UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

PROYECTO

DE

LOGSTICA

INTEGRADA

CADENA DE SUMINISTROS

ESTUDIO DE CASO METALMECNICA RIVERA

CABASCANGO HERRERA CRISTIAN MARCELO

RIVERA LEONARDO

8VO TD
INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

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Estudio de Caso

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ESTUDIO DE CASO

1.- Marco Terico

Ecuador en los ltimos aos, especficamente desde el gobierno del presidente actual, el
Economista Rafael Correa Delgado plantea el Buen Vivir o Sumak Kawsay
(sumak hace referencia a la realizacin ideal y hermosa del planeta, mientras
que kawsay significa vida).

Para el Ecuador, este planteamiento ha marcado de una

manera clara su situacin actual de desarrollo pero que a que se refiere esta hiptesis,
como nos afecta al desarrollo del pas, pues en la actualidad esta hiptesis pirioriza la
vida y el bienestar de esta sobre cualquier otro eje. El "sumak kawsay" (buen vvir)
ancestral considera al ser humano como un elemento de la Pachamama o Madre Tierra.
As, contrario de otros paradigmas, el buen vivir en la actualidad, inspirado en la tradicin
indgena, busca el equilibrio con la naturaleza en la satisfaccin de las necesidades
("tomar solo lo necesario"), sobre el mero crecimiento econmico del pas. El buen vivir
como vimos ya busca un desarrollo sustentable y sostenible, con el cual todos los stake
holders (partes interesadas) en este caso del Ecuador sean beneficiadas y respetadas,
anteponiendo la vida y el bienestar de todos los seres vivos sobre el desarrollo econmico
(EL SER HUMANO SOBRE EL CAPITAL).
Llegar a un Ecuador del Buen Vivir, se basa en la insercin estratgica y soberana en
el mundo, ya no solo haciendo uso de los recursos naturales sino tambin de la utilizacin
de las capacidades y los conocimientos de la poblacin.
En la primera etapa de este gobierno centro su eje de desarrollo en lo social, por lo que se
dedic al cambio y mejoramiento de servicios pblicos, tales como salud, educacin,
servicios bsicos, y lo esencial para este eje fue el acceso para todos, haciendo que esto
se vuelva como parte mnima de la vida de los ecuatorianos, en fin cambiar la mentalidad
de que cualquier servicio o bien pblico era lo peor a que cualquier bien o servicio pblico
debe superar las exceptivas y satisfacer las necesidades de nosotros los ciudadanos.

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Ya en la segunda etapa por as llamarla basa su desarrollo en un crecimiento econmico

importante, llegar a transformarnos de ser un pas exportador de materias primas a un
pas generador de valor agregado y conocimiento de manera sostenible en el tiempo es
decir, la transformacin de la matriz productiva como herramienta para alcanzar el Buen
Vivir en el Ecuador.
.
El objetivo de este gobierno es que Ecuador ya no sea considerado nicamente como
proveedor de materia prima para el mundo sino como un generador de conocimiento y
valor agregado, priorizando la vida y al ser humano sobre el capital.
Esto implica un cambio exponencial de nuestra economa tal y como la conocemos. La
economa ecuatoriana se ha caracterizado y se mantiene en la actualidad como
proveedora de materias primas para el mundo, llegando a depender casi en su totalidad
en los recursos de la naturaleza tanto para la generacin de recursos econmicos para el
pas.
Al ser un pas proveedor de materias estamos expuestos a las fluctuaciones del mercado
internacional en cuanto a precios se refiere.

Estas fluctuaciones al pas no le permiten

tener un ingreso de riquezas de manera estable.

Por ende debemos poder gestionar

estas variables, la manera de hacer esto es agregar valor a nuestras materias primas
asegurando calidad y especificaciones tcnicas de los productos, esto nos permitir llegar
a ser competitivos en el mercado internacional
El eje primordial para este modelo de desarrollo es el cambio de La Matriz Productiva
del Ecuador. Este cambio representa una Revolucin productiva, entendindose por
revolucin a un cambio radical de nuestras operaciones y ejes econmicos tradicionales.
Esta revolucin productiva en el pas necesita del conocimiento y la fuerza de trabajo
(SER HUMANO), como motores de esta revolucin. Es por eso que debemos potenciar
nuestras habilidades y nuestro conocimiento, para llegar a ser parte del talento humano
que necesita nuestro Ecuador para poder ser un pas generador de conocimiento y valor
agregado, dejando atrs la sombra de un pas tercermundista y dependiente dejando de
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proveer al mundo materia prima que nosotros no somos capaces de transformar en

productos elaborados.
SENPLADES (Secretara nacional de planificacin y desarrollo), nos presenta los cuatro
ejes de desarrollo para la transformacin, en los que se basa este cambio en la nueva
matriz productiva del Ecuador.
1.- Diversificacin productiva basada en el desarrollo de industrias estratgicas-refinera,
astillero, petroqumica, metalurgia y siderrgica y en el establecimiento de nuevas
actividades productivas-maricultura, biocombustibles, productos forestales de madera que
amplen la oferta de productos ecuatorianos y reduzcan la dependencia del pas.
(Desarrollo, 2014)
2.-Agregacin de valor en la produccin existente mediante la incorporacin de
tecnologa y conocimiento en los actuales procesos productivos de biotecnologa
(bioqumica y biomedicina), servicios ambientales y energas renovables. (Desarrollo,
2014)
3.-Sustitucin selectiva de importaciones con bienes y servicios que ya producimos
actualmente y que seramos capaces de sustituir en el corto plazo: industria farmacutica,
tecnologa (software, hardware y servicios informticos) y metalmecnica. (Desarrollo,
2014)
Siendo este punto el que indica a la industria metalmecnica como parte de este cambio
econmico en el pas, por ende esta investigacin, es viable y cumple los requisitos
establecidos en la materia.
4.-Fomento a las exportaciones de productos nuevos, provenientes de actores nuevos
particularmente de la economa popular y solidaria, o que incluyan mayor valor agregado,
alimentos frescos y procesados, confecciones y calzado, turismo. Con el fomento a las
exportaciones buscamos tambin diversificar y ampliar los destinos internacionales de
nuestros productos. (Desarrollo, 2014).

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Dentro de esto SENPLADES prioriza catorce sectores productivos y cinco industrias

estratgicas, como parte de la planificacin del cambio de la matriz productiva del pas.
Las industrias estratgicas as como los sectores priorizados, facilitaran la articulacin
efectiva tanto de la poltica pblica como de la materializacin de esta transformacin
econmica para el pas, pues permiten establecer objetivos y metas especficas en cada
industria identificada como estratgica para el desarrollo de esta transformacin, evitando
la dispersin de esfuerzos y recursos, centralizndolos de manera estratgica.
(Desarrollo, 2014)

Industrias Priorizadas
1) Alimentos frescos y procesados
2) Biotecnologa (bioqumica y biomedicina)
3) Confecciones y calzado
4) Energas renovables
5) Industria farmacutica

Bienes
/
Servicios

6) Metalmecnica
7) Petroqumica
8) Productos forestales de madera
9) Servicios ambientales
10) Tecnologa (software, hardware y servicios informticos)
11) Vehculos, automotores, carroceras y partes
12) Construccin
13) Transporte y logstica
14) Turismo

Tabla # 1; Industrias priorizadas (Desarrollo, 2014)

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Industrias Estratgicas
Industria

Bienes o servicios

Refinera

Metano, butano, propano,gasolina,

queroseno, gasoil

Astillero

Construccin y reparacin de bancos,

servicios asociados

Petroqumica

Metalurgia (cobre)

Urea, pesticidas herbicidas, fertilizantes,

foliares, plsticos, fibras, sintticas, resinas

Cables elctricos, tubos, laminacin

Siderrgica

Planos, largos

Tabla # 1; Industrias priorizadas (Desarrollo, 2014)

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2.- Antecedentes
Metal Mecnica Manjarrs con RUC 21000704530001, organizacin centralizada con
fines de lucro, con estructura aparente de gestin por proyectos, ecuatoriana ubicada en
la provincia de Pichincha, cantn Quito, propiedad del seor Gustavo Germn Manjarrs
Daz dedicada a la elaboracin y construccin de estructuras metlicas y cerrajera en
general. Es una micro empresa que lleva 6 aos en el mercado laboral, en sus inicios fue
artesanal, ubicada en la Parroquia de Llano Chico, con elementos rudimentarios y con
conocimientos bsicos heredados por el padre del propietario en base a la experiencia
que adquiri como soldador clase de A de una petrolera, que con el paso de los aos se
fueron perfeccionando en base a la capacitacin y superacin, as tambin las
herramientas, equipos y maquinaria usadas databan de los aos 70. Metal Mecnica
Manjarrs en el ao 2008 se encontraba constituida por dos personas, las cuales se
desarrollaban en las incomodidades de un sector no industrial, con un galpn de seis por
tres metros y careca de ubicacin estratgica y su produccin era de bajo volumen.
Posteriormente dentro de la misma parroquia se traslad al centro, en este sector se
empez trabajar bajo pedido realizando proyectos para arquitectos, empresas como:
Creps and Wafles, Marathon Sport, Condado Shopping, San Luis Shopping, Quicentro
Shopping, Celistic S.A., Centro Comercial Escala en Kolonaqui, Muebles Zienntte
(importadora), entre otras, incrementado el volumen de produccin por ende existi el
requerimiento de aumento de fuerza de trabajo, de espacio fsico por lo que apareci la
necesidad de la bsqueda de un sitio estratgico por logstica, trasladndose al sector de
Caldern ubicada en las calles Carapungo y Landzuri, con dimensiones 18m x 10m, en
donde se empieza la construccin de la infraestructura que dar paso a la nueva
microempresa que actualmente se encuentra facturando 2935.97, pese a los gastos que
conlleva la actual ubicacin y existen tres trabajadores de planta, incluido el propietario
que est a cargo del estudio de mercado, marketing y venta, se debe tener en

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consideracin que con cada proyecto de ser necesario se planifica una estrategia de
subcontratacin para cubrir las fluctuaciones de la demanda (Manjarrs, 2014).

3.- Objetivo General

Aplicar un Sistema de Gestin Integral basada en Cadena de Suministros en la
microempresa centralizada Metal Mecnica Manjarrs.
4.- Objetivos Especficos

Identificar la problemtica actual de la organizacin empresarial denominada

Metal Mecnica Manjarrs

Determinar el problema de mayor importancia que impide el crecimiento

empresarial.

Establecer posibles propuestas de solucin que permitan alcanzar un proceso

basado en Cadena de Abastecimientos.

Diagnstico
Considerando el objetivo empresarial Incrementar la produccin en el rea de
metalmecnica con calidad para nuestros clientes en sus requerimientos a nivel
Nacional, se realiza la recoleccin de informacin mediante la observacin del proceso,
entrevista al propietario y trabajadores acerca de sus funciones y el desempeo del
proceso micro empresarial.
Segn los resultados obtenidos en la entrevista al propietario se puede indicar que se
desarrollan bajo un aparente modelo reactivo, ya que trabajan por proyectos los cuales se
hacen bajo pedido con un adelanto del cincuenta por ciento del costo total de la obra, el
inventario de seguridad que manejan en base al volumen de produccin es elevado, este
inventario es calculado de forma emprica, est basado en las producciones anteriores,
es decir no hay una conocimiento claro del punto de re orden y el tamao del mismo. El
inventario de seguridad que maneja se detalla a continuacin en el siguiente listado.
ALMACENAMIENTO MATERIA PRIMA

COSTO

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Cant.

Descripcin

USD

Varillas cuadradas 3/8

36

Tooles 0.90

46

Tubos cuadrados 40x40x1.5

88

Correas G 100x50x2

54

Tubo cuadrado de 25x25x1,5

24

ngulos de 25x25x3mm

32

Galones de pintura

96

Galones de thinner

24

Varilla cuadrada de 10 mm

20

TOTAL

420

Tabla 1. Inventario de Seguridad de Materia Prima

Parte del incremento de este inventario de seguridad se debe a que la informacin es
deficiente, generando el efecto ltigo, por los inconvenientes en los eslabones del venta y
empresa, ya que se pide ms de lo que se necesita al proveedor y en ciertas ocasiones la
entrega de la materia prima por parte de este, presenta variaciones en cuanto a la
cantidad, lo que es desfavorable.
Es importante tomar en cuenta que el retal suma 500 dlares ms el costo de 420 dlares
de dinero inactivo del inventario de seguridad, genera 920 dlares que no se estn
empleado efectivamente (Manjarrs, 2014).
El modelo empresarial reactivo manejado por la microempresa estudiada se puede
visualizar en el siguiente esquema (D. & Closs, 2002).

Venta

Compra de
componentes y
materiales

Fabricacin

Entrega

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Grfico 1. Modelo Reactivo

El propietario detalla como es el proceso de construccin desde que se realiza el pedido

hasta la entrega, evidenciando que no hay una etapa de post venta dentro de su
estrategia, el ejemplo se detalla a continuacin:

VENTA

COMPRA DE COMPONENTES Y

FABRICACIN

ENTREGA

MATERIALES
Cliente

realiza Portn

pedido:

garaje

Organizacin:

Cliente:
Estima

Propietario emite Puerta de garaje

especificaciones,

como: orden:

de 3.50mx2.20m,

medidas especficas, el color, tipo de Portn

con

material, marca de la cerradura, si 3.50mx2.20m

incluye

Portn

esta es una puerta automtica o Operador:

instalacin

garaje

manual.

transporte

Ejecuta la orden

acabados,
la
y

el
a

Metal Mecnica Manjarrs:

donde requiera el

Portn de ancho 3,50m x 2,20m alto

cliente.

5 tubos cuadrados de 40x40x2mm

4 tooles negro 0,90
Cerradura viro
2 rodamientos metlicos
1 riel de ngulo de 50 x 4mm
Galn de fondo
Galn de pintura a elegir
2 galones de thinner
Tiempo estimado:

Tres das desde el pedido por parte del cliente y entrega del producto con su
respectiva instalacin.
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Tabla 2. Aplicacin real del Modelo Reactivo, aplicado en la microempresa Metal

Mecnica Manjarrs

Se ha identificado que no existe una fidelizacin con un determinado proveedor, para la

adquisicin de materia prima u otros suministros (D. & Closs, 2002).

PROVEEDOR

TIPO DE ADQUISICIN

Ferretera Acerocenter Material metalmecnica

Ferretera Proviaceros

Material metalmecnica

Acercons

Material metalmecnica

Pintulac

Pintura

Ferreteras Len

Pintura

Megakiwi

Equipo y maquinara

Ferrisariato

Equipo y maquinara

Tabla 3. Proveedores que utiliza la microempresa Metal Mecnica Manjarrs

Metal Mecnica Manjarrs, est compuesta por varios eslabones en su estructura
organizacional, cada eslabn se identifica por su propio objetivo, los cuales no estn
alineados hacia el objetivo empresarial,

Incrementar la produccin en el rea de

metalmecnica con calidad para nuestros clientes en sus requerimientos a nivel

Nacional, pese a la colaboracin de cada uno de ellos.
Dentro del sistema que maneja la microempresa, se puede distinguir varias etapas que
constituyen a la organizacin, las cuales se visualizan a detalle.

11

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ETAPAS:

ACTIVIDAD:

Marketing

Entrega de tarjetas a posibles clientes

en sectores

estratgicos.
Recomendaciones por trabajos realizados.
Materia prima:

Frecuencia:

Porta electrodos

Semestral

Herramienta:
tool,

tijeras

de Semestral

destornilladores,

Compra de materiales y pinzas, playos, etc

equipo

Filtro compresor

Cada 4 meses

Aceite compresor

Cada 4 meses

Mantenimiento taller:
Limpieza reas del taller
Matenimiento equipo y herramienta:
Puesta disel en los engranes de la dobladora
Diseo y elaboracin del 10 % al monto total por diseo de construccin.
producto

Dos

trabajadores,

para

ensamble

corte

respectivamente.
Tres trabajadores, para la instalacin del producto.
Recepcin del pedido y Atencin al cliente
entrega del producto

Instalacin del producto

Tabla 4. Etapas de la estructura organizacional (Manjarrs, 2014)

Se ha analizado que la post venta no recibe la debida atencin y es importante porque se
puede recolectar datos acerca de las demandas del cliente o si sus expectativas fueron
satisfechas, de no ser as se considera esos factores como debilidades que no pueden
convertirse en fortalezas que generaran un nivel de competencia empresarial.

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En base a que no hay la debida preocupacin por conocer si el cliente est satisfecho o a
cubierto sus expectativas, se halla la necesidad de evaluar al cliente externo ya que no
existe un estudio de mercado, previo. Por lo que mediante una investigacin acerca de los
parmetros que consideran importante los clientes se elabora una matriz de prioridades
donde se reflejan los siguientes resultados.
Se establece las siguientes ponderaciones, para calificar a las caractersticas que el
cliente considera de alta relevancia.
Ponderacin
0 No influye
1 Influye poco
2 Influye mucho

Tabla 5. Ponderaciones utilizadas en la Matriz de Priorizacin

Los clientes consideran que las variables importantes son: el costo, el tiempo de entrega,
las medidas de los portones, el aspecto fsico del portn (acabados) y el tiempo de
entrega.
A continuacin se detalla la matriz de prioridad con las variables que el cliente estima,

Tipo de material

Medidas

Presentacin
Tiempo de

entrega

Total Y

Costo

estableciendo la interrogante Qu variable tiene alta relevancia para el cliente?

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1 Costo

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2 Tipo de material

3 Medidas

4 Presentacin

5 Tiempo de entrega

Total X

1
1

Tabla 6. Variables importantes que consideran los clientes

Las variables se clasifican por la influencia o dependencia de las variables en el sistema.

Total de influencia

16

Variables de influencia

0,4

Variables de influencia

0,2

Variables de influencia

0,1

Variables de influencia

0,2

Variables de influencia

0,1

Valores de dependencia

Valores de dependencia

Valores de dependencia

Valores de dependencia

3
14

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Valores de dependencia

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Promedio de influencia

0,2

Promedio de dependencia

3,2

Lmite superior Influencia

0,4

Lmite inferior Influencia

0,1

Lmite superior
dependencia

Lmite inferior dependencia

Tabla 7. Variables de influencia y dependencia

Segn el siguiente cuadro se puede apreciar la zona en la que se encuentran las

variables, dando a conocer sobre cual se debe trabajar (Vasquez, 2014).

15

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Grfico 2. Zona de influencia / Dependencia

En base a las ponderaciones de las variables se consideran los promedios para conocer
si estas son influyentes o dependientes y as poder genera las estrategias que den

Variables

Promedios

solucin.

1 Costo

0,4 7 0,2 3,2

2 Tipo de materiales

0,2 3 0,2 3,2

3 Medidas

0,1 2 0,2 3,2

4 Presentacin

0,2 3 0,2 3,2

5 Tiempo de entrega

0,1 1 0,2 3,2

1. Se encuentra en la zona de
enlace.
2. Se encuentra en la zona de
poder.
3. Se encuentra en la zona de
aislada.
4. Se encuentra en la zona de
poder.
5. Se encuentra en la zona
aislada.
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Tabla 8. Promedios para identificacin de la Zona de Influencia / Independencia

Como se observa en la zona de conflicto se encuentra el Costo y el resto de variables
como son: tipo de material, medidas, presentacin y tiempo de entrega estn en la zona
aislada que son atendidos al final y que no tienen una influencia directa.
Este anlisis previo que se realiza a un grupo de personas que pueden ser posibles
clientes de la metalmecnica muestra claramente que toman como referencia el costo.
La variable a tratar en funcin al cliente es el costo, por lo que se debe proponer posibles
soluciones que den un costo razonable sin olvidar la calidad del producto.
Es as que se analiza a la organizacin, realizando un brainstorming con el propietario,
basndose en la interrogante Qu factor se considera el mayor obstculo en la
produccin que puede generar un alza del costo del producto final? (Manjarrs, 2014).

Servicio post venta

Inventarios

Proveedores

Mano de obra no calificada

Fuerza de trabajo no se encuentra alineada al Objetivo empresarial

Deficiencia en la comunicacin entre clientes internos

Uso de productos sin calidad

Servicios bsicos

Ubicacin geogrfica

Mediante una matriz de priorizacin, se procede al anlisis de las variables que

inciden en la desconformidad con el costo del producto final, por lo que se toma cinco
de las siguientes variables consideradas como las de mayor importancia en la
estructura de la organizacin, estas son: servicio post venta, inventario, fuerza de
trabajo no se encuentra alineada al objetivo empresarial, deficiencia en la
comunicacin entre clientes internos, uso de productos sin calidad.
Se puede apreciar la tabla de priorizacin a continuacin.
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1
2
3
4
5

Servicio post venta

Inventario
Fuerza de trabajo no alineada al
objetivo empresarial
Deficiencia comunicacin clients
internos
Producto para acabado sin calidad
Total X

2
2

2
1

1
1
5

1
1
5

3
2
2

2
1
7

Total Y

de trabajo
Fuerza
Inventario
no alineada al
Deficiencia
empresarial
bjetivo
comunicacin
para
Producto
internos
clientes
acabado sin
calidad

Qu factor se considera el mayor

obstculo en la produccin que
puede generar un alza del costo
del producto final?

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Servicio post venta

Estudio de Caso

2
2

2
2

8
8

5
4

1
6

Tabla 9. Variables importantes que consideran los clientes

Mediante la generacin de los promedios de las variables tanto de influencia como de

dependencia se establece que variable se debe tratar, ya que se considera como
problema.

I
1
2
3
4
5

Servicio post venta

Inventario
Fuerza de trabajo no alineada
al objetivo empresarial
Deficiencia comunicacin
clientes internos
Producto para acabado sin

Promedios

Variables

1. Se encuentra en la zona
de poder.

3. Se encuentra en la zona

2. Se encuentra en la zona
de poder.

0,3
0,3

5 0,2
5 0,2

6
6

de enlace.

0,2

7 0,2

de enlace.

0,2
0,1

6 0,2
7 0,2

6
6

4. Se encuentra en la zona

5. Se encuentra en la zona
de salida.
18

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calidad

Tabla 10. Promedios para identificacin de la Zona de Influencia / Independencia

La matriz de prioridad da como resultado, que el servicio post venta y el inventario
son factores para los cuales se deben proponer soluciones.

Con la necesidad de aseverar las variables proponemos un diagrama de Ishikawa

resalta las causas que genera la problemtica de la organizacin.

Figura 3. Diagrama de Ishikawa

5.- Bibliografa:
Chase, R., & Jacobs, F. &. (2009). Administracin de Operaciones Produccin y Cadena
de Suministros. Mxico: McGraw Hill.
D., B., & Closs, D. &. (2002). Administracin y Logstica en la Cadena de Suministros.
Nueva York: Mc Graw Hill.
Desarrollo, S. N. (20 de Octubre de 2014). SENPLADES. Obtenido de www.planificacin
.gob.ec: http://www.planificacion.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2013/01/matriz_productiva_WEBtodo.pdf
Manjarrs, G. (26 de 0ctubre de 2014). Metal Mecnica Manjarrs. (P. Manjarrs,
Entrevistador)
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Vasquez, E. (27 de Octubre de 2014). Monografas.com S.A. Obtenido de

www.monografas.com: http://www.monografias.com/trabajos93/diseno-modeloauditar-gestion-mantenimiento/diseno-modelo-auditar-gestion-mantenimiento.shtml

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