UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

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1.

Definicin de la consultora de empresas

Es un servicio que lo ofrecen personas calificadas con temas respecto a empresas, al cual los directores de empresas pueden
recurrir , cuando requieren de ayuda para solucionar problemas.

2.

Describa los rasgos particulares de la consultora de empresas son:

Servicio independiente: Implica qu el consultor debe ser imparcial, esto significa tener una relacin compleja con
sus clientes (organizaiones). No se debe olvidar que el consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones
y ejecutralas.

3.

Servicio consultivo: actua solo como asesor, los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la
aceptacin del consejo que se les brinde. Estos consejos deben darse en el momento y manera adecuada.

Servicio que proporciona conocimientos: Las personas que llegan a ser consultores, tienen una experiencia y
conocimiento acumulado acerca de la direccin de empresas. Funciona como vinculo entre la teora y la practica.

No Proporciona soluciones milagrosas: Se debe tener claro que el hecho de haber contratado un consultor , las
dificultades de la empresa desaparecen. La consultora debe buscar soluciones originales pero factibles.

Del empleo de consultores en las organizaciones se puede deducir:

Nivel del desarrollo econmico del pas

El uso de consultores es comn en los pases industrializados. En Amrica del Norte existen unas 3500 firmas de consultora de empresas, que se
constituyen as un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras son relativamente inferiores en Europa, pero ene el Reino Unido y en muchos otros
pases europeos el crecimiento de la consultora de empresas ha sido muy notable en los ltimos veinte aos.
El consultor est estrechamente relacionado con el diseo y la difusin de nuevos sistemas, mtodos y tcnicas de direccin incluso los ms
adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin de complementar los de la direccin de la empresa se ha convertido en un mtodo de
elevar la eficacia de la direccin y la competitividad de la empresa.
En los pases en desarrollo la profesin de consultor es muy nueva. Sin embargo, se observa una tendencia general a hacer ms uso de consultores.
Esto se debe, sin duda, a que la consultora de empresas puede desempear un papel til en la industrializacin y en el desarrollo econmico y social en general.
Puede acelerar la transmisin de pericia directiva y ayudar a disear e introducir sistemas de direccin adaptados a la situacin del pas, que es una de las
condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo./ pg . 10
La situacin econmica y poltica del pas
La consultora de empresas tuvo su origen en las economas de mercado libre, en que las empresas econmicas independientes emplean hoy
consultores de muy diversas maneras y a su direccin, pero con el tiempo la consultora se ha extendido de la empresa privada al sector pblico. En la actualidad,
el uso de servicios de consultora por organismos gubernamentales y por empresas pblicas controladas por el Estado es prctica comn.
En las economas socialistas de planificacin centralizada la consultora ha tenido una historia peculiar. Haba pocas posibilidades para tales servicios
consultivos especiales en el perodo en que la planificacin y el control de todas las actividades econmicas importantes todava estaban muy centralizados y las
empresas tenan slo una autonoma econmica limitada. Esta situacin empez a cambiar hacia 1960. En cada vez ms empresas la direccin adquiri la
capacidad de considerar diferentes posibilidades con el fin de aumentar su eficiencia. Adems, los ministerios sectoriales y otros organismos centrales empezaron
a atribuir ms importancia al anlisis econmico y financiero, a la evaluacin de los efectos de polticas alternativas en materia de tecnologa, inversin y en otros
terrenos. Como resultado de esta evolucin, diversas instituciones profesionales especializadas empezaron a prestar servicios de asesoramiento a empresas y,
tambin, a ministerios.
Las reformas econmicas introducidas en el ltimo decenio han estimulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultora. Estos
servicios se han desarrollado como servicios especiales en instituciones de investigacin y desarrollo, en establecimientos de educacin y capacitacin, y, en
algunos casos, como entidades separadas en que la consultora constituye la funcin principal.
Sectores de la actividad econmica y social
Tradicionalmente, la mayora de las tareas de consultora se han efectuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultora se ha
extendido de estos sectores al transporte, la produccin y comercializacin de alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las compaas de seguros y
otros. El crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha conducido a una demanda de asesoramiento sobre su estructuracin y direccin. Por ejemplo, se
han efectuado importantes tareas de consultora en favor de sindicatos obreros, organizaciones deportivas y religiosas y organizaciones gubernamentales
internacionales.
Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los sectores en que se planten y deben resolverse problemas de direccin, lo cual ocurre
en todos los sectores organizados de la actividad humana. /pg. 11
Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros han preferido adoptar una especializacin sectorial, por ejemplo en la direccin de
la industria de la construccin, de los hospitales, del transporte o de bancos.
Tamao de las organizaciones
Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia directiva y personal especializado en diversas funciones y tcnicas de gerencia,
emplean consultores por las razones indicadas en la seccin 1.2. Algunas grandes compaas tienen sus consultores permanentes disponibles para prestar
asistencia rpidamente si surge la necesidad.
En la pequea empresa puede ser difcil una decisin sobre el empleo de un consultor. El dueo o director puede considerar demasiado oneroso tal
servicio profesional, y a menudo no ve como podra colaborar, dada su situacin, con una persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es mayor el nmero
de pequeas empresas de los pases industrializados y en desarrollo que solicitan servicios de consultores, especialmente en asuntos relacionados con la poltica
general de la empresa o con el fin de introducir determinadas tcnicas de direccin. Algunos consultores se especializan en problemas de compaas pequeas, y
hay pases (especialmente entre los que persiguen su desarrollo) en que las compaas pequeas disponen de servicios de consultora subvencionados como
parte de los planes de fomento de la pequea empresa 1.
4.
1

Los Consultores pueden ser empleados para:

Sobre la consultoa de la pequea empresa, vase captulo 23

5.

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria
Para que den un punto de vista imparcial
Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

Relacione las respuestas segn el tipo de problemas

Tipos de problemas
Como se ha explicado en el captulo 1, los directores de empresa recurren a un consultor cuando desean ayuda en la solucin de un problema. El
trmino problema se usa aqu para indicar una situacin que preocupa a la direccin (y que probablemente requiere alguna medida directiva) pero acerca de la
cual la direccin no sabe bien qu hacer, por dnde empezar y cmo proceder. Esta es, por supuesto, una definicin muy general del problema de direccin, pero
corresponde a la realidad. En verdad, la gama de problemas cuya solucin se encomienda a consultores es sumamente amplia.
Problemas de correccin, de perfeccin y de creacin
Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situacin, la direccin puede pedir al consultor que corrija una situacin que se ha determinado
(problema de correccin), que mejore la situacin (problema de perfeccionamiento) o que cree una situacin totalmente nueva (problema de creacin).
Por ejemplo, una empresa puede tropezar con dificultades en la comercializacin. El volumen de ventas de un producto que se ha estado fabricando y
distribuyendo con xito durante varios aos desciende de pronto, y tal descenso causa serias dificultades financieras. Las razones no son muy claras. Todos estn
de acuerdo en que existe un problema de direccin urgente que requiere accin inmediata. Se trata de un problema de correccin. Esto significa que, con casi los
mismos recursos, se lograba antes un resultado ms satisfactorio que el que se logra actualmente. El problema est claramente definido si se acepta que todo lo
que hay que hacer es restablecer la situacin original. Un caso tpico de localizacin de defectos. El proceso de solucin consiste en buscar el /pg. 15 origen de
las anomalas que se han producido y en determinar y suprimir sus causas. Pero es ms que probable que, al proceder as, se encuentren oportunidades de
conseguir una situacin mejor que la primitiva.
Los problemas de perfeccionamiento constituyen otro grupo. Estos problemas implican la tarea tan corriente de mejorar una situacin determinada.
Pueden afectar a elementos parciales de la direccin, como tcnicas de contabilidad, procedimientos administrativos o mantenimiento de registros. Ejemplo: una
compaa usa el clculo de costos histrico y desea reemplazarlo por el clculo tipo a fin de aumentar la exactitud y eficacia de su control de costos y con ello su
capacidad para tomar medidas de ahorro cuando resulten necesarias. En tales casos el consultor puede valerse de modelos o normas ya empleados en otras
empresas, y su principal tarea consistir en examinar las condiciones de su aplicacin, decidir las adaptaciones necesarias y contribuir a persuadir y a formar al
personal directamente afectado por el cambio hacia un procedimiento ms eficaz.
Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son tan estructurados. Una organizacin cliente puede disponer de potencia suficiente para elevar
su eficacia, pero es preciso establecer objetivos realistas y prever medidas en diversas esferas de la direccin. La tarea puede requerir toda una serie de cambios
tcnicos, administrativos, financieros y de personal.
Los problemas de creacin plantean al consultor dificultades debidas a que la informacin inicial a su disposicin es muy limitada hasta el punto de
que consistir nicamente en poco ms que la expresin de ciertos deseos y algunas ideas originales.
Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que no tiene dificultades operacionales o financieras ni necesidad especial de intervenciones que
mejoren su funcionamiento a corto plazo. Las previsiones comerciales indican que durante cierto tiempo no habr dificultades ni en la comercializacin ni en el
suministro de materias primas o de otros recursos. No obstante, la direccin estima que la empresa tiene un potencial de desarrollo muy superior al empleado
hasta el momento. Pero, se preguntan los directores. Qu debe hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y estar preparado para aprovecharlas?
Intervenir ms en investigacin y en el desarrollo de productos? Construir una nueva fbrica para ampliar la capacidad de produccin? Qu tipo de
investigacin de mercado debe efectuarse? Podran tomarse medidas que permitiran a la empresa influir en la demanda futura de sus productos?
En tal caso, la tarea del consultor puede requerir mucho ingenio creador y el uso de medios no tradicionales para solucionar los problemas.
Por supuesto, muchas tareas contienen elementos de los tres tipos de problema que acabamos de mencionar. Trabajando en un problema
aparentemente de perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es necesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O al contrario, /pg. 16 un
problema de correccin puede exigir un enfoque completamente nuevo y creador, pues sin l no sera posible detener el proceso de deterioro.
El carcter de la consultora exige que toda situacin sea vista en la perspectiva de oportunidades futuras. Solicitando para ocuparse de un problema
de correccin, el consultor se preguntar siempre si la correccin de una situacin deteriorada es realmente lo que se necesita, o si en cambio la organizacin
debera ms bien buscar nuevos modos de definir su propsito y su objetivos y de aumentar la eficiencia de sus actividades. De este modo un problema
fundamentalmente de correccin puede convertirse en un problema de perfeccionamiento o en un problema de creacin.
Funciones y tcnicas de direccin
En cuanto a las funciones y tcnicas de direccin concretas de que se ocupan los consultores, la profesin ha pasado por varias etapas de desarrollo.
En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular de los Estados Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en el campo de la produccin el estudio del trabajo, la tcnica de la produccin y la racionalizacin. Despus se abord el campo de la contabilidad. Tambin se haca en cuanto concierne a la
administracin de personal y a las relaciones humanas. La consultora en direccin general estaba limitada a cuestiones de estructura y procedimientos. En el
perodo de posguerra la consultora en comercializacin, en diversas tcnicas directivas modernas, la investigacin de operaciones y el diseo de sistemas
empezaron a desarrollarse rpidamente. En esta etapa la profesin ya pudo pretender que prestaba servicios completos de consultora . Despus siguieron la
expresin bastante rpida de la profesin y los cambios en los conceptos de consultora en direccin a largo plazo, toma de decisiones y, en poca ms reciente,
desarrollo de la organizacin.
En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema de direccin -funcional, interfuncional o general- y para la aplicacin de cualquiera de
las muchas tcnicas de direccin, incluso las tradicionales y los estudios de mtodo y de tiempos, y las tcnicas ms recientes del anlisis cuantitativo y de las
ciencias del comportamiento 1.
Aspectos tcticos y sociales
Del
d
Otro aspecto del alcance de los problemas de direccin abordados pos los consultores es la relacin entre la direccin de empresas y la tecnologa y
las ciencias sociales. /pg. 17
En general, los consultores de empresas no estn capacitados para tratar problemas de orden tecnolgico. Sin embargo, debe saber algo de las
relaciones entre la tecnologa y la direccin de empresas. En campos en que las dos cosas estn estrechamente relacionadas, como en la tcnica de la
produccin, los problemas de organizacin deben verse en relacin con los aspectos tcnicos del estudio de mtodos, disposicin interna de la fbrica, tipo de
maquinaria, diseo y tipo de herramientas y equipo de transportes, etc.
En la prctica, los consultores de empresas que poseen formacin de ingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez con la
direccin de la empresa y la tecnologa, pero remiten aquellos que son puramente tecnolgicos a especialistas en investigacin, desarrollo y organizacin
tecnolgicos.

En efecto de estos factores sobre la especializacin y la organizacin de las unidades de consultora se examinan en
el captulo 23 .

La situacin es parecida en lo que respecta al aspecto social de las organizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuanta de la
importancia y complejidad de los problemas sociales y psicolgicos que se plantean y de su efecto sobre la direccin de empresas. Sin cierto conocimiento de las
ciencias sociales y de su metodologa, el consultor enfocara de manera poco profesional la difcil tarea de promover y observar procesos de cambio que afectan a
las personas y exigen su participacin. No obstante, en ciertos casos el consultor puede tener que recurrir a la ayuda especializada de un psiclogo profesional, de
un socilogo o de otro cientfico social. Esta asistencia puede prestarla a la misma unidad de consultora (si es grande) o bien instituciones especializadas.
6.

Describa los papeles del consultor

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos 1.
El consultor de recursos
Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita informacin y servicios de experto o recomienda un programa de accin, con lo cual trasmite
conocimientos a una persona, grupo u organizacin, con el objeto de que la informacin facilitada afecte a su vez las actitudes, el comportamiento individual y,
finalmente, el funcionamiento de la organizacin.
El xito de este mtodo depende del diagnstico correcto de las necesidades, de la comunicacin efectiva entre cliente y consultor, de la pericia del
consultor para facilitar la informacin adecuada o prestar el /pg. 18 servicio que convenga en cada caso, y de la comprensin de todas las consecuencias de
recibir tal informacin y llevar a cabo los cambios recomendados.
El consultor de procesos
En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de ayudar a la organizacin hacindole tomar conciencia de procesos orgnicos, de sus
consecuencias probables y de las tcnicas para lograr cambios. A diferencia del consultor de recursos, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y
de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su enfoque, sus mtodos y valores de manera que la propia organizacin pueda diagnosticar y
resolver sus problemas.
E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultora de procesos en el que trata de colocar al consultor en un mbito verdaderamente profesional.
Este autor define ese gnero de consultora como el conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender y a actuar sobre los
procesos que ocurren en su ambiente 1.
En la consultora de estilo moderno las dos funciones son complementarias. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como consultor de
recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus slidos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se esforzar por actuar cada vez
ms como consultor de recursos si las personas con quienes trata en la organizacin cliente necesitan que el consultor aporte nuevos conocimientos para evitar
que se detenga el proceso de cambio. Por consiguiente sera un error creer que stas dos funciones corresponden a esferas o cometidos diferentes de la
direccin de empresas.
7.

Seale brevemente los Tipos fundamentales de tareas

En la prctica es muy comn que el consultor de empresas realice las siguientes tareas:

El estudio de la empresa 2
El consultor estudia los recursos, resultados, polticas y estructuras directivas de la organizacin, con miras a identificar o a determinar con ms
precisin sus cualidades y defectos y los problemas fundamentales /pg. 19 que impiden su buen funcionamiento desarrollo. El consultor puede sugerir algunas
medidas. En la mayora de los casos tal estudio se emprende como primera etapa de una tarea de consultora, que se prosigue una vez que consultor y cliente
llegan a un acuerdo con respecto a las conclusiones del estudio. Pero la tarea tambin puede consistir en el estudio solamente, dejando las medidas sugerencias
completamente en manos del cliente, quien se encarga entonces de especificarlas en detalle y de ejecutarlas.
Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve (unos pocos das), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo
funcionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.
Estudios e investigaciones especiales
En todas las esferas de la direccin de empresas pueden encomendarse a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplos pueden
citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estudios de mercado, las encuestas sobre actitudes de los consumidores ante los productos de la
empresa, la recopilacin y el anlisis de informacin para la planificacin a largo plazo y los estudios de tendencias de la oferta de materias primas.
Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en la recopilacin de informacin como en su anlisis. El consultor termina su labor
presentando el informe sobre el estudio y examinndolo con el cliente.
Elaborar soluciones para problemas determinados
En la mayora de los casos el cliente desea una ayuda que vaya ms all de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elabore soluciones
para stos: una nueva organizacin para la compaa, el perfeccionamiento de un sistema de informacin, un nuevo sistema de salarios, un programa de
capacitacin para el personal de supervisin, una nueva disposicin de la planta y de la circulacin de los materiales, etc. Algunas tareas de este tipo tambin
terminan en esta etapa si el cliente dispone de medios suficientes para poner en prctica las soluciones sin ms ayuda del consultor.
Ayudar a poner en prctica una solucin
La organizacin puede pedir al consultor que permanezca en ella mientras sus propuestas se ponen en prctica. El consultor puede participar en la
ejecucin de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo /pg. 20 seleccionando y capacitando personal, ayudando a la direccin a persuadir a otras
personas de las prioridades del nuevo sistema corrigiendo el sistema habida cuenta de las enseanzas iniciales que surjan de su aplicacin.
Actuar como asesor
Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aqu al caso del que acta como asesor en sentido restringido, esto es, contestando cuando se le
pregunta y probablemente tambin formulando ciertas opiniones por propia iniciativa, pero no encargndose directamente de a elaboracin y aplicacin de nuevos
sistemas.
1

Estas funciones se ilustran con ejemplos en los apndices 4 y 5.

E. H. Schein: Consultora de procesos (Bogot, Fondo Educativo Interamericano, S.A.; 1973). Pg. 9
2
sta tarea se conoce con diversos nombres: control de gestin, estudio consultivo, estudio diagnstico, evaluacin
diagnstica, diagnstico comercial, estudio piloto, evaluacin de la compaa, etc.
1

Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantes suelen desear la opinin de un consultor antes de iniciar nuevos proyectos o de
prestar diversas propuestas a la junta de directores. O bien los representantes de la direccin de la empresa y de los trabajadores pueden ponerse de acuerdo
acerca del uso de un experto en un conflicto sobre normas y salarios. En todos los casos de este tipo el consultor tendr que procurar no abandonar
inconscientemente su papel de asesor para asumir el de rbitro al defender vigorosamente sus conclusiones.
En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modos diferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qu lmites puede llegar
el consultor: s desea recibir un informe con algunas crticas y recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si desea que el consultor participe
en la fase de ejecucin y, en tal caso, de qu modo. La experiencia indica que es esencial para la eficacia de la consultora que tales lmites se definan con
claridad. Al fijar la tarea y las atribuciones del consultor es indispensable definir con precisin cul ha de ser el resultado final de su labor y en qu etapa la
direccin desea que el consultor se retire. Esto evitar errores de interpretacin como los que pueden crearse cuando el consultor presenta un informe general y la
direccin deseaba recibir propuestas detalladas o cuando el consultor intenta ocuparse de la aplicacin de sus propuestas en la etapa de ejecucin a pesar de que
la direccin preferira que sta quedara completamente en sus manos. /pg. 21