5.

3 Modalidades de equipos de trabajo

Equipo funcional: este se conforma por un jefe (lnea vertical), no existe una
funcin especfica que practiquen los lderes del equipo funcional, pero sin
embargo la tarea a realizar y el tipo de integrantes crean una funcin muy
importante para determinar este estilo de liderazgo.
Equipo Inter-funcional: sus integrantes estn conformados por diferentes
departamentos de la organizacin, el equipo est sujeto a la responsabilidad de
planear y desarrollar proyectos en la organizacin que incluyan cooperacin, ideas
o aportaciones de las personas relacionadas y mucha coordinacin.
Equipos auto-administrados: estn conformados por integrantes de unidades
distintas de una organizacin, a los cuales se encargan de la autoridad y
responsabilidad para la toma de decisiones en el area administrativa para que as
se pueda lograr el objetivo en mente de la organizacin.
5.3.1 Equipos para la solucin de problemas
El modelo planteado en el presente trabajo se basa en el trabajo en equipo para la
solucin de problemas. Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el
trabajo en equipo se logran a travs de los principios siguientes:
Obtener participacin de todos los miembros del grupo
Obtener informacin del grupo
Obtener una solucin democrtica del grupo ante un problema
Un requisito inobjetable es crear las mejores condiciones para la integracin del
grupo, como son:
Ambiente adecuado
Reduccin de la intimidacin
Liderazgo distribudo
Formulacin del objetivo
Flexibilidad
Consenso
Comprensin del proceso
Evaluacin contina
Sin embargo el grupo toma determinada direccin movido por una serie de fuerzas
complejas, a veces difciles de precisar: energa, cambios, reacciones, actividades,
retrocesos, aciertos, equivocaciones, etc.

Para poder conseguir un resultado adecuado se requiere que quien coordine este
tipo de actividades sea experto en manejar equipos de trabajo y conocer el rea
de planeacin. Por otra parte para tener una solucin que minimice la cantidad de
riesgos, es mejor buscar el consenso. El consenso se basa en la creencia de que
cada persona tiene parte de la verdad y que nadie tiene toda la verdad
Un grupo multidisciplinario no puede ser el ms apropiado para desarrollar
consensos, sino grupos de profesionales con experiencias o habilidades similares.
(Gellerman 81).
La forma directa de obtener soluciones acertadas a problemas inesperados es
evitar los conflictos que se presentan en la conformacin de grupos de trabajo y
aprovechar la enorme experiencia acumulada en la solucin de problemas
anteriores en la organizacin.
Hasta ahora, lo anterior se ha logrado mediante la creacin de Memorias
Organizacionales que guardan la pista de solucin de problemas presentados con
anterioridad. Esto gener un amplio campo de accin en la teora de solucin de
problemas como es el Razonamiento Basado en Casos (RBC). Este enfoque
busca el caso ms cercano al problema nuevo y lo modifica para adaptarlo como
modelo de solucin. El RBC deja de lado el proceso de tomar en cuenta todos los
componentes de algn mtodo que pueden ser mejores para una parte de la
solucin del problema.
5.3.2 Equipos autoridigdos
Alguna vez os habis planteado si es necesario que alguien dirija a un equipo de
trabajo? Es necesario que haya un lder?
Conocis el concepto de equipo auto-dirigido?
Los equipos auto-dirigidos son aquellos en los que cualquier miembro asume el
liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o prdida de
foco y tiempo.
El rol tradicional del lder, del que influencia, aquel a quien se sigue por autoridad o
por credibilidad tiende a desaparecer, porque dichos equipos facultan y habilitan el
liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de
alguien en particular, fortalecindose tremendamente el concepto de meta
compartida y de atencin de cada quien a ella.
Trabajar en equipo auto-dirigido requiere practicar de forma recurrente un conjunto
de creencias que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposicin a
escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros
compaeros; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo
oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir
conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas

enfocado en el problema y no en la simpatas o antipatas hacia las personas;

demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera
auto-dirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas.
Obviamente, en un equipo de estas caractersticas se requiere gente con mucha
seguridad personal, gente lder de s misma, dispuesta a aceptar la
responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que
sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en
tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su
responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en
equipos auto-dirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular,
ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por
alguien a quien se respeta y se sigue como lder, y lo acerca al concepto de
liderazgo de s mismo o liderazgo personal.
Estos equipos requieren de los miembros una slida autodireccin, autocontrol y
auto-percepcin de yo puedo, a fin de hacerse cargo de uno como persona
responsable, de ser lder del propio desempeo y del logro de las metas
compartidas.
Estos equipos se caracterizan entre otros aspectos por: clarificar y proponer
mtodos o herramientas especficas de trabajo para organizar y realizar la tarea;
proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin
pertinentes no propuestos con anterioridad; ampliar las ideas aportadas por otros,
desarrollndolas con ejemplos precisos; evidenciar capacidad de trabajo y de
ejecucin, involucrndose voluntariamente en el hacer;
5.3.3 Equipos Interfuncionales
Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerrquico pero de
diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Tambin conocidos como "crculos de calidad", constituyen una tcnica comn
para motivar a los empleados de distintas reas a trabajar juntos. Al unir a toda la
gente implicada en un proceso, los equipos interfuncionales pueden mantenerse al
tanto de lo que sucede, examinar las debilidades en todo el sistema y generar una
amplia variedad de ideas sobre las posibles causas de un problema y sus
soluciones. Los equipos interfuncionales tambin ayudaran a vencer las barreras
causadas por las diferencias en el poder, la condicin, las actitudes y los valores
de los empleados.
Estos equipos son importantes porque una sola persona, o incluso un sola rea,
rara vez controlan o entienden todo un proceso. Por ejemplo, son muchos los
empleados que contribuyen a la prevencin de infecciones en un hospital, entre
ellos los profesionales de salud que practican la tcnica de "no tocar", los
asistentes que limpian y esterilizan o desinfectan el equipo, el personal de limpieza
que limpia la instalacin y los administradores que piden los suministros
necesarios .

Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de

diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones)
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as
como coordinar proyectos complejos.
Caractersticas
Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de
habilidades.
* Primero, necesita gente con la experiencia tcnica.
* Segundo, necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de
Toma de Decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas,
generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes.
5.3.4 Equipos virtuales
Un equipo virtual es un grupo de trabajo real. Las personas son reales y el trabajo
es real. La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor
parte del tiempo, se crea a travs de una comunicacin que no es cara a cara sino
por correo electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico del grupo o
videoconferencia.
La mayora de estos equipos incorporan algn nivel de interaccin personal.
Muchos celebran conjuntamente una primera reunin general para luego reunirse
slo en momentos clave durante el desarrollo de un proyecto.
En nuestro tiempo, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones
ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compaa puede
permanecer abierta las 24 horas del da, y responder a las demandas de un cliente
al cabo de unas horas. A menudo, son ms dinmicos y fluidos que aquellos que
comparten el mismo espacio fsico.
Sin embargo, para obtener un mximo rendimiento de los equipos virtuales, es
necesario tener en cuenta una serie de desafos especficos que provienen de la
diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no estn fsicamente
juntos (e incluso tal vez no se encuentren en la misma zona horaria).
Su entorno inmediato y otros compromisos pueden exigir su atencin. Sus
prioridades personales son muy distintas. Y an as han de compartir el espacio, y
a menudo, el tiempo para formar un equipo.
Por lo tanto, si trabaja con un equipo virtual de mbito mundial tal vez le resulte til
realizar un anlisis cultural.

Qu piensan los miembros del equipo de las condiciones laborales, la autoridad y

la delegacin, los modelos de comunicacin (especialmente lo que se considera
de cortesa o no) y otras actividades culturales?
Por ejemplo, en algunos pases, un director pierde el respeto si no mantiene una
distancia y una funcin adecuadas con los subordinados. Estos jefes no
aceptaran tomar decisiones compartidas, especialmente respecto a determinadas
cuestiones.
Otra cuestin esencial es el tiempo y las horas de trabajo previstas. Si dispone de
un miembro del equipo en Asia y otro en Alemania, cundo es posible establecer
una conferencia telefnica de modo que ni el uno ni el otro deban permanecer
despiertos hasta altas horas de la noche?
Las previsiones de trabajo durante los fines de semana o las vacaciones tambin
pueden variar. Se deben estudiar y debatir cuidadosamente para el beneficio del
equipo.
5.4 Mtodos para el trabajo en equipos
Para lograr
un buen trabajo en equipo es necesario contar con mtodos
(tcnicas) que conduzcan a una meta
La participacin activa de los componentes de un grupo es una estrategia que
facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el inters por el trabajo en
grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los motiva y facilita la convivencia.
A continuacin veremos algunas tcnicas diseadas para fomentar esta
participacin y para facilitar que el grupo genere una mnima estructura interna
que permita su avance posterior. Se las conoce con el nombre de tcnicas de
grupo.
Estas se pueden utilizar al inicio de una jornada para permitir la integracin de los
participantes, y tambin, despus de momentos intensos y de cansancio para
integrar y hacer descansar.
Las tcnicas de grupo para fomentar la participacin que veremos a continuacin
son:
- DISCUSIN DIRIGIDA
- SEMINARIO
- PHILLIPS 6/6
- TORMENTA DE IDEAS O "BRAINSTORMING"
- TCNICA DE GRUPO NOMINAL (T.G.N.)

Discusin dirigida
Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente
han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No
conviene utilizarla en grupos de ms de veinticinco personas.
Objetivo: Esta tcnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un
anlisis crtico de los temas y estimular la comunicacin interpersonal, la tolerancia
y el trabajo en equipo.
Seminario
El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a diferencia de la
tcnica anterior, no recibe informacin ya elaborada, sino que debe investigar y
estudiar el tema en reuniones, presentando al final un informe con los datos
obtenidos. Conviene que el grupo no tenga menos de cinco componentes ni ms
de doce y que todos posean un nivel similar de conocimiento e intereses
homogneos.
5.4.1 Grupos operativos
Grupo operativo segn lo ha definido el iniciador del mtodo, Enrique J. PichonRivire, es un conjunto de personas con un objetivo comn, al que intentan
abordar operando como equipo.
La estructura de equipo slo se logra mientras se opera; gran parte del trabajo del
grupo operativo consiste, sucintamente expresado, en el adiestramiento para
operar como equipo
2. En el campo de la enseanza, el grupo se adiestra para aprender y esto slo se
logra en tanto se aprende, es decir, mientras se opera.
3. El grupo operativo tiene propsitos, problemas, recursos y conflictos que deben
ser estudiados y atendidos por el grupo mismo, a medida que van apareciendo; su
examen se efectuar en relacin con la tarea y en funcin de los objetivos
propuestos.
4. A travs de su actividad, los seres humanos entran en determinadas relaciones
entre s y con las cosas, ms all de la mera vinculacin tcnica con la tarea a
realizar, y este complejo de elementos subjetivos y de relacin constituye el ms
especfico factor humano de la misma.
5. En la enseanza, el grupo operativo trabaja sobre un tpico de estudio dado,
pero, mientras lo desarrolla, se adiestra en los distintos aspectos del factor
humano. Aunque el grupo est concretamente aplicado a una tarea, el factor
humano tiene una importancia primordial, que constituye el instrumento de todos
los instrumentos. No hay ningn instrumento que funcione sin el ser humano.
Nos oponemos a la vieja ilusin, tan difundida, de que una tarea se realiza mejor
cuando se excluyen los llamados factores subjetivos y slo se la considera
objetivamente; por el contrario, afirmamos y sostenemos operativa,

prcticamente, que el ms alto grado de eficiencia en una tarea se logra cuando

se incorpora sistemticamente a la misma al ser humano total. Por otra parte, con
esto no hacemos sino aceptar los hechos tal cual ocurren: incorporndonos al ser
humano en la teora y en la conduccin operativa de la tarea porque ya estaba
incluido de hecho. Pero esta inclusin es ahora desalienante, de tal manera que
el todo quede integrado y que la tarea y las cosas no terminen absorbiendo
(alienando) a los seres humanos. En el mundo, la mayor objetividad se alcanza
incorporando al ser humano (incluso los factores subjetivos), es decir, tomando las
cosas tal cual ocurren, para entenderlas y poder lograr que ocurran mejor.
De ninguna manera estas consideraciones caen fuera de nuestro tema, porque
entre los instrumentos sociales de enajenacin se cuenta, en lugar relevante, la
enseanza y la forma en que, en general, se realiza: deshumanizada y
deshumanizante.
5.4.2 Crculos de calidad
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantaci.
1. Definicin
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su
filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto
de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.
5.4.3 Grupos de proyecto

Un grupo de proyecto de equipo es un grupo asociado con un proyecto de equipo

especfico Puede crear varios grupos para su proyecto y otorgarles los permisos
especficos del proyecto que desee que posean los miembros del grupo.
Algunos grupos de proyecto de equipo se definen cuando se crea el proyecto por
primera vez. Los grupos predeterminados incluidos en Team Foundation Server se
agregan al proyecto desde el principio. Adems, todos los grupos de nivel de
servidor predeterminados se agregan al proyecto y los grupos de nivel de servidor
que podra haber creado deben agregarse manualmente. Cualquier cambio de
suscripcin que realice en los grupos de nivel de servidor como parte del proyecto
de equipo sern efectivos para todos los proyectos a los que se asigna este grupo.
Los cambios de permisos, sin embargo, son especficos del proyecto de equipo
actual.
5.5 Solucin de problemas en los grupos de trabajo
Los grupos o reas funcionales dentro de las organizaciones se enfrentan da a
da al proceso de tomar decisiones o aplicar diferentes modelos de solucionar
problemas dentro de lo que se va dando como resultado de su trabajo. Estos
procesos normalmente estn mediados por la costumbre, las practicas anteriores
o la buena disposicin de las personas por intentar hacer las cosas lo mejor
posible, sin embargo para entender los procesos de solucin de problemas dentro
de las organizaciones es importante entender una serie de premisas que las rigen
de manera constante, dentro de estas encontramos las siguientes:
1. En toda organizacin, sociedad o grupo hay algo que funciona.
2. La estabilidad de un grupo depende del encadenamiento de acciones.
3. La forma como miramos las cosas de entrada aporta la solucin y comienza a
ser nuestra realidad.
4. Los problemas no dejan de existir pero podemos modificar la mirada sobre la
situacin. Si el foco es un modelo causa-efecto lineal, seguro se encontraran
culpables. si el punto de anlisis y observacin es buscar alternativas y construir
nuevos caminos se encuentran colaboradores en la resolucin.
5. La realidad es creada a cada momento, y existen mltiples realidades. Esta
presuncin le otorga una enorme responsabilidad a los actores de un grupo para
construir percepciones saludables de s mismos y de su entorno.
6. El acto de hacer preguntas acerca de un individuo, organizacin o grupo,
influencia al grupo en alguna forma o hacia algn camino.
7. Las personas tiene ms confianza y confort para viajar al futuro (desconocido)
cuando van hacia delante partes del pasado (conocido). Llmelo el presupuesto
del viajero seguro.

8. Es importante valorar las diferencias. Si se reconocen los diferentes elementos

que caracterizan a quienes componen un grupo, se tendr mayor nmero de
recursos para utilizarlos en una resolucin efectiva de situaciones.
9. No existen incompatibilidades o diferencias irreconciliables, existen tan slo
diferencias, las cuales pueden hacer al sistema ms poderoso, sinrgico y viable
en el futuro.
10. El lenguaje usado por las personas, crea la realidad percibida. Sostiene Lang
que el lenguaje es el aire que respiramos. Es importante generar juegos de
lenguaje tiles, metforas lingsticas saludables, una gramtica de la esperanza.
11. Las palabras representan realidades emocionales, no slo racionales. Crear un
lenguaje del dficit donde el uso de palabras como disfuncional, co-dependiente,
stress, adiccin, depresivo, consumido por entre otras nos conectan de inmediato
a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y
estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningn momento
reflejen la totalidad del ser humano.
12. Hablar slo de la crisis, lo malo, lo negativo, lo difcil, lo crtico, es comenzar
a girar en un crculo vicioso.
5.6 Calidad de vida en el trabajo
La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la
organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia
empresarial. Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en
cuenta todos los siguientes conceptos bsicos:
1.

Medio ambiente en la organizacin

* Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economa en su

momento.
* Oportunidades de superacin.
2.

Medio ambiente fsico

* Confortable.
* Seguro.
* Funcional
* Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado.
3.

El trabajo mismo

* Tiene un propsito que la persona que lo realiza entiende.

* Tiene estndares de desempeo que son razonables, medibles y de reto.

* Provee un medio para que el trabajador de ideas y sean tomadas en cuenta.

* Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entre
ms habilidades mejor.)
* Est diseado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de l y lo
que ha logrado.
* Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajador y tomar las
dediciones que implica su puesto.
* Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador.
4.

Relaciones sociales

* Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado.

* Al trabajador se le permite corregir sus errores y deficiencias con ayuda, se es
requerida.
* Acciones disciplinarias slo utilizadas como ltimo recurso.
* El trabajador es miembro de un pequeo grupo de trabajo que es responsable
por un logro comprensible.
* Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorar
procedimientos de trabajo.
* Existe comunicacin directa entre el grupo y el "cliente" sea este interno o
externo.
* Los grupos de trabajo reciben reconocimientos por lo que logran.
* Existe adecuada comunicacin u coordinacin dentro del grupo de trabajo.
* El trabajo desempeado tiene algn significado en el ambiente social externo.
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad
de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la
organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
* Suficiencia en las Retribuciones: Esto puede se logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir,
* Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Estableces condiciones de
trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el
trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de
lo establecido.
* Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades

Humanas: Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples

habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca
de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin.
* Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este proceso abarca
asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades
del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
* Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin: Esto significa liberarse de
prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los
equipos de trabajo.
* Balancear entre Trabajo y Vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades
de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
* La implementacin de un Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se
puede reflejar en:
- Evolucin y Desarrollo del trabajador
- Una elevada motivacin
- Mejor desenvolvimiento de sus funciones
- Menor rotacin en el empleo
- Menores tasas de ausentismo
- Menos quejas
- Tiempo de ocio reducido
- Mayor satisfaccin en el empleo
- Mayor eficiencia en la organizacin.
La calidad de vida de las personas est directamente relacionada con la
educacin y las actividades que lleva a cabo en el rea de trabajo, por lo que el
ambiente laboral, as como los sistemas de calidad implementados en su rea, as
como sus conocimientos, habilidades y actitudes, afectarn su comportamiento.
Las empresas se han preocupado por mejorar los factores externos, ntimamente
relacionados con la seguridad industrial, las instalaciones, el equipo y los
procedimientos; ya han comenzado a tomar medidas preventivas con respecto a
la preservacin del medio ambiente de la comunidad en la que se desarrollan. Se
est comenzando a tomar en cuenta factores internos de los individuos que
afectan la calidad de vida de los mismos y por ende la calidad del trabajo que
llevan a cabo.

La difusin de este tipo de herramienta se presenta como un reto, pero no se

pueden cerrar los ojos al hecho que una empresa que cuente entre sus filas el
mayor nmero de empleados que hayan desarrollado su calidad de vida
proyectar a la comunidad una ventaja competitiva como empresa, que marcar la
diferencia entre ser exitosa o desaparecer.
5.7 Diseo de proyectos de trabajo en equipo
Es el proceso de elaboracin de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y
procedimientos sistemticos.Un buen diseo debe identificar:
* Un diagnostico de la situacin del problema
* Definir estrategias posibles para enfrentarla
* La justificacin de la estrategia asumida
* Objetivos del proyecto
* Resultados esperados
* Actividades y recursos necesarios
El diseo debe contemplar el seguimiento y verificacin de los resultados que se
obtienen y establecer los factores externos que garantizan su factibilidad y xito.
5.7.1 Establecimiento de metas
Una meta es aquello que la persona se esfuerza en conseguir.
Podemos diferenciar entre metas a corto, medio o largo plazo:
Metas a corto plazo: dentro de un ao
Metas a medio plazo: dentro de 1-5 aos
Metas a largo plazo: ms de 5 aos
El establecimiento de metas no es tan difcil y nos ayuda a conseguir nuestros
objetivos ms fcilmente mejorando nuestro rendimiento.
Para establecer metas puedes seguir los siguientes pasos:
Anota tus metas. Escribe lo que deseas alcanzar y procura que sean especficas y
mensurables. Esto es, que sean concretas y que se puedan medir sus resultados.
Asgnales fechas lmites y clasifcalas en corto, medio y largo plazo.
Establece prioridades segn la importancia de cada una de ellas.
Intenta ser realista, fijando metas que se puedan alcanzar

Y, finalmente, desarrolla un plan de accin, planea cmo vas a llevar a cabo la

ejecucin de dicha meta.
Las metas a corto plazo no son difciles de planificar; en cambio, las metas a largo
plazo tienen una mayor dificultad.
5.7.4 Divisin de tareas
Es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda
actividad humana desde la prehistoria, se intensific con la revolucin neoltica
que origin las sociedades agrarias y aceler de modo extraordinario su
contribucin al cambio tecnolgico y social con el desarrollo del capitalismo y la
revolucin industrial.
Son caractersticas de la divisin del trabajo:
Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas
que necesitara para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error
disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
Invencin de nuevas mquinas.
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms
atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente
con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin
sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla tambin de
la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el
objeto de agilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso
se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, si una
persona fabrica alfileres hace menos de cien al da mientras que si dividimos el
trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.