Javier Zapata, el creador del juego Empresario, comparti con Mass Per su ltimo libro,

del cual extraemos los siguientes puntos importantes.

Estos 14 tips - seguramente - permitirn que tu inters por hacer una empresa propia
aumente:
1. Un empresario emprendedor piensa en grande, pero da pasos cortos para: mejorar su
comunidad (o cambiar el mundo); y se desenvuelve en cualquier campo de la actividad
humana, social, cultural, poltica, empresarial, etc.
2. Su norte es siempre: generar ideas, buscar oportunidades, proveerse de los mejores
recursos, ejecutar y evaluar sus avances, etc. Adems cazar o crearse oportunidades y no
esperar ser un "empresario por necesidad" ms.
3. Muchas veces, el emprendedor necesita de un golpe que nos haga salir de nuestra zona
de confort.
4. Se recomienda conocer la Metodologa CEFE (Desarrollo de Competencia Profesional
para Formacin de Empresarios).
5. Es importante tener un plan de negocio como gua que permita aterrizar nuestra idea
inicial (idea de negocio). Sin embargo, hay que desarrollar el criterio suficiente para saber
cundo modificarlo o dejarlo.
6. Cultiva el intraemprendimiento, que te permitir ser mejor en el lugar donde te
encuentres (proactividad y responsabilidad). Sigue ejemplos para abrir tu propio camino:
Lima Teens, Supera, etc. Ver videos de mass.pe.
7. Innovar no necesariamente es crear, sino es detectar una manera de introducir al
mercado un producto o servicio con un valor agregado o diferencial. Innova, cambia,
consulta qu quiere tu pblico (encuestas, sal a la calle, ctalos, renete, conversa, focus
groups, etc.). Siempre preocpate que lo que hagas sea algo que amas, as disfrutars tus
das, inclusive los lunes.
8. Hay muchas formas de innovar: entre ellas, ofrecer cosas totalmente nuevas, consultar
al pblico para ver lo que necesitan creando una oferta interesante y sustentada, y adaptar
una idea que ya haya tenido xito al mercado. VerLas doce formas de innovar para las
empresas, de Mohanbir Sawhney.
9. Capactate, lee, investiga todo lo que hay sobre el rubro de negocio al que quieres
ingresar. Revisa la agenda de MASS.pe.
10. Coloca a tu producto siempre bajo panoramas de crisis: clientes que puedan botar de
casualidad tu producto recin comprado, y aquellos que necesitan que tu oferta les facilite
la vida y no se las complique. Preocpate mucho en tus canales de distribucin (ten en
cuenta dnde paran tus compradores). Mira a la competencia. Mrala mucho.

11. No hagas solo un producto o servicio. Preprara una serie de bienes (cartera de
productos o servicios) para ofrecer, a fin de que puedas alcanzar un mayor mercado y/o
vender nuevos productos a clientes satisfechos. Esto te permitir tambin cubrir tus costos
fijos con ms facilidad.
12. Dentro de las herramientas financieras de un negocio, la ms importante siempre ser
el flujo de caja (hay otras como el Estado de Ganancias y Prdidas y el Balance General
Anual). Esta te permitir saber que tus cifras (mensuales) estn en azul y a la larga
facilitar tu crecimiento . El flujo de caja es lo ms importante en la etapa inicial de la
empresa. Conforme esta se consolida y crece, los otros estados financieros cobran mayor
importancia.
13. Si tienes una pequea empresa, no pienses ganarle a la gran empresa. Piensa en ser
su proveedor, piensa en ofrecer algo nuevo y personalizado, que una gran compaa que
genera bienes de forma masiva no lo podr hacer jams sin que le demande muchsimo
costo.
14. Busca financiamiento en juntas, familiares, crowdfunding (multitudes), y luego - al final
- ve por los bancos o entidades financieras. Asimismo, busca ideas, informacin y
contenidos de las multitudes a travs del crowdsourcing.
Extra: Pirdele el miedo al fracaso. Aunque no lo parezca, hay que atravesarlo muchas
veces para llegar al verdadero xito. Ms libros para emprendedores.

La otra orilla del mercado

Poco antes de terminar la carrera, hice mis prcticas pre-profesionales en
una empresa que fabricaba motores elctricos. Fabricaba, tiempo pasado.
Por esos meses, la empresa terminaba de vender los ltimos saldos. As,
una importante lnea de produccin estaba cerrando sus puertas, como
tantas industrias peruanas en esos oscuros tiempos. Cuando pregunt por
las razones, me informaron que las ventas se estaban desplomando porque
los motores importados de Italia y de Brasil, puestos en Lima, costaban la
mitad del precio que los fabricados por ellos. Volv a preguntar el porqu y
me dijeron que, mientras que en esos pases haba diversas opciones de
proveedores locales, en nuestro caso todos los insumos, llmese bornes,
papel aislante u otros, eran importados. Es decir, el sobrecosto de importar
cada insumo independientemente era una carga ms pesada que la de
importar el equipo completo.
En el caso particular de Malabares, siempre he tenido problemas para
encontrar proveedores. Elaborar juegos de mesa en un pas que
prcticamente no cuenta con otros fabricantes me ha trado varias
dificultades. Por ejemplo, ms de una vez me toc ir al mercado central y no
encontrar dados ni peones, peor an si era campaa escolar, Halloween o
cerca a la Navidad. Por otro lado, la solucin de importar lotes mnimos de
10,000 unidades desde China no ayudaba, por lo menos al inicio. Poco a
poco hemos sabido encontrar otras opciones, pero no ha sido fcil.

Conoces el mercado para tu empresa? Usamos la palabra mercado como

sinnimo de clientes. Muchas veces no se tiene en cuenta a los
proveedores; se asume que encontraremos los necesarios. Tiene sentido
pensar que habr alguien que fabrique o distribuya lo que necesitamos,
pero en nuestro pas, los proveedores son un problema real para las nuevas
empresas. La informalidad, las demoras en la entrega, la fluctuante calidad,
realmente significan un problema para quien necesita entregar a tiempo un
buen producto o servicio. Recomiendo tener este punto en cuenta para
quienes preparen un plan de negocios.
Perfil del emprendedor: no hay
Podras reconocer a un emprendedor con solo verlo? Yo tampoco. Por su
mirada? Por su forma de caminar? Por su energa? Por su ropa? Nones.
Los hay de todo tipo: altos y bajitos, mujeres y hombres, jvenes y mayores,
con y sin formacin superior, metdicos y caticos, introvertidos y
extrovertidos.
All por el ao 2006, ideamos y organizamos el EmprendePUCP, espacio
anual de encuentro de emprendedores en la PUCP. En una de sus versiones,
tuvimos la presencia, entre otros, de Jos Antonio La Rosa, de Supera, y
David Edery, de Lima teens.

Jos Antonio nos cont que durante su vida universitaria fue un alumno
dedicado; no fumaba, no tomaba, no bailaba pegado. Su disciplina le vali
estar en el quinto superior. Luego continu exitosamente sus estudios en
Harvard.
David Edery, en el otro extremo, nos relat sus experiencias como parte del
quinto inferior de la facultad. Expulsado por tricas (desaprob tres veces
un curso) y luego reincorporado a los estudios, nunca tena problema para
armar sus horarios; solo se inscriba en los cursos que los otros dejaban,
pues siempre era el ltimo en matricularse (la matrcula se hace por orden
de mrito).
Con dos estilos y formas de ser opuestos en muchos sentidos, ambos son
muy buenos ejemplos de emprendedores y lideran, cada uno a su manera,
organizaciones que han experimentado un considerable crecimiento.
Hoy Supera es una organizacin dedicada a la motivacin y el desarrollo del
capital humano; muchos la recordarn por el clebre s se puede que
pusieron de moda cuando asesoraron y acompaaron al Cienciano al
campeonar la Copa Sudamericana 2003. Lima Teens, con ms de 90,000
fans en Facebook, es una agencia de modelos y anfitrionas conocida por dar
la oportunidad a chicas adolescentes.
Si me preguntan por el perfil del emprendedor, tengo que decirlo: no hay.
Sin embargo, hay ciertas caractersticas emprendedoras personales,
enunciadas en los ochentas por McBer y asociados, comunes a muchos de
ellos: bsqueda de oportunidades, persistencia, cumplimiento de
compromisos, exigencia de eficiencia y calidad, correr riesgos calculados,
fijar metas y objetivos, bsqueda de informacin, planificacin sistemtica y

control, persuasin y creacin de redes de apoyo, autoconfianza e

independencia.
Cmo conseguir chicas
Hace muchos aos, fui con dos amigos de viaje a Cajamarca, una de las
ciudades ms bellas del Per. Por la noche, despus de haber visitado los
Frailones y Cumbemayo, los tres amigos salamos a tomar unas cervezas y
conseguir chicas. En realidad, dos de nosotros observbamos como el
tercero hacia cualquier cosa por llamar su atencin y conocerlas. l
generalmente abordaba a una chica bonita en la plaza y, de manera muy
rudimentaria, comenzaba a decirle incoherencias, se enredaba al hablar o
hacia el tonto. Normalmente, las chicas se espantaban, lo ignoraban o solo
se rean. En todos los casos, nosotros reamos de los escasos recursos de
nuestro amigo y sinceramente pensbamos que era un tonto en estado
silvestre. Pero, tarde o temprano, algo ocurra: despus de diez intentos
fallidos (ms o menos) nuestro amigo regresaba con tres chicas y nos las
presentaba aunque, claro est, siempre se quedaba con la ms bonita.
Los otros dos, dignos y ecunimes, nunca hacamos el ridculo. Claro que, en
realidad, no hacamos nada. De hecho, nos tom algn tiempo darnos
cuenta de que ramos nosotros los verdaderos tontos y a la larga, aquel
amigo siempre ganaba.
La receta que aplic mi amigo en Cajamarca es muy sencilla: prueba y error,
fracasar para luego triunfar. Es algo tan fcil de decir como duro de hacer.
Como idea es tan simple que parece mentira que funcione, pero
experimentarla no es sencillo porque hemos sido educados y entrenados
para evitar a toda costa el fracaso.
Por eso mismo, conozco a ms de uno que intent crear una empresa una
vez, una sola vez. Estaban tan seguros de que sera un gran xito pero
como el negocio no caminaba, terminaron convencidos de no haber nacido
para los negocios.
Luego conoc a Jos Alberto Sampaio Aranha, director del Instituto Gnesis
de la PUC-Ro, quien me pas el dato clave: un empresario exitoso tuvo en
promedio 2.5 fracasos antes de alcanzar el xito. Eso significa,
sencillamente que, tras un fracaso, volvi y volvi a empezar.
Sin duda, fracasar trae un fuerte golpe emocional, pues significa que
nuestro sueo, iniciativa o esfuerzo estaba equivocado. Sin embargo, vemos
ejemplos por todos lados de que vale la pena volver a intentarlo.
Escuchar al cliente
El primer producto que lanz Malabares fue el juego de mesa PRESIDENTE,
una campaa electoral inspirada en el oscuro episodio poltico de los
vladivideos; as que es un juego donde el que hace trampa gana.
Mientras disebamos PRESIDENTE, realic una serie de pruebas de
producto con varios grupos de nios y jvenes. Dichas reuniones me
sirvieron para mejorar la dinmica del juego y aclarar algunos puntos del
reglamento que lo necesitaban.

El juego tena una lgica diferente a lo habitual, el tablero mostraba un

camino por donde avanzar las fichas para llegar a la meta, pero la forma de
ganar puntos (y de avanzar) no era lanzando el dado, sino usando unas
tarjetas de colores que representaban las diferentes actividades de
campaa. Si alguien no entendi esta parte, no se preocupe, porque
muchas personas tampoco lo entendieron en su momento.
El asunto es que not que varios de los jugadores de prueba tenan
problemas para entender el uso del dado, pues lo lanzaban cuando no
corresponda. Durante todas las sesiones yo estuve escuchando sus
confusiones respecto a las reglas del juego y les fui explicando lo que tenan
que hacer:
-

Y ac que hago? - preguntaban

Tienes que usar una tarjeta azul responda yo o una amarilla

segn el caso.
Al finalizar las pruebas, todos los jugadores, sin excepcin, opinaron que el
juego era muy divertido y eso me dio muchos nimos para lanzarlo al
mercado. As lo hice y desde el principio tuvo buena acogida; sin hacer
publicidad logramos ingresar a los supermercados Wong y Metro, adems de
las libreras Zeta.
Lo que sucedi a continuacin fue un gran aprendizaje para m. Comenc a
recibir correos electrnicos del tipo oiga, su juego es una porquera, no se
entienden las reglas, me he peleado con mi familia por culpa de ustedes. Y
recin ca en la cuenta de mi error: en vez de explicarle a cada uno esa
parte del reglamento, deba haberlo modificado, para que fuera ms
sencillo, ya que yo no podra estar presente en la casa de cada familia
explicandoles que en vez de lanzar el dado, use la tarjeta azul.
Felizmente, luego de ocurrido eso, rehicimos el reglamento, y se solucion
ese punto, pero lo mejor fue que me qued un aprendizaje de lo que
significa escuchar al cliente.
Tres modos de innovar
En un lejano reino haba tres hermanos que queran ser empresarios,
digamos.
El mayor era un innovador nato. Amaba el cambio, detestaba lo rutinario;
renovaba continuamente sus productos y la imagen de su marca. Innovaba
porque le gustaba innovar, porque se senta feliz innovando; ofrecer cosas
nuevas era lo que mejor saba hacer. Siempre estaba adelantado a las
necesidades de la gente. Tanto as, que los clientes de ese reino no
entendan lo que haca y decidieron seguir viviendo con lo que tenan.
El segundo hermano decidi llevar la innovacin a un siguiente nivel:
desarrollara el producto con todas las facilidades y caractersticas que
solicitasen los clientes. Encarg a la mejor consultora disponible hacer el
estudio de mercado. Contrat a los mejores para desarrollar un producto de
alta tecnologa adaptado a las necesidades de su pblico objetivo. El
desarrollo tom algunos aos y poco a poco se fue quedando sin recursos.
Cuando el producto estuvo listo adquiri una deuda para comercializarlo,

pero el gasto lo fue asfixiando hasta quedarse completamente sin fondos.

Los clientes de ese reino no llegaron a enterarse de este nuevo invento y
decidieron seguir viviendo con lo que tenan.
El menor de los hermanos, cuando tuvo edad suficiente, tom la idea de su
segundo hermano y la adapt; cre una versin ms econmica y, aunque
no tena todas las prestaciones de la anterior, pudo conseguir dinero para
comercializarla, enfocndose en las actividades de distribucin, publicidad y
promocin. En resumen: copi y mejor. Los clientes de ese reino, poco a
poco, fueron adquiriendo el nuevo producto y asimilndolo en sus vidas.
Ah, innovacin, cuntos negocios quiebran en tu nombre!
Crear un invento nuevo no es innovar, pero s introducirlo en un mercado
(tal como afirman el Manual de Oslo y el Manual de Frascati). Y para que un
producto nuevo ingrese a un mercado, el primer requisito es conocer a las
personas que los conforman, sus necesidades, valores y caractersticas. Y el
segundo aspecto es tener la capacidad de comunicar, informar, convencer.
Ms que un tema de tecnologa, la innovacin es un tema de personas.
El flujo de caja
Al igual que el muchas MYPEs, mi proyecto empresarial es rentable, pero su
principal problema es la liquidez, el efectivo, el cash, la money, contar con
el dinero a tiempo. El ciclo del negocio me resulta demasiado prolongado;
primero invierto en desarrollar mi producto, despus de un tiempo lo tengo
listo y lo entrego al distribuidor, al mes siguiente se vende una parte, al
siguiente me envan la liquidacin y entrego la factura por la cantidad
vendida, al siguiente la factura est para la firma del gerente, al siguiente
vuelva el viernes que ahora no hay y al siguiente recibo el dinero de las
ventas.
La bella inversin permanece largo tiempo dormida, sin un beso que la
despierte.
Esto tiene relacin con una herramienta muy importante para el empresario
emprendedor, que es el flujo de caja. Un primer indicio de esto me lo dio
Guido Snchez: entre todos los estados financieros que existen, el ms
importante para una empresa en formacin es el flujo de caja. Estn el
Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas, entre otros, pero el
indicador de liquidez del negocio lo da directamente el Flujo de Caja.
Luego, llegaron los libros de Kiyosaky: si tenemos un flujo de caja positivo
(entindase, ms ingresos que egresos), entonces nuestra empresa va bien.
Tiene sentido: si logramos generar un flujo de caja positivo todos los meses,
por muy mal que nos encontremos, tarde o temprano estaremos bien. Ms
adelante tendremos la oportunidad de profesionalizar la empresa. Pero si
tenemos un flujo de caja negativo, tarde o temprano terminaremos mal.
Por eso, desde el principio es importante generar un flujo de caja positivo. Si
logramos esto, podremos invertir ms, endeudarnos con inteligencia y hacer
crecer la mquina. Por ejemplo, puedes comprar una computadora o un
auto si estos equipos van a permitir aumentar los ingresos de tu negocio,
pero no sera recomendable comprarlos solo porque te agradan. Para ello,

debemos aprender a manejar el dinero como una herramienta ms, y no

permitir que nos maneje a nosotros.
En muchos casos el patrn es as: pasados los primeros aos del negocio y
superada la fase de supervivencia (atravesado el valle de la muerte), recin
vendr la etapa de crecimiento. Entonces ser el momento de hacer crecer
la mquina, es decir, de aumentar la inversin para que la estructura
empresarial que hemos creado sea capaz de generar aun mayores
resultados.
Desde el emprendedor hacia el profesional
Cul es la diferencia entre manejar una nueva empresa y una consolidada?
Ya hemos comentado ms de una vez como el experto Miguel Portero
encontr serias limitaciones para iniciar un negocio, pues durante su
formacin profesional ha sido entrenado exclusivamente para formar parte
de una gran organizacin. En la pequea empresa el entorno de trabajo es
diferente; la iniciativa, el riesgo, la ausencia de directivas y procedimientos
establecidos, la toma de decisiones con menos informacin y en una
organizacin menos estable; son muchas variables a las que no est
acostumbrado.
Por su parte, el primo de Miguel, el seor MYPE, maneja desde hace aos un
negocio exitoso pero tiene serios problemas para hacerlo crecer. Necesita
aumentar su lnea de crdito para generar ms ingresos, pero eso implica
modificar su pequea organizacin y le cuesta hacerlo sin derrumbarla.
Adems, si l no est presente, el negocio no camina igual. Los trabajadores
no se encuentran a gusto y cada cierto tiempo alguno se marcha a laborar a
otras empresas, con lo que pierde tiempo y dinero en capacitar nuevo
personal. No era lo mismo empujar y liderar a los seis colaboradores que
estuvieron con l desde el inicio de la aventura empresarial y estaban
fuertemente motivados, que manejar un batalln de treinta empleados;
ahora ni siquiera sabe el nombre de todos ellos.
Tarde o temprano llega el momento de que el seor MYPE contrate
verdaderos profesionales para liderar el crecimiento de su empresa y
llevarla al siguiente nivel.
Alimentarse de las multitudes o crowdsourcing
La razn principal por la que este blog ha tenido una pausa durante el
ltimo mes es por el crowdsourcing, as que creo que no hay mejor
momento que ahora para hablar de este concepto.
Segn Wikipedia: crowdsourcing , del ingls crowd (masa) y sourcing
(fuente o bsqueda de fuente), tambin conocido como "tercerizacin
masiva" o "subcontratacin voluntaria", consiste en externalizar tareas que,
tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso
de personas o una comunidad (masa), a travs de una convocatoria
abierta.
Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin han abierto la
posibilidad de esta modalidad de trabajo, al permitir diversas formas de
contacto entre personas con los mismos intereses pero muy distantes una

de otras. Los beneficios son enormes pues, si dos cabezas piensan mejor
una, muchas cabezas piensan an mejor.
Las posibilidades para las empresas son abundantes: productos diseados
por los mismos consumidores, informacin complementada por los propios
clientes, ahorro de costos de desarrollo, entre otras.
Como experiencias de crowdsourcing en nuestro pas, encontramos
quenoteroben.pe, una interesante pgina donde se recurre a la
inteligencia colectiva para informar y prever asaltos en la ciudad de Lima. Ya
no se trata de un equipo reducido que nos informa dnde ocurren los robos,
sino que toda la poblacin puede participar y ayudar a prevenir el crimen.
Tambin podemos incluir aqu las diferentes experiencias de reporteros
ciudadanos que utilizan diversos medios de comunicacin para ampliar sus
fuentes de informacin.
Por otra parte, curioseando en la web encontramos emprender.pe, que en
este caso es un sistema de crowdfunding o financiamiento colectivo. Esto
significa que un emprendedor puede acceder al financiamiento otorgado no
por una sino por multitud de personas que tengan fe en las bondades de su
idea de negocios, reduciendo tambin el riesgo para los financistas. Ojal
esta iniciativa crezca ms.
Y cul es nuestra relacin con el tema? (valga el cherry) : Este 7 de mayo
lanzaremos el primer libro realizado con la modalidad de crowdsourcing en
nuestro pas. Se trata de Relatos Mgicos del Per, en el cual hemos
recopilado 69 testimonios verdicos relacionados a nuestros mitos y
leyendas, es decir, historias de hadas, duendes y fantasmas. Los relatos han
sido contados directamente por sus protagonistas, a los cuales no
conocemos personalmente y estn ubicados prcticamente en todo el pas.
Sin miedo al cambio
Apenas sali de la universidad, la hermana de Miguel portero, entr a
trabajar a una pequea oficina donde el ambiente era muy familiar y
agradable, casi como trabajar en Disneylandia. Sus compaeros disfrutaban
el trabajo, estaban altamente motivados y convivan en un entorno amical.
Se senta tan a gusto que ella lleg a exclamar: yo morir en este trabajo.
En realidad no porque le gustara tanto, sino que tena miedo de todo: de las
araas, de manejar, de viajar sola, de conocer gente nueva, de las
entrevistas de trabajo, de los nuevos retos.
Con el tiempo, el ambiente tan bonito de esa pequea oficina se fue
perdiendo; apareci un nuevo jefe, un pequeo tirano que disfrutaba
maltratando a otros para calmar sus propias inseguridades y falta de
autoestima, lo que gener mucho malestar en ella y en todo el equipo.
As que, con pena y algo de rabia, acept ir a otra rea de esa organizacin.
Todo bien al principio, pero pronto not que en esa nueva oficina haba un
clima laboral en extremo tenso; el jefe controlaba a todos con el miedo, la
gente no trabajaba a gusto, sino por temor a las frecuentes
amonestaciones. No eran personas felices. Eso s; ahora le pagaban ms.

No resisti ms de seis meses. Preguntando a unos amigos, la llamaron para

trabajar a una oficina del gobierno, con sus pros y sus contras, con sus
momentos muy agradables y otros de mucha tensin, como en todo lugar.
All poda tener una visin ms amplia del sector. Eso s: ahora le pagaban
ms. Pero, decepcionada de trabajar en un rea donde la exigencia era muy
baja, no resisti ms de un ao all.
Actualmente, labora en una oficina algo similar a la primera, pero como jefa,
con lo que tiene una visin mucho ms completa de la organizacin, con un
trabajo que disfruta y un ambiente laboral que le encanta, donde se valora a
las personas sin dejar de lado la exigencia. Y ahora le pagan mucho ms.
A m me dio mucho gusto ser testigo de la evolucin de la hermana de
Miguel; aquella tmida y poco aventada seorita que en menos de dos aos
pas por cuatro trabajos, experiment un crecimiento personal acelerado,
aprendi a disfrutar lo que hace y, sobre todo, perdi el miedo al cambio.
Lanzarse a la piscina
Al inicio, la empresa no caminar tan bien como esperamos; sobre todo si es
nuestro primer negocio. Pronto aparecern demoras, gastos adicionales y
otros imprevistos.
Tal vez, la primera gran dificultad sea lograr que los clientes se enteren de
que ya se encuentra disponible ese nuevo producto o servicio que podr
satisfacerlos. Todos ellos reciben diariamente un incesante bombardeo de
datos, por lo que esta tarea no es sencilla. Una vez que estn informados,
tendremos la ardua tarea de vencer la desconfianza de quienes tienen
noticia de nuestro producto por primera vez. Tras las ventas, viviremos la
penosa aventura que a veces resulta cobrar a nuestros clientes.
Por todo lo anterior, el primer ao de operacin suele ser muy crtico, pero
algunas de las molestias iniciales pueden evitarse siguiendo estos consejos:
Rene informacin. El desconocimiento de los proveedores, de los
procedimientos, de los canales de distribucin y venta, puede hacernos
gastar mucho dinero en vano. Mientras mayor y ms rica sea la informacin
que consigas y experimentes antes de arriesgar tu propio dinero, mejores
sern los resultados que obtengas en este periodo.
Reduce los gastos iniciales. No fabriques ms de lo que pueda vender. Toda
la materia prima y producto terminado que mantengas en stock, significa
dinero inutilizado. No es necesario comprar el mejor escritorio ni la ltima
computadora para el gerente. Mejor esperar y estar atentos a que el mismo
negocio te pida comprarlo; s conviene comprar aquello que ayuda a crecer
el negocio o a pagar menos impuestos.
No abandones otras fuentes de ingreso. Si tienes un trabajo remunerado o
percibes ingresos por otras actividades, no deberas abandonarlas hasta que
la nueva empresa opere plenamente y los ingresos lo justifiquen. Pero
entonces, cmo haremos? Duerme una hora menos cada da o apaga el
televisor. Busca un trabajo ms cerca de tu casa (o mdate a vivir ms
cerca de tu trabajo).

Asegura algunas ventas antes de formalizar el negocio. Muchas personas

creen que es necesario constituir la empresa para empezar con los
contactos comerciales: no es as. Es cierto que muchos clientes suelen
solicitar no solo que la empresa este formalizada, sino que tenga alguna
experiencia previa certificada, pero en muchos casos ser mejor hacer tus
pininos empresariales en un entorno de amigos o conocidos, lo que adems
te servir de prctica y te dar ms confianza. Tras estas pruebas, podrs
iniciar los trmites de formalizacin.
Genera y utiliza redes de apoyo: Ganarse la confianza de tus proveedores y
clientes te traer diversos beneficios, como conseguir mejores precios o
crditos para tus compras, o alcanzar nuevos clientes.
Consigue un socio con experiencia. Tal vez esto es lo mejor que puedes
hacer. Nada puede reemplazar la experiencia. Esto te evitar prdidas de
tiempo y dinero. O puedes conversar y pedir asesora a quienes tengan
aos en el rubro de tu empresa.
Jefe convergente, jefe divergente
Hay un seor que se hizo famoso por tener dos padres. Yo, en cambio, tuve
dos jefes. No los dos a la vez, pero s de manera intercalada.
Mi primer jefe era divergente. Era un gran promotor y motivador, generaba
muchas ideas, era un gran soador, disparaba a la luna, confiaba en todos y
crea en lo mximo que cada uno poda dar, formulaba y coordinaba muchos
proyectos a la vez. Con una fuerte motivacin al trabajo en redes, era
generoso al regalar informacin o consejos. Impulsaba el crecimiento de
todos alrededor.
Mi jefe convergente, en cambio, era menos conocido. Muy cauto,
desconfiado, estructurado en su pensamiento, avanzaba paso a paso,
ejecutaba menos proyectos pero me atrevo a decir que era ms eficiente en
ellos. Poco a poco se fue ganando el respeto y la admiracin de quienes
trabajaban con l. Tambin le interesaba formar redes, pero protega
estratgicamente la informacin, racionndola. No daba algo sin recibir un
beneficio para la organizacin.
Los dos se parecan en varios aspectos: ambos lean mucho y viajaban
frecuentemente, con lo que siempre traan nuevas ideas de afuera, de lo
nuevo, del estado del arte. Ambos generaban conocimiento y presentaban
ponencias en cursos, seminarios y congresos. Ambos sacaban tiempo de
donde no haba cuando debamos terminar un trabajo o presentar un
proyecto. Ambos impulsaban el crecimiento de los miembros de su equipo,
tanto con capacitacin como con nuevas responsabilidades. Ambos eran
reconocidos y requeridos por otras organizaciones en el sector.
Tuve la suerte de ser dirigido por ambos en diferentes momentos, de
aprender de ellos y de ver como ellos tambin fueron creciendo. Aprendimos
equivocndonos, que es una forma de aprender, pero luego aumentaron los
aciertos. Creo que las habilidades de cada uno de ellos fueron claves en las
diferentes situaciones que se nos presentaron.

Cuando comenc a trabajar en el centro de emprendedores, la oficina era

muy pequea. Fue cuando las habilidades del gran soador divergente nos
permitieron generar muchos proyectos, imaginar un mundo mejor, generar
nuevas iniciativas, aunque no todas funcionaban. Con ello crecimos,
aprendimos y nos fortalecimos, pero nuestros resultados no parecan
suficientes para los que mandaban. Fue cuando la mano del jefe
convergente nos permiti ordenarnos, cerrar proyectos, eliminar cargas
pesadas y crecer discreta pero sostenidamente. Cuando ya las bases que
soportaban el crecimiento estaban slidas, las responsabilidades de ambos
cambiaron y retornamos al comando del jefe divergente. Entonces lleg el
momento de dar otro salto. Yo lo di haca un costado.
Hoy manejo mi propia MYPE y muchas veces cuando enfrento un nuevo
problema me pregunto: Qu haran mis ex jefes?. Jurara que no estoy
loco, pero escucho dos voces que me responden en una u otra direccin y,
luego de evaluar ambos puntos de vista, tomo mi decisin.
El cliente tonto
Muchos de los conceptos que aprend en la universidad no se restringan al
campo de la ingeniera. En una de las clases de diseo mecnico, el profesor
nos habl del usuario tonto,
refirindose a un tipo de persona con quien tendramos que enfrentarnos
frecuentemente al disear nuevos productos.
Imaginen que creamos un nuevo modelo de licuadora. Cuando diseamos el
vaso de la misma, debemos definir su forma y resistencia en funcin de la
velocidad de la cuchilla, la viscosidad y dureza del fluido a licuar, en fin, las
fuerzas que actuarn sobre el material. Adems, le daremos un factor de
seguridad, es decir, un por-si-acaso, un poquito ms de lo necesario. La
licuadora se vende y llega la prueba de fuego: el usuario tonto, la seora
que est operando la licuadora y recibe una llamada por telfono, gira para
responder el aparato y sin darse cuenta golpea la licuadora, la cual cae
sobre la mesa y se rompe en su primer da de uso.
Dnde est la falla? En el usuario tonto? Claro que no; el error
definitivamente fue del ingeniero, quien, al disear, debi considerar todos
los accidentes domsticos que podran ocurrir. O acaso la seora dir: que
tontita soy? Claro que no. Dir: no vuelvo a comprar aparatos de esta
marca, porque se rompen.
Podemos extrapolar este concepto del diseo al esfuerzo de vender el
producto. Entre dos equipos de sonido, uno que se puede usar
intuitivamente y otro que tenga cuarenta funciones y venga con un manual
de ochocientas pginas para poder utilizarlo, Cul preferir el cliente? Y no
es que nuestro cliente tenga un pelo de tonto, es solo que est muy
ocupado con sus propios asuntos como para nuestro producto ingrese a su
vida para complicrsela.
Si seguimos en esta lnea, podemos pensar en el cliente flojo, aquel que
deber elegir entre nuestro producto, que se ofrece en una decena de
puntos de venta, o el de la competencia, que se encuentra en todas las
bodegas, grifos y supermercados. Para adquirir nuestro producto debe

realizar un esfuerzo extra y, gastando tiempo y dinero, desviarse de su

camino habitual. No se necesita ser un holgazn para elegir la segunda
opcin; simplemente, nuestro cliente no tiene razones para cambiar su
estilo de vida solo por la aparicin de nuestro maravilloso producto.
Pensemos en hacer las cosas ms fciles para nuestro cliente flojo y nuestro
cliente tonto.
Todo por dinero
En los aos 90, Dino Linares realiz un estudio del potencial emprendedor
en jvenes universitarios peruanos que resulta vigente an hoy. Entre otros
temas, encontr dos grandes diferencias entre aquellos jvenes que haban
iniciado un negocio y los que no. Mientras los primeros haban realizado una
inversin promedio de 10,000 US$, quienes nunca haban creado un negocio
estimaron que requeran un aproximado de 70,000 US$ para iniciarla. Por
otra parte, mientras los emprendedores haban recurrido a sus ahorros
personales como principal fuente de inversin, la mayora de los que nunca
haban creado una empresa indic que acudira a los bancos para conseguir
el financiamiento en caso de iniciar un negocio.
Este estudio refuerza la idea de que el mayor obstculo para iniciar una
empresa nunca es la ausencia de capital pero s, en cambio, lo que
pensamos acerca del dinero puede ser un problema. Veamos; pensar que se
requiere mucho dinero es una buena razn para no iniciar un negocio, pero
quienes realmente lo inician lo hacen con el (relativamente) poco dinero que
pueden conseguir. Adems, quienes no lo han iniciado piensan que podrn
recurrir al banco para conseguir un prstamo elevado presentando una idea
que an no ha demostrado que funciona, desconociendo el funcionamiento
del sistema financiero.
En realidad, gran parte de los negocios iniciados por jvenes en el Per han
sido formados con los recursos de los propios emprendedores (ahorros
personales o venta de algn bien), siendo
la segunda fuente ms usada el prstamo efectuado por familiares y
amigos. Esto constituye las 3F que mencionan los gringos: Family, Friends
and Fools; familia, amigos y algn tonto al que puedas convencer.
Ya que estamos en esto (por qu no?); organizar una pollada u otra
actividad pro-fondos es tambin una buena forma de conseguir ese
financiamiento. Y no es broma.
Otra opcin interesante es organizar una junta, pandero o tanomoshi,
mediante la cual un grupo de personas (deben ser de tu total confianza)
realiza peridicamente una colecta de dinero, cuyo monto es entregado a
cada uno de los participantes hasta que todos se benefician de ella.
Otro mecanismo de financiamiento muy til en la etapa inicial del negocio
es el crdito de proveedores. En vez de pagar en efectivo por la adquisicin
de un bien o servicio, puedes firmar una letra de cambio, comprometindote
a pagar el importe ms los intereses correspondientes en una fecha
determinada.

Y los bancos? Recin cuando el negocio ha operado por un tiempo, ha

probado que puede generar un flujo de efectivo y estamos preparados para
crecer, entonces podemos decir que es el momento de acudir a los bancos.
Pero para crecer, no para iniciar la empresa.
Lo bueno de la mala suerte
La empresa ensambladora de motocicletas en la que Hugo Yallico haba
trabajado catorce aos se encontraba atravesando una etapa muy difcil, as
que un da escuch el temido: hasta aqu noms. Como ya tena treinta y
ocho aos cumplidos, las posibilidades de encontrar otro empleo no eran
muy altas. Pero tena que seguir adelante, as que decidi asociarse y poner
una empresa dedicada a la fabricacin de muebles metlicos. En diversas
entrevistas, Yallico comenta lo duros que fueron esos meses, pues no
consegua llevar lo necesario a su hogar. Luego lleg la oportunidad de girar
hacia la fabricacin de mototaxis y fue en ese rubro que poco a poco logr
alcanzar gran xito, llegando incluso a exportar sus vehculos a pases
vecinos.
Al otro extremo de la suerte, son conocidas las historias de los pobres que
ganaron la lotera, o aquellas personas que recibieron un golpe de buena
fortuna y de pronto se encontraron con mucho ms dinero en su poder del
que podan manejar. En pocos aos, gran parte de estos suertudos
terminaron en la bancarrota y, lo que es peor, sus familias destruidas por
problemas de drogas, delitos varios y largos ingresos a prisin.
Cuando repasamos las historias de emprendedores exitosos como Yallico,
podemos llegar a la conclusin de que no solo supieron vencer la
adversidad; sino que los problemas que enfrentaron justamente se
convirtieron en el evento detonante que les impuls a crecer. Parece que as
somos los seres humanos; necesitamos una presin externa, fuerte y
negativa, que nos obligue a salir de nuestra zona de comodidad, aquel
estado en que nos sentimos satisfechos, sin necesidad de mejorar.
Curiosamente, estos momentos de mala suerte, cargados de
acontecimientos que traen necesidad, incomodidad, son los que nos llevan a
vencer nuestras limitaciones y desarrollar nuestras potencialidades. De
hecho, aos despus, al recordar esos momentos lgidos, a ms de un
exitoso se le escucha decir: es lo mejor que me podra haber pasado.
Podemos referirnos a un emprendedor exitoso como una persona con
suerte? Pienso que no. Tal vez la suerte exista, pero en el corto plazo. Y el
xito es, sin duda, a largo plazo.