Impacto de la Globalizacin en las

Organizaciones y la Sociedad.
Autores:
Lic. Laura Tavella
Cra. Anala Silva
Lic. Erica Busse Corbaln
Lic. Hilario Iiguez
Colaboracin:
Lic. Cecilia Nbile

Globalizacin: un hecho.
Desde hace ya varios aos, hemos llegado a un punto en el que resultara
estril la discusin de si vivimos o no en un mundo globalizado, o de si sera
conveniente para una nacin o una compaa analizar la posibilidad de
globalizarse. Las naciones y por consiguiente las organizaciones en ella
instaladas estn formando parte del concierto internacional.
Hace 10 aos estaba ms claro que ahora hacia dnde se encaminaba el
mundo. Tras el fin del comunismo y la cada del Muro de Berlin, la globalizacin
prometa un marco de paz, mercados cada vez ms abiertos, mayor integracin
econmica, creciente flujo de ideas y de tecnologa.
Un fenmeno que no solo permitira el crecimiento econmico mundial sino
un crecimiento integrado reduciendo la brecha entre pases ricos y pobres.
En la mayor parte de los aos 90, esa visin de la globalizacin pareca
correcta aunque hubo tempranas fisuras que desestabilizan el fenmeno.
En 1994, por ejemplo, cuando Mxico se uni a la zona de libre comercio
de Norteamrica, experiment una de las peores crisis econmicas de su historia
moderna, con el colapso de su moneda ( efecto tequila).
En julio de 1997 se devalu el bath tailands y pese a ser una moneda
menor, desencaden una catstrofe financiera en gran parte del este asitico.
A partir de estas crisis financieras en diversos lugares del planeta, el
escenario se presenta diferente con caractersticas netamente contradictorias,
paradojales que pueden generar efectos positivos o en su defecto negativos con
impacto en todo el escenario mundial.

A modo de ejemplo, a cada momento los acontecimientos que se suceden

en una parte del mundo afectan a la otra, una guerra en Medio Oriente hace subir
el precio del crudo, con lo cual los combustibles derivados de ste aumentan
tambin su precio, los productos transportados por camiones llegan a los
mayoristas con precios ms altos y los consumidores enfrentan una situacin
desfavorable en la cual deciden comprar menos. Debido a esto las empresas
enfrentan un perodo de menores ganancias y al ser esto anunciado caen las
acciones de dicha compaa en la bolsa de valores por la previsin de menores
ganancias futuras. A su vez, caen las acciones de otras empresas de la misma
industria ya que los analistas prevn que ocurrir lo mismo. Como consecuencia,
las empresas que tendrn menores ganancias toman decisiones que afectarn a
otras como por ejemplo recortar los gastos (telfono, luz, menores compras,
despidos, etc). Esto hace que se afecte toda la actividad de las empresas que
conforman la economa. Pero no termina all: al haber menores ventas de las
empresas hay menor recaudacin impositiva por parte del gobierno y esto se
traduce en dificultades para cubrir el financiamiento del gasto pblico (educacin,
salud, justicia...). Supongamos ahora que las empresas de las cuales hablbamos
en el prrafo precedente son multinacionales que cuentan con operaciones en
varios pases, en diferentes continentes. Se produce, indefectiblemente, un efecto
derrame en el resto de las economas, trasladando las consecuencias descriptas
al resto del mundo, y esto, a una increble velocidad producto del desarrollo de
las actuales tecnologas de comunicacin.
Puede tambin darse el caso inverso en el cual buenas seales en alguna
latitud afecten al resto del mundo. Los importantes logros de la CEE, la finalizacin
de un conflicto armado, la recuperacin de la democracia, procesos electorales
transparentes, etc, son ejemplos de ello.
Ante esta situacin de inestabilidad y contradicciones constantes Alvin
Toffler y Heidi Toffler en el ao 1998, plantean que est pendiente un debate serio
sobre la globalizacin y sus efectos.
Ese escaso debate pblico ha estado contaminado por cinco mitos
peligrosos; estos son:
Primer mito: Globalizacin y liberalizacin. Son conceptos relacionados
pero no son lo mismo.
El liberalismo o neoliberalismo promueve la eliminacin de las barreras al
comercio y a los flujos de capital, lo cual desde luego facilita la globalizacin como
tal. Sin embargo, la ideologa liberal va mucho ms all. Tambin requiere la
privatizacin de las empresas estatales y la desregulacin de la actividad
econmica.
O sea, globalizar no implica aceptar la totalidad del programa liberal y
liberalizar no implica necesariamente globalizar.

 Segundo mito. La globalizacin es inevitable. El proceso de globalizacin

podra verse demorado por el creciente nacionalismo y aislacionismo que surge en
muchos pases. Tambin podra verse detenido por un crack econmico-mundial,
etc, por ms improbables que parezcan ser algunos de estos escenarios, ninguno
puede descartarse. Han ocurrido peores cosas en el pasado.
Tercer mito. El proceso de globalizacin avanza en forma pareja y creara
campos de accin uniformes. En realidad, ocurre todo lo contrario. La
globalizacin se est manifestando en forma violenta y espasmdica y crea una
serie de campos de juego desparejos.
Cuarto mito. La globalizacin aniquila la democracia. Los ultra
nacionalistas de lo que sola ser la derecha y muchos sindicalistas de lo que
queda de la izquierda odian la globalizacin y la consideran un ataque a la
democracia.
La globalizacin hace que los gobiernos y los polticos presten ms
atencin a las demandas de grupos de personas del otro lado de la frontera. Los
grupos de presin extranjeros compiten con los nacionales.
A otro nivel, las organizaciones no gubernamentales globales reducen el
poder relativo de los grupos de presin puramente nacionales ( Greenpeace ).
En este sentido, la globalizacin podra en efecto, socavar la democracia
formal a nivel nacional. Si la democracia implica dar voz a los que sufren por las
acciones del gobierno, se ve debilitada por permitir que los de afuera, a los que a
veces afectan mucho esas acciones, tambin participen en la toma de decisiones?
La globalizacin, crea la base de una democracia a un nivel superior?
Estas preguntas no son triviales, y las respuestas no son evidentes.
Quinto mito. La globalizacin es buena (o mala) para todos. Segn
Washington, el proceso de globalizacin es bueno, no slo para Estados Unidos
sino tambin para todo el mundo. Muchos de los pases pobres lo contemplan, en
cambio, como una conspiracin de los intereses occidentales para retrasar su
desarrollo, depreciar sus activos y comprarlos a precios de remate. Nada es bueno
para todos.
Se plantea que el debate sobre las ventajas y perjuicios de la economa
global estar en el centro de atencin durante los prximos aos; por ello los
autores invitan a desmitificar el fenmeno ya que lo nico que provocan estos
mitos es confundir la realidad.
El hecho de que vivimos en un mundo globalizado es innegable. Nuestro
objetivo entonces es comprender de qu manera afecta esta realidad mundial a

las organizaciones en las cuales trabajamos para poder contribuir a un mejor

desempeo de las mismas.

Nueva realidad organizacional

Dada las caractersticas de alta incertidumbre y turbulencia del contexto que
provocan cambios profundos y rpidos, las organizaciones deben redefinir y
acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad,
manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al
menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global.
Para un mejor anlisis y con la intencin de una clara comprensin de la
dinmica organizacional, describiremos la realidad de cada una de las variables
organizacionales bajo el modelo sistmico tomndolas en forma separada pero no
perdiendo de vista la relacin e interaccin de unas con otras y donde el resultado
siempre ser mas que la suma de las partes involucradas.
Las variables a analizar son:

ESTRATEGIA.
ESTRUCTURA.
RECURSOS HUMANOS YCULTURA ORGANIZACIONAL.

1-

Estrategia:

Segn el anlisis realizado por Bueno Ocampo en su libro Direccin

Estratgica, el inters por los temas relacionados con la estrategia empresarial o
con la necesidad de estudiar,diagnosticar y evaluar el potencial estratgico o la
posicin competitiva de la empresa, viene muy influenciado por la existencia de
una de estas dos circunstancias:
- Proceso de gran expansin de la empresa, tanto a nivel de productos como de
mercados.
- Situaciones de crisis econmicas que pone en peligro la supervivencia de la
empresa.
El nacimiento del Pensamiento Estratgico se bas en las siguientes
cuestiones:
1-. Comprenden un entorno con aspectos sociales, polticos, tecnolgicos
y econmicos nuevos, complejos, diversos, bastante dinmicos en su cambio y
con manifestaciones ambiguas.
2-. Pensar con otra ptica respecto al entorno (expresin amplia) y al
mercado (expresin especfica), lo cual define un enfoque sistmico total o global.
3-. Pensar tambin respecto a la empresa con otra perspectiva: Enfoque
Corporativo o vista como Organizacin (Sistema sociotcnico abierto).

4-. Cuestionar la estructura y el campo de actividad de la empresa, en una

permanente necesidad de adaptarse al cambio de entorno en que compite.
5-. Buscar soluciones a los problemas estratgicos y definir polticas que
a corto y mediano plazo los posibilitan, de forma que se asegure el xito en el
entorno competitivo en que se acta. Estos problemas estratgicos surgen del
anlisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades
externas (o del entorno) e internas (o del seno de la organizacin), a que se
enfrenta la empresa.
En definitiva, la estrategia por definicin se explica como la relacin entre la
empresa, sus objetivos y valores (cultura), su estructura de organizacin y de
negocios y el entorno de la misma. Es el nexo entre las fuerzas competitivas que
integran dicho entorno y la organizacin; relacin que definir la clase de
negocios en los que est o en los que quiere entrar, para lo que deber saber
explotar el cambio que se produce en el medio en que compite.
Deberamos analizar la evolucin del concepto de estrategia, relacionado
estrechamente con las caractersticas de los diferentes entornos y su variacin en
el tiempo (estable, reactivo- adaptativo e inestable - turbulento). Entender la
evolucin del concepto de estrategia implica comprender cmo la empresa ha ido
configurando un sistema de direccin, como modelo de solucin y explicacin de
sus problemas.
Hasta 1965, con un entorno relativamente estable, la preocupacin del
investigador y del experto se centra en el diseo de la estructura formal del la
organizacin y en la bsqueda de una solucin al conflicto de objetivos, siguiendo
la llamada Teora de la Coalicin. La palabra clave y esencial explicativa de esta
etapa previa a la utilizacin de la estrategia es POLTICA, la cual puede definirse
como la respuesta especfica a una categora dada de situaciones concretas o el
camino a seguir o la gua de accin para la solucin de un tipo de problema
determinado.
Del ao 1965 a 1975 se inicia una etapa de nacimiento o fundamental de la
estrategia empresarial, la cual se define por la expresin planificacin
estratgica, con la que se desea reflejar la fijacin de objetivos a largo plazo con
su correspondiente asignacin de recursos y diseo del sistema de decisin y
control que permitan su consecucin, una vez alcanzados los objetivos a corto
plazo. Esta etapa se explica con la definicin de ESTRATEGIA, palabra clave de
la misma.
A pesar de las diferentes definiciones dadas, su formulacin se centra en la
consideracin del largo plazo en sus mltiples facetas, en el estudio de
oportunidades y amenazas del entorno competitivo, con el fin de guiar a la
empresa hacia sus objetivos bsicos o del sistema, es decir, aquellos que son
aceptados por la organizacin y que se pueden resumir en: eficiencia, crecimiento,
control (interno y externo) y supervivencia.
El planteamiento estratgico de esta etapa no deja de ser esttico, en razn
de que la formulacin de las estrategias son pautas que guan a la organizacin en

un contexto con tendencias conocidas a pesar de la frecuencia mayor de cambio

del entorno. En definitiva, son reglas que acoplan de una u otra forma a la
empresa con el estado o estados definidos de su ambiente, siguiendo la estructura
de los modelos estratgicos conocidos.
A partir del ao 1976 1980, con la aparicin de contextos turbulentos e
inestables, surge una nueva concepcin del sistema de direccin, que se conoce
como el enfoque de Direccin Estratgica o Administracin Estratgica. Segn
Ansoff, la Direccin Estratgica es el proceso por el que la direccin general de
una organizacin gua su adaptacin a su entorno.
La Direccin Estratgica propone la interrelacin entre los subsistemas
empresariales y los requisitos de la organizacin como sistema socio tcnico;
considerando la empresa como tal y sujeta a influencias culturales segn su
desarrollo corporativo e integracin al medio en que acta, este sistema de
direccin se apoya en la definicin del problema estratgico.
Tal definicin permite elaborar alternativas de respuesta a los diferentes
impactos del entorno y segn los estados de la organizacin de forma que se
impidan las SORPRESAS ESTRATGICAS que pongan en peligro la eficiencia y
supervivencia de la organizacin. En sntesis, trata de identificar de manera precoz
los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas.
La Administracin Estratgica permite la formulacin de la estrategia y su
implementacin (Sistema de planeacin accin) que, partiendo de determinadas
actitudes y posturas estratgicas, debe asegurar la adaptacin permanente de la
empresa a su entorno.
Con este sistema de direccin respondemos a una realidad econmica
nueva, donde la globalizacin cambia el paradigma, los lmites se vuelven ms
difusos y aumenta la movilidad de los factores de produccin. Surge as una nueva
forma de observacin del fenmeno econmico, ya no hablamos de ventajas
comparativas, de aprovechar las ventajas que estaban determinadas,
generalmente por la dotacin de factores productivos que cada regin posea; las
ventajas comparativas existan independientemente de la capacidad de la
empresa para intervenir, donde todo lo que se poda hacer era descubrirlas y tratar
de aprovecharlas.
Surge ahora un nuevo concepto, el de las ventajas competitivas, las que
comprenden al mundo no como algo externo, que est all afuera esperando ser
descubierto, sino como una construccin que el hombre hace continuamente. Las
ventajas competitivas no se descubren, se crean; aqu yace la diferencia entre
planear (crear) y ser planeado (descubrir lo que ya est dado).
En este nuevo paradigma no bastan los objetivos operativos internos de la
organizacin para lograr definir buenas estrategias se deber tener clara la
misin de la organizacin, es decir cmo sta se proyecta a la comunidad, la
razn de su existencia y tambin en la necesidad de anticipacin, de adelantarse a
la competencia, ser de importancia la visin, es decir, hacia dnde se quiere
conducir a la organizacin, qu futuro imaginamos para ella. Es aqu donde

adquiere importancia el concepto de hipercompetitividad, elemento de la

globalizacin, que exige la elaboracin de escenarios, la anticipacin, la creacin
del futuro.
Es en este marco de lograr ventajas competitivas, donde toma cuerpo la
creatividad como una actividad de toda la organizacin, de bsqueda de lugares
distintos de los tradicionales, haciendo original o diferente lo que ya est creado.
Bajo estas consideraciones, las estrategias tienen en comn:
- Constituir un proceso interactivo entre la empresa y el entorno o medio para no
ser dominada por ste.
- Implicar planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo de la empresa,
entendiendose como tal aquel horizonte al que, como mximo puede llegar el sistema de
desicin.
- Establecer las polticas y objetivos a corto plazo o de carcter inmediato y operativo, con
la consiguiente adecuacin de medios.
- Perseguir la defensa y mejora de la competitividad de la empresa y de sus explotaciones
econmicas (unidades de negocios).
Esto es aplicable aceptando el enfoque de la empresa como organizacin o como
sistema socio tcnico abierto, constituida por los siguientes elementos: sistema tcnico,
sistema humano, sistema de direccin, sistema cultural y sistema de poder o poltico y en
el que se persiguen unos objetivos bsicos o comunes ya mencionados, como son
eficiencia, crecimiento, control (interno y externo) y supervivencia.

3.1 Estrategia global:

Ante esta nueva realidad, convertir una coleccin de negocios nacionales
en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos
mas serios para los administradores de hoy.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases.
Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases.
El aumento de la competencia extranjera es por s mismo una razn para que los
negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les permitan
competir ms eficazmente. Pero una motivacin an mayor para la globalizacin
es el advenimiento de nuevos competidores globales que compiten sobre una
base global integrada.
Al desarrollar una estrategia global podremos observar tres caractersticas
bsicas:
1) Desarrollar la estrategia bsica, que es la base para una ventaja
competitiva sostenible.
2) Internacionalizar la estrategia bsica, mediante la expansin
internacional de actividades .

3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos

los pases.
El paso ms importante del desarrollo de la estrategia internacional es
elegir los mercados geogrficos en que va a competir.
Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las
compaas necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para
obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial.
Los impulsos de la globalizacin industrial crean el potencial para que el
negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y sta afecta a la
manera como se debe estructurar y administrar la empresa.
Cuando una compaa puede implementar con xito una estrategia global,
puede beneficiarse significativamente. Entre estos beneficios podemos encontrar:

Reduccin de costos

Calidad mejorada de productos y programas

Mas preferencia de los clientes

Mayor eficacia competitiva

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes
formas:

Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u

otras actividades para dos o mas pases.

Costos mas bajos de factores: se puede lograr llevando la

manufactura u otras actividades a pases de bajo costo.

Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos

que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin

de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un
momento dado.
El anlisis de las estrategias globales no estara completo si no
mostrramos la desventajas que evidencia este tipo de operatoria. La
globalizacin de un negocio puede causar gastos administrativos cuantiosos por el
aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por la mayor
cantidad de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la
administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin
local y hace bajar la moral.
Por otra parte, la estandarizacin de productos puede dar por resultado un
producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte.
Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de
utilidades o de posicin competitiva en algunos pases.

Ejecutar una estrategia siempre es difcil; y si la estrategia es global, el

problema se ampla por la diversidad de pases y nacionalidades que hay que
atender. En particular, para la globalizacin de la estrategia a menudo se requiere
que uno o ms pases abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados
durante mucho tiempo.
Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la
capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global:

2-

La estructura organizacional
Los procesos administrativos
Las personas
La cultura

Estructura

Como hemos visto, diversos cambios y de importante peso se dan en el

contexto al que deben enfrentarse las organizaciones. Adems, dichos cambios se
producen a una velocidad estrepitosa. Todo esto nos lleva a reconocer la
imperiosa necesidad de seleccionar estructuras que puedan responder rpida y
eficientemente a esa realidad. Sera un grave y repetido error tratar de encontrar la
estructura ms adecuada para desempearse en un contexto globalizado; si hay
algo que deberamos haber aprendido en todos estos aos de evolucin de las
ciencias administrativas es que no existe una nica mejor manera, hay varias
contingencias particulares de cada organizacin como sus caractersticas propias,
su historia, el lugar en que se encuentra, el momento de la vida por el que transita,
la tecnologa que utiliza, etc.que son las que definen su diseo estructural.
Sin descuidar lo descripto anteriormente, es posible arribar a caractersticas
estructurales que puedan ser utilizadas en forma general y que creen mayor
capacidad para atender a todas las necesidades de los clientes y rapidez para
adaptarse a situaciones nuevas e imprevistas.
Se plantea una estructura donde:
a) se tienda a estructuras horizontales disminuyendo la cantidad de niveles;
b) se genere flexibilidad organizativa, reestructurando en base a proyectos o
unidades de negocios independientes, grupos nter departamentales, apoyado en
una mayor profesionalizacin y capacitacin del recurso humano donde se
favorezca como mecanismo de coordinacin el ajuste mutuo;
c) se aplique un proceso de desburocratizacin donde se acota el exceso de
formalizacin administrativa, tratando de abocarse a una u otra forma de
simplificacin ya sea reduciendo el numero de niveles del organigrama propuesto
en el tem a), eliminando manuales, favoreciendo mecanismos de coordinacin
menos estandarizados y promoviendo la comunicacin mediante computadores
personales ( Intranet ).

Las innovaciones ms recientes constituyen un cambio significativo hacia la

organizacin horizontal ms que vertical esto implica el rediseo radical de los
procesos de negocios, conocido como reingeniera, y el uso de estructuras de
redes dinmicas. Estos enfoques organizan a los recursos humanos en nuevas
formas organizacionales para dar a las compaas diferentes ventajas
competitivas.
La estructura horizontal tiene las siguientes caractersticas:
1) la estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de
funciones departamentales;
2) la jerarqua vertical se aplana;
3) las tareas de administracin se delegan hasta el nivel mas bajo posible; y
4) los clientes impulsan la estructura, ya que para que funcione el diseo
horizontal los procesos deben basarse en la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
La reingeniera es una iniciativa multifuncional que se refiere al rediseo
radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la
estructura, cultura y tecnologa de informacin de la organizacin y producir
mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad,
costo y rapidez.
Otra forma de trabajo que ha demostrado muy buenos resultados ante la
realidad descripta anteriormente es la de redes. La red consiste en poner juntos
varios elementos, personas , trozos de empresas o varias empresas para hacer
algo juntos. Este tipo de estructuras tiene la ventaja de la flexibilidad, de la
adaptacin rpida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la
red; cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.
Si bien las ventajas son significativas, sera injusto no mencionar un gran
problema presente en estas estructuras que es la coordinacin. Es altamente
complejo coordinar a varios segmentos distintos de empresas y a muchos cientos
de personas con espacios laborales diferentes. Con la nueva tecnologa de
informacin se puede tener la flexibilidad de la red y tambin la coordinacin y
unidad de decisin con las tareas que hay que realizar.
La red dinmica implica que muchas organizaciones se limiten a unas
cuantas actividades que hacen muy bien y dejen que especialistas externos
manejen el resto. La organizacin mantiene las actividades clave en su interior y
luego subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing), como ventas,
contabilidad y manufactura a empresas o individuos independientes que son
coordinados o dirigidos por una pequea oficina matriz.
Tambin entre empresas se forman nuevas estructuras que forman
verdaderas redes de empresas, basado en el concepto de cooperacin o

complementacin, donde pueden adquirir varias formas:

contrataciones, adquisiciones, fusiones, participaciones, etc.

joint

ventures,

O pueden formar alianzas multilaterales donde cada organizacin mantiene

su individualidad y se une a otras organizaciones para fines especficos y
transitorios con el objetivo de ser ms competitivos.
En las alianzas se privilegia la relacin cooperativa o complementaria, la
economa del sistema, los mtodos de negociacin flexible, y la disminucin de
riesgos.
Al momento de analizar la estructura, podemos sealar la necesidad de que
sta adopte una forma que le permita poder reaccionar con rapidez a los
constantes cambios de contexto que se presentan. No hace falta detenernos en
este punto y explicar a qu nos referimos con cambios rpidos y repentinos, slo
basta revisar los acontecimientos suscitados en nuestro pas desde diciembre de
2001 hasta hoy: en ese breve lapso pasaron varios presidentes, medidas
econmicas que cambiaron el curso de la historia, modificacin abrupta del tipo de
cambio, etc.
Por otra, parte debe poder permitir el rpido y eficiente flujo de informacin
dentro de la organizacin. Dada la actual tendencia a la profesionalizacin de los
miembros de las empresas, no slo en los niveles directivos sino a todo nivel, la
consecuencia inmediata es que la empresa cuenta con personal altamente
capacitado en sus filas, los cuales pueden hacer aportes sustanciales al desarrollo
de nuevos negocios o a la mejora de los existentes, para lo cual deben poder
contar con los canales adecuados para que sus aportes circulen y sean tomados
en cuenta.
La necesidad de trabajos realizados en equipos dentro de la empresa y de
desarrollos de equipos globales, debe estar contemplada al momento de la
diagramacin de la estructura. Deben estar claramente determinadas las reas
relacionadas, los miembros de los equipos, la formacin, orientacin y
procedencia de stos para poder enlazarlos de la manera ms conveniente. La
diversidad cultural y de origen que enfrentan dichos equipos deben ser tratados
seriamente a los efectos de maximizar su potencial.
Debido a la actuacin de compaas en diferentes partes del globo, la
estructura debe poder permitir a la empresa contemplar y solucionar problemas
inherentes al lugar en que se desempea, sin perder de vista la identidad
corporativa. Muchas empresas multinacionales han logrado llevar a cabo la
estandarizacin de gran parte de sus productos y sus procesos, pero a la hora de
ser aplicados se tiene en cuenta el pas y la regin para poder hacer los ajustes
que sean necesarios para lograr resultados favorables, pensar globalmente y
actuar localmente, segn palabras de un alto directivo de la multinacional CocaCola. Un mismo producto puede utilizar recursos de publicidad y promocin

completamente distintos segn el pas donde se acte. O, el producto puede ser

sometido a cambios para ser adaptado al gusto local.
Veamos empricamente lo que ha pasado en el mundo de las empresas en
los ltimos veinte aos. Las grandes empresas se han descentralizado cada vez
ms, dando autonoma de decisin a departamentos y divisiones en cada
mercado, en cada actividad. Por ejemplo, IBM estaba a punto de desaparecer
como empresa y lo que hizo fue crear muchas pequeas empresas. Cada una de
ellas recibe autonoma e incluso compiten en ciertos mercados en cierta lnea de
producto. La empresa IBM sigue siendo la unidad de capital, la unidad jurdica, la
unidad de estrategia financiera, pero cada departamento, cada divisin, cada
mercado nacional y cada sucursal, trabaja con una gran autonoma. Por tanto, IBM
se convierte en una red de empresas internas ms o menos coordinadas entre
ellas.
Las pequeas y medianas empresas de todo el mundo son, sin duda, las
ms dinmicas; siendo generalmente intensivas en trabajo, son las que crean ms
empleo en todos los pases, las que logran hacer grandes innovaciones, pero al
mismo tiempo no tienen la masa de recursos ni la capacidad de competir con
grandes empresas en los mercados.
Cul es la causa del dinamismo de las pequeas y medianas empresas?
Su gran dinmica radica en que han constituido alianzas entre ellas, han formado
cooperativas, redes, pero no redes estables: se firman acuerdos para proyectos de
tiempo determinado y, finalizado el mismo, la sociedad se disuelve, pudiendo
incluso desaparecer la propia empresa y aparecer cuando un nuevo proyecto as
lo requiera.
Este es, por citar un ejemplo, el modelo de las famosas empresas de la
Emilia-Romaa italiana, del norte y centro de Italia: son pequeas y medianas
empresas que funcionan en red. Algunas de ellas, funcionando de sta manera,
han logrado buenos resultados. Ejemplo de ello es Bennetton.
Bennetton una empresa familiar- funciona en base a conceder licencias a
cinco mil puntos de venta en el mundo, que tienen slo dos obligaciones: vender
slo productos Bennetton y enviar diariamente informacin on-line de lo vendido,
ante todo, de una caracterstica fundamental: el color que ms se vende. Cmo
se llama Bennetton?: UNITED COLOURS OF BENNETTON.
El producto Bennetton no es un producto nada extraordinario: es slo ropa
deportiva. Pero su diferenciacin se da a travs de una idea genial: el color es
muy importante. Y el color depende de la moda, de la gente, del pas, de cmo
est el tiempo. Si la empresa es capaz de reaccionar al color en cuestin de
semanas y cambiar la lnea de produccin para determinados sitios y no para
otros en funcin del color, se obtienen excelentes participaciones de mercado. Y
una vez que se ha ganado mercado, el siguiente paso es ampliarlo.

La clave del sistema de Bennetton radica en dos elementos: por un lado,

informacin on-line directa al centro coordinador de Bennetton, respecto al color y,
por otro, economa informal en su mxima expresin. La produccin real de
Bennetton se hace en Turqua y en el sur de Italia, generalmente mujeres en su
casa y en pequeos talleres, con lo cual pueden responder muy fcilmente porque
tienen la oferta de trabajo siempre a disposicin. En cuanto llega la nueva
demanda: "Cambien el color!", lo cambian, con mquinas bastante avanzadas,
pero con trabajo informal y de alto rendimiento. Por consiguiente, Bennetton es
una red de puesta de servicio del diseo central, los puntos de venta, la
fabricacin de economa informal. Una red por excelencia.
El desarrollo industrial de Hong Kong y Taiwan se bas en esto: pequeas y
medianas empresas funcionando en red, ms all que hoy en da esto ya no sea
as.
Tambin estn las grandes empresas que necesitan subsidiarios. Toyota
tiene cerca de quince mil empresas de subcontratistas. Estas grandes empresas,
que son una red interna, estn conectadas a redes de pequeas y medianas
empresas, por tanto conforman una red de redes.
IBM, Toshiba y Siemens se pusieron de acuerdo hace pocos aos para
producir un chip de telecomunicaciones para el mercado alemn. En ese proyecto
cada uno aporta sus recursos humanos, inversiones, su capital, su tecnologa y
parte de su infraestructura. El proyecto operativo de esa empresa es ese chip,
para ese mercado y en ese momento. Pero eso no quiere decir que Toshiba,
Siemens o IBM se unan o tengan una alianza por diez aos. Es ms,
simultneamente compiten a lo largo del mundo con diferentes productos. Pero
para ese producto son aliados.
Por lo tanto es una geometra variable. Es otra red que, como habamos
visto, es una red de redes, pues es un proyecto concreto que se constituye en
torno a una red que utiliza las redes que cada uno tena con anterioridad.
Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que, si
bien la unidad de acumulacin de capital y acumulacin a nivel jurdico -y en
consecuencia de las acciones- es una empresa y por tanto sigue siendo una
empresa, la unidad operativa real en la economa es una red, y es la red la que
emplea, contrata, da rdenes y desemplea. Al ser un elemento de geometra
variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia de tipo
tambin. Cada vez ms, estas redes tienen un ncleo de trabajo estable y una
amplia periferia de trabajo inestable que se conecta y desconecta a la red segn lo
van necesitando las empresas.

3- Recursos Humanos y Cultura

Todo lo descripto anteriormente nos lleva a observar un nuevo tipo de

trabajo. ste se caracteriza, cada vez ms, por una separacin fundamental entre
dos tipos de trabajo. Uno podra denominarse trabajo autoprogramable y el otro,
trabajo genrico.
El trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene
una capacidad instalada en l de poder tener la posibilidad de redefinir sus
capacidades conforme va cambiando la tecnologa y conforme cambia a un nuevo
puesto de trabajo. En estos momentos lo que la gente aprende, no slo en
bachillerato, sino en la formacin profesional, o en sus primeros aos de vida
profesional, queda obsoleto rpidamente, tanto desde el punto de vista de las
tecnologas que se aprenden, como desde el punto de vista de qu tipo de
empresa, qu tipo de gestin, qu tipo de mercado se enfrenta.
Se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida
profesional ahora, a lo largo de su vida cambiar, no de puesto de trabajo, sino de
profesin, ms o menos cuatro veces. Lo cual quiere decir que aquellas personas
que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a
entrar en saber cmo hacer las nuevas tareas, nunca se quedarn obsoletas. Esto
no es una simple cuestin de cualificacin. Aqu hay que diferenciar entre el nivel
de educacin y las cualificaciones. Hoy en da desaparece la cualificacin
rpidamente si los empleados slo saben eso, si slo saben lo que les ensea la
empresa para lo que la empresa quiere. Por ejemplo, en los aos sesenta se
enseaba a programar Fortrand 4 y Basic, que en la actualidad carecen de
utilidad. Lo enseado en aquellos aos hoy resulta obsoleto.
Lo que importa, ms que unas cualificaciones, es poseer capacidad
educativa de cultura general, capacidad de asociacin; importa saber cules son
las cualificaciones que se necesitan para las tareas que se deben hacer, dnde
buscarlas, cmo aprenderlas y cmo aplicarlas, es decir, poseer un nivel
intelectual general, lo cual implica toda una redefinicin del sistema educativo: la
capacidad social de establecer conexiones entre el trabajo y la educacin.
Paralelamente al trabajo autoprogramable existe lo que llamamos trabajo
genrico, que es la fuerza de trabajo de la gente que simplemente tiene sus
capacidades humanas con un nivel de educacin ms o menos bsico, que slo
recibe instrucciones y ejecuta rdenes y a quienes incluso no se les deja hacer
ms que eso. Este tipo de trabajo es el que efectivamente puede ser eliminado
fcilmente en funcin de una alternativa desde el punto de vista de las
necesidades actuales de las empresas. El trabajo genrico coexiste con mquinas
y coexiste con trabajo de su mismo tipo en otros pases: es el mismo mercado de
trabajo. Como ejemplo, podemos decir que un empresario puede plantearse las
siguientes alternativas: "Puedo emplear a este trabajador, o utilizar una mquina
en lugar de esta persona, o bien puedo traer este producto hecho por un obrero
tailands que cuesta diez veces menos". Es en esta relacin donde se genera una
reduccin de las capacidades de la fuerza de trabajo de este tipo, genrica, que
pierde capacidad de negociacin, y por ende, pierde valor. Es simplemente una

relacin de costo-beneficio, de cuantificar el trabajo genrico que hace falta para

generar determinado producto en comparacin con una mquina, en comparacin
con trabajo globalizado. O bien, qu combinacin ptima de estos tres elementos
es ms rentable. Ninguna empresa puede hacer un clculo tan ajustado, pero el
mercado lo hace por ella. Es decir, las empresas que ms o menos intuitivamente
encuentran la combinacin ptima avanzan, y las que no, se hunden.
Brevemente hemos explicado en qu consiste la divisin fundamental de los
tipos de trabajo desarrollada a partir de las necesidades de este nuevo contexto
global. Pero es importante tener presente que sta no es una divisin social, sino
tecnolgica, y que por tanto no es una fatalidad irreversible. Se puede actuar
sobre ella.

2.1 La nueva relacin laboral:

Por un lado, desde el punto de vista de la eficiencia, productividad y
competitividad de las empresas, la nueva relacin laboral incrementa la flexibilidad
y la productividad, permitiendo una asignacin ms racional de recursos y el
desarrollo de una capacidad de intervencin en el mercado de forma ms
estratgica. Es decir, aporta todas las ventajas de la flexibilidad.
Sin embargo esto tambin presenta sus aspectos negativos. El primero es
un problema que se plantea desde el punto de vista de la empresa: la
contradiccin, si no se soluciona, entre productividad y flexibilidad en un sistema
de trabajo precario. Y consiste en lo siguiente: gran parte de la productividad de la
fuerza de trabajo depende, en primer lugar, de la informacin y del procesamiento
de la informacin y, en segundo lugar, de la capacidad del trabajador, de su
conocimiento especfico de la empresa y de los procesos de la empresa. En
relacin a este aspecto, un especialista japons, Nonaka, ha hecho grandes
estudios empricos que muestran que gran parte de la productividad de las
empresas japonesas depende de lo que l llama el conocimiento no explcito, esto
es, el conocimiento que tiene un trabajador de lo que sucede en la empresa, del
funcionamiento de un proceso de trabajo, de lo que ocurre en una cadena de
montaje. Los famosos grupos de calidad y los de trabajo en equipo consisten
justamente en esto: en que los trabajadores se renan y hagan explcito el
conocimiento implcito que tienen de la empresa. Por tanto, existe algo que es ms
que la tecnologa, la capacidad de adaptarse a un proceso, que se obtiene por eso
que hemos llamado la experiencia de la empresa. Esto requiere una condicin
social en la que el trabajador tenga inters en comunicar ese conocimiento dentro
de la empresa. Si el trabajo es precario, si no existe esta necesaria condicin
social, dado que su conocimiento es su capital, el trabajador guarda este
conocimiento y lo va dando poco a poco en distintas empresas y de distinta forma.
Por un lado, pierde conocimiento especfico si cambia de empresa; por otro lado,
el capital profesional que va adquiriendo, que es suyo y que no es simplemente un
nivel tecnolgico, sino una experiencia, se lo va guardando como moneda de
negociacin para las prximas relaciones laborales. Por tanto, baja la

productividad de cualquier trabajador, y estudios empricos as lo demuestran: a

menor implicacin y menor duracin en la empresa, menor productividad. Por
consiguiente, existe una contradiccin entre flexibilidad y productividad.
El segundo problema, ya no a nivel de empresa sino de la sociedad en
general, es la capacidad de individualizacin de la fuerza de trabajo que hace que
los trabajadores puedan tener una relacin en funcin de sus caractersticas
particulares con su empleador, o con su contratante, cuando son consultores o
autnomos. Aquellos trabajadores con altas cualificaciones y poder de mercado
pueden obtener buenos resultados, pero todos aquellos que no poseen estas
caractersticas, al ser individuos, e individuos genricos, reemplazables o no por
mquinas o por trabajo importado de otras partes, pierden capacidad de
negociacin. Esto est en la base del incremento de la desigualdad social y de la
polarizacin, dos fenmenos que se producen a nivel mundial.
En tercer lugar, sucede que con una fragmentacin de las empresas en
redes y con una individualizacin creciente del trabajo y de los trabajadores, la
capacidad de diferenciacin de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de
agregacin de las relaciones laborales disminuye, tanto por parte de los
sindicatos, como en las relaciones entre sindicatos y empresas. Es muy difcil
mantener la agregacin de la fuerza de trabajo a nivel de negociacin colectiva
cuando la negociacin se individualiza. Con lo cual se est produciendo en todos
los pases una fuerte baja de afiliacin sindical y adems, ha habido operaciones
ya directamente polticas en aras de disminuir el poder sindical en todos los
pases.
Sin tener en cuenta que una persona est afiliada o no a un sindicato, esto
plantea dos grandes problemas: uno de ellos es que se socava una de las
instituciones centrales del pacto social y del consenso social y poltico de nuestras
sociedades, que es un sistema de relaciones industriales estable, conflictivo, y que
debe ser conflictivo, pero siempre a partir del sistema de instituciones, de
acuerdos, etc. El otro problema reside en que no solamente se socava la relacin
sindicatos-trabajadores, sino que se socavan tambin las bases financieras y
organizativas del Estado de bienestar: en la medida en que la relacin del
trabajador con la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son
tambin individuales, se genera una diferenciacin de situaciones laborales y de
salarios que produce una diferenciacin de contribuciones a la seguridad social,
las que, en cambio, van a responder con un sistema bastante homogneo de
prestaciones.

2.2 Globalizacin y Liderazgo:

Los ejecutivos actuales deben reunir una serie de capacidades que les
permitan resolver los complejos desafos inherentes al ambiente de los negocios
globales. En una reciente investigacin realizada por el Center for Creative
Leadership, Greensboro, Estados Unidos, se describen tres cualidades
esenciales: la capacidad de gestionar gente, acciones e informacin, la habilidad

para soportar la presin y el conocimiento del negocio central. A su vez, se

definieron cuatro cualidades pibote: conocimiento del negocio internacional,
adaptabilidad cultural, capacidad para asumir puntos de vista ajenos y habilidad
para ejercer una funcin innovadora. Estas capacidades ayudan a los ejecutivos a
adaptar, en otros pases, lo que hacen con xito en los suyos.
Los resultados de las investigaciones muestran que la adaptabilidad
cultural, la flexibilidad y el conocimiento profundo del negocio a nivel mundial son
aspectos clave para poder desarrollar estrategias que reporten buenos resultados.
La globalizacin no afecta a todas las organizaciones por igual. Aquellas
que participan ms activamente poseen efectos trascendentales. Tienden a ver el
mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se
interrelacionan con ellas. Adems estn mucho ms enfocados en los avances
tecnolgicos que contribuyen a facilitar sus actividades diarias.
La aceleracin del ritmo de innovacin tecnolgica no implica solamente
mejorar la tecnologa de procesos y productos, sino tambin llevar a cabo cambios
en la organizacin del trabajo y la gestin del Recurso Humano.
Por otro lado, el cambio tecnolgico transfiere nuevas responsabilidades al
individuo. Depende de su colaboracin y de su compromiso para convertirse en
una experiencia exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperacin, la buena
disposicin, la identificacin del trabajador con su empresa y la adaptacin al
cambio, son frases ya asimiladas por muchas empresas y personas.
En muchos sectores de la sociedad se ha expresado que el recurso ms
valioso de las organizaciones es la gente, por lo tanto, este tipo de recurso se
convierte en punto clave para la consecucin de objetivos. Para obtener este
impacto, se hace necesario poseer una poltica en la Administracin del Recurso
Humano, que est armonizada con las necesidades de cada mbito.
De acuerdo con el documento PANORAMA SOCIAL EN AMERICA LATINA
2001-2002 DE LA CEPAL (Comisin econmica para Amrica Latina y el Caribe),
de las Naciones Unidas, en estos tiempos en que la cantidad y el tipo de
calificaciones profesionales y tcnicas, exigen que las empresas cambien con
rapidez para adecuarse a las nuevas tecnologas, elevar su competitividad e
insertarse con xito en el comercio internacional, se modifican tambin las
necesidades de FORMACION de los recursos humanos.
Pero concretamente, En qu afecta la globalizacin a los Recursos
Humanos?. En varios aspectos:
1.- Las organizaciones trasladan sus empleados de un pas a otro, de una
regin a otra.
2.- En una misma oficina, en muchas organizaciones pueden coexistir
empleados de diferente origen geogrfico

3.- Las actividades de capacitacin se realizan por regiones o reas

geogrficas, por lo cual los empleados viajan ms.
4.- Las empresas radican sus plantas donde sea ms conveniente, y esto
representa una migracin importante de los recursos humanos.
5.- La intranet1 conecta a personas que no se conocen, aunque puedan
pertenecer a la misma empresa.
6.- Intranet e internet permiten conocer ms fcilmente las nuevas
prcticas. Esto permite un rpido acceso a la informacin.
7.- Nuevas modalidades de trabajo:
a.- teletrabajo2 en casa;
b.- teletrabajo en oficinas remotas;
c.- televillage: es un concepto que supone combinar un estilo de vida
en el campo con el acceso a las grandes redes de informacin;
d.- trabajo mvil: se consideran aquellos trabajadores que desarrollan
la mayor parte de su actividad en diferentes lugares (nmades) Necesitan
disponer de equipos fciles de usar y transportar.
Estas modalidades poseen diferentes ventajas para la empresa, para el
trabajador y para la sociedad:
Para la empresa: mejora la productividad, reduce ausentismo, reduce la
rotacin del personal, facilita la incorporacin a la vida laboral, reduce costos.
Para el trabajador: puede disponer de ms tiempo libre, goza de mayor
flexibilidad en el horario, disminuye el estrs laboral, trabaja a gusto en su hogar,
compatibiliza sus intereses individuales con los de la empresa, ahorra de insumos
bsicos (vestuario, alimentacin, combustible, etc)
Para la sociedad: produce una disminucin del estrs social y genera mayor
cantidad de empleo, a la vez que favorece a la integracin de ms personas
(mujeres, minusvlidos, etc)
Para muchos la globalizacin es un mal mayor; para otros, representa una
oportunidad para competir.
Las organizaciones no slo deben ser administradas internamente, sino que
debe ser administrado su contexto. Por eso el que gerencia debe no slo planificar
estratgicamente sino administrar estratgicamente.
El poder es una de las variables importantes a tener en cuenta. Antes el
poder se asimilaba al que era dueo o tena la direccin de las organizaciones. En
1

Red de servicios internos de una organizacin, basada en estndares de Internet, la cual ha sido diseada para su uso
privado.
2

Teletrabajo - Es una forma flexible de actividad laboral, en la que el desempeo se realiza sin la presencia fsica del
trabajador en la empresa, durante una parte importante de la jornada laboral y que va ligada a un uso frecuente de mtodos
de procesamiento electrnico de la informacin.

la actualidad, donde existen y conviven varias fuentes de poder tanto fuera como
dentro de la organizacin, es preciso saber manejar y conducir esta variable para
que ese juego de intereses y poder no genere conflictos que hagan disfuncional la
institucin y termine en su desaparicin.
En contraposicin a esto, se destaca la cultura como elemento importante
dentro de las organizaciones. La cultura compartida conduce a la organizacin y le
da sentido, propone un camino a recorrer juntos y reemplaza la formalizacin con
la informalidad (todos tiran para el mismo lado). Adquiere importancia en la
medida que la estructura dej de ser el centro de atencin, pasando a ocupar este
lugar el Recurso Humano, como potencial nico, y el que verdaderamente logra
ventajas competitivas importantes y significativas.
Muchos ejecutivos piensan que la nica manera en que se puede vencer a
la competencia es con la gente. La diferencia la proporcionar la cultura, el modo
de motivar, facultar y educar a la gente.
Por otro lado, las organizaciones estn asumiendo tambin un gran reto,
que es la diversidad de la composicin de la fuerza laboral, en trminos de gnero,
raza y etnicidad (mujeres, hombres, diferentes razas, discapacitados, ancianos,
etc). La diversidad, si es administrada positivamente incrementa la creatividad y la
innovacin en las organizaciones, como tambin mejora la toma de decisiones al
proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas. Cuando la diversidad no
es administrada apropiadamente, existe el potencial para una rotacin alta, una
comunicacin ms difcil y ms conflictos interpersonales.

2.3 La funcin gerencial

En este nuevo contexto, la gerencia estar orientada hacia la produccin de
resultados y nuevos emprendimientos, en lugar de emplear energas y tiempo
dedicndolas al control (que incrementa los costos). Se aplican programas de
calidad total o se estimula a la adhesin a valores, antes que a normas rgidas, y
existe un nuevo tipo de control por objetivos y resultados.
La transformacin gerencial se sustenta en tres pilares:
1.- planeamiento estratgico
2.- programa de calidad total
3.- premios ligados a la perfomance (incentivos)
Otros principios mencionados para la reconversin de las gerencias son:
El rediseo de los puestos en trminos de objetivos (como una necesidad de
motivar y comprometer al personal internamente)
Se ha vuelto a trabajar con la tcnica de Administracin por Objetivos (APO), la
informtica al servicio del cliente (externo e interno), programas de creatividad y
condiciones para generar el liderazgo.

Peter Senge, en su texto El nuevo trabajo del lder construir

organizaciones de aprendizaje, expresa que la velocidad a la que las
organizaciones aprenden puede convertirse en la nica fuente sustentable de
ventaja competitiva y se pregunta qu tipo de persona puede liderar mejor una
organizacin de aprendizaje. En un mundo cada vez ms dinmico,
interdependiente o impredecible, ya no es sencillamente posible que alguien lo
arregle todo desde arriba. Ahora se debe ceder el pensamiento y la accin a
todos los niveles de la organizacin.
El liderazgo en organizaciones de aprendizaje se centra en un trabajo ms
sutil y en ltima instancia ms importante. En una organizacin de aprendizaje, los
roles de los lderes difieren drsticamente de aquel de la persona carismtica que
toma decisiones. Los lderes son diseadores, maestros y administradores.
Estos lderes son responsables de construir organizaciones donde las personas
estn continuamente expandiendo sus capacidades para configurar su futuro, es
decir, los lderes son responsables del aprendizaje:
a.- el lder como diseador: la primera tarea de diseo organizativo consiste
en disear las ideas rectoras de propsito, visin y valores esenciales por los
cuales la gente/ la organizacin han de vivir. Si las ideas rectoras constituyen la
primera tarea de diseo en el liderazgo, la segunda tarea de diseo involucra a las
polticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas rectoras en decisiones
comerciales.
b.- el lder como maestro: el lder tiene como responsabilidad primaria la de
DEFINIR LA REALIDAD. Deben ayudar a las personas a lograr visiones de la
realidad ms precisas, ms claras y que les otorguen ms poder, para ver ms all
de las condiciones superficiales y eventos, las causas subyacentes de los
problemas y por lo tanto ver nuevas posibilidades para conformar el futuro.
El rol del lder como maestro comienza con sacar a la superficie los modelos
mentales de las personas sobre temas importantes.
c.- el lder como administrador. Este rol es casi una cuestin de actitud. Es
una actitud crtica para las organizaciones de aprendizaje. El sentido de
administracin de los lderes opera en dos niveles: administracin para las
personas que lideran y administracin para el propsito mayor o la misin que
subyace a la empresa.
Estos roles del liderazgo requieren nuevas habilidades. Las tres reas
crticas de las habilidades (disciplinas) son construir una visin compartida, sacar
a la superficie y desafiar modelos mentales y pensar sistmicamente.
Las habilidades involucradas en la construccin de una visin compartida
incluyen los siguientes puntos:
Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen de visiones
personales.

 Comunicarse y pedir respaldo.

La formacin de la visin como proceso continuo. Construir una visin
compartida es un proceso sin fin.
Distinguir visiones positivas de visiones negativas.
Sacar a la superficie y ensayar modelos mentales, implica desafiar a los
modelos mentales establecidos y contrarrestarlos con las nuevas ideas.
Pensar sistmicamente: todos sabemos que los lderes deberan ayudar a
las personas a ver el panorama grande. Los nuevos lderes se focalizan menos en
eventos cotidianos y ms en las tendencias y fuerzas subyacentes al cambio.
Esto se logra:
Viendo las interrelaciones.
Yendo ms all de la culpa. El problema, su causa y la gente son parte de
un nico sistema.
Focalizndose en reas de alto aprovechamiento.
Evitando soluciones sintomticas.

Conclusiones
El nuevo escenario internacional presenta caractersticas particulares que deben
ser estudiadas en profundidad para de ese modo comprenderlo y tomar decisiones
adecuadas. La globalizacin ha influido en todos los aspectos de nuestras vidas y
por lo tanto en las organizaciones en las cuales trabajamos o de las cuales nos
proveemos de bienes o servicios.
Los 5 mitos que describamos en los primeros prrafos de este trabajo, se
encuentran an hoy insertos en nuestra sociedad. Los peridicos y medios
actuales debaten entre las bondades y lo malo de la globalizacin, sin reconocer
que ya es un hecho, que est instalada entre nosotros y entre nuestras
organizaciones. Lo que resta es analizar sus efectos y observar de qu manera
podemos obtener ventajas de ella.
En este trabajo analizamos el efecto que la globalizacin genera, observando
detenidamente las variables estructura, recursos humanos / cultura y estrategia. Al
desarrollar cada una de las mismas, hemos descubierto que se encuentran
ntimamente relacionadas y que el cambio en una de ellas tiene efecto sobre las
dems.
Los recursos humanos, la gente, el motor de las organizaciones est observando
los cambios. Pero lo que sugerimos es que quien los lidere, no se limite a mirar
cmo los est afectando este fenmeno sino que tome una actitud proactiva, que
promueva en la organizacin un pensamiento creativo, que impulse a desarrollar
las visiones personales para alcanzar la visin compartida. Que defina claramente
la realidad e intente afectarla, que ayude a comprender las soluciones de los

problemas y no simplemente concentrarse en las causas, y que emplee y fomente

el empleo del pensamiento sistmico.
Podramos analizar los vaivenes del fenmeno globalizacin, las mejores
prcticas, las mejores estrategias, las estructuras ms exitosas a nivel mundial, las
empresas que obtuvieron ventajas competitivas, las que han cerrados sus puertas
culpando a la aldea global,etc, etc y as continuar enumerando sus efectos.
Lo esencial es abordar este fenmeno teniendo como eje que lo prioritario es la
dignificacin de las personas que son el componente principal de las
organizaciones, que stas personas mantienen familias, conforman sociedades,
que integran pases, que constituyen continentes, que forman este planeta.
Lo importante, es desmistificar el fenmeno, pensar que es una realidad la
cual no puede ser eliminada, y as con el nico objetivo de trabajar con y por la
gente a nivel sociedad y organizacin, los que lideran debern hacer un esfuerzo
para aprender ,comprender y gestionar este escenario

Bibliografa:
- NACIONES UNIDAS. PANORAMA SOCIAL EN AMERICA LATINA 2001-2002
DE LA CEPAL (Comisin econmica para Amrica Latina y el Caribe)
- Bueno Ocampo: Direccin Estratgica de la empresa Metodologa, tcnicas y
casos. Ed. Pirmides. SA. Madrid. 1995.
Pavn H. con colaboracin de E. Sidding. Clarn Marzo de 2002
- Saroka Ral Horacio: Sistemas de informacin en la era digital. Fundacin
OSDE 2002
- Senge Peter M.: La quinta disciplina: El arte y la prctica de la organizacin de
aprendizaje
- Senge Peter M: La quinta disciplina en la prctica
-

Senge Peter M. Sloan Management Review. Serie de Nuevas impresiones: El

nuevo trabajo del lder: Construir organizaciones de aprendizaje
Toffler Alvin y Heidi: Los mitos sobre la globalizacin. Revista Mercado.1998