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CAPITULO 0

Liderazgo
Estratgico y
Gestin de la
Prevencin
Relator: Francisco Javier del Solar Icaza
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l. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Los
Lderes
son
personas
motivadas
por la necesidad de
hacer cambios dentro
de un grupo
u
organizacin,
comunicando una
imagen clara y
unificadora de un ideal.

El proceso de Liderazgo se define por

la capacidad de influir en un grupo para
la obtencin de metas.
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l. CONCEPTO DE LIDERAZGO

En sntesis, la efectividad de un lder

est definida en trminos de la
influencia que logra sobre otras
personas.

Esta influencia se logra en la medida

que el lder sea capaz de satisfacer
las necesidades y expectativas de
los supervisados.
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1.1 DIFERENCIA ENTRE LOS

LIDERES Y LAS JEFATURAS
La jefatura propiamente tal no es
condicin de un liderazgo
efectivo. El liderazgo si bien
puede tener un carcter formal o
no, est dado por la disposicin
de los seguidores de seguir al
lder, constituyndose en un
importante agente de cambio.
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1.1 DIFERENCIA ENTRE LOS

LIDERES Y LAS JEFATURAS
Errores frecuentes manifestados por las
jefaturas:
Manipular
No establecer limites
y normas claras
Promover rumores
Olvidarse
de
la
Motivacin
Dar
y
Aceptar
Excusas
Exceso de Amistad
No delegar

Criticar
y
no
dar
Reconocimiento
Usar el tiempo en repetir
tareas mal hechas
Reprender
a
los
colaboradores en pblico
Permitir el by pass
Mostrar favoritismo
Descuidar los Objetivos
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2. ENFOQUES BASICOS DEL

LlDERAZGO
a) Teora de los Rasgos Universales
Caractersticas especficas. Este
enfoque supone que es posible
encontrar un nmero infinito de
rasgos individuales de los lderes
eficaces. Estos rasgos se
presentaran tanto en caractersticas
fsicas, mentales o de habilidad
intelectual, y de personalidad.
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2. ENFOQUES BASICOS DEL

LlDERAZGO
b) Teoras Conductuales
Comportamiento Tpico. Este enfoque
visualiza la incidencia del
comportamiento de los lideres y el
impacto que tenan en el desempeo y
la satisfaccin de los seguidores. Estas
teoras se centran en que hacen los
lderes eficaces y como se comportan
al llevar a cabo la funcin de Liderazgo.
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2. ENFOQUES BASICOS DEL

LlDERAZGO
c) Teoras de Contingencia o
Situacionales
Se postula que la adecuacin de un
estilo de Liderazgo en particular va a
quedar definido en funcin del
comportamiento del Lder, del de los
Seguidores, y de la Configuracin de
la situacin.
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2. ENFOQUES BASICOS DEL

LlDERAZGO
EI Lder eficaz depende de las
siguientes caractersticas:
Flexibilidad de Adaptacin
Diagnstico de la Realidad
Liderazgo & Prevencin

3. ENFOQUE SITUACIONAL

El supuesto bsico de estas

teoras es que la eficacia del
Liderazgo depende de la
adecuacin entre la
personalidad del Lder, la
madurez de los seguidores y
la situacin o contexto.
Plantea que el lder eficaz
tiene que ser lo
suficientemente flexible para
adaptarse a las diferencias
entre los subordinados y la
situaciones.
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3. ENFOQUE SITUACIONAL
Se basa en dos principios bsicos :

Enfasis en el Seguidor: Del rechazo o

aceptacin de los seguidores depende la
eficacia del Liderazgo.

Preparacin o Madurez Adecuada: Grado

en el cual los seguidores tienen la capacidad
y disposicin para establecer objetivos altos
pero alcanzables, para tomar
responsabilidades en el desarrollo de una
tarea especifica. Las variables crticas para
determinar la madurez resultan ser la
Capacidad y la Disposicin de los
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seguidores.

3. ENFOQUE SITUACIONAL
Conducta Orientada a la Tarea

Establecer metas y objetivos

Clarificar roles

Establecer estndares, lmites y

estructuras

Ensear habilidades

Entregar retroalimentacin del

desempeo.
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3. ENFOQUE SITUACIONAL

Conducta Orientada a la
Relacin
Fomentar la comunicacin.
Escuchar activamente.
Fomentar la participacin.
Aceptar las diferencias.
Construir relaciones de
apoyo.
Administrar el Conflicto.
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ESTILO QUE PUEDE

ADOPTAR UN LIDER
1. Conducta alta de tarea - baja de
relaciones
Estilo Expresivo o Directivo: Comunicacin
en un slo sentido; Ordenador, Directivo o
Dedicado (gran orientacin a la produccin y
poca orientacin a las relaciones
interpersonales). El lder define los roles y
les dice a las personas cundo, cmo y qu
cosas hacer. Se pone de relieve el
comportamiento directivo.
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ESTILO QUE PUEDE

ADOPTAR UN LIDER
2. Conducta alta de tarea alta de
relaciones
Estilo Coordinador o Vendedor: el lder
intenta, mediante la comunicacin de doble
sentido y conductas de apoyo, influir en los
seguidores para que stos den su acuerdo a
las decisiones que deban tomarse.
Persuasivo, relacionado (gran orientacin al
rendimiento y gran orientacin a las
relaciones humanas). El lder tiene un
comportamiento directivo y de apoyo a la
vez.

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ESTILO QUE PUEDE

ADOPTAR UN LIDER
3. Conducta alta de relaciones - baja
de tarea
Estilo Participativo o Colaborador: El
lder y el o los seguidores comparten la
toma de decisiones, mediante una
comunicacin de doble sentido y una
conducta facilitadora de parte del lder.
Participativo o Integrado (poca orientacin
a la productividad - gran orientacin a las
relaciones interpersonales). El lder y
seguidores participan en la toma de
decisiones, siendo la funcin principal del
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lder facilitar y comunicar.

ESTILO QUE PUEDE

ADOPTAR UN LIDER
4. Conducta baja en
relaciones - baja
en tarea
Estilo Delegante:
Los seguidores
pueden trabajar sin
una estrecha
supervisin, gracias
a una madurez
psicolgica.

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VARIABLES SITUACIONALES

Situaciones como la tarea en

cuestin (por ejemplo: la
complejidad, tipo, tecnologa
y tamao del proyecto)
constituyen una importante
variable moderadora del
liderazgo, adems existen
otros factores situacionales,
como el estilo del supervisor
inmediato
del lder, las normas del grupo, el tramo de control,
las amenazas extremas y el estrs, las exigencias de
tiempo y la atmsfera organizacional.
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ROLES DEL LIDER

EN UN EQUIPO
1. MANTENER AL EQUIPO
ORIENTADO HACIA SU
OBJETIVO
2. COORDINAR LAS
HABILIDADES ESPECIFICAS
DE CADA MIEMBRO.

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CONSTRUIR UN
EQUIPO SIGNIFICA:

Definir un objetivo claro, comn y

compartido

Asignar y asumir responsabilidades

individuales claramente definidas.

Establecer normas y reglas entre todos.

Definir canales de comunicacin claros

permanentes y fluidos.

Hacer muy bien el trabajo individual y

confiar que el compaero har lo mismo.
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4. LlDERAZGO Y GESTION EN
PREVENCION DE RIESGOS

La utilizacin adecuada de tcnicas

de liderazgo, constituyen importantes
herramientas de gestin en materias
de prevencin de riesgos
profesionales. El lder es un agente
de influencia y cambio, como actor,
su importancia es crucial para el
desarrollo de estilos de supervisin
ms adecuados y efectivos frente a
sus trabajadores a cargo.
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TECNICAS DE SUPERVISION
a) Observaciones de Seguridad:
Permite comprobar la efectividad del
entrenamiento o la necesidad de
reprogramar actividades de capacitacin
para los trabajadores.
Ofrece la oportunidad de corregir acciones
subestndares.
Permite desarrollar actitudes positivas
hacia la seguridad.
Mejora el conocimiento de las personas y
de sus prcticas laborales,
Proporciona ideas para mejorar mtodos
de trabajo.

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TECNICAS DE SUPERVISION
b) Inspecciones de Seguridad
Detectar
y
corregir
condiciones
subestndares, presentes en el ambiente
de trabajo.
Clasificar
las
diferentes
condiciones
detectadas, segn nivel de riesgos presente
en ellas, para corregirlas prioritariamente.
Demostrar a los trabajadores, que la
jefatura est comprometida con el control
de riesgos de accidentes.
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TECNICAS DE SUPERVISION
b) Inspecciones de Seguridad
Realizando
est
actividad
con
la
participacin
en
conjunto
con
los
trabajadores,
se
obtiene
mayor
conocimiento de las condiciones existentes
en el ambiente de trabajo.
Finalmente, a travs de un programa de
inspecciones, se determinan cuales son las
reas o equipos crticos en nuestras
instalaciones.
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TECNICAS DE SUPERVISION
c) Anlisis e Investigacin de Accidentes:
La participacin del supervisor en la
investigacin
de
accidentes
es
fundamental porque tiene un inters
personal que proteger, sabe mejor que
nadie como lograr la informacin de cmo
ocurri el accidente y es quin aplicar las
medidas correctivas. Para analizar e
investigar, debe reunir el mximo de
antecedentes que le permitan tener la
visin ms exacta del hecho.
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a) ESCUCHA EMPATICA
Visualicemos algunas estratgicas para
desarrollar una adecuada escucha
Emptica:
Busque indicios no verbales
Ponga atencin a las ideas y no a las oraciones o
frases
Distinga los hechos de las opiniones
No se ponga ansioso en las pausas
Estimule con gestos de aprobacin no verbales a la
persona que est hablando
Tome nota, si es oportuno.
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b) RETROALIMENTACION
CONSTRUCTIVA
Es la respuesta que un receptor emite
una vez que ha recibido el mensaje,
como consecuencia de este. La
retroalimentacin convierte a la
comunicacin en un proceso circular.
Su ausencia genera un proceso de
informacin, pero con su presencia
hablamos de un proceso de
comunicacin efectivo
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COMO RETROALIMENTAR
A LOS MIEMBROS
DE UN EQUIPO
Para lograr una retroalimentacin personal
constructiva se requiere:
Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos
solapados.
Agradecer/reconocer
la
necesidad
de
retroalimentacin.
Empatizar antes de hablar.
Entregar retroalimentacin tanto positiva como
negativa.
Comprender el contexto social y cultural.
Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo
y su razn como un todo, lo motivan a hacerlo.

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RETROALIMENTACION
ADECUADA
ESPECIFICA
Apunta a conductas concretas y definidas que
pueden ser observadas por los dems.

NO EVALUATIVA
Es descriptiva, no contiene juicios de valor.

UTIL
Est dirigida a conductas que la otra persona puede
cambiar o fortalecer

OPORTUNA
Se entrega inmediatamente despus de ocurrida la
conducta que se desea retroalimentar
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RETROALIMENTACION
ADECUADA
Para fundamentar un juicio:
Especificarlo bien, qu es lo que se quiere decir.

Especificar el
dominio, donde es
vlido el juicio.
Buscar acciones en
el pasado que
fundamenten el
juicio.
Especificar el
estndar con que
se mide.

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C) ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO
Las situaciones de conflicto tienen
mltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional.
Entre ellos se cuentan los procesos
derivados de cambio organizacional,
las diferencias derivadas de la
personalidad, escalas de valores,
percepciones de la situacin y
amenazas al estatus.
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C) ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO
ESTRATEGIAS DE
RESOLUCION

RESULTADOS
POSIBLES

EVITAR

PEDER - GANAR

CONFORMARSE
COMPETIR
CEDER

PEDER - GANAR
GANAR - PEDER

EVITAR

GANAR - GANAR
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C) ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO
La administracin adecuada se basa en
los siguientes principios:
Se alienta el conflicto y se discute
abiertamente.
Se dirige hacia ideas y no hacia personas.
Los miembros estn dispuestos a confrontar
a los dems.
Reciben crticas sin sentirse ofendidos.
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C) ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO
Pasos:
1. Decida si vale la pena afrontar el conflicto.
2. Afronte el problema abiertamente, no
defensivamente.
3. Defina el problema, llegando a un acuerdo
acerca de las causas.
4. Proponga muchas soluciones posibles
(brainstorm).
5. Elija una solucin viable y mutuamente
aceptada.
6. Planifique su implementacin.
7. Una vez implementada la solucin, evalela.
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D) REUNIONES EFECTIVAS

Para realizar reuniones efectivas, es

importante tener presente que bien
vale la pena invertir algo de tiempo en
planificar una reunin antes de pasar
un largo tiempo conversando sin
obtener resultados concretos.
Se recomiendan las siguientes
actividades antes de empezar una
reunin de trabajo.
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ACTlVIDADES PREVIAS
A UNA REUNION
1. Decidir si es necesaria
la reunin.
2. Fijar los objetivos.
3. Preparar la agenda.
4. Citar oportunamente.
5. Asegurar la infraestructura necesaria.
6. Asignar roles.
7. Prepararse para la reunin.
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ROL DEL LIDER

DE LA REUNION

Iniciar a tiempo la reunin

Motivar brevemente a la reunin
Sealar los roles
Fijar las reglas del juego
Mantener centrada la reunin en los
objetivos planteados
Asignar responsabilidades
Sintetizar y Relacionar la informacin
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ROL DEL MODERADOR(A)

Concentrar la atencin en el tema que se

est tratando
Orientar hacia los objetivos
Regular los aportes y la discusin
Favorecer la comunicacin efectiva entre
los participantes
Controlar el tiempo de las intervenciones
Regular las intervenciones problemticas
Permanecer neutral frente a los
desacuerdos

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ROL DEL SECRETARIO(A)

Escribir ideas
principales
Escribir acuerdos
alcanzados
Constatar fidelidad de
los escritos
Confeccionar actas
Llevar registro visible
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ROL DE LOS PARTICIPANTES

Llegar preparados, ser puntuales

Respetar las reglas del juego
Escuchar activamente
Aportar ideas
pertinentes al
objetivo de la
reunin.
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SE RECOMIENDA UTILIZAR UNA

CITACION A REUNION DONDE SE
ESTABLEZCA CLARAMENTE:
1. Objetivos a desarrollar en la reunin
2. Logstica: Fecha; Hora (Inicio y Termino);
Lugar; Materiales y Preparacin requerida
3. Asistentes a la reunin
4. Temas a abordar
5. Formas de trabajo de los temas
6. Responsables.

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