: competencias adquiridas. La lectura de las funciones y logros
puede, como la ubicacin y estilo de la organizacin pueden servir para hacer
juicios acerca del tipo de tareas que se encaraba si eran recurrentes, tenan
demandas de innovacin,
o representaban usar el criterio en la solucin de
problemas, etc. Incluso en funciones de auxiliares pueden hallarse situaciones
donde el balance de las demandas incluya los tres requerimientos. Es evidente
que la gente no suele precisar la naturaleza exacta de sus intervenciones y que
gusta asumir como propias decisiones o desarrollos que se ejecutaban dentro de
una cadena de mando donde l era un eslabn inferior.
39. Experiencia: aprendizajes transferibles. La lectura de un CV debe permitirnos
en lo ms obvio determinar qu contactos con tecnologa, productos, mercados,
clientes, terceros ha tenido la persona. Asimismo, que tipo de decisiones, de
negociacin, de manejo aplicaba en ello. Resulta interesan determinar si el lapso
en las posiciones interesantes para nosotros es el suficiente.
40. Experiencia: incremento de responsabilidades y promociones. Las personas
pueden mostrar su desarrollo con los cambios de puesto, por ascensos o
promociones, pero tambin con el incremento de responsabilidades, con la
responsabilidad por introducir cambios, por la concentracin en temas crticos, por
la extensin de sus poderes o autorizaciones. Que son medidas de la capacidad
para tomar decisiones.
41. Experiencia: organizacin a su cargo. Esta es un medida de la capacidad de
delegacin y de liderazgo. Interesa en la prctica determinar no slo el nmero de
personas directa o indirectamente supervisados, sino los mecanismos para ejercer
la supervisin, la cercana de esta, y por supuesto los resultados obtenidos por su
gestin.

42. Estereotipia versus sinceridad. En los ltimo tiempos en muchos CV los

candidatos se presentan con similares caractersticas psicolgicas. Como ser
proactivos, buenos para trabajar en equipo y bajo presin, orientados a los
resultados a las competencias, etc. Estas resultan ser clip words, es decir
descripciones vacas de gente que subestima al lector, y que podra si lo fuera
demostrar con realizaciones o hechos que posee los atributos de que se alaba.
43. Disponibilidad en el tiempo. Es razonable imaginar que alguien desempleado
puede asimilarse de inmediato a un nuevo empleo. Tambin que una persona
responsable que renuncia a su empleo debe dar al empleador el plazo de ley para
poder reemplazarlo o transferir las funciones al reemplazo. Aunque en estos
casos siempre existe el riesgo de recibir una contra oferta que lo haga desistir del
cambio.
44. Situacin familiar. Algunas organizaciones usan mantener un ratio de ingreso
promedio por persona, dividiendo el ingreso del puesto entre el nmero de
dependientes que deben vivir de ello. De esa manera se busca asegurar una
cierta calidad de vida, minimizar presiones sobre la empresa, etc.
45. Expectativas econmicas. Cuando se solicita las personas suelen colocar sus
expectativas. En la prctica la firmeza del requerimiento es variable. Como puede
asumirse es una funcin del lapso de desempleo y puede negociarse
flexiblemente bajo la suma solicitada. No es una prctica sagaz reducir las
expectativas de la persona, puede alentarlos a continuar su bsqueda de empleo.
De otro lado, un marcado desnivel entre la renta ofrecida y la actual no
necesariamente es una fuente de frustracin ni genera situaciones inestables.
Pero parecera ser ms gratificante una renta que mejora en un porcentaje
razonable la del empleo previo.
46. Apertura para brindar referencias personales y laborales. Este es un tema
interesante. La gente ms seria suele colocar nombres y telfonos de los jefes
reales, los mismos que autorizan ello. En algunos casos, especialmente en
psicpatas, encontramos referencias a personas muy importantes.
Como
polticos, empresarios, etc.
47. Afiliaciones a instituciones profesionales o sociales. Resulta evidente que una
forma de mantenerse integrado profesionalmente es asimilarse a colegios
profesionales y participar de sus programas de entrenamiento, como aceptar sus
estndares de calidad.
Una seal de vala profesional puede ser el
reconocimiento y encargo de posiciones directivas. Aunque estas ltimas pueden
reflejar intereses polticos partidarios. Los clubes sociales son una medida del
nivel de contactos si la persona es un miembro activo y tiene permanencia y
actividades en ello. Pero ello no indica la sociabilidad del sujeto.
48. Indicadores de autonoma o necesidades econmicas. El lugar de domicilio,
las instituciones a las que se pertenece, los hobbies, los viajes realizados son un

parmetro de la calidad de vida que se ha tenido y posible se aspira a tener o

mejorar.
49. Desarrollo de estudios, libros o investigaciones. La nuestra es una sociedad
que, a diferencia de otras, se hace fcil o simplifica las demandas para sus
miembros. Puede encontrarse referencias de capacidad de cierre de trabajos en
las relaciones de trabajos acadmicos concluidos, en la calificacin obtenida por
los mismos, en otros desarrollos como manuales y textos, en proyectos de
factibilidad, etc. Es evidente que una persona que es capaz de proponerse una
tarea de gran envergadura adquiere calidades de tesn y organizacin.
50. Participacin en Directorios o afines. En el mbito privado se suele encontrar
referencias a participacin en directorios que suelen dejar en la persona una
perspectiva integral y final del manejo del negocio. En el estatal las dimensiones y
las responsabilidades pueden ser aun mayores, con el agregado de entrenar a la
persona en el manejo de relaciones de poder. Algunos programas acadmicos de
pre grado obligan a los estudiantes a familiarizarse con esta perspectiva de la
empresa.
51. Fotografa. La apariencia no correlaciona con la eficiencia. Adems se suele
buscar la mejor imagen para representarnos. En la prctica puede haber una
base de actitud discriminatoria en los requerimientos de fotos. Las que de otro
lado

Aspectos prcticos en la evaluacin de datos biogrficos

Los lectores frecuentes de datos biogrficos suelen establecer algunos criterios
que les alertan sobre eventuales desviaciones y significados ocultos. Es usual
que ello parta de la idea de lo que es considerado normal. El ejemplo que sigue
muestra una secuencia ininterrumpida, con incrementos graduales de
responsabilidad y coherencia en el mantenimiento de la lnea de carrera
profesional. El caso supuesto es de un Contador y la secuencia de su experiencia
laboral

ejemplo : SECUENCIA NORMAL

10/98 a la fecha
06/ 95 - 09/98
04/90 - 05/90
01/89 - 03/89

Manufactureros Asociados
Jefe de Contabilidad
Explosiones Mineras SCR
Sub Contador
Laboratorios Veterinarios S.A
Asistente Contable
Xerox del Per

Prcticas pre - profesionales

Una seal de alerta aparece cuando lo que debera ser un trayectoria donde se
asimila gradualmente mayor responsabilidad se ve alterada. Ello por un cambio
de lnea de carrera, una democin, una prdida de nivel en el cambio de empleo,
etc. El hecho obliga a ahondar en la data para verificar si lo atpico puede ser
atribuido al sujeto o a condiciones ajenas a l, como cierre de la empresa, por
ejemplo.

ejemplo: SECUENCIA ATIPICA

10/98 a 12/99
06/ 95 - 03/98
04/90 - 05/90
01/89 - 03/89

Manufactureros Asociados
Asistente Contable
Explosiones Mineras SCR
Contador General
Laboratorios Veterinarios S.A
Asistente Contable
Xerox del Per
Prcticas pre - profesionales

En la vida cotidiana las personas siguen patrones de comportamiento

regulares, que responden a su formacin e intereses tempranos. No
obstante, que puede ser un empleado valioso quien cambian
abruptamente de carrera o actividad, es deseable ahondar en el hecho
para captar las razones y asegurarnos que el cambio o inestabilidad
no es el estilo de actuar del sujeto.
ejemplo : GIROS EXTRAOS
10/98 a la fecha
06/ 95 - 09/98

AFP Milagro
Supervisor de Ventas
Restaurante Personal
Gerente General

04/90 - 05/90
01/89 - 03/89

Laboratorios Veterinarios S.A

Tesorero y Jefe de Finanzas
Xerox del Per
Prcticas pre - profesionales

En algunas ocasiones puede encontrarse personas que ocultan hechos de su

trayectoria acudiendo a referencias no verificables, generalmente apelan al
recurso de declararse empleados de empresas familiares o de conocidos,
empresas propias o afines. Un caso especial se presenta con las personas que
trabajaron para Cooperativas de Empleo para terceros, las que usualmente no
llevan registros serios ni informan sobre la gente contratada a travs de ellos.

ejemplo: SECUENCIA NO VERIFICABLE

1999

Actividad independiente
Asesor Tributario
Municipalidad del Agarre
Director de Administracin
Empresa en liquidacin
Asistente Contable
Xerox del Per
Prcticas pre - profesionales

1995-1998

1989

En trminos razonable se puede suponer que los adultos trabajan la

mayor parte de su vida til, excepto tengan lapsos dedicados al
estudio, enfermedades, aos sabticos o similares. En nuestro pas,
la economa recesiva ha dejado a muchas personas sin empleo por
largo tiempo. En cualquier caso es deseable entender las razones de
los vacos en el trabajo y la manera como la persona reaccion a los
lapsos de desempleo.
ejemplo : SECUENCIA INTERRUMPIDA
09/99 a la fecha
06/ 71 - 09/97
01/70 - 03/70

Proveedores Mineros S.A.

Comprador
Petrleos Amaznicos S.A.
Ingeniero de Operaciones
Cerro de Pasco Corp.
Prcticas pre - profesionales

En algunos grupos profesionales, como los Vendedores, la rotacin de empleos

puede llegar a permanencia promedio de menos de un ao.
Otros grupos
ocupacionales, gente para posiciones estacionales y empleos bajo contratos de
trabajo en rgimen especial o a travs de terceros pueden, eventualmente, tener
altas rotaciones. En el resto de personas una alta rotacin es un indicador de
poco inters en el trabajo o del empleador en sus aportes.

ejemplo: ALTA ROTACION

1999
1998
1997
1997
1996
1996
1996

Banco del Trabajo

Asesor Comercial
Banco Solventa
Representante de Ventas
AFP Integridad
Asesor Previsional
Serbanco
Asistente Comercial
AFP Nueva Amrica
Vendedor y Asesor
Banco Continental
Asesor Ventas Conticard
Editoriales Unidos S.A.
Vendedor de Libros

CAPITULO VI

LA ENTREVISTA DE EMPLEO
En este captulo se revisan un conjunto de reactivos verbales para obtener
informacin relacionada al candidato como trabajador y como persona. Tambin
se ahonda en formas de interpretar y organizar las observaciones logradas en
entrevistas de empleo.
Planeamiento y desarrollo de la entrevista de exploracin inicial
focalizada. Normas y registro
Desarrollo de preguntas flash-backs para la entrevista de
exploracin inicial focalizada
en las entrevistas de empleo clsicas.
Reactivos e interpretacin en la entrevista psicolgica.

ESQUEMA PARA LA ENTREVISTA LABORAL

Antes de entrevistar revise las especificaciones y requisitos del puesto por cubrir y
establezca que variables interesa especialmente estudiar. Tambin examine antes
de la reunin el curriculum del candidato o su ficha de datos o una autobiografa
breve, para encontrar hiptesis o indicadores del estilo de adaptacin personal o
social. A continuacin se propone un esquema de preguntas, que usted puede usar
sin temor a exceder los lmites de lo permisible en la situacin. Esta informacin la
puede tener en un listado y anotar lo que le parezca crtico en cada punto. Ese
borrador de notas se convertir despus en un perfil o un conjunto de apreciaciones.
Indicadores generales:

Dnde vive?. ( indicador de condicin econmica)

Con quin vive?. (organizacin familiar)
De quin es la casa?. (nivel de desarrollo, autonoma)
Cuntas conexiones debe tomar para llegar al trabajo?.( indicador
puntualidad)
Es casado?. (determinar nexo y formalizacin, indicador cultural)
Con quin?. Ocupacin del cnyuge. (calidad y soporte del nexo)
Hijos?.(planificacin de compromisos)
Edades?.
Son sanos? (antigedad del compromiso, factores de presin)
Nmero de dependientes? (nivel demandas econmicas, calidad de vida)

Educacin:

Fecha trmino de estudios?. Nivel alcanzado ( establecer eficiencia

intelectual a travs de aos perdidos)
Colegio en que estuvo?. Universidades? * Por que escogi esa
universidad? (nivel de exigencia acadmica)
Cursos que ms le gustaron ? Los que menos? ( suficiencia intelectual)
Razones para eventuales demoras al terminar? (comparar edad real trmino
estudios vs. edad terica)
Se gradu?. * Diplomas alcanzados?. (capacidad de cierre)
Logros especiales en la universidad?
Ubicacin en el ranking acadmico? (eficiencia acadmica)
Qu aplicacin ha dado a su formacin acadmica?. (intereses
profesionales)
Propsito de cursos y seminarios de post-grado?. (concentracin vs
dispersin del entrenamiento, amplitud de campo)
Actividades extracurriculares? (motivaciones intereses)
Cmo financi su educacin? (actitud general, organizacin familiar)

Experiencia laboral:

Usted se presenta para el puesto de X... Cmo o donde o con quin

aprendi esa profesin? (antecedentes verificables, calidad de la formacin)
Revisemos su ltimo trabajo. Qu puesto ocupa(aba)? Cual es su lugar
en la organigrama?. Qu funciones realiza(ba)?. Ha tenido otros puestos
antes? (investigue promociones o demociones) Cual es (era) su nivel
salarial? Sus beneficios adicionales? [establezca el nivel de recompensas]
Por qu deja(ra) ese puesto? (conocer razones manifiestas)
Cul puede haber sido su mejor aporte a esa compaa?. Hizo algo
relevante en ese puesto? (logros) Qu dificultades mayores enfrent?
(entrenamiento) Qu es lo aprendi de ese puesto? [Solicite informacin
confidencial. Observe la reserva con que habla sobre ex - jefes]
Quienes pueden dar referencias laborales de usted?. [indague y ahonde en
casos de compaa que l no mencione o se resista a nombrar personas]
Nota se repite el ejercicio con todos los puestos anteriores

Expectativas:

Qu tipo de empleo busca ahora? (motivaciones, estabilidad)

Con que remuneracin y beneficios? (predictores de satisfaccin)
A partir de cuando estara disponible? (motivacin, estado actual).
Tiene un presupuesto familiar? En cunto lo estima? (demandas y
necesidades) Tiene deudas importantes? A cuanto alcanza sus ahorros,
inversiones y propiedades? (establezca su situacin patrimonial)

Qu ms esperara recibir de un empleo? (nivel de expectativas, adecuacin

al medio)

Evaluacin de la Personalidad
Esta parte del proceso de evaluacin es generalmente conducida por especialistas
entrenados y trata de encontrar elementos de juicios que se permitan establecer en
un primer momento un rpido juicio sobre la adaptabilidad del sujeto, despus
ahonda en su comportamiento para precisar su correspondencia con algunos rasgos
de comportamiento que permitan anticipar como se conducir en trminos de
aportes y satisfaccin en el trabajo.
Orden y flujo del pensamiento :
Cunto es 100 menos 7?. Contine restando hasta terminar. Hgalo otra vez.
( los pensamientos alterados y sujetos de elevada emotividad fallarn) (sujetos
brillantes hasta 20", superiores a la norma hasta 30", la norma hasta 1 minutos)
3.2.Memoria inmediata:
* Qu ha observado en este edificio al llegar hoy?.
* Cules fueron las 2 primeras preguntas que le hice al comenzar nuestra
conversacin ?.
3.3. Capacidad de abstraccin:
* Qu es el tiempo? Qu es una fruta ? (o cualquier pregunta que exija
entender una abstraccin) (determine si logra el gnero prximo y la
diferencia especfica)
3.4. Elaboracin de hiptesis:
* Cuando se detiene un reloj, a qu se debe?
* Si no doy limosna a un pobre, a qu se debe?
3.5. Crtica reflexiva:
Cul considera es la mejor forma de evitar ser timado?
Qu opina si 3 personas le dan diferente dato sobre un asunto?.
3.6. Autoscopa:
* Tiene una buena salud?
* Cul es la parte ms dbil de usted? La ms fuerte?
* Se siente una persona atractiva?

3.7. Dogmatismo y extremismos :

* Tiene usted algn defecto o un aspecto negativo en su personalidad ?
Algo que le interesara cambiar?.
* Qu habra que hacer con los homosexuales y adictos ahora que incluso
existe el SIDA?.
* En su opinin quienes son los responsables por la situacin del pas?
3.8. Ideas delirantes:
* Tiene enemigos?, Ha experimentado hechos inexplicables?
* Cree que va a vivir mucho tiempo? Cuntos aos?
* Descubri o invent algo que le parezca til?
* Ha sido alguna vez llamado para alguna misin?
3.9. Extensin y tipo de agresividad:
* Qu opinin le merece el Poder Judicial ?. La polica?.
* Qu leyes habra que quitar o poner en los cdigos ?. Qu piensa de la
pena de muerte?. A quien le dara prisin perpetua?
* Hacen bien los castigos fsicos?
* Si entrara un ladrn a su casa y usted tuviera una pistola Que hara?
* Se ha peleado alguna vez? Gan?
3.10. Actitud ante el futuro:
* Cmo se imagina ser su vida en el futuro?
* Hasta cuanto le gustara vivir?
* Si le fuera permitido volver a nacer Quien escogera ser?.
* Cree que es posible modificar nuestro futuro o este est ya escrito?
3.11. Fortaleza del yo
* En que invierte su tiempo libre ?. Hobbies? Intereses? (determine
profundidad y desarrollo del inters)
* Cules son sus metas a corto plazo?. A mediano?. Cmo se ve en 10
aos? (nivel de aspiracin, grupos de referencia)
* Qu est haciendo para alcanzar esas metas? (sentido de la realidad)
* Cules dira son sus principales logros o xitos como persona? ( madurez,
tolerancia, direccionalidad)
3.12. Conducta social:
* Pertenece o participa activamente de algn club, organizacin o
asociacin? Ha sido elegido para dirigir u organizar alguna entidad o
programa? Con qu resultados? (liderazgo, trabajo en grupo)

* Qu amigos frecuenta? A qu se dedican? Desde cundo los conoce?

(estabilidad, grupo de filiacin)
* Con qu personas le gusta trabajar? Con quienes detesta hacerlo?
(adecuacin a estilos y espontaneidad)
PAUTA DE ENTREVISTA CLINICA
Despus de establecida la relacin -rapport- y antes de empezar el interrogatorio asegrese de
mencionar que es usted un psiclo(a) y precise el propsito de la entrevista. No olvide destacar que la
informacin obtenida es de naturaleza confidencial.
Orientacin respecto a si mismo y el ambiente:
Nombre y apellido, edad, estado civil, personas con quien vive, dia y hora, domicilio de
familiares cercanos ?.
Capacidad de comprensin:
Qu valor aproximado tiene un auto usado de 1997?. Y uno del 1987?. Por qu eso?.
Clasificacin de posiciones con datos verbales.
Elaboracin de hiptesis:
Cuando se detiene un reloj, a qu se debe?
Si no doy limosna a un pobre, a qu se debe?
Crtica reflexiva:
Cul considera es la mejor forma de evitar ser timado?
Qu opina si 3 personas le dan diferente dato sobre un asunto?.
Autoscopa:
Tiene una buena salud?
Cul es la parte ms dbil de usted? La ms fuerte?
Se siente una persona atractiva? Es agraciado o bonita?
Concepcin vital:
Est satisfecho con su forma de vivir?. Le gustara cambiar?
Qu piensa de la vida?.
Qu piensa de la sociedad?. Quin le resulta antiptico?
Debe gratitud a alguien? Por qu?
Dogmatismo y extremismos :
Tiene usted algn defecto o un aspecto negativo en su personalidad ? Algo que le
interesara cambiar?.
Qu habra que hacer con los homosexuales y adictos a drogas ahora que incluso existe el
SIDA?.
En su opinin quienes son los verdaderos responsables por la situacin del pas?
Ideas delirantes:
Tiene enemigos?

 Cree que va a vivir mucho tiempo? Cuntos aos?

Ha experimentado hechos inexplicables?
Nota algo diferente alrededor?
Tiene secretos que no se ha podido descubrir?
Tiene aliados?
Descubri o invent algo que le parezca til?
Ha sido alguna vez llamado para alguna misin?
Actitud ante la familia:
Tenga la bondad de describir con la mayor sinceridad posible el carcter de sus familiares. A
cual se parece usted?
Hay algn familiar que por celos o envidia le tenga antipata?
Qu pensaban sus padres de usted?.
Extensin y tipo de agresividad:
Qu opinin le merece la administracin de la justicia en el pas ?.
La polica?.
Qu leyes habra que quitar o poner en los cdigos ?
Qu piensa de la pena de muerte?
A quien le dara prisin perpetua?
Hacen bien los castigos fsicos?
Si entrara un ladrn a su casa y usted tuviera una pistola Que hara?
Se ha peleado alguna vez? Gan?
Actitud ante el futuro:
Cmo se imagina ser su vida en el futuro?
Hasta cuanto le gustara vivir?
Si le fuera permitido volver a nacer Quien escogera ser?.
Cree que es posible modificar nuestro futuro o este est ya escrito?
Orden y flujo del pensamiento :
Cunto es 100 menos 7?. Contine restando hasta terminar. Hgalo otra vez.
Memoria inmediata:
Qu hechos le han ocurrido hoy?. Qu ha observado en este edificio al llegar hoy?.
Cules fueron las 2 primeras preguntas que le hice al comenzar nuestra conversacin ?.
Memoria remota: ( episodios antiguos, mayores a 10 aos)
Qu nmero tiene su electoral y o su militar ?.
En que ao se cas?. O en cual(es) naci(eron) su(s) hijo(s)?.

FORMA BREVE DE ENTREVISTA DIRIGIDA

Antes de entrevistar revise cuidadosamente las especificaciones y requisitos del
puesto por cubrir y establezca que caractersticas interesa especialmente observar.
Tambin examine el curriculum del candidato o su ficha de datos para encontrar
indicadores de su adaptacin personal o social. Procure establecer el clima
adecuado para conversar. Haga sentirse cmoda a la persona. Preferentemente
hacindolo hablar de un tema neutral.
I. INTERCAMBIO DE INFORMACION
1.1. * Pregunte por el inters en el puesto.
* Informacin sobre el puesto y la empresa.
* Registre sus expectativas econmicas y de beneficios.
1.2. * Describa brevemente la empresa, el puesto, sus metas y perspectivas.
La Evaluacin Psicolgica. Al concluir esta sesin el alumno estar en
capacidad de determinar la validez y confiabilidad de los exmenes psicolgicos.
De elegir bateras de pruebas que sirvan de referencia para hacer juicios de
potencialidad y/o apreciar el ajuste a perfiles de comportamiento normal. Todo ello
con la certeza de entender los sustentos y aplicaciones de estos sistemas.
Los tests. Sus principios, validacin y confiabilidad. Tipos de tests.
Aplicaciones.
Investigaciones sobre el valor predictivo y la eficiencia de rasgos
psicolgicos.
Distorsiones en el examen psicolgico.
La inteligencia emocional y la eficiencia en el empleo
Establecimiento de estndares. Ejercicio. (til traer lap top o
calculadora de mano)

7. Validacin de pruebas psicolgicas

Las pruebas psicolgicas tienen en el medio un uso intenso en los procesos de
seleccin de personal.
Pero los especialistas y legisladores de pases
desarrollados han encontrado que estas herramientas son imprecisas y pueden
introducir estructuras de prejuicios y discriminaciones. Hagamos algunas
precisiones: los exmenes psicolgicos se usan con 2 orientaciones: el enfoque
clnico y el enfoque organizacional.
El primero interpreta los resultados con
criterios que son tiles para estudiar la normalidad o no, para conocer habilidades
contrastadas contra la poblacin normal. En los casos extremos puede sugerir
cuando desestimar a alguien por que es anormal o atpico. Pero esos juicios no
tienen sustento alguno en la prediccin de la eficiencia o la satisfaccin en el
trabajo, ni puntos de corte para sus pronsticos.

Los tests psicolgicos o de conocimientos vlidos para aplicaciones laborales son

aquellos que han sido estudiados y se ha probado distingue o pronostican al
trabajador eficaz del ineficaz. Ello para un puesto en particular y hasta para una
organizacin dada. En general lo que debe preguntarse uno frente al uso de tests
psicolgico es que validez tienen (grado en que mide lo que dice que mide). Que
tan confiables son o cmo se distorsionan los resultados cuando se repite un
examen. Tambin interesa la Sensibilidad o grado en que se diferencia a las
personas.
EVALUACION PSICOLOGICA
CONTENIDOS USUALES EN EL DESARROLLO DE INFORMES
APTITUDES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Calificacin frente al standard del cargo

Desempeo que puede esperarse
Cociente intelectual ubicacin frente al universo
Habilidades o limitaciones que pueden esperarse
Cociente Verbal
Habilidad manejo lenguaje, lgica, comunicaciones, aprendizaje terico
Cociente numrico
Habilidad anlisis,
destrezas automatizadas, internalizacin de
entrenamiento y educacin,
manejo de cifras (estadsticas,
proyecciones, modelos, costos, etc. segn sea la ocupacin)
9. Cociente espacial
10.
Habilidad abstractiva general, deteccin de relaciones entre hechos,
objetos o ideas. Intuicin. Relacin con comprensin de sistemas,
blueprints, flujos de actividades, procesos y dems cursos de accin,
segn la profesin
11.
Cociente Perceptivo
12.
Habilidad para identificar estructuras, discriminar detalles. Asociado
a destrezas para manejar cosas, objetos, disear objetos. Habilidad
para el manejo de cosas prcticas, ms que las tericas.
13.
Cociente Clerical
14. Habilidad para detectar rpido errores u omisiones en pantallas o
documentos, necesario para tareas de control, supervisin y correccin
de pruebas.
PERSONALIDAD
1. Impresin general : apariencia y representatividad
2. Limpieza corporal, de vestimenta y zapatos. Cuidado del cabello, uas,
olores.
3. Estilo de vestimenta : juvenil, informal, formal, mal gusto o no, cara o
modesta,
4. Tono muscular: relajamiento o tensin. Variaciones durante la entrevista

5. Lenguaje : claridad o confusin, concreto o abstracto, autocentrado o

heterocentrado, vulgar o refinado, sistemtico o segmentado, etc.
6. Diagnstico general : sentido de la realidad y relaciones interpersonales,.
7. Temperamento : leptsomo, pcnico, atltico.
8. Sistema nervioso : fuerte vs dbil, rpido vs lento, equilibrado o no
9. Estructura de temperamento: EPI
10.
Rasgos de personalidad : estructura factorial CPI
11.
Eventual diagnstico psicopatolgico (normal, desajuste social,
desajuste conductual, neurosis, psicosis)
12.
Rasgos individualizables fenotipos
ACTITUDES
1. Extraccin de clase y naturaleza del grupo familiar (organizacin,
estabilidad, complementacin, clase social, etc)
2. Origen geogrfico del grupo familiar (provinciano, costeo, urbano)
3. Valores de grupo ( emergencia, tica, orientacin hacia educacin y el
trabajo, la poltica, religin o afines)
4. Desarrollo del grupo familiar (status alcanzado respecto al original)
5. Actitudes ante los hijos y el candidato (o del candidato mismo)
6. Metas del candidato
7. Valores del candidato ( Expresin desiderativa)
8. Motivaciones de poder, logros u autoridad
9. Autoritarismo vs democracia ( Rokeach : Closed & open mind)
10.
Relaciones con la autoridad
11.
Relaciones ante futuro
12.
Relaciones ante sexo, religin, poltica, etc.
CONCLUSION
1. Opinin profesional : recomendable o no. O recomendable con reparos a
precisar.

Sesin No. 13 y 14 : La Evaluacin Tcnica. Al concluir esta sesin el alumno

identificar los principios necesarios para construir e interpretar pruebas
situacionales y exmenes tcnicos. Complementando el proceso de evaluacin
con slidos elementos de juicio en la perspectiva profesional.
Caractersticas de las pruebas situacionales.
Tipos de simulaciones.
El problema de los exmenes de conocimientos
Evaluacin tcnica
Determinar si un candidato sabe o puede hacer lo que debe saber o hacer es
parte importante del proceso de evaluacin. Evidentemente, mientras ms alta
est en la estructura un puesto menos operativas sern sus funciones y menos
unvocas las mediciones de destrezas. La tendencia mundial es utilizar, si el
impacto del puesto lo justifica, muestras de conducta laboral obtenidas en la
ejecucin del trabajo mismo (operando la mquina) o en simuladores ( caso de
aviacin). Las evaluaciones tcnicas suelen hacerse en nuestro medio ms in
house que realizadas en el exterior. El problema central radica en establecer las
muestras de habilidades o conocimientos significativos a medir en cada caso.
Existen diversos mtodos para fijar los temas crticos que debe tener un
candidato, uno de los ms prcticos es la tcnica de registros de incidentes
crticos.
En el caso de Gerentes Expertos o Potenciales los mtodos de evaluar actuales
apuntan hacia Centros de Evaluacin ( Assesment Centers).
Estos suponen
programas de inmersin, usualmente 2-3 das, dedicados a resolver una amplia
gama de ejercicios de simulacin
y casos, observados por expertos.
Generalmente se les demanda :

Resolver los problemas en la gaveta

Participar en discusiones de grupos sin lder
Participar en juegos administrativos
Hacer reportes y presentaciones
Pruebas que midan las aptitudes y la personalidad ( es cada vez ms evidente
que a la gente la contratan por su inteligencia y la despiden por su
personalidad)

Estos centros, no tenemos en el pas, son costosos. Generalmente se les objeta

que algunos candidatos suelen ser trabajadores eficientes y malos tomadores de
pruebas. La tendencia es a especializar estos servicios y usarlos tambin como
medios de desarrollo profesional o de reciclaje.
EL EXAMEN TECNICO
ESQUEMA

Propsito
Establecer si la persona sabe lo que debe hacer o si tiene las bases para ello
Precisar si habilidades o conocimientos son los necesarios para el puesto
Guas
La mejor medida es la ejecucin real del trabajo
No es requerido en posiciones iniciales o no especializadas o donde se da
entrenamiento
Comprometer al usuario eleva la calidad de decisiones
Comprometer a terceros ayuda ( Auditores Externos, Proveedores de
Tecnologa, etc.)
Mejor si se coordina desde el inicio con los usuarios desde el revisar requisitos,
fijar competencias, evaluar curricula, etc.
Procedimiento
Generalmente ejecutado en la entrevista por el Jefe inmediato / usuario
Coordinacin de evaluaciones tcnicas hechas por el rea demandante
Soporte del rea de RRHH en administracin de evaluaciones
Desajuste en el empleo razones ( ineficiencia)
En planta alta frecuencia responden a escasa habilidad de supervisin e
incompetencia tcnica frente a cambios
En comercializacin al incumplimiento de cuotas de ventas e inmoralidad, como
a necesidad de introducir nuevas estrategias o dinmicas de trabajo
En Gerencia a resultados econmicos y decisiones errneas
En administracin a manejos que resultan en problemas tributarios, costos
altos, prdida de recursos, ausencia de informacin til
En general la mayora de los puestos de mandos medios o tcnicos requieren
de dominio de procedimientos operativos, de situaciones y de su manejo.
Ejemplo importaciones
Pasos para establecer la evaluacin
Definir las funciones crticas en el puesto ( taxonoma)
Precisar la informacin o destreza requerida para ejecutarla ( diferenciar
proceso exigido como ejecucin, memoria, aplicacin, desarrollo)
Definir el mejor mtodo para medirlas
Mtodos de examen
Entrevistas con ahondamiento en qu hizo, por qu y con qu resultados
1. Uso general
2. Puede centrarse en los puntos crticos
3. No se obtiene objetividad solo referencias orales

 Bandeja de entrada ( documentos o situaciones a resolver)

1. Uso gerencial o jefes con una gama de funciones por supervisar
2. Supone redactar pequeas situaciones o documentos que obliguen a
tomar accin o decidir
3. Permite comparar resultados y medir la gama de destrezas necesarias
Incidentes crticos ( toma de decisiones)
1. Uso general, establecer lo ms complejo de algo y cmo se maneja en
opinin del examinado
2. Es base del mtodo previo y orientacin general
3. Puede lograrse ajustar el examen al puesto
Simuladores electrnicos o mecnicos
1. Alta aplicacin en operaciones areas, martimas, procesos industriales,
mquinas herramientas, etc
2. Reproducen exactamente la tarea y miden la respuesta a situaciones de
alta afinidad
3. Costo alto en desarrollo y mantenimiento
Muestras de ejecucin del trabajo ( maquinaria, elaborar informacin, sistemas,
idiomas, etc)
1. Supone elegir trozos relevantes de comportamiento, generalmente tareas
de inicio o trmino preciso y a cargo del puesto
2. Generalmente en el sitio de trabajo ( PC, cocina, torno, mquina, etc)
3. Natural apreciacin de alta confianza
Casos ( planteamiento)
1. Restringido a posiciones donde debe evaluarse un contexto integral
2. Demanda elaborar informacin y tomar decisiones despus de
establecer y precisar los modelos usados para ello
3. Se dificulta por el hecho de no tener respuestas correctas y dar amplio
paso a la subjetividad
Juegos de negocios ( Markstrat, Bussines Game, City Management, etc.)
1. Tendencia en boga, supone analizar problemas, elaborar informacin,
tomar decisiones y jugar contra el programa que va respondiendo a las
decisiones con resultados
2. Limitado a posiciones donde el anlisis y la toma de decisiones
predominan
3. Hay una amplia oferta de programas
Exmenes de conocimientos
1. Requiere establecer los objetivos del examen, fijar el tipo de procesos a
medir, balancear las funciones y establecer un punto de corte para
resultados ptimos

2. Empleado en funciones donde manejo de informacin es importante

( ejemplo rea Legal, operaciones financieras, etc)
3. Tiene un alto costo de desarrollo y un uso limitado en el tiempo
Encuestas directas
1. Establecer con preguntas abiertas y referidas a los asuntos clave cmo
los conoce el sujeto, los problemas que representan, las tcnicas que se
usan, el grado de familiaridad del examinado, etc
2. Fcil y una gua orientadora
3. De uso generalizado
Acreditaciones especializadas
1. Tendencia actual al uso de especializacin caso certificaciones MS,
Oracle, Unix, etc)
2. En USA los exmenes de conocimientos acadmicos, calificaciones
profesionales, etc.
3. Pudiera ser una exigencia a los candidatos sin costo para la empresa
Centros de Evaluacin
1. Servicios especializados propios de pases desarrollados conducidos por
ex ejecutivos top, acadmicos o consultores para determinar
integralmente las calificaciones de candidatos
2. Limitado a ejecutivos de nivel alto
3. Costo elevado. Evidencia de xito variable.
Validacin
Generalmente est en funcin de l nmero de posiciones en el mismo puesto
Validez de contenido es lograda con el diseo mismo
Grupos especializados como Auditores externos logran validez predictiva, que
generalmente correlaciona con rendimiento acadmico

Sesin No. 15 y 16 : Verificacin y anlisis de referencias, otros criterios de

evaluacin. Esta sesin sirve por un lado de oportunidad de integracin de la
data, por otro discute aplicaciones especficas de otros criterios usados en el
proceso selectivo. Los temas y actividades a cubrir son:

Verificacin de antecedentes laborales.

Antecedentes judiciales y policiales.
Antecedentes crediticios
Exmenes mdicos
Priorizacin de alternativas
Manejo de la induccin y negociacin inicial
Examen de fin de curso: inventario eleccin mltiple calificado en
clase

8. Anlisis de antecedentes ( deteccin de psicopatas).

Investigar con empleadores previos, en archivos oficiales, datos crediticios, etc.
sobre la conducta de los candidatos es una de las ms eficientes medidas para
detectar la conducta previa. Recordemos que la conducta tiende a repetirse. Y
que las personas con anormalidades de la personalidad van por la vida
cometiendo errores y buscan do el medio de taparlos. Esta fase del proceso de
evaluacin es obviamente til para detectar que hizo, cmo lo hizo y dnde lo hizo.
Hechos significativos que generalmente no puede ser captado en los papeles, en
la entrevista, ni en exmenes psicolgicos, etc. pueden ser claves para evitar
personajes con personalidades anormales. Como las psicopatas, que encubren
sus deficiencias con habilidad, pero no logran hacerlo del todo. El tomar
informacin de referencias es una fase crtica en el proceso de seleccionar. En el
pas est probado que la organizaciones suelen evitar confrontaciones con ex
trabajadores y dan versiones superficiales de sus referencias.

ANEXOS

EJEMPLO DE INFORME PSICOLOGICO

CONFIDENCIAL
Candidato:
Puesto:
1.

Sr. Jorge Campos Blancos

Ingeniero en Entrenamiento

APTITUDES
El examen de sus aptitudes mentales lo ubica como una persona de
calificaciones medias para el cargo vacante. Se ubica 13 % por encima del
estndar, pero la estructura de sus habilidades para entender relaciones
espaciales es levemente menor a lo observado en tcnicos exitosos (CS
91). La limitacin que sealamos pudiera relacionarse con un moderada
habilidad para entender circuitos, flujos y relaciones espaciales o
funcionales entre estructuras o sistemas.
En detalle, sus habilidades corresponden con una inteligencia dentro de
limites normales (CI 102). Sus destrezas se organizan y responden a los
impulsos de una atencin alerta y eficaz (CQ 123). Funcionalmente se trata
de un perfil de persona practica y normal, con un raciocinio verbal (CV 106)
moderado, habilidades numricas algo mejores a la norma (CN 115), como
expresin de su capacidad de anlisis, sus habilidades perceptivas y
motrices son asimismo adecuadas(CP 106).
En contraste con los tests mentales en la evaluacin se encuentra un joven
dotado de un pensamiento claro y ordenado. Su dominio del lenguaje es
adecuado, su cultura general mejor que la del grupo examinado.

2. PERSONALIDAD
El comportamiento y apariencia del joven son adecuados. Viste limpio,
ordenado y de buen gusto. El cabello desordenado y los lentes gruesos,
junto a un comportamiento espontaneo y directo hacen de su trato algo
agradable.
Los exmenes mentales presentan a un joven con una imagen de si mismo
moderada, en franco proceso de maduracin afectiva, con una natural
inseguridad en sus metas. De respuestas previsiblemente ordenadas,
apacibles y no hostiles. Es una persona de personalidad atpica para el
medio, pero de matiz positivo. Destaca por la seguridad en su identidad,
producto de una relacin familiar estable y equilibrada.
Por tener
respuestas afectivas de moderada intensidad, que atenan sus reacciones

y lo hacen fcil de tratar y lo orientan favorablemente respecto a los dems .

Es tolerante, servicial y evidentemente un hombre de equipo.
3. ACTITUDES
Proviene de un grupo familiar pequeo pero bien integrado. El padre es un
tcnico en navegacin de la Marina, la madre una profesora. Los valores
del grupo parecen apuntar hacia el predominio de la madre, mayor que el
padre y una influencia decisiva en la familia. Los valores de esta han
apuntado a buscar seguridad para la vejez. Tienen una casa propia y una
vida ordenada. En respuesta a ello los valores personales apuntan hacia la
bsqueda de una actitud constructiva frente a la vida, a respuestas de gran
madurez y seriedad .
Es humilde en sus expectativas econmicas, pero ambicioso en sus metas
personales. Quiere desarrollar sus conocimientos, acceder a informacin
sobre el arte y la vida, quiere actuar acorde con valores cristianos, tener
relaciones amorosas de calidad.
Se conduce con un sistemas de
creencias abierto, es decir no es dogmtico ni autoritario. Ello supone ser
trasparente en sus intenciones, leal y abierto al interlocutor.
4. CONCLUSION
Sus aptitudes son modestas, ello hace previsible asumir que su capacidad
de asimilacin de tecnologa y de proyeccin profesional son limitadas.
Pero a cambio de ello es una persona madura, fcil de satisfacer y un leal
miembro de equipo.
La decisin de contratacin debe considerar si se
debe prioridad la habilidad para el aprendizaje rpido - que no tiene - o la
calidad social y humana.
Luis Bedregal
Psiclogo Matricula 362

EJEMPLO DE UNA RECOMENDACION

CURRICULUM VITAE
Luis VARGAS VARGAS
DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento:
Lugar de nacimiento:
Edad:
Nacionalidad:
DNI:
Estado civil:
Domicilio:
Telfono:
E-mai:

28 de Julio de 1965
Lima
36
Peruano
091225632
Casado ( 1 hijo )
Calle 5, No. 120, San Borja
999-8888
LVV@aol.com

EDUCACION
Escolar :

Colegio Simn Bolivar

1972 - 1982

Superior:

Universidad de Crdova
1983 - 1990
Bachiller en Ingeniera Elctrica.

Especializacin:

TECSUP
1996
Electrnica digital.
1997
Instalaciones Elctricas Industriales
1998
Tecnologa Aplicada a la Industria

Destrezas en sistemas:

Windows 95,
MS Office. Programacin de
Macros Fox Pro. Programacin Visual BASIC 4.0,
Programacin e Instalacin de controladores PLC.
Redes LAN.

Idioma:

Ingles ( lectura tcnica)

EXPERIENCIA LABORAL
03/95 a la fecha

Volta Ingenieros S.A.

Ingeniero de Ventas. Trabaja en la venta de
tableros y equipamiento elctrico de uso industrial
de BT. Realiza parte de su trabajo viajando a
provincias.
Se encarga de
participar en
concursos de precios y en la atencin a clientes
como Empresas Regionales de Electricidad, Cas.
Mineras, Pesqueras, Fabricantes de tableros
Elctricos y Comerciantes del ramo elctrico. Con
un promedio personal de ventas mensuales sobre
US $ 30,000. Asimismo, se encarga de proyectos
especiales y en el soporte tcnico a clientes.
Viene superando su cuota de ventas desde su
ingreso. Con un nivel de sueldo mensual de US$
660 fijos, y la oferta incumplida desde el inicio de
1.5% de comisin por venta cobrada.
Referencias: Ing. Carlos Paz. Gerente Comercial.
Tel. 888-8888

05/94-03/95

Magan Contratistas Generales SRL

Ingeniero Residente. Experiencia en supervisin
de obras de montaje y mantenimiento
electromecnico para las plantas industriales y
refineras, incluidas subestaciones de bombeo,
grupos electrgenos y calderos.
Se retir
buscando mejores ingresos.
Referencias: Ing. Manuel Prez. Gerente. Tel.
444-4444

10/91-06/94

Electricidad Ingeniera y Distribucin S.A.

Ingeniero Electricista. Trabaj en la elaboracin
de proyectos y ejecucin de redes de distribucin
secundaria.
Administraba un equipo de
tomadores de estado, conduca actividades para
detectar y prevenir robos de energa en Lima. Se
retir por razones econmicas.
Referencias:
Srta. Susana Luna.
Gerente
Administrativo. Tel. 444-5555

APRECIACIONES
Esta persona tiene contactos con clientes potenciales en el interior del pas,
la minera y la industria. Es un profesional serio y ha aprendido a ser un
vendedor eficiente, incluso con lneas de productos de mucha competencia.
El examen de sus aptitudes mentales lo ubica como una persona de

calificacin alta para el cargo vacante. De acuerdo a ello puede suponerse

que tiene los recursos necesarios para hacer la tarea y realizar los
aprendizajes con los niveles de eficiencia requeridos.
El examen encuentra una inteligencia superior a la norma (CI 119), con
recursos que lo hacen diestro por ejemplo para entender y operar con
dispositivos electromecnicos, equipo generador o transmisor de energa
elctrica, as como controladores lgico programables. Tiene habilidades
destacadas para el raciocinio espacial destreza que se vincula con la
deteccin de relaciones abstractas o la ubicacin de nexos no obvios entre
hechos o sistemas. Su segunda fortaleza se encuentra en la habilidad para
detectar cambios o errores en el entorno. Tiene una atencin eficaz y por
ende capacidad de concentracin voluntaria.
Su educacin ha sido
orientada a las cosas practicas. Tiene habilidades analticas como se
desprende de su raciocinio matemtico. Habilidad suficiente para usar el
lenguaje, para negociar y comunicarse. Evidentemente puede leer con
eficacia instrucciones y textos tcnicos, puede captar asuntos complejos.
Se presenta a la entrevista formal, limpio. Adopta una posicin distante del
entrevistador. Luce cauteloso, moderado, pero abierto, sincero y honesto
en sus expresiones.
Los exmenes mentales presentan un adulto con
una imagen de si mismo bien constituida. Entrenado en la adquisicin
temprana de responsabilidades y en la realizacin de aportes
proporcionales a su talento y recursos. Los rasgos predominantes parecen
encontrarse en un carcter de emotividad media, dotado de energa, de
respuestas controladas y diferidas. Es un hombre bien adaptado a su
medio social y familiar. Con conducta ordenada y previsible.
Es un
hombre de apetitos y metas moderadas y accesibles. En su forma de
actuar es racional, lo determinante son sus estimaciones de beneficios y
posibilidades de xito. Descarta aquello que es fcil o lo que tiene pocas
posibilidades de lograr. Es un temperamento tenaz y resistente a las
frustraciones.
Proviene de un grupo provinciano de clase media. Su familia y la de la
esposa estn dedicados a negocios de alimentos. En el grupo la tendencia
predominante es apuntar a la emergencia econmica y a la bsqueda de la
ventaja econmica y la rentabilidad en las actividades. En su caso se
interesa ms por la emergencia a travs de actividades profesionales. Es
una persona confiable y consistente en sus valores.
Est interesado en cambiar de empleo en tanto las condiciones econmicas
que se le ofrecieran al momento de contratacin, hace 3 aos no se
cumplen. El no es una persona que le agrade reclamar o insistir en ello.
EXPECTATIVAS ECONOMICAS
Sobre US$ 660 mensuales, su actual nivel de ingresos.

DISPONIBILIDAD
A convenir con su empleador actual.

Bibliografa
Texto obligatorio: Alvaro de Ansorena. 15 pasos para la seleccin de personal
con xito. Editorial Paids. Barcelona 1996
Lecturas programadas:
Gary Dessler. Administracin de Personal. Prentice Hall. Mxico 1991
Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional. Edit. J. Vergara. Madrid 1998
Frank Lawshe: Teora y prctica muestral en Pruebas psicotcnicas. Rialp.
Terpsa, David E., The search of effective methods. HR Focus, Mayo 1996,
16-17