SITUACIONES

PROMETEO
CONTRA
SSIFO
Aportaciones del
modelo estratgico a la intervencin social
LUIS B LANCO LASERNA, Educador social. Madrid

1.- PROMETEO CONTRA SSIFO.

Propona un ilustre colega, en unas recientes
jornadas sobre proteccin a la infancia, la invencin
de la mquina de desangustiar, pues buena parte del
trabajo de los profesionales de la intervencin social
ya sean terapeutas, trabajadores sociales o educadores consistira en achicar cubos de angustia: angustia de las personas en situaciones problemticas que
nos vienen demandando ayuda, y angustia de los propios profesionales.
Parafraseando el trabalenguas infantil:

Angustiados ante la angustia ajena

el desangustiador que nos desangustie,
buen desangustiador ser.
Pero podemos aspirar a algo ms que a achicar
cubos de angustia? Es posible ser ms eficaces y eficientes en nuestras intervenciones? Se puede vencer
la resistencia, a cambio de tantas familias multiproblemticas y multirresistentes? Podemos mejorar
nuestras capacidades, y adaptar nuestro quehacer a las
necesidades de cada interlocutor de una manera flexible y al mismo tiempo rigurosa? Hay herramientas
contrastadas para transformar nuestras limitaciones
personales y profesionales en recursos? En otras
palabras, estamos condenados eternamente al tormento de Ssifo o por el contrario podemos como
Prometeo atrevernos a robar el fuego de los dioses y
aliviar el sufrimiento humano con su sabidura?

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Se cuenta que los dioses condenaron a Ssifo,

por querer huir de la muerte, a empujar eternamente
una roca hasta lo alto de una montaa para luego ver
cmo rodaba hasta abajo, y por tanto se vea obligado
a recomenzar eternamente. Pensaron, con cierta

razn, que no hay castigo ms terrible que el trabajo

intil y sin esperanza (Albert Camus).
Prometeo, en cambio, viendo desvalido al
hombre en vsperas del da en que deba ver la luz,
desafi a su vez a los dioses y les rob el fuego; y con
el fuego, el saber tcnico para en su humana precariedad vivir mejor.
Los profesionales de la intervencin social son
uno de los colectivos con mayor riesgo de burn out,
pues aunque dotados de un bagaje tcnico y terico
solvente, deben afrontar de continuo situaciones estresantes, (contacto diario con el sufrimiento de los
otros, presin asistencial, desajustes entre la demanda
presentada y la respuesta posible, objetivos de intervencin que no siempre se alcanzan, cronificacin de
situaciones de precariedad, atencin directa a personas
con comportamientos en ocasiones muy exigentes e
incluso violentos) que suponen un desgaste emocional
importante no siempre bien gestionado y un mprobo
esfuerzo de adaptacin a las nuevas realidades para
poder seguir desempeando su labor con la calidad y
eficacia deseadas.
El profesional de la intervencin social, por
ello, suele recibir con agrado aquellas innovaciones

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que puedan hacerle ms fcil el obtener cambios en

los individuos y en las familias cuando las intervenciones se estancan; pues, a menudo, surgen bloqueos
cuando el profesional entra en una excesiva implicacin emocional con la angustia del individuo o la
familia; o cuando, por el contrario, brota una actitud
rgida y distante ante la propia rigidez de la familia;
por lo que, si el educador, terapeuta o trabajador
social no ha conseguido llevar el control de la relacin, puede experimentar malestar en la relacin de
ayuda y la intervencin se estanca. De ah la conveniencia de plantearnos qu puede aportar el modelo
estratgico de probada eficacia en el mbito clnico,
educativo, familiar y de las organizaciones al mundo
de la intervencin social.

2.- CMO PODEMOS VENCER LA

RESISTENCIA AL CAMBIO.
La nica constante en la vida es el cambio.
(Lao Tse)
Uno de los principales obstculos que nos
encontramos en nuestras intervenciones es el de la
resistencia al cambio: resistencia en los individuos,
grupos y familias con los que trabajamos, pero tambin en otros profesionales y, cmo no, incluso en
nosotros mismos.
Y sin embargo, el cambio es una constante.
Todo sistema para mantener su equilibrio necesita
cambiar. Continuamente se producen cambios de
modo espontneo. No hay sistemas estticos, y por
tanto no podemos primero diagnosticar y luego
intervenir (conocer para cambiar: la vieja falacia racionalista, que nos acompaa desde Platn), porque no
podemos dejar de influir desde el primer momento
en el otro e incluso antes, por la expectativa que ya
trae antes de venir a vernos (cambiar para conocer);
de la misma manera que no es posible no comunicar.
Pero no queremos cualquier cambio. El cambio que nos interesa es el estratgico: aquel que
rompe un equilibrio disfuncional, (que comporta
malestar y sufrimiento, o al menos no es lo bastante
eficaz como se desea) para sustituirlo por otro ms
funcional; y aquel que es predecible: el cambio que
yo quiero introducir, y no uno provocado al azar.
Es la diferencia entre el aficionado al billar que
hace una carambola por casualidad y el profesional que
puede decir: le dar primero a la bola amarilla, que
golpear en el lado opuesto y rebotar en la bola azul
para empujar a su vez a la bola naranja al agujero; y a
continuacin lo ejecuta tal como haba anunciado.

Pero por lo mismo que todo sistema cambia para

mantenerse, presenta tambin resistencia a cualquier
tipo de cambio que se perciba como susceptible de
alterar el equilibrio existente. Por eso, y a diferencia
de la mayora de enfoques, el modelo estratgico
considera y utiliza en su provecho, esta resistencia.
De la misma manera que en las artes marciales
ms evolucionadas como el aikido se utiliza de
forma natural la fuerza del adversario para romper su
equilibrio y controlar su ataque sin necesidad de chocar con l ni forzarlo. As, el cambio no se inicia sobre
la cognicin, porque esto pondra en alerta al sistema,
elevando de inmediato la resistencia y bloqueando el
paso al cambio; y este es el motivo por el que un lenguaje de tipo racional, explicativo: del tipo lo que te
pasa es esto, y lo que tienes que hacer es esto otro se
revela como ineficaz en la mayora de los casos. De ah,
que el cambio estratgico se inicie sobre la percepcin,
propiciando primero con un lenguaje persuasivo y
acto seguido con la prescripcin de acciones concretas una experiencia emocional correctora.
Una percepcin diferente provoca una emocin diferente, que lleva a actuar diferente y a darse
una explicacin diferente, siguiendo el ciclo natural
de nuestro sistema perceptivo-reactivo; y no al revs,
como se suele intentar hacer, sin xito.
Primero implicar, para despus explicar.Y no
explicar, para despus implicar (porque no funciona).
Es as como podemos salir del punto muerto del no
se deja ayudar a la eficacia del uso su resistencia para
ayudarle. O del ahora no es su momento al aprovechar ahora el momento: optimizamos recursos y
ganamos tiempo; el suyo, principalmente, pero tambin el nuestro.A travs de distintas tcnicas, podemos
provocar experiencias que hagan vivir sensaciones

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nuevas. Estas sensaciones bsicas (miedo, dolor, rabia,

placer) son recursos para el cambio. Hago palanca en
ellas, usando la lgica del problema, para provocar el
cambio. Donde la empata y la asertividad no bastan, la
comunicacin persuasiva nos permite alcanzar, tocar y
conmover al otro, para ampliar su experiencia ms all
de los estrechos lmites que le impiden avanzar. Donde
la lgica ordinaria es insuficiente, el uso de tcnicas y
estratagemas que incorporan la lgica no ordinaria
(de la creencia, la contradiccin y la paradoja) permite encontrar soluciones a problemas aparentemente
irresolubles.
Puesto que el problem solving estratgico funciona en dos planos:
a/ La comunicacin persuasiva, capaz de hacer
sentir a nuestro interlocutor nuevas experiencias.
b/La lgica de las estrategias y estratagemas,
que permiten cambiar la realidad en la
direccin del objetivo a conseguir.

Dadme una palanca y mover el mundo.

(Arqumedes)

3.- QUIN DESANGUSTIA AL

DESANGUSTIADOR.
La realidad no es lo que nos pasa, sino lo que
hacemos con lo que nos pasa.
(Aldoux Huxley)
En el mbito de la intervencin social son
sobradamente conocidos los beneficios de la supervisin tcnica para el cuidado de los profesionales y para
mejorar la calidad de su actuacin. Puede aportar
aqu algo innovador el modelo estratgico?
Los profesionales de la relacin de ayuda, como
personas comprometidas en la mejora del mundo que
les rodea, a travs del apoyo a otras personas que atraviesan situaciones de dificultad, debemos mantener en
primer lugar el compromiso de la mejora constante
de nosotros mismos y nuestras capacidades; mxime,
cuando la principal herramienta de que disponemos
somos nosotros mismos. Porque un ciego no puede
guiar a otro ciego, aunque en el pas de los tuertos el
ciego sea el rey. Pues difcilmente podremos ayudar a
alguien a afrontar con xito una tormenta si nosotros
mismos nos ahogamos en un vaso de agua.
Y no estoy hablando de solvencia profesional,
que en la mayora de los casos est ms que probada,
sino de las dificultades, de los bloqueos emocionales
que se dan en el da a da, del desnimo que puede
cundir en un momento dado, en esta tarea tan apasionante y compleja que es la de ayudar a otros.Y de la
sutil lnea que separa la prepotencia de la impotencia.
Del peligro de encallar al que nos exponemos cuando con la mejor de las intenciones olvidamos que
nuestra labor es la de ayudar a otros a encontrar su
camino, no el nuestro. Cuando todo nuestro poder es
el de descubrir a otros su poder para cambiar.
Para quien se ocupa de mejorar las prestaciones de otros en dificultad y de hacer emerger sus
talentos escondidos, calza como un guante el enfoque
del coaching estratgico, donde precisamente se trata
de transformar los lmites en recursos, de gestionar las
propias debilidades y limitaciones, de modo que se
conviertan en fortalezas y sirvan para abrir nuevos
horizontes en nuestro quehacer profesional. Porque
tambin los profesionales repetimos intentos de solucin que no funcionan y nos cargamos de razones
para tratar de explicar lo que para nosotros no tiene
explicacin, o nos atascamos en estrechos puntos de
vista que no nos arrojan luz alguna.
No se trata, como ya hemos dicho, sin embargo,
de hacer pensar diferente, sino de hacer sentir diferente
para hacer actuar diferente y provocar experiencias de

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xito donde antes haba un bloqueo o limitacin. En

lugar de recoger la angustia del profesional y darle
una receta de cmo debe hacer, se trata de adaptarse
a cada persona y su circunstancia para abordar su problema desde un punto de vista nuevo pero con sus
propios recursos.
Aqu las limitaciones son la palanca para el crecimiento del profesional; y las resistencias o bloqueos
emocionales de la persona no se obvian sino que se
aprovechan en la direccin del cambio. Pero esto es lo
mismo que ya hacan los sofistas en Grecia: cuando
Scrates le pregunta a Protgoras qu ciencia ensea
a sus alumnos, ste le contesta que su arte es el de la
excelencia: el de hacerles ser mejores da a da, a cada
cual segn su talento e inclinacin.Y as, por ejemplo,
cuando un profesional ante determinada situacin
que le produce ansiedad (plantear una cuestin delicada a una familia, hacer una visita a un domicilio
donde no espera ser bien recibido) la evita o pospone, o solicita siempre la ayuda de otra compaera.
En este caso no se le explica lo que le pasa que suele
saberlo ni se le dice que tiene que afrontar en lugar
de evitar que seguramente ya lo intuye, pero que
es precisamente lo que se siente incapaz de hacer.
Se le hace sentir no comprender (a travs de
un dilogo construido de forma estratgica) que lo
que hace para solucionar su problema no slo no lo
mejora sino que lo empeora y se utiliza una tcnica
paradjica como es La peor fantasa que se sirve del
propio miedo para bloquearlo al tiempo que se le
prescriben tareas que le llevarn sin darse cuenta a
afrontar de modo diferente y ms eficaz su problema;
pero sin declararlo abiertamente porque levantara
su resistencia, hasta que la persona es llevada a tener
una experiencia de xito. (Es la estratagema china de
Surcar el mar a espaldas del cielo). Y ms tarde se va
siguiendo su progreso hasta consolidar los resultados.

De este modo, se hacen emerger los recursos de la

persona a travs de un descubrimiento personal y no
por medio de una explicacin racional; lo que resulta mucho ms eficaz, gratificante y duradero. Porque
como dice el proverbio chino: Lo que se escucha se

olvida. Lo que se ve se recuerda. Lo que se practica se

aprende.

4.- CONCLUSIN.
Deberamos mantener viva la mente sin demorarse en nada
(Takuan)
Quiz lo ms interesante del modelo estratgico es que, al concentrarnos sobre las soluciones y el
funcionamiento de los problemas, sobre las percepciones y autoengaos que los sustentan, nos hacemos
mucho ms libres de nuestro propio modelo mental.
En ese sentido podemos decir que el modelo nos
modela.
La elasticidad mental que nos proporciona el
continuo cambio del punto de vista, nos permitir
evitar la fijacin que lleva a la rigidez, y mantener en
todo momento la libertad de actuar. Nunca se dar
suficiente importancia, a mi juicio, a la utilidad de
replantear los propios puntos de vista y tratar de
mejorar lo que ya sabemos. Como dice Giorgio
Nardone en El arte de la estratagema: Cultivar
pacientemente las propias virtudes. Profundizar continuamente en el conocimiento. Aprender constantemente nuevas habilidades. Ejercitar sin tregua las
capacidades adquiridas.
Ser lo que se parece, sin engao. Mejorar da a
da. Conocer, y superar, los propios lmites. En palabras de GANDHI: S aquello que querras que el

mundo fuese.

BIBLIOGRAFA
Camus A; El mito de Ssifo, Alianza Editorial, 1981.
Milanese R. y Mordazzi P; Coaching estratgico, Herder, 2008.
Nardone G; El arte de la estratagema, RBA, 2004.
Nardone G; El dilogo estratgico, RBA, 2006.
Nardone G; Surcar el mar sin que el cielo lo sepa, Herder, 2009.
Platn; Protgoras. Gorgias. Carta Sptima, Alianza Editorial, 1998.
Valenta P. T; Modelli di supervisione strategica in cure palliative, 2004.
Rivista Europea di Terapia Breve Strategica e Sistemica, 1.

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